物流成本分析案例

1、物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我國(guó)物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本現(xiàn)狀? (1)英、美、日、新加坡物流成 本占gdp的比例分別為1 0.1 %、1 0.5%、1 1 .4%、1 3.9%，我 國(guó)大陸地區(qū)物流成本占gdp的比例為16.9%，香港為1 3.72，臺(tái) 灣為1 3.1 %。？(2)目前，我國(guó)國(guó)有制造型企業(yè)年流動(dòng)資本周轉(zhuǎn) 率是1 .2,國(guó)有商業(yè)型企業(yè)是2.3 o而在美國(guó)，這兩個(gè)數(shù)字分別是1 5與20許多商品物流成本的比例與美 國(guó)相比都要高出40%20o許多商品物流成本的比例與美國(guó)相比都要高出40%-50%。進(jìn)貨成本 控制進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本控制? (3)從庫存情況 來看，中國(guó)企業(yè)

2、產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期為35-45天，而國(guó)外一些企業(yè)的產(chǎn) 品庫存時(shí)間不超過1 0天。另外，中國(guó)企業(yè)更愿用自己的車隊(duì)，但貨物空載率達(dá)37%以上。我 國(guó)物流企業(yè)成本現(xiàn)狀的原因? (1 )物流庫存長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)慢、運(yùn)輸 成本高，社會(huì)物流粗放，供需不平衡？(2)物流管理成本高?？(3)信息技術(shù)落后？ (4)專業(yè)物流人才缺乏，管理水平較低， 體制和政策環(huán)境的軟約束導(dǎo)致物流綜合協(xié)調(diào)能力薄弱.物流組織管 理水平有待提高?？ (5)物流需求不足，觀念落后？ (6)改制改 組未到位，企業(yè)機(jī)制不適應(yīng)我國(guó)物流企業(yè)降低物流成本的方法?(1 )將優(yōu)化流程、大幅度降低采掘加工制造業(yè)的物流成本作為重 中之重?？(2)節(jié)能降耗的短期重點(diǎn)在

3、于運(yùn)輸成本，長(zhǎng)期努力在于 庫存成本?？ (3)加強(qiáng)物流成本核算這一基礎(chǔ)性工作? (4)重視 物流專業(yè)人才培養(yǎng)，實(shí)施人才戰(zhàn)略?？ (5)發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)先戰(zhàn)略， 加快完善現(xiàn)代物流設(shè)施體系；網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化戰(zhàn)略，加快現(xiàn)代物流信息服 務(wù)體系；機(jī)制培育戰(zhàn)略，加快培育現(xiàn)代物流市場(chǎng)體系。=J最培育現(xiàn)代物流企業(yè)?？(6)加強(qiáng)物流界的國(guó)際交流與合作。？(7) 物流知識(shí)普及。我國(guó)現(xiàn)代物流成本管理的有效方法？?優(yōu)化物流流程? 完善物流途徑?再造業(yè)務(wù)流程?恰當(dāng)選擇物流模式？?系統(tǒng)管理物流 成本?系統(tǒng)管理物流成本？?加強(qiáng)物流成本的核算？?實(shí)施全程供應(yīng)鏈 管理?構(gòu)筑現(xiàn)代物流信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)沃爾瑪?shù)某杀竟芾矸治鑫譅柆斒?世界上最大的零

4、售企業(yè)，2 0 0 3年全球銷售額達(dá)2 5 6 3億 =J最它是如何獲得強(qiáng)大而持續(xù)的盈利能力，連續(xù)三年名列財(cái)富世界 5 0 0強(qiáng)企業(yè)榜首？ 1 .從上到下的節(jié)約觀念在沃爾瑪在沃爾瑪，你看不到華而不實(shí)的辦公場(chǎng)地，辦公設(shè)備，合適的才是最好的在經(jīng)營(yíng)中得到最好的體現(xiàn)。在銷售繁忙的旺季或者節(jié)假日，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們會(huì)穿著西裝走到第在銷售繁忙的旺季或者節(jié)假日，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們會(huì)穿著西裝走到第一線直接為顧客服務(wù)，而不是象其他公司那樣增聘員工或者零時(shí)工， 這是沃爾瑪從上到下的一個(gè)觀念和傳統(tǒng)。你看不到華而不實(shí)的辦公 場(chǎng)地辦公設(shè)備2.直接采購(gòu)沃爾瑪對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了 革命，即繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨，從而

