正確理解全面預算管理在企業(yè)管理中的作用v20

1、正確理解全面預算管理在企業(yè)管理中的作用一、全面預算的定義全面預算是是以貨幣幣或其他他計量形形式反映映的，有有關企業(yè)業(yè)未來某某一特定定時期的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動、投資資決策活活動、資資本運作作活動等等各項指指標的行行動計劃劃與相應應措施的的數(shù)量說說明。全全面預算算管理則則是針對對企業(yè)預預算實施施,集計計劃、控控制為一一體的系系列管理理活動的的總稱。預算管理不不等于預預測，預預測是一一種事先先的估計計，它可可以是口口頭形式式，也可可以是書書面形式式，并且且程序化化不明顯顯，而預預算是根根據(jù)預測測所制定定的幾種種方案，并并從這幾幾種方案案中選擇擇出一種種最好的的方案，必必須是程程序化的的和書面面形式的

2、的；預算算是對預預測的一一種反映映，是對對預測的的規(guī)劃。因因此，企企業(yè)全面面預算既既是由銷銷售、采采購、生生產(chǎn)、盈盈利、現(xiàn)現(xiàn)金流量量等單項項預算組組成的責責任指標標體系，又又是公司司的整體體“作戰(zhàn)戰(zhàn)方案”，還還是到期期(年終終)獎懲懲的標準準、激勵勵和約束束制度的的核心，具具有如下下特點：（一）全面面性：全全面預算算管理的的預算體體系包括括企業(yè)業(yè)業(yè)務預算算、資本本預算、籌籌資預算算和財務務預算，既既能反映映企業(yè)日日常經(jīng)濟濟活動的的預算，也也能反映映企業(yè)資資本性財財務資金金籌措和和使用的的預算。（二）全員員性：全全面預算算管理是是一種涉涉及企業(yè)業(yè)內(nèi)部權權責利關關系的制制度安排排，它不不是某一一部

3、門的的事，而而需要上上下配合合、全員員參與。（三）全程程性：對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動全過程程的控制制以及對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動結果的的評價考考核都在在全面預預算管理理中得到到體現(xiàn)。（四）目標標性：全全面預算算管理的的目標明明確，除除目標利利潤外，企企業(yè)的資資本結構構、股東東權益也也得到體體現(xiàn)。（五）指令令性：全全面預算算管理由由預算委委員會負負責，預預算一經(jīng)經(jīng)確定，一一般不輕輕易調(diào)整整。二、全面預預算體系系（一）預算算分類預算可以根根據(jù)不同同的依據(jù)據(jù)進行分分類。1、長期預預算和短短期預算算。按照照編制時時間劃分分為年度度預算、季季度預算算、月度度預算33種形式式。2、業(yè)務預預算、財財務預算算和專門門

4、的決策策預算。按按照預算算內(nèi)容劃劃分為生生產(chǎn)經(jīng)營營預算、資資本預算算、財務務預算33種形式式。（1）生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營預預算包括括銷售預預算、生生產(chǎn)預算算、直接接材料預預算、直直接人工工預算、制制造費用用預算、產(chǎn)產(chǎn)品成本本預算、銷銷售費用用預算、管管理費用用預算、財財務費用用預算。（2）財務務預算包包括預計計現(xiàn)金流流量、預預計損益益、預計計資產(chǎn)負負債。（3）資本本預算包包括對外外投資預預算、基基建工程程預算、固固定資產(chǎn)產(chǎn)更新預預算。3、按照預預算控制制功能劃劃分為企企業(yè)整體體預算、部部門預算算和項目目預算33種形式式，其中中部門預預算包括括部門費費用、成成本預算算、部門門工作目目標預算算等。（二）預算

