人力資源職位分析的方法和步驟

1、264/264中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目管理者手冊（討論稿）惠悅（上海）咨詢有限公司二零零一年八月目錄 TOC o 1-3 目錄 PAGEREF _Toc522590503 h 2中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述 PAGEREF _Toc522590504 h 5第一部分中國移動（香港）職位分析、職位描述、職位評估 PAGEREF _Toc522590505 h 6第一章 職位分析 PAGEREF _Toc522590506 h 71.職位分析的定義 PAGEREF _Toc522590507 h 72.職位分析的方法和步驟 PAGEREF _Toc5225905

2、08 h 73.職位分析應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc522590509 h 8第二章職位描述 PAGEREF _Toc522590510 h 91.職位描述的定義 PAGEREF _Toc522590511 h 92.職位描述的內(nèi)容 PAGEREF _Toc522590512 h 9第三章職位評估 PAGEREF _Toc522590513 h 121.職位評估的含義 PAGEREF _Toc522590514 h 122.職位評估的意義和時(shí)機(jī) PAGEREF _Toc522590515 h 123.職位評估的準(zhǔn)備 PAGEREF _Toc522590516 h 134.職位評估的方

3、法或工具 PAGEREF _Toc522590517 h 135.中國移動（香港）職位評估的結(jié)果 PAGEREF _Toc522590518 h 14附錄一職位分析與職位描述的操作手冊 PAGEREF _Toc522590519 h 15附錄二職位描述樣張 PAGEREF _Toc522590520 h 17附錄三中國移動（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評估結(jié)果 PAGEREF _Toc522590521 h 20第二部分中國移動（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊） PAGEREF _Toc522590522 h 21第一章薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc522590523 h 221.綜述 PAGERE

4、F _Toc522590524 h 222.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc522590525 h 22第二章薪資調(diào)整流程 PAGEREF _Toc522590526 h 291.含義及目標(biāo) PAGEREF _Toc522590527 h 292.薪資調(diào)整步驟 PAGEREF _Toc522590528 h 29第三部分中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)（管理者手冊） PAGEREF _Toc522590529 h 34第二章績效管理系統(tǒng)綜述 PAGEREF _Toc522590530 h 361.績效管理的基本概念 PAGEREF _Toc522590531 h 362.績效管理的適用對

5、象 PAGEREF _Toc522590532 h 363.績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式 PAGEREF _Toc522590533 h 374.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié) PAGEREF _Toc522590534 h 39第三章建立績效管理系統(tǒng)的必要條件 PAGEREF _Toc522590535 h 431.建立績效管理體系需要的組織支持 PAGEREF _Toc522590536 h 432.建立績效管理體系需要的信息支持 PAGEREF _Toc522590537 h 463.建立績效管理體系需要的薪酬支持 PAGEREF _Toc522590538 h 47第四章關(guān)鍵績效指標(biāo) PAGE

6、REF _Toc522590539 h 491.關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義及意義 PAGEREF _Toc522590540 h 492.關(guān)鍵績效指標(biāo)分類 PAGEREF _Toc522590541 h 513.關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc522590542 h 53第五章 工作目標(biāo)設(shè)定 PAGEREF _Toc522590543 h 591.工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義 PAGEREF _Toc522590544 h 592.工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc522590545 h 59第六章 能力發(fā)展計(jì)劃 PAGEREF _Toc522590546 h 641.能力的含義和分類

7、PAGEREF _Toc522590547 h 642.制定能力發(fā)展計(jì)劃 PAGEREF _Toc522590548 h 643.能力發(fā)展計(jì)劃制定流程 PAGEREF _Toc522590549 h 65第七章績效計(jì)劃 PAGEREF _Toc522590550 h 671.績效計(jì)劃的含義和意義 PAGEREF _Toc522590551 h 672.績效計(jì)劃制定的原則 PAGEREF _Toc522590552 h 683.公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃制定的要素和步驟 PAGEREF _Toc522590553 h 694.員工績效計(jì)劃制定的要素和步驟 PAGEREF _Toc522590554 h 7

8、2第八章績效指導(dǎo) PAGEREF _Toc522590555 h 851.日常指導(dǎo) PAGEREF _Toc522590556 h 852.中期回顧 PAGEREF _Toc522590557 h 87第九章績效評估和回報(bào) PAGEREF _Toc522590558 h 891.績效評估 PAGEREF _Toc522590559 h 902.績效回報(bào) PAGEREF _Toc522590560 h 923.年度績效計(jì)劃修訂 PAGEREF _Toc522590561 h 96附錄一中國移動（香港）有限公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表 PAGEREF _Toc522590562 h 98附錄二中國移動

9、（香港）公司員工績效計(jì)劃及評估表 PAGEREF _Toc522590563 h 100第四部分中國移動（香港）福利計(jì)劃建議 PAGEREF _Toc522590564 h 103前言 PAGEREF _Toc522590565 h 104第一章中國移動（香港）三試點(diǎn)單位福利安排現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc522590566 h 1051.綜述 PAGEREF _Toc522590567 h 1052.中國移動（香港）福利安排現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc522590568 h 106第二章福利安排基本建議 PAGEREF _Toc522590569 h 1221.對中國移動（香港）有限公司

10、的整體建議 PAGEREF _Toc522590570 h 1222.對中國移動（香港公司屬下三被訪談公司的具體建議 PAGEREF _Toc522590571 h 126第五部分中國移動（香港）股票期權(quán)計(jì)劃建議 PAGEREF _Toc522590572 h 131前言 PAGEREF _Toc522590573 h 132第一章中國移動（香港）認(rèn)股期權(quán)方案的現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc522590574 h 1331.綜述 PAGEREF _Toc522590575 h 1332.現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc522590576 h 133第二章中國移動（香港）認(rèn)股期權(quán)方案的建議 PAG