5、大大減少了進(jìn)貨的中 間環(huán)節(jié)，為降低采購(gòu)價(jià)格提供了更大的空間，每經(jīng)過一個(gè)中間商， 價(jià)格就要高少則幾個(gè)百分點(diǎn)，多則十幾個(gè)點(diǎn)，避開中間商就能把這 些支出從成本中擠出來了，在進(jìn)貨方面沃爾瑪就以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 更低的價(jià)格。統(tǒng)一配送沃爾瑪打破了傳統(tǒng)零售行業(yè)的存銷方式，實(shí) 行統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一運(yùn)送。公司總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂來的商品全部被送到指定的配送中心，而每家 分店只是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心之后，在48小時(shí)以內(nèi)，裝箱的商品從一 個(gè)卸貨處運(yùn)到另一個(gè)卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時(shí)間，這種 類似網(wǎng)絡(luò)零售商零庫存的做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元 的倉儲(chǔ)費(fèi)用。=y最沃爾瑪一美元的商品銷售額

6、中，配貨方面的成本只需一美分多一點(diǎn)， 而這，無疑是世界上的最低的商業(yè)成本。3. 4.=y最效協(xié)調(diào)貨物配送沃爾瑪通過電子數(shù)據(jù)交換來自動(dòng)提示和控制商品庫 存量，同時(shí)沃爾瑪還特別投入4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn) 了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)全球4000多家分店 內(nèi)每種商品的庫存上架以及銷售量全部盤點(diǎn)一遍。使公司總部能夠全面掌握銷售情況，合理安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu)，及時(shí)補(bǔ)充 庫存和不足，降低存貨水平，減少資金成本和庫存費(fèi)用金成本和庫 存費(fèi)用.表1沃爾瑪在成本控制方面的水平比較沃爾瑪物流成本分析 一、進(jìn)貨成本控制？采取中央集中采購(gòu)制，盡量實(shí)行

7、統(tǒng)一進(jìn)貨。? 買斷產(chǎn)品，按時(shí)向供應(yīng)商結(jié)清貨款?要求采購(gòu)業(yè)務(wù)洽談規(guī)范化、 標(biāo)準(zhǔn)化。在采購(gòu)中，沃爾瑪力求做到談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。？和供應(yīng)商采取合作 的態(tài)度。沃爾瑪始終把同供應(yīng)商建立雙贏（win- win）關(guān)系放在重要位置。 公司企業(yè)文化中重要的一條就是同供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系。 二、庫存成本管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是全球零售業(yè)的表率，這也 是其天天低價(jià)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商管理的目的有兩方面。1 .達(dá)成協(xié)同。沃爾瑪利用it技術(shù)，將對(duì)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)管理思想固化到零售鏈系統(tǒng) 中，形成各種各樣的控制指標(biāo)和報(bào)告，從庫存、訂貨、毛利、銷 售、促銷和價(jià)格等各個(gè)方面，進(jìn)行過程和結(jié)果的控制，定期更新的 銷售數(shù)據(jù)

8、，源源不斷地行過程和結(jié)果的控制，定期更新的銷售數(shù)據(jù)， 源源不斷地為沃爾瑪和供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)提供著指導(dǎo)。2.直接的投入產(chǎn)出 收益。沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)并不是一個(gè)單純的物流管理系統(tǒng)，而是一個(gè)實(shí) 實(shí)在在的生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個(gè)指標(biāo)，即利 潤(rùn)，沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對(duì)銷售占到80%的單 品和剩余的占銷售20%的那些單品進(jìn)行分別管理。3.沃爾瑪采用生產(chǎn)廠家的庫存方式（vmi），供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還少沃爾瑪公司的庫存，=/最少沃爾瑪公司的庫存，=/最實(shí)現(xiàn)雙方庫存水平最小化。另外，對(duì)沃爾瑪公司來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本， 同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先