5、算的編制制原則1、目標明明確，圍圍繞中心心原則2、科學性性原則3、穩(wěn)妥性性原則4、自上而而下全體體參與的的原則（三）預算算編制單單位企業(yè)設兩級級預算編編制單位位，即作作為一級級預算編編制單位位的企業(yè)業(yè)和作為為二級預預算編制制單位和和各部門門各分支支機構。（三）全面面預算的的內(nèi)容1、銷售預預算2、生產(chǎn)預預算3、直接材材料預算算4、直接人人工預算算5、制造費費用預算算6、銷售與與管理費費用預算算7、期末產(chǎn)產(chǎn)成品存存貨預算算8、現(xiàn)金預預算9、預計利利潤表預預算10、預計計資產(chǎn)負負債表預預算（四）全面面預算的的編制方方式及方方法1、企業(yè)預預算編制制采用自自上而下下與自下下而上相相結合的的方式（1）企業(yè)

6、業(yè)預算委委員會提提出企業(yè)業(yè)的參考考性目標標，經(jīng)董董事會審審批后逐逐級分解解下達。（2）二級級預算單單位依據(jù)據(jù)企業(yè)參參考性目目標對本本單位的的要求，編編制本單單位預算算。（3）預算算委員會會匯總二二級預算算單位的的預算，并并編制企企業(yè)總體體預算，履履行報批批程序。2、預算編編制的基基本方法法（1）固定定預算法法固定預算，又又稱靜態(tài)態(tài)預算。是是根據(jù)未未來固定定不變的的業(yè)務水水平，不不考慮預預算期內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動可能發(fā)發(fā)生的變變動而編編制的一一種預算算。以預預算期內(nèi)內(nèi)正常的的、可實實現(xiàn)的某某一業(yè)務務量（如如生產(chǎn)量量、銷售售量）水水平作為為唯一基基礎，以以上期實實際業(yè)績績?yōu)橐罁?jù)據(jù)，以單單一的會會計

7、年度度為預算算期，確確定各項項預算指指標數(shù)據(jù)據(jù)的方法法。缺點：如用用來衡量量業(yè)務水水平經(jīng)常常變動的的企業(yè)的的經(jīng)營成成果，不不恰當且且有時會會引起人人們的誤誤解。適用性：用用來考核核非營利利組織和和業(yè)務水水平較為為穩(wěn)定的的企業(yè)。（2）彈性性預算法法把所有的成成本劃分分為變動動成本與與固定成成本兩大大部分。變變動成本本主要根根據(jù)單位位業(yè)務量量來控制制，固定定成本則則按總額額控制。以以業(yè)務量量、成本本和利潤潤之間的的依存關關系為依依據(jù)，以以預算期期內(nèi)可預預見的各各種業(yè)務務量水平平為基礎礎，編制制能夠適適應多種種情況的的預算方方法。優(yōu)點：能適適應不同同經(jīng)營活活動情況況的變化化：另一一方面能能使預算算對

8、實際際執(zhí)行情情況的評評價與考考核，建建立在更更加客觀觀可比的的基礎上上。適用性：對對于半變變動成本本的預算算較合適適。（3）零基基預算法法指在編制預預算時，對對于所有有的預算算支出均均以零字字為基底底，不考考慮其以以往情況況如何，從從根本上上研究、分分析每項項預算有有否支出出數(shù)額的的大小。編制零基預預算的主主要步驟驟如下：第一步：提提出計劃劃設想。第二步：確確定基層層預算單單位。第三步：進進行成本本效益益分析。第四步：分分配資金金、實預預算。優(yōu)點：克服服了傳統(tǒng)統(tǒng)成本計計劃的缺缺點，本本著以最最低耗費費取得最最大效益益的原則則來分配配適用資資金。缺點：需要要耗費大大量的時時間和精精力，在在實際工