11、EREF _Toc522590577 h 1341.認(rèn)股期權(quán)配發(fā)的原則 PAGEREF _Toc522590578 h 1342.配發(fā)時(shí)間 PAGEREF _Toc522590579 h 1343.授權(quán)規(guī)定和行使期限 PAGEREF _Toc522590580 h 134第六部分中國移動（香港）項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施步驟 PAGEREF _Toc522590581 h 135第一章職位分析，職位描述和職位評估 PAGEREF _Toc522590582 h 137第二章薪資結(jié)構(gòu)實(shí)施 PAGEREF _Toc522590583 h 141第三章績效管理系統(tǒng)實(shí)施 PAGEREF _Toc522590584

12、h 145中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目綜述惠悅咨詢（上海）公司受中國移動（香港）有限公司邀請，于2001年3月底開始開展人力資源系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目。為了便于信息收集，項(xiàng)目選取了三個(gè)試點(diǎn)單位即北京移動，河北移動，山東移動進(jìn)行了為期共三周的訪談，重點(diǎn)研究了中國移動（香港）這三個(gè)試點(diǎn)單位現(xiàn)行的職等系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)職位的詳細(xì)工作內(nèi)容，現(xiàn)行工資福利狀況以及現(xiàn)行績效管理辦法，為了對新設(shè)計(jì)的方案有所裨益，在訪談中項(xiàng)目小組還著重了解了中國移動（香港）試點(diǎn)單位各級員工對于新系統(tǒng)的需求以及主要期望?；谠谥袊苿樱ㄏ愀郏┤圏c(diǎn)單位進(jìn)行訪談了解的信息以及研究，惠悅公司主要就以下方面提出建議和設(shè)計(jì)方案：建立一套系統(tǒng)的

13、職位評估制度建立一個(gè)準(zhǔn)確客觀的職位評估制度并可作為薪酬管理制度的依據(jù)。清晰準(zhǔn)確地評估公司內(nèi)各職位的級別及其相對性。建立一個(gè)易于管理、維護(hù)，并易于向員工講解的制度。設(shè)立一套公平合理的薪酬管理制度建立一個(gè)級別制的薪酬管理制度，以便于執(zhí)行與維護(hù)。能夠運(yùn)用市場數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)薪酬管理制度，以保持競爭能力。設(shè)立一套公平合理并簡便易行的績效管理制度建立一套簡便易行的績效管理流程及體系，便于理解和操作建立績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系以下為各部分的詳細(xì)步驟及設(shè)計(jì)方案。第一部分中國移動（香港）職位分析、職位描述、職位評估第一章職位分析職位分析的定義職位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信

14、息，對目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的工作任務(wù)、職責(zé)、工作環(huán)境、任職要求以及與其他職位的關(guān)系等。與職位分析有關(guān)的信息主要包括公司的方針政策、年度工作報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)圖、產(chǎn)品手冊、工作報(bào)告等。職位分析的方法和步驟2.1明確分析的目的工作的性質(zhì)：工作的目的、職責(zé)。工作所需技能：技巧、績效衡量的因素，關(guān)系（內(nèi)部/外部）、工作條件。2.2信息收集信息收集方法有直接觀察、個(gè)別訪談、團(tuán)體訪談、調(diào)查問卷、員工工作日記/記錄等。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效地方法，此處詳細(xì)介紹其操作步驟：訪談準(zhǔn)備。明確訪談目標(biāo)事先獲得有關(guān)資料時(shí)間約定安排一不受干擾之處讓訪談?wù)邷?zhǔn)備相關(guān)材料準(zhǔn)備訪談清單。訪談開頭。采

15、用較友好的方式解釋訪談的目的營造一個(gè)較為寬松的環(huán)境從訪談?wù)咧蝎@得對該工作的總體認(rèn)識對訪談情況綜合分析，去除偏見。獲得應(yīng)答。職位分析訪談是一種事實(shí)挖掘的訪談。切忌獲得似是而非的觀點(diǎn)或偏見。因此在具體訪談中，要引導(dǎo)整個(gè)訪談過程，當(dāng)訪談跑題時(shí)，要及時(shí)把對方帶回主題。為提高訪談質(zhì)量，談話時(shí)要讓對方有時(shí)間思考。具體談話時(shí)，可采取不同的提問方式，如開放式提問，如誰，怎么樣，為什么？給你該工作的初步概念；直接式提問，如你所負(fù)責(zé)工作的目的是什么？你向誰匯報(bào)？有多少員工向你匯報(bào)。澄清。告訴對方你要記些筆記向?qū)Ψ匠吻迦魏尾磺宄姆矫媸褂瞄_放式，探究式，澄清式，陳述式，總結(jié)式，封閉式，連接式等提問和傾聽技巧，如在適

16、當(dāng)?shù)臅r(shí)候問下列類型的問題：如有多少員工向你匯報(bào)？你的計(jì)劃是如何影響整個(gè)部門的？在什么樣的情況下你需要獲得上級的批準(zhǔn)？請告訴我？你的意思是你必須對所有的投訴在3天內(nèi)給予應(yīng)答？你說你組織了經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)，你還在組織其它的審計(jì)活動嗎？你說你對公司的設(shè)備采購總負(fù)責(zé)等。盡量避免提一些引導(dǎo)性問題、連珠炮式問題、偏見式陳述和多選式問題，如我覺得你不喜歡督導(dǎo)你的員工？你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶？財(cái)務(wù)部是否常常沒什么事干？你是每周、每月或每兩月與客戶見面？結(jié)束訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息詢問對方是否還有什么要說的總結(jié)關(guān)鍵信息并告知下一步行動感謝對方所投入的時(shí)間和努力。后續(xù)工作。趁你對細(xì)節(jié)記得