9、能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以 較低的價(jià)格進(jìn)貨，這些為沃爾瑪公司進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。4. 沃爾瑪采用生產(chǎn)廠家的庫存方式（vmi），供應(yīng)方不僅能減少本企 業(yè)的庫存還少沃爾瑪公司的庫存減少本企業(yè)的庫存，還少沃爾瑪公司的庫存，實(shí)現(xiàn)雙方庫存水平最小化。=j司的庫存，實(shí)現(xiàn)雙方庫存水平最小化。=j最另外，對(duì)沃爾瑪公司來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本， 同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以=j最較低的價(jià)格進(jìn)貨，這些為沃爾瑪公司進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件實(shí)現(xiàn) 方庫三、配送系統(tǒng)的管理?=j最本著以最佳服務(wù)，最低的成本，提供最高質(zhì)量的服務(wù)的經(jīng)

10、營(yíng)理 念。？沃爾瑪建立了良好的物流循環(huán)系統(tǒng)。？沃爾瑪?shù)拈_放式的 分揀平臺(tái)，使沃爾瑪節(jié)省了大量的揀貨成本。沃爾瑪每星期可以處理1 20萬箱的產(chǎn)品。？沃爾瑪?shù)拈_放式的分揀 平臺(tái)？沃爾瑪?shù)拈_放式的分揀平臺(tái)，使沃爾瑪節(jié)省了大量的揀貨成 本。沃爾瑪每星期可以處理1 20萬箱的產(chǎn)品。使沃爾瑪節(jié)省了大量的揀 貨四、運(yùn)輸管理控制成本?車輛自有。在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還 有多遠(yuǎn)，同時(shí)他們也可以了解到某個(gè)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還 有多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，沃爾瑪對(duì)事件的把握可以精確到小時(shí)。?24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地

11、到目的地的運(yùn)輸，集從而做到了 當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門， 保證在1 518個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取 得優(yōu)勢(shì)的重要措施。夜?供應(yīng)商采用沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸系統(tǒng)。五、先進(jìn) 的經(jīng)營(yíng)管理理念降低銷售的成本?專注于零售。沃爾瑪與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不同，它并沒有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且專 注于零售業(yè)，不搞多元化。？薄利多銷原則。?服務(wù)至上，顧客 第一的原則。？發(fā)展團(tuán)隊(duì)，尊重每一個(gè)員工。沃爾瑪和每一員工共享盈利，視他們每個(gè)人為自己的合伙人視他們 每一個(gè)人為自己的合伙人。？控制支出。？保持雄心，力爭(zhēng)完美。沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)?(1)射頻技術(shù)/rf?(2)便攜式數(shù) 據(jù)終

12、端設(shè)備/pdt。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)e-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式 數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。？(3)物流條形碼/bc。條形碼(bc-bar code)? (4)沃爾瑪?shù)膃rp系統(tǒng)協(xié)助管理的降 低成本?？(4)沃爾瑪?shù)膃rp系統(tǒng)協(xié)助管理的降低成本?(5)v2 conference視頻會(huì)議系統(tǒng)? (6)銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)(point of sale, pos)? (7)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)(ar-automatic replenishment) 沃爾瑪成功地應(yīng)用自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)后，有效地減少了門店的庫存量，匹1=1并提高了門店的服務(wù)質(zhì)量，不僅降低了物流成本，還增加了存貨的 流通速度，大大