9、工作中很很難實行行。適用性：該該法在公公共組織織部門運運用較為為普遍。（4）滾動動預算法法滾動預算，又又稱永續(xù)續(xù)預算，它它是預算算隨著時時間推移移而自動動遞補，使使其始終終保持一一定期限限（通常常為1年年）的一一種預算算編制方方法，以以月份為為單位進進行滾動動編制預預算的方方式，稱稱為逐月月滾動預預算；預預算期是是連續(xù)不不斷的，始始終保持持12個個月（一一年），每每過去一一個月，就就根據(jù)新新的情況況進行調(diào)調(diào)整和修修訂后幾幾個月的的預算，并并在原來來的預算算期末隨隨即補充充一個月月的預算算。以季季度為單單位進行行滾動編編制預算算的方式式，稱為為逐季滾滾動預算算。優(yōu)點：保持持預算的的連續(xù)性性，在動

10、動態(tài)中把把握未來來。缺點：工作作量大。（5）概率率預算法法概率預算是是指對預預算期內(nèi)內(nèi)不確定定的各預預算構成成變量，根根據(jù)客觀觀條件，作作出近似似的估計計，估計計可能的的變動范范圍及出出現(xiàn)在各各個變動動范圍的的可能性性（即概概率），再再通過加加權平均均計算有有關變量量在預算算期內(nèi)期期望值的的預算編編制方法法。優(yōu)點：數(shù)字字比較精精確。缺點：概率率的測算算比較復復雜。（五）預算算編制程程序1、年度預預算編制制程序（1）每年年12月月3日前前，預算算委員會會負責人人須向董董事會提提交年度度預算完完成情況況（122月份用用預計數(shù)數(shù)），企企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理向董董事會提提交下年年度經(jīng)營營預測的的報告。（2）每年

11、年12月月10日日前，董董事會下下達主要要經(jīng)營指指標。（3）每年年12月月15日日前，預預算委員員會組織織各部門門經(jīng)理召召開預算算工作會會議，將將下年度度的總體體目標分分解到各各部門，并并按時間間分解至至4個季季度，再再分解到到月度。（4）各部部門經(jīng)理理組織編編制本部部門預算算（草案案）后交交預算委委員會匯匯總、審審核、整整理，形形成企業(yè)業(yè)總體預預算。（5）年度度預算必必須于112月225日122月300日之間間，經(jīng)董董事會審審核后提提交股東東大會審審批，通通過后下下發(fā)至各各部門正正式執(zhí)行行。2、月度預預算編制制程序（1）月度度預算要要求每月月30日日前，由由各部門門經(jīng)理根根據(jù)年度度預算目目標

12、和本本期完成成進度，擬擬定下月月份指標標，向預預算委員員會提交交月度預預算（草草案）。（2）由預預算委員員會負責責組織整整理、匯匯總報董董事會批批準。3、臨時預預算編制制程序（1）臨時時預算是是由特殊殊項目或或接受某某項臨時時交辦任任務負責責人，根根據(jù)管理理需要提提出某一一時期或或階段的的預算。（2）由項項目負責責人編制制，其直直接上級級和預算算委員會會負責審審查，具具體指標標按審批批權限批批準，在在審批權權限以外外的項目目，由董董事會批批準。（3）董事事會批準準后實施施，要求求在項目目正式啟啟動之前前完成這這類預算算的編審審工作。（八）預算算編制管管理制度度1、目的為建立科學學的預算算管理體

13、體制，健健全和精精確管理理工作目目標，動動態(tài)監(jiān)控控運營狀狀況，使使企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營在科學學預算的的基礎上上健康有有序發(fā)展展，特制制定本制制度。2、內(nèi)容及及適用范范圍（1）本規(guī)規(guī)定重點點規(guī)范各各部門的的預算分分類、編編制及企企業(yè)財務務的預算算控制。（2）本規(guī)規(guī)定使用用于企業(yè)業(yè)總部、下下屬分公公司、全全資子公公司。3、預算編編制原則則全員參與、上上下結合合、分級級編制、逐逐級匯總總、綜合合平衡。4、在各項項預算編編制和執(zhí)執(zhí)行過程程中，因因特殊情情況無法法確定的的匯款目目標，其其資金臨臨時缺口口，由預預算委員員會負責責制定備備用籌資資方案。5、各部門門必須根根據(jù)預算算委員會會提出的的預算編編制及其其