17、比較清楚時(shí)寫出工作說明書如果有什么還不夠清楚的地方應(yīng)及時(shí)回去詢問讓做該工作的員工或上級管理員復(fù)審一下如果需要就進(jìn)行修改并讓雙方簽署工作說明書。職位分析應(yīng)注意的問題不同部門在確定共同職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)的不一致；工作說明受現(xiàn)任員工的影響，即是什么與應(yīng)該是什么；為個(gè)人利益而夸大描述，如升職；技術(shù)說明對普通人來說可能會難理解，如過份專業(yè)的術(shù)語，縮略語；說明中使用含糊的語言；沒有明確工作范圍的專有名字和系統(tǒng)；不同崗位職責(zé)之間的界面不清晰，有交叉、重復(fù)的現(xiàn)象。第二章職位描述職位描述的定義職位描述是用書面語表述目標(biāo)職位的工作目的、職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，是從工作職責(zé)中提煉出來的反映工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是通常意義上

18、的工作職責(zé)的全部，它須經(jīng)工作持有人與主管經(jīng)理討論并同意。如果工作發(fā)生重要變化或因組織變化而受到影響時(shí)，要對過去的職位描述進(jìn)行重新檢查，看是否仍然符合新的要求。職位描述的內(nèi)容職位描述通常包括以下主要內(nèi)容：1）職位名稱：提供公司批準(zhǔn)的職務(wù)名稱。2）督導(dǎo)關(guān)系：在職人直接督導(dǎo)的職位，匯報(bào)途徑，下屬的職位。 3）組織機(jī)構(gòu)圖：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報(bào)的其他同事。 4）目的陳述：簡單、準(zhǔn)確地說明該工作存在的意義及其對整個(gè)組織成功的獨(dú)特貢獻(xiàn)，注意不要將怎樣完成結(jié)果的過程寫入目的陳述。如該工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些目的？這一工作對組織具有什么特殊貢獻(xiàn)？如果沒有這一工作，會出現(xiàn)什么樣的損失？撰寫目的

19、陳述時(shí)通常始于一個(gè)動詞，以此動詞繼續(xù)陳述這一動詞起著什么樣的作用，要到達(dá)什么目的，但是，請注意，職位目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程舉例：行政總裁的職位目的為指導(dǎo)及管理公司的營運(yùn)，以達(dá)到符合董事會的計(jì)劃和方針的發(fā)展?fàn)I運(yùn)；銷售代表的職位目的完成特定產(chǎn)品和服務(wù)在特定區(qū)域的銷售目標(biāo)，并且不超過所規(guī)定的折扣范圍5）職責(zé)說明：說明這一工作所要求的最終結(jié)果，為達(dá)到工作的目的，工作主要在哪些領(lǐng)域開展；說明該項(xiàng)工作具有明確的成果或產(chǎn)出的主要部分，以及為完成該工作個(gè)人所負(fù)有的責(zé)任，工作持有人所負(fù)有的職責(zé)以及其所要求的最終結(jié)果是什么？職責(zé)說明具有以下特征：總的來說代表了工作的主要產(chǎn)出；描述了工作的成果而非全過程；

20、每一說明描述了單獨(dú)的、不同的最終結(jié)果；他們不是廣義的、含糊的說明；每一說明都是沒有時(shí)限的，如果工作沒有改變，職責(zé)就不會改變；每一工作說明應(yīng)不超過八項(xiàng)職責(zé)。描寫職責(zé)說明的步驟：明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。指出每項(xiàng)工作的目的或目標(biāo)。分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)。簡要描述各部分的主要責(zé)任，最多以兩句話描述。指出工作頻率，可能的情況下，說明占用時(shí)間的比率。合關(guān)相關(guān)行為并加標(biāo)題以便參考。職責(zé)說明可分成三個(gè)部分：行為動詞：制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)目的：為誰，為什么最終結(jié)果：實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果主要的職責(zé)說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結(jié)了工作，則重新檢查，重寫職責(zé)說明。

21、閱讀主要職責(zé)，并問以下問題：它們表達(dá)的清楚，簡明嗎？它們精確地概括了工作嗎？6）衡量標(biāo)準(zhǔn)：即說明這一工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，包括：貨幣尺度：即與職位或目標(biāo)相關(guān)的預(yù)算或成本非貨幣尺度：例如職位在職人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品數(shù)量，處理的票據(jù)數(shù)量人：直接或間接接受職位在職人員管理的人員數(shù)量以及提供資源的人的數(shù)量舉例：招聘經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)為廣告預(yù)算200,000元，提供服務(wù)給7個(gè)部門，2000年補(bǔ)充空缺職位42個(gè)，直接上司為2個(gè)，間接上司6個(gè)。7）其他內(nèi)容工作接觸：即部門或公司內(nèi)外部最重要的接觸，以及接觸的目的和頻率工作條件：即工作時(shí)間，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點(diǎn)決策權(quán)：即職位在職人員的決策權(quán)以及按

22、政策，規(guī)定或先例預(yù)先確定，而需作出的決定和獨(dú)立處理工作的范圍職位要求：包括知識，技能，和個(gè)性；以及教育和經(jīng)歷即從事該職位所必備的最低要求，勝任該職位的新員工的資歷，請記住，此處的教育背景和經(jīng)歷不一定和目前該職位在職人員的個(gè)人資歷相同8）最后為制定日期和簽名第三章職位評估職位評估的含義職位評估是一個(gè)系統(tǒng)及客觀的量度職位的相對價(jià)值的級別評估方法，以平衡職位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場的競爭力，根據(jù)職位評估的結(jié)果，即職位的排列，制定一套等級及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向。因此，職位評估具備以下特點(diǎn)：職位評估是用來衡量職位的相對價(jià)值，而不是衡量該職位在職人員的價(jià)值衡量的時(shí)候關(guān)注職位與職