13、地提高了沃爾瑪供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益和作業(yè)效率，為 穩(wěn)定沃爾瑪?shù)念櫩椭艺\(chéng)度作出了杰出的貢獻(xiàn)。?(8)有效客戶反 饋系統(tǒng)(ecr-efficent customet response)? (9)快速反應(yīng)系 統(tǒng)(qr-quick response)沃爾瑪通過快速反應(yīng)系統(tǒng)取得的五大顯著 成效：需求的差大幅度減少? (1 )需求預(yù)測(cè)的誤碼差大幅度減少；? (2)商品周轉(zhuǎn)率大幅度提高；？ (3)銷售額大幅度提高；？ (4)顧客滿 意度大幅度提升；？ (5)供應(yīng)鏈上各企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本大幅度降低總結(jié)： 通過這些手段沃爾瑪降低了成本，在市竟?fàn)幹懈袃?yōu)勢(shì)，能在竟?fàn)?中獲得高于同行的利潤(rùn)，推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。匹1=1沃爾瑪

14、能快速發(fā)展在于有嚴(yán)格控制成本的意識(shí)和方法，在進(jìn)貨和儲(chǔ)存方面都能運(yùn)用各種技術(shù)和方法， 嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本支出。【篇二：物流成本分析案例】德邦物流成本案例分析這篇文章的主要內(nèi)容講的就是關(guān)于對(duì)德邦物 流的成本的案例來進(jìn)行的分析。企業(yè)成本的案例也就是營(yíng)銷的案例， 營(yíng)銷案例是指的在營(yíng)銷的過程中碰到的可供參考，有討論價(jià)值的例 子，也可以提出問題來引發(fā)討論，也可以是對(duì)企業(yè)的某一個(gè)突出營(yíng) 銷的營(yíng)銷例子來所做的思考。下面這篇是關(guān)于德邦物流成本案例分 析的文章分享，感興趣的朋友一起來看看這篇由資料站為您提供的 文章。德邦物流成本案例分析 目錄物流成本是指伴隨著企業(yè)的物流活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用，是物流活 動(dòng)中所消耗的物

15、化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，其由三部分構(gòu)成：伴隨著物資的物理性活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的 設(shè)備、設(shè)施的費(fèi)用物流信息的傳送和處理活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需 的設(shè)備和設(shè)施的費(fèi)用對(duì)上述活動(dòng)進(jìn)行綜合管理的費(fèi)用。標(biāo)準(zhǔn)定義:物流成本指產(chǎn)品在空間位移（含靜止）過程中所耗費(fèi)的各種 勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程 中，如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的 人力、財(cái)力和物力的總和。關(guān)于物流成本的管理就是對(duì)它的要素進(jìn)行管理,物流成本的管理也是 物流管理中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標(biāo)主要包括企業(yè)物 流費(fèi)用占銷售收入的比重和社會(huì)物流成本占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總

16、值（gdp）的 比重兩個(gè)方面。企業(yè)降低物流成本的途徑可以從以下四個(gè)方面來運(yùn)行: 樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制 加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，尋找降低成本的切入點(diǎn) 下面就從制造業(yè)中最具有代表性的汽車行業(yè)對(duì)物流成本的管理進(jìn)行 講解，以上海通用公司為例，來看看他們是如何降低物流成本的?樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識(shí)1=1樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識(shí)1=1秘笈一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，大家都不得不降低成本。而要降低 成本，很多廠家都從物流這個(gè)被視作第三大利潤(rùn)的

17、源泉入手。有資料顯示，我國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個(gè)生產(chǎn) 成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國(guó)際上物流做得 比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在精益 生產(chǎn)方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國(guó)式 的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國(guó)式的汽車廠。精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣-即 時(shí)供貨(jit，justintime)，即時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。所以上 海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的 物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。【篇三：物流成本分析案

18、例】l=i物流成本管理案例分析篇1:布魯克林釀酒廠對(duì)運(yùn)輸成本的控制。 布魯克林釀酒廠于1987年11月將它的第一箱布魯克林拉格運(yùn)到日 本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航運(yùn)承運(yùn)人。最后，日本金剛 砂航運(yùn)公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運(yùn)承運(yùn)人。金剛砂公司 之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛 砂公司在其國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上 安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有 利于保證產(chǎn)品完全符合保鮮要求。l=i布魯克林釀酒廠對(duì)物流時(shí)間與價(jià)格進(jìn)行控制。啤酒之所以能達(dá)到新 鮮的要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤漚釀造后的1周內(nèi)將啤 酒從釀酒廠