14、操作要要求，及及時編制制、上報報、下達達規(guī)定時時期的預預算，并并接受考考核。6、預算編編制制度度由董事事會批準準后執(zhí)行行、修改改或廢止止。7、預算編編制制度度實施后后，凡既既有的類類似規(guī)定定自行終終止，與與本規(guī)定定有抵觸觸的以本本規(guī)定為為準，與與國家有有關規(guī)定定抵觸的的，以國國家有關關規(guī)定為為準。（九）預算算執(zhí)行的的過程控控制預算執(zhí)行的的過程包包括：申申請、審審核、批批準和執(zhí)執(zhí)行。1、預算執(zhí)執(zhí)行申請請。使用用部門依依據(jù)需求求，參照照預算執(zhí)執(zhí)行情況況，確認認有預算算額度，則則向預算算管理部部門提出出預算執(zhí)執(zhí)行申請請，該申申請由使使用部門門主管簽簽字確認認后提出出。2、預算執(zhí)執(zhí)行審核核。預算算管理

15、部部門受理理使用部部門的預預算申請請后，在在規(guī)定工工作日內(nèi)內(nèi)，參照照預算執(zhí)執(zhí)行情況況，確認認是否有有預算額額度，有有額度可可執(zhí)行則則提交總總經(jīng)理批批準，否否則駁回回申請。3、預算執(zhí)執(zhí)行批準準。預算算管理部部門審核核無誤后后提交總總經(jīng)理批批準。4、預算執(zhí)執(zhí)行。使使用部門門接到經(jīng)經(jīng)總經(jīng)理理批準后后的預算算申請，即即可提交交采購部部門執(zhí)行行該項購購買或支支出。（十）預算算的修正正截止半年度度終了，可可依據(jù)上上半年預預算執(zhí)行行情況，對對年度預預算項目目和額度度提出修修正，修修正目標標須經(jīng)預預算委員員會批準準后方可可下發(fā)各各部門執(zhí)執(zhí)行。（十二）決決算每月度、季季度、年年度終了了，即對對該期間間預算實實際

16、執(zhí)行行情況進進行決算算工作，依依照預算算項目對對應編列列執(zhí)行情情況報表表，以便便與年度度、季度度、月度度預算、修修正預算算進行比比較分析析。（十三）預預決算的的比較分分析將編列的月月度、季季度、年年度決算算情況報報表與年年度、季季度、月月度預算算、修正正預算進進行比較較，體現(xiàn)現(xiàn)預、決決算差異異，然后后將各細細項差異異經(jīng)預算算管理部部門反饋饋給使用用部門，找找出差異異原因，并并對差異異原因進進行解釋釋說明。（十四）預預決算比比較分析析后續(xù)工工作在對預、決決算進行行比較分分析后，找找出了預預算到執(zhí)執(zhí)行過程程中的差差異原因因，即可可作出有有針對性性的改善善或調(diào)整整。如果果是預算算的標準準有問題題，則

17、在在修正預預算中予予以對應應修正；如果是是執(zhí)行過過程中因因市場變變化或其其他因素素造成了了差異，則則應迅速速調(diào)整和和改善，以以避免浪浪費企業(yè)業(yè)資源，而而對全局局、全年年度資產(chǎn)產(chǎn)、損益益造成影影響。三、全面預預算的意意義和作作用全面預算管管理體系系作為一一種較為為成熟有有效的企企業(yè)內(nèi)部部控制方方法，實實現(xiàn)了對對公司業(yè)業(yè)務流、信信息流的的整合，對對企業(yè)規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略略目標、控控制日常?；顒?、分分散經(jīng)營營風險以以及優(yōu)化化資源配配置具有有重大意意義。因因此，實實施全面面預算管管理，其其目的就就是公司司利益最最大化。(一)有利利于各職職能部門門的協(xié)調(diào)調(diào)一致 企業(yè)內(nèi)部各各職能部部門必須須協(xié)調(diào)一一致，才才能最大