23、位之間的相對關(guān)系，而不是職位與職位之間的絕對價(jià)值在進(jìn)行職位評估時(shí)，不應(yīng)該考慮以下因素：誰做哪個(gè)職位？誰應(yīng)該做什么？做到有多好？何時(shí)做？在何地做？職位評估的意義和時(shí)機(jī)職位評估的意義在于：通過對職位相對價(jià)值的評定，充分了解每一職位工作的內(nèi)容，從而明了工作職位是否能夠配合公司架構(gòu)。通過建立企業(yè)內(nèi)部的職等制度，為薪酬結(jié)構(gòu)的合理建立提供了切實(shí)的依據(jù)通常在企業(yè)發(fā)生以下情況之時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行職位評估：當(dāng)覺察到組織內(nèi)沒有達(dá)到內(nèi)部平衡時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)行急速增長之后當(dāng)合并和重整之后當(dāng)員工成本過高的時(shí)候當(dāng)員工流動及離職率過高的時(shí)候當(dāng)員工意見調(diào)查之后（發(fā)現(xiàn)員工士氣低落）職位評估的準(zhǔn)備在進(jìn)行職位評估之前，應(yīng)該：首先，確定哪些職位

24、需要被評估，通常企業(yè)在采用職位評估系統(tǒng)進(jìn)行職位評估時(shí)，應(yīng)該包括所有工作職位，當(dāng)然，若有合理原因可以不包括高級管理層。其次，選定職位評估的方法或工具，一般來說在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，所有職位都應(yīng)該采用同一套評估方法或工具。職位評估的方法或工具職位評估有多種方法和工具，本文重點(diǎn)介紹本次中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目所采用的“惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”。4.1簡介惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是惠悅公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個(gè)等級架構(gòu)，通過了解企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位等級，爾后詳細(xì)分析各職位的專業(yè)知識，業(yè)務(wù)專長，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，影響性質(zhì)等多方面因素，進(jìn)行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實(shí)現(xiàn)評估過程

25、4.2評估過程第一步：通過獲得各省公司的營業(yè)收入，員工總數(shù)，市場范圍，產(chǎn)品和服務(wù)的種類復(fù)雜程度分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模，得出省公司總經(jīng)理的職等，并以此作為各省公司的最高職等第二步：通過回答詳細(xì)的問題，進(jìn)行職等段歸類，詳見圖4.2第三步：評估具體職位等級，即通過對專業(yè)知識，業(yè)務(wù)專長，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，解決問題，影響性質(zhì)，影響領(lǐng)域，人際關(guān)系技巧進(jìn)行打分，評出該職位的最終等級中國移動（香港）職位評估的結(jié)果2001年5月215月24日中國移動（香港）13省人力資源部經(jīng)理組成了職位評估小組，對本項(xiàng)目三試點(diǎn)單位的161個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位運(yùn)用惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)進(jìn)行了評估，最終職位評估結(jié)果請見附錄三。附錄一職位分析與職位描述的操作手

26、冊工作職務(wù)名稱：部門職稱：分析人：總體目標(biāo):了解組織結(jié)構(gòu)。了解整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。了解業(yè)務(wù)單位,分支機(jī)構(gòu)和部門的關(guān)鍵目標(biāo)和措施。了解不同層次人員的關(guān)鍵職責(zé)及業(yè)績衡量方法。完成職位描述。分析步驟:描述你在組織結(jié)構(gòu)中的位置(員工數(shù),畫出組織結(jié)構(gòu)圖,識別分支機(jī)構(gòu)和部門)。你的部門在組織里的關(guān)鍵作用是什么?請你描述你的職責(zé)及你在部門中的關(guān)鍵作用?對于你的部門,目前如何衡量業(yè)績的好壞?你的經(jīng)理如何衡量你本人的業(yè)績表現(xiàn)?你在工作中需要哪些關(guān)鍵能力來實(shí)現(xiàn)部門的工作目標(biāo)?(計(jì)劃、財(cái)務(wù)、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力等等)總 結(jié)工作分析對象：所在單位和部門：1)職位描述摘要:1.2.3.4.5.6.7.8.2)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo):1

27、.6.2.7.3.8.4.9.5.10.附錄二職位描述樣張職位名稱： 督導(dǎo)關(guān)系：上級主管（職位）：負(fù)責(zé)管理（職位）：所屬部門：工作目的 職責(zé)說明衡量標(biāo)準(zhǔn)工作接觸知識、技能與教育（最低學(xué)歷要求）組織結(jié)構(gòu)圖職位在職人:_ 日期:_ 簽名上級主管:_ 日期:_ 簽名附錄三中國移動（香港）標(biāo)準(zhǔn)職位評估結(jié)果第二部分中國移動（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊）第一章薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)綜述這一部分說明了建立中國移動（香港）薪資結(jié)構(gòu)的主要工作。有關(guān)中國移動（香港）薪資結(jié)構(gòu)的詳細(xì)內(nèi)容，詳見后頁。 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)：根據(jù)各級別與中國移動（香港）的總體情況，企業(yè)的薪資、員工職業(yè)發(fā)展與市場競爭力的理念，建立中國移動（香港）

28、的薪資結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟2.1第一步固定現(xiàn)金收入與現(xiàn)金總收入的市場比對 2.2第二步確定中位值與中位值級差 職等薪資的中位值反應(yīng)了合格的在職人員的總體薪資水平。因此，中位值是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，并應(yīng)作為與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。 根據(jù)中國移動（香港）高層的決策，中國移動（香港）各職等的薪資中位值將爭取在四年之內(nèi)，經(jīng)過四次調(diào)整，達(dá)到各地市場的五十分位 / 市場薪資中位值水平。 中位值的級差指：兩個(gè)職等對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。 在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)一

29、般員工： 10-15%專業(yè)人員及一般管理人員： 20-25%高級管理層： 30-40%61052112111*23412341234182222182223915182512151822*151718219121721101518221415182091217208121520121515208121620310151558121281215152.3第三步-設(shè)置薪資的等級分布 各等級薪資的最小值（最小值）各等級薪資的最大值（最大值）各等級薪資的中位值（中位值）各等級薪資的最大值與最小值之差即為等級薪資的分布或帶寬。根據(jù)職位等級所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度，各職等的薪資帶寬也有所不同。如果職位所