19、直接運(yùn)送到顧客手中。新鮮啤酒能超過一般的價(jià)值定價(jià)， 高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種 平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利 潤(rùn)。布魯克林釀酒廠對(duì)包裝成本進(jìn)行控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝， 通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重 量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外， 小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。 物流成本管理案例分析篇2：貨運(yùn)險(xiǎn)連鎖企業(yè)可加強(qiáng)集中采購(gòu)，發(fā) 揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取供應(yīng)商在價(jià)格上給予盡可能的優(yōu)惠，從而降低進(jìn) 貨價(jià)格，降低銷售價(jià)格，提高商品的競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)應(yīng)根據(jù)各方面的

20、情況，采用科學(xué)的方法確定適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī)與合理的采購(gòu)批量，以降 低采購(gòu)成本;連鎖企業(yè)若有穩(wěn)定的供貨渠道，與誠(chéng)實(shí)可信、資信良好 的供應(yīng)商合作，有利于降低訂貨費(fèi)用和缺貨損失，當(dāng)商品供不應(yīng)求 而生產(chǎn)周期又長(zhǎng)時(shí)，由于不確定因素增多，企業(yè)應(yīng)增大保險(xiǎn)儲(chǔ)備量;當(dāng)購(gòu)買新產(chǎn)品時(shí)，如果事先不了解市場(chǎng)反應(yīng)，應(yīng)減少購(gòu)買量。存貨成本的控制定量訂貨控制法以庫存費(fèi)用與采購(gòu)費(fèi)用總和最低為原則，事先確定 出相對(duì)固定的經(jīng)濟(jì)訂貨批量和訂貨點(diǎn)。每當(dāng)庫存量降到訂貨點(diǎn)，即 按預(yù)定的經(jīng)濟(jì)訂貨批量組織訂貨;以存貨費(fèi)用與采購(gòu)費(fèi)用總和最低為 原則，采購(gòu)為定期采購(gòu)，采購(gòu)批量為訂貨水準(zhǔn)（訂貨后應(yīng)達(dá)到的庫存 量）與盤存量（實(shí)際庫存量）之差，根據(jù)盤存量來

21、確定日訂貨數(shù)量，可 以保持經(jīng)營(yíng)的靈活性，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。配送成本的控制 配送成本的控制，應(yīng)從以下三方面進(jìn)行：在配送活動(dòng)中，臨時(shí)配送、 緊急配送或無計(jì)劃的隨時(shí)配送都會(huì)大幅度增加配送成本，為了加強(qiáng) 配送的計(jì)劃性，需要建立分店的配送申報(bào)制度，在實(shí)際工作中，應(yīng) 針對(duì)商品的特性，制定不同的配送申請(qǐng)和配送制度。采用科學(xué)的方 法確定合理的配送路線，以使用的車輛數(shù)、司機(jī)數(shù)、油量、行車的 難易度、裝卸車的難易度及送貨的準(zhǔn)時(shí)性等作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)各個(gè) 方案進(jìn)行比較，從中選出最佳方案;又可以采用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分 析。各分店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致，一次配送的貨物 可能有多個(gè)品種。量力而行建立計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，節(jié)省勞動(dòng)力，降 低物流成本。物流成本管理案例分析篇3：長(zhǎng)虹在銷售物流上做加法。長(zhǎng)虹在全 國(guó)設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個(gè)基地庫房，203個(gè)分公司庫房。 與國(guó)內(nèi)家電企業(yè)同行相比，長(zhǎng)虹銷售物流的倉儲(chǔ)點(diǎn)數(shù)量明顯高于同 行企業(yè)（同時(shí)期國(guó)內(nèi)某家電品牌僅有53個(gè)rdc（區(qū)域物流中心）、另外 兩家知名家電品牌也只在全國(guó)設(shè)置了 47個(gè)和78個(gè)rdc）。庫房分布 分散、過多過小，各銷售分公司為了滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜?/p>