18、大程度地地實現(xiàn)企企業(yè)預算算。各職職能部門門因職責責不同，往往往會出出現(xiàn)相互互沖突的的現(xiàn)象。傳傳統(tǒng)管理理模式下下的主要要缺陷之之一就是是按職能能部門劃劃分板塊塊管理，各各種職能能部門管管理之間間缺乏整整合，從從而本位位而零亂亂。 (二)有利利于加強強企業(yè) HYPERLINK /wangxiao/swzx/sjyw_2/ 內(nèi)內(nèi)部控制制 企業(yè)一旦制制定了預預算，就就進入了了實施階階段，管管理工作作的重心心就進入入了控制制過程，即即設法使使經(jīng)濟活活動按計計劃進行行，企業(yè)業(yè)外部的的環(huán)境在在不斷的的改變，必必然會出出現(xiàn)執(zhí)行行情況與與預算有有偏差，此此時將預預算與執(zhí)執(zhí)行情況況進行對對比和分分析，為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)

19、營者提提供了有有效的監(jiān)監(jiān)控手段段。預算算指標為為企業(yè)控控制提供供了標準準，哪些些錢是可可以花的的，哪些些錢是不不可以花花的。企企業(yè)即然然制定了了預算，就就要最大大限度的的去實現(xiàn)現(xiàn)，而不不能流于于形式，國國內(nèi)許多多企業(yè)對對預算的的態(tài)度非非常隨意意，沒有有預算就就改，最最后預算算表改得得面目全全非，預預算沒有有發(fā)揮應應有的作作用，先先前的預預算的制制定工作作也就白白干，浪浪費企業(yè)業(yè)資源，且且增加了了企業(yè)對對預算編編制的隨隨意性，因因為知道道預算編編了還可可以改，實實際上這這也是企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部控制制能力低低下的表表現(xiàn)，而而對一些些內(nèi)部控控制好的的企業(yè)，他他們能嚴嚴格按照照預算指指標進行行企業(yè)的的內(nèi)控

20、，即即時出現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行情情況與預預算情況況出現(xiàn)偏偏差時，也也會事先先設定一一個上限限，不能能逾越。預預算管理理在企業(yè)業(yè)內(nèi)部控控制中日日益發(fā)揮揮核心作作用，正正如著名名管理學學家戴維維奧利利所說的的，全面面預算管管理是為為數(shù)不多多的幾個個能把企企業(yè)的所所有關鍵鍵問題融融合于一一個體系系之中的的管理控控制方法法之一。(三)有利利于績效效考核 績效考核是是企業(yè)員員工加薪薪晉升的的重要指指標，在在績效考考核指標標的擬定定過程中中，首先先應將企企位的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標層層傳傳遞和分分解，使使企業(yè)中中每個職職位被賦賦與戰(zhàn)略略責任，每每個員工工承擔各各自的崗崗位職責責?？冃Ч芾硎鞘菓?zhàn)略目目標實施施的有效效工具，績績

21、效管理理指標應應圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標逐層分分解而不不應與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實施施脫節(jié)。而而企業(yè)預預算正是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的量化化指標，以以此做為為企業(yè)績績效考核核的指標標可以充充分達到到績效考考核導向向性的作作用，而而且預算算以數(shù)量量化的方方式來表表明管理理工作的的標準，其其本身具具有可考考核性，因因而可以以根據(jù)預預算執(zhí)行行情況來來評定工工作成效效，分析析差異改改進工作作。而將將績效指指標作為為績效考考核的指指標，此此時企業(yè)業(yè)的工作作業(yè)績是是與下達達的預算算指標進進行比較較，此時時這個指指標就變變成了相相對數(shù)的的指標，顯顯然相對對數(shù)的指指數(shù)與絕絕對數(shù)指指數(shù)更能能客觀地地反映員員工對企企業(yè)的貢貢獻大小小。 (四)有利利于量化化企業(yè)各各職能部部門的奮奮斗目標標 企