30、涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則此等級薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。下面的計(jì)算公式反應(yīng)了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間的關(guān)系： 帶寬 = 最小值 = 最大值 = (1+帶寬) x 最小值1*23412341234353540304040203035402530303525253030202525302025253520202525152025301520203015202025151525301015202010101515101520202.4第四步-薪資結(jié)構(gòu)市場定位理念 中國移動（香港）各職等的薪資中位值將爭

31、取在四年之內(nèi)，通過四次調(diào)整，達(dá)到各地市場的五十分位。市場薪資增幅 根據(jù)惠悅的統(tǒng)計(jì)，在設(shè)計(jì)中國移動（香港）的薪資結(jié)構(gòu)中可采用8%作為2002年，2003年及2004年的市場薪資增長率。在改變中國移動（香港）現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)，與市場接近的四年中，應(yīng)平均分配薪資增長。將中國移動（香港）目前空缺的職位等級一起納入設(shè)計(jì)范圍，形成完整的薪資結(jié)構(gòu)，為中國移動（香港）未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。2.5第五步：確定個(gè)人在帶寬中的位置職位重要性工作表現(xiàn)年資下四分位： （0 25P）中下四分位：（2550P）中上四分位：（5075P）上四分位： （75100P）2.6第六步：未來薪資調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)需要不斷地監(jiān)測與更新，以使其能恰

32、當(dāng)?shù)胤磻?yīng)職位的內(nèi)部相對價(jià)值與所需外部競爭力。我們建議此項(xiàng)監(jiān)測與更新至少一年進(jìn)行一次，以保證各級別的中位值能有效地用于管理內(nèi)部薪資水平并保持在整個(gè)勞動力市場中的所需競爭力。 薪資結(jié)構(gòu)的更新一般包含以下步驟： 確定是否調(diào)整或在多大程度上調(diào)整薪資范圍，以反應(yīng)企業(yè)的目標(biāo)薪資定位。 利用薪資段的中位值作為調(diào)整的基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。例如，中國移動（香港）需要將級別薪資提高5個(gè)百分點(diǎn)，則可將目前中位值乘以1.05得出新的中位值。 然后，根據(jù)設(shè)定的帶寬計(jì)算最小值與最大值。確定薪資結(jié)構(gòu)整體的調(diào)整是否考慮不同職能的市場差異：根據(jù)每一個(gè)職能的差異進(jìn)行調(diào)整，或分幾大類職能進(jìn)行差異調(diào)整。 第二章薪資調(diào)整流程含義及目標(biāo)薪資管理

33、是企業(yè)溝通表現(xiàn)期望與相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的最有效的工具之一。而薪資理論的核心是：將付薪作為獎(jiǎng)勵(lì)的表現(xiàn)：績效表現(xiàn)，知識能力水平與年資，并考慮薪資范圍，確定薪資預(yù)算，決策級別薪資差異與地域薪資差異。 目標(biāo)：根據(jù)績效等付薪理念，分配員工與管理人員的薪資。 薪資調(diào)整步驟根據(jù)員工績效與市場薪資水平，制定員工的付薪政策與步驟。薪資調(diào)整步驟總共可分為四個(gè)步驟：2.1第一步-計(jì)算確定薪資比率計(jì)算每個(gè)職位或職等的薪資比率，惠悅已經(jīng)計(jì)算了以中國移動（香港）為整體的薪資比率，并估算中國移動（香港）的年度薪資預(yù)算。其計(jì)算公式如下： 市場薪資比率： x 100根據(jù)建議薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，中國移動（香港）各級別的固定收入市場比率如下：

34、市場比率 2001200220032004全球職等1719，中國移動（香港）省公司高層 1548%2760%5173%9499%全球職等1216，部門總經(jīng)理/ 經(jīng)理 / 主任 2066%3376%5686%93102%全球職等911，經(jīng)理/ 主任/ 主管 3282%4790%6896%100105%全球職等68，專業(yè)技術(shù)人員/ 主管 44106%57110%77114%102112%全球職等15，普通員工 65216%75195%93175%109165%2.2第二步確定績效薪資計(jì)劃 明確部分員工不會有薪資增長。確保不會有薪資增長的是那些績效較差的員工，這樣其余員工就有了較大的薪資增長余地。

35、限制獲得較高薪資增長的員工人數(shù)。確保獲得較高薪資增長的是績效最優(yōu)秀的員工。 2.3第三步處理綠圈與紅圈 綠圈指員工的薪資低于最小值。其原因有：紅圈指員工的薪資高于最大值。其原因有：2.4第四步個(gè)人薪資分位 在新的薪資結(jié)構(gòu)完全實(shí)施時(shí)，薪資范圍將反映根據(jù)個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績所決定的薪資分布。個(gè)人的薪資分位顯示了其在級別薪資段中的位置，計(jì)算公式如下： 個(gè)人薪資分位 = 一個(gè)既考慮薪資分位又考慮業(yè)績的薪資增長率結(jié)構(gòu)可如下表所示： 個(gè)人薪資分位工作表現(xiàn)低于1234高于5杰出6.3%4.9%2.9%2.0%1.4%1.0%4優(yōu)秀4.9%3.7%2.2%1.5%1.1%0.8%3好2.9%2.2%1.7%

36、1.2%0.8%0.6%2有待改進(jìn)2.0%1.5%1.2%0.6%0.4%0.3%1不合格0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%個(gè)人薪資分位高于最大值43中位值21最小值低于第三部分中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)（管理者手冊）前 言經(jīng)過對中國移動（香港）三試點(diǎn)單位進(jìn)行的訪談，目前中國移動（香港）自上而下已經(jīng)存在一定的績效管理基礎(chǔ)，例如：香港公司對各省公司制定了一定的績效管理系統(tǒng)，各省、市公司也已經(jīng)制定了一定的員工績效考核辦法，但整體而言，各子公司對于績效管理的理念認(rèn)識不一致，具體作法也有所不同，簡言之，目前中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)目前主要存在的問題為：目前各級公司，部門已經(jīng)根據(jù)公司

37、績效指標(biāo)制定了績效考評辦法，但十三個(gè)省公司在貫徹控股公司績效考核指標(biāo)時(shí)并不一致目前確定比例、分?jǐn)?shù)、系數(shù)、等級的過程太復(fù)雜月度考評流程繁復(fù)且不能激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工在進(jìn)行績效考評時(shí)采用了太多評估因素且缺乏有機(jī)聯(lián)系透明度和公平性差 無法體現(xiàn)不同級別對公司的影響差異員工認(rèn)為獎(jiǎng)金與考核結(jié)果并沒有緊密結(jié)合新系統(tǒng)主要針對中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)存在的以上主要問題進(jìn)行改進(jìn)，并結(jié)合惠悅公司的績效管理系統(tǒng)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。第二章績效管理系統(tǒng)綜述績效管理的基本概念在設(shè)計(jì)任何一種績效管理系統(tǒng)時(shí)，都應(yīng)該反映出它所支持的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，如果組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)改變了，而績效管理系統(tǒng)沒有變，那么后者起碼是無效，甚至可能對企業(yè)運(yùn)

38、營起負(fù)面作用。因此，首先我們應(yīng)說明企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達(dá)成共識，并以能按本單位或部門的指導(dǎo)行動的條文予以表述。其次是溝通與聯(lián)系，它使經(jīng)理能把他們的戰(zhàn)略在組織中上下溝通，并使之與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。第三是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能把自己的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃組成一個(gè)整體。第四，我們可以通過制定相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)將員工的行為向公司的戰(zhàn)略進(jìn)行拉動。中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計(jì)劃為載體,通過三大環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量，及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績

39、效，創(chuàng)造股東價(jià)值，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理。此三大環(huán)節(jié)為：1)制定績效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，2)進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)3)最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)績效管理的適用對象績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。普通員工的特

40、點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。職能部門負(fù)責(zé)人、黨群工會負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)、科研單位負(fù)

41、責(zé)人等職位的工作中這類職能占有很大比例。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績效管理的內(nèi)容即對員工績效表現(xiàn)的管理和對員工能力發(fā)展的管理。其中第一項(xiàng)內(nèi)容，即對員工績效表現(xiàn)的管理，可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)進(jìn)行管理。下面對它們分別加以簡要說明。具體內(nèi)容將在后面的章節(jié)中進(jìn)行討論。3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效

42、影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施；關(guān)鍵績效指標(biāo)一般分為四大類，即財(cái)務(wù)類、內(nèi)部營運(yùn)類、市場類、學(xué)習(xí)和發(fā)展類。工作目標(biāo)設(shè)定(GS)即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的異同點(diǎn)KPI與GS在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為

43、補(bǔ)充。其共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。其不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；GS是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的

44、的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。針對中國移動（香港）目前員工總數(shù)較多、管理層級較復(fù)雜的情況，目前主要推薦采用以下方式進(jìn)行績效管理：對于1719級的企業(yè)高級管理層即領(lǐng)導(dǎo)層：采用關(guān)鍵績效指標(biāo)為主要的考核載體。對于1216級的企業(yè)中層管理人員：采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績效管理，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)所占權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定。對于611級的企業(yè)一般員工：采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合的方式進(jìn)行績效管理，其中工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)所占權(quán)重大于關(guān)鍵績效指標(biāo)。對于15級的企業(yè)基層員工：采用工作目標(biāo)設(shè)定為主要的考核載體。績效管理的第二部分內(nèi)容是對員工工作能力的指導(dǎo)。員工工

45、作能力是實(shí)現(xiàn)組織所期望的工作績效的前提。通過績效管理系統(tǒng)的建立并與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，能夠解決員工工作積極性的問題，但怎樣幫助員工建立完成其工作所必須的工作能力呢，在這里，對員工工作能力的管理是完整的人力資源管理體系中不可缺少的一環(huán)。中國移動（香港）目前面臨的首要問題是設(shè)計(jì)并實(shí)施績效管理系統(tǒng)，同時(shí)我們也希望在本書中對員工能力的管理進(jìn)行必要的介紹，以維護(hù)系統(tǒng)的完整性，并幫助讀者從最高的角度全面認(rèn)識和看待績效管理。員工工作能力管理主要通過制定并實(shí)施個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃在年初對每個(gè)職位完成其績效要求所須具備的能力進(jìn)行界定和溝通，在績效實(shí)現(xiàn)過程中由經(jīng)理人和員工就員工能力的發(fā)展情況進(jìn)

46、行指導(dǎo)和溝通。請注意：在目前階段，考慮到員工對于績效管理系統(tǒng)的認(rèn)知程度以及能力考核的難度，因此，目前暫時(shí)不對能力計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行單獨(dú)評估，但可以將部分能力實(shí)現(xiàn)情況以工作目標(biāo)設(shè)定的方式進(jìn)行評估?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個(gè)人績效表現(xiàn)與工作能力作為個(gè)人激勵(lì)政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ)；二是通過對個(gè)人績效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以促進(jìn)員工績效及能力的提高。一硬一軟兩任務(wù)相結(jié)合，共同致力于增加員工對公司的貢獻(xiàn)?；谶@樣的基本任務(wù)，績效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié)：制定績效計(jì)劃及績效目標(biāo)進(jìn)行績效指導(dǎo)進(jìn)行績效評估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤4.1制定績效計(jì)劃及績效目標(biāo)制

47、定(修訂)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)設(shè)定(GS)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素，依據(jù)這些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素，設(shè)立各個(gè)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)完成效果評價(jià)(GS)。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值以及挑戰(zhàn)值，并確定當(dāng)年工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；具體而言即根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn)，以及各職位對所選關(guān)鍵績效指標(biāo)/工作目標(biāo)完成效果的控制力和相對重要程度為關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果評價(jià)分配權(quán)重。上級經(jīng)理人和員工之間就指標(biāo)，指標(biāo)目標(biāo)以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認(rèn)識，從而完成各級員工的績效計(jì)劃。根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)，經(jīng)理人指導(dǎo)員工制定相應(yīng)的能力發(fā)

48、展計(jì)劃，以更有效地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)4.2 績效指導(dǎo)無論是用關(guān)鍵績效指標(biāo)還是制定工作目標(biāo)的方法確定下一績效年度的績效計(jì)劃及績效目標(biāo)，下一步所要做的就是要真正落實(shí)完成所制定的績效計(jì)劃。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個(gè)關(guān)鍵步驟。這個(gè)步驟被稱為績效指導(dǎo)。 從整個(gè)中國移動（香港）公司來說，作為上級，你的績效指標(biāo)是通過所有的下級人員完成他們績效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當(dāng)提供積極性反饋，鼓勵(lì)良好的行為及工作方法，及時(shí)提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方

49、法來提高績效，這樣可以避免由于直到年底結(jié)束時(shí)才知道下屬人員完不成所計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)所帶來的負(fù)面影響?？冃е笇?dǎo)這個(gè)步驟分兩部分完成：日常指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)是提供鼓勵(lì)，方向，指示來幫助下屬人員完成績效指標(biāo)或設(shè)定的工作目標(biāo)的一種方法，不同的人員所需指導(dǎo)的數(shù)量以及形式并不相同。中期回顧為了確保上級人員與下屬人員能有機(jī)會共同討論，回顧跟蹤績效計(jì)劃完成情況，績效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其最終目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互討論績效計(jì)劃完成情況。遇到哪些問題，應(yīng)作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。中期回顧時(shí)間不能過長，也不能過短，建議中國移動（香港）的績效管理系統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以確

50、保跟蹤績效計(jì)劃的完成。4.3進(jìn)行績效評估并與個(gè)人回報(bào)掛鉤年終評估及回報(bào)是對下屬人員在上一年中，績效計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行評估，計(jì)算相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予相應(yīng)的級別，并根據(jù)分?jǐn)?shù)、級別來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的一個(gè)過程。這是一個(gè)上下級人員共同互動完成的步驟。這一過程看似是一個(gè)績效年度的最后一步，實(shí)際又與下一績效年度的績效計(jì)劃緊密相關(guān)。它分為三部分完成：1)年終評估與考核所謂績效評估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評價(jià)。評估結(jié)果是實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。年終評估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計(jì)劃的績效

51、指標(biāo)或工作目標(biāo)逐項(xiàng)與實(shí)際完成的績效進(jìn)行比較，根據(jù)績效計(jì)劃各項(xiàng)完成分值的計(jì)算方法或績效評估表中事先制定好的標(biāo)準(zhǔn)來逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級人員對每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識后簽字存檔。搞好績效跟蹤、指導(dǎo)與評估，要注意處理好以下問題：誰來進(jìn)行評估。一般由人力資源部門牽頭組織，財(cái)務(wù)、計(jì)劃、審計(jì)、業(yè)務(wù)等部門予以配合，與員工相關(guān)的部門和人員予以協(xié)作。用什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。評估在某種意義上講就是“度量”，度量必須有工具。這個(gè)“工具”應(yīng)該是事先確定的，而且是公開透明的、對同類員工是一致的?？冃гu估的工具，就是評估標(biāo)準(zhǔn)，或稱之為考核辦法。如何保證績效評估的真實(shí)可靠

52、性?？冃гu估過程中，有些數(shù)據(jù)是通過信息系統(tǒng)自動生成的，有些是采取問卷調(diào)查、測評獲取的，為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、核對，發(fā)現(xiàn)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正，并追究有關(guān)人員的責(zé)任。2)考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵(lì)性獎(jiǎng)金比例）相關(guān)聯(lián)，同時(shí)會與非現(xiàn)金的回報(bào)相關(guān)。根據(jù)績效評估結(jié)果和企業(yè)的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵(lì)措施，對員工實(shí)施物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)、非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)以及幫助與處罰。考核結(jié)果與薪酬的這種相關(guān)性越緊密，中國移動（香港）在薪酬方面的投入就越有

53、可能對中國移動（香港）的整體經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。3)員工發(fā)展目標(biāo)制定在對績效完成情況評估的同時(shí)，評估人和被評估人對績效計(jì)劃所制定的能力發(fā)展計(jì)劃亦予以評價(jià)，并進(jìn)一步制定員工的能力發(fā)展方向及職業(yè)發(fā)展發(fā)展方向。第三章建立績效管理系統(tǒng)的必要條件建立新的績效管理系統(tǒng)對于大多數(shù)企業(yè)來講，是一次去舊布新的革命，主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如，為確定職位的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素，就必須科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、劃分職能；為使員工明確績效管理的意義，推動這項(xiàng)工作的深入開展，就必須統(tǒng)一公司上下的思想認(rèn)識；為及時(shí)準(zhǔn)確提供和處理有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就必須建立適應(yīng)績效管理體系需要的信息支持。因此

54、，建立績效管理體系，必須事先做好必要的組織、信息、薪酬等方面的準(zhǔn)備。這是建立績效管理體系的必須而且應(yīng)當(dāng)具備的條件。建立績效管理體系需要的組織支持在第一章中，我們介紹了制定績效計(jì)劃是績效管理的最主要的工具?，F(xiàn)在我們來了解一下績效計(jì)劃的建立流程。請看下表：表31績效計(jì)劃建立流程界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重檢查一致性主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)針對員工工作性質(zhì),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,員工對其的影響力大小確定權(quán)重檢查上一級

55、領(lǐng)導(dǎo)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到承擔(dān)或進(jìn)一步分解;檢查同級別員工的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一所需信息組織組織結(jié)構(gòu)圖;部門工作使命企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃;職位工作職責(zé)描述;企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃;職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃;職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃;職位工作職責(zé)描述參與者人力資源部組織制定人力資源部建議,各級員工認(rèn)同人力資源部建議,各級員工認(rèn)同人力資源部建議,各級員工認(rèn)同人力資源部執(zhí)行從上表中不難看出，組織機(jī)構(gòu)與職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。1.1設(shè)置組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)須遵循這樣三個(gè)原則：一個(gè)上級原則即每個(gè)部門均對應(yīng)一個(gè)上級部門，向一個(gè)上級

56、單位匯報(bào)。這樣規(guī)定能保證上級部門對下屬單位有完整的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和控制力，便于工作任務(wù)的分配和工作效果的管理。在組織中經(jīng)常遇到這樣的情況，下屬二級單位的不同業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域受到上級不同職能部門的管理，但應(yīng)明確上級職能部門的定位只是協(xié)助配合決策班子實(shí)施某一領(lǐng)域的管理，二級單位的考核由決策班子負(fù)責(zé)，其上級匯報(bào)部門只是決策班子。責(zé)權(quán)一致原則。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括對各部門職責(zé)的界定、主要工作程序的描述，以及信息與其他企業(yè)資源在各部門之間的分配與流動。在這些內(nèi)容中，要保證對應(yīng)各部門的職責(zé)，該部門獲得相應(yīng)的決策權(quán)力與企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)這些職責(zé)。只有這樣，才可能使該部門完成其職責(zé)的效果負(fù)責(zé)，并對其進(jìn)行相應(yīng)的考核。全員覆蓋無

57、重疊無空白原則。上級單位的工作職責(zé)分解至下級單位是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本方法。在這里要確保所有下級的工作職責(zé)匯總，能覆蓋上級單位的全部職責(zé)，并有進(jìn)一步分工和細(xì)化。同時(shí)，應(yīng)注意下級單位之間不要出現(xiàn)職責(zé)的重疊，以避免工作的互相推諉和管理程序的混亂。部門或單位是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，具有獨(dú)立職能的工作單元組合。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)定,實(shí)際上就是將工作編組成可管理的單元,編組依據(jù)是該部門或單位在為企業(yè)創(chuàng)造整體價(jià)值方面發(fā)揮了哪些不可替代的作用(即部門或單位工作使命)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的最終成果，應(yīng)是組織組織結(jié)構(gòu)圖，各部門工作職責(zé)，管理程序及信息流，而這其中最重要的信息是對應(yīng)組織組織結(jié)構(gòu)圖為各部門界定的工作使命。部門或單位

58、工作使命回答的是：該部門或單位在組織中處于何地位？其主要經(jīng)營活動是什么？其工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目的？其工作成果優(yōu)劣如何影響組織的整體效益？以及如何與其他部門或單位合作等。1.2職位設(shè)置與職位工作職責(zé)界定職位設(shè)置與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有很多共通之處。在對職位進(jìn)行明確設(shè)置的基礎(chǔ)上，針對部門中的主要管理職位，應(yīng)編寫出職位工作職責(zé)，這些工作將為建立和推廣績效考核建立堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。職位設(shè)置除須應(yīng)用與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相同的原則外，還須注意以下問題：職位設(shè)置是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的發(fā)展和細(xì)化。每個(gè)部門的工作職責(zé)通過該部門全體職位的工作共同完成。因此職位工作職責(zé)的界定以部門或單位工作使命為基礎(chǔ)，對部門工作職責(zé)作進(jìn)一步細(xì)分。部門

59、內(nèi)所有職位的工作加在一起，構(gòu)成部門全部的工作，在設(shè)置職位時(shí)，要從橫向和縱向進(jìn)行全方位的考慮?？紤]總體人員編制。設(shè)定職位，要考慮的重要一點(diǎn)是每個(gè)部門的人員編制限制，要確保有限的職位承擔(dān)部門全部的職責(zé)。管理人員職位工作職責(zé)的編寫考慮該職位為完成部門或單位工作使命所負(fù)的主要責(zé)任是什么(即職位工作職責(zé)),其目的是在有效地實(shí)施具體細(xì)致的管理，避免職責(zé)不清和實(shí)施中的矛盾，形成強(qiáng)有力的責(zé)任制的同時(shí)，為管理人員績效計(jì)劃的制定確定明確的考核范圍和考核重點(diǎn)，以便從中發(fā)現(xiàn)最有效的考核衡量方式和內(nèi)容。因此，編寫管理人員職位工作職責(zé)的基本原則是：合理有效的管理范圍。確切具體的關(guān)于管理職能、責(zé)任和權(quán)限的描述。應(yīng)盡量清晰地

60、界定職位在各項(xiàng)相關(guān)管理程序中的具體職責(zé)。必要的操作空間及管理靈活性。對崗不對人。職位設(shè)置及相應(yīng)職責(zé)的界定是針對職位工作需要的，不因?yàn)榫唧w誰來承擔(dān)這一職位而變化。換而言之，職位職責(zé)的界定是相對穩(wěn)定的，不受具體承擔(dān)人員工作能力強(qiáng)弱的影響。重點(diǎn)突出。職位的具體工作內(nèi)容可能復(fù)雜繁多，應(yīng)將這些工作按重要性排序后自重向輕排出。職責(zé)內(nèi)容有一定挑戰(zhàn)性，職責(zé)定位與實(shí)施對在職人員的個(gè)人能力與職業(yè)發(fā)展具有強(qiáng)有力的推動作用。以下兩點(diǎn)需要注意：1)真正通過關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價(jià)進(jìn)行考核的管理人員工作可能只是職位工作職責(zé)中最重要最有影響力的前幾條。因此，職位工作職責(zé)的描述總條數(shù)不宜過多，只體現(xiàn)主要工作成果而不