供應(yīng)鏈案例集

1、第01講案例：風(fēng)神汽車有限公司的供應(yīng)鏈管理一、引言2001年中國(guó)加入WTO后，我國(guó)的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一方面，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化，且消費(fèi)者要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場(chǎng)需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，有的只能成功一時(shí)，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒有。另一方面，伴隨中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO）組織，中國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)又將受到國(guó)外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)

2、展下去，必須尋求新的出路。經(jīng)濟(jì)全球化、制制造全球化、合合作伙伴關(guān)系系、信息技術(shù)術(shù)進(jìn)步以及管管理思想的創(chuàng)創(chuàng)新，使得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的方式也也發(fā)生了不同同尋常的轉(zhuǎn)變變?，F(xiàn)在的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)主體，已已經(jīng)從以往的的企業(yè)與企業(yè)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈鏈與供應(yīng)鏈之之間的競(jìng)爭(zhēng)。因因而，在越來(lái)來(lái)越激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供供應(yīng)鏈管理（Supplly Chaain Maanagemment，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱SCM）成為近年來(lái)來(lái)在國(guó)內(nèi)外逐逐漸受到重視視的一種新的的管理理念和和管理模式，在在企業(yè)管理中中得到普遍應(yīng)應(yīng)用。風(fēng)神汽汽車有限公司司就是其中一一個(gè)典型范例例。風(fēng)神汽車有限公公司是東風(fēng)汽汽車公司、臺(tái)臺(tái)灣裕隆汽車車制造股份有有限公司（裕隆集團(tuán)為為

3、臺(tái)灣省內(nèi)第第一大汽車制制造廠，其市市場(chǎng)占有率高高達(dá)51%，年銷銷量20萬(wàn)輛）、廣州京安安云豹汽車有有限公司等共共同合資組建建的，由東風(fēng)風(fēng)汽車公司控控股的三資企企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日益激烈的的大環(huán)境下，風(fēng)風(fēng)神公司采用用供應(yīng)鏈管理理思想和模式式及其支持技技術(shù)方法，取取得了當(dāng)年組組建、當(dāng)年獲獲利的好成績(jī)績(jī)。通過(guò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)，風(fēng)神汽車車有限公司建建立了自己的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)與供應(yīng)應(yīng)商、花都工工廠、襄樊工工廠等企業(yè)建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系，優(yōu)優(yōu)化了鏈上成成員間的協(xié)同同運(yùn)作管理模模式，實(shí)現(xiàn)了了合作伙伴企企業(yè)之間的信信息共享，促促進(jìn)物流通暢暢，提高了客客戶反應(yīng)速度度，創(chuàng)造了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中的時(shí)間間和空間優(yōu)勢(shì)勢(shì)；通過(guò)設(shè)立立

4、中間倉(cāng)庫(kù)，實(shí)實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化化采購(gòu)，從而而減少了各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)庫(kù)存量，避免免了許多不必必要的庫(kù)存成成本消耗；通通過(guò)在全球范范圍內(nèi)優(yōu)化合合作，各個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)將資資源集中于核核心業(yè)務(wù)，充充分發(fā)揮其專專業(yè)優(yōu)勢(shì)和核核心能力，最最大限度地減減少了產(chǎn)品開開發(fā)、生產(chǎn)、分分銷、服務(wù)的的時(shí)間和空間間距離，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)客戶需求求的快速有效效反應(yīng)，大幅幅度縮短訂貨貨的提前期；通過(guò)戰(zhàn)略合合作充分發(fā)揮揮鏈上企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)互補(bǔ)和資源源共享，共生生出更強(qiáng)的整整體核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)神神公司目前的的管理模式無(wú)無(wú)疑是成功有有效的，值得得深入研究和和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核核心企業(yè)，通通

5、過(guò)對(duì)信息流流、物流、資資金流的控制制，從采購(gòu)原原材料開始，制制成中間產(chǎn)品品以及最終產(chǎn)產(chǎn)品，最后由由銷售網(wǎng)絡(luò)把把產(chǎn)品送到消消費(fèi)者手中的的將供應(yīng)商、制制造商、分銷銷商、零售商商、直到最終終用戶連成一一個(gè)整體的功功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)。它是一個(gè)個(gè)范圍更廣的的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)模式，包包含所有加盟盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)，從原材料料供應(yīng)開始，經(jīng)經(jīng)過(guò)鏈中不同同企業(yè)的制造造加工、組裝裝、分銷等過(guò)過(guò)程直到最終終用戶。它不不僅是一條聯(lián)聯(lián)接供應(yīng)商到到最終用戶的的物料鏈、信信息鏈、資金金鏈，而且是是一條增值鏈鏈，物料在供供應(yīng)鏈上因加加工、包裝、運(yùn)運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而而增加其價(jià)值值，給相關(guān)企企業(yè)都帶來(lái)收收益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中中，核心企業(yè)業(yè)風(fēng)神汽車

6、公公司總部設(shè)在在深圳，生產(chǎn)產(chǎn)基地設(shè)在湖湖北的襄樊、廣廣東的花都和和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委委托加工”的供應(yīng)鏈組組織結(jié)構(gòu)模式式使得公司組組織結(jié)構(gòu)既靈靈活又科學(xué)。風(fēng)風(fēng)神供應(yīng)鏈中中所有企業(yè)得得以有效的連連接起來(lái)形成成一體化的供供應(yīng)鏈，并和和從原材料到到向顧客按時(shí)時(shí)交貨的信息息流相協(xié)調(diào)。同同時(shí)，在所有有供應(yīng)鏈成員員之中建立起起了合作伙伴伴型的業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系，促進(jìn)了了供應(yīng)鏈活動(dòng)動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中中，風(fēng)神汽車車公司通過(guò)自自己所處的核核心地位，對(duì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的運(yùn)行進(jìn)行行信息流和物物流的協(xié)調(diào)，各各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商、中中間倉(cāng)庫(kù)、工工廠、專營(yíng)店店）在需求信息息的驅(qū)動(dòng)下，通通過(guò)供應(yīng)鏈的的職能分工與與合作（供應(yīng)

7、、庫(kù)存存、生產(chǎn)、分分銷等），以資金流流、物流或/和服務(wù)流為為媒介，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整個(gè)風(fēng)神供供應(yīng)鏈不斷增增值。三、風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈的結(jié)構(gòu)特征征為了適應(yīng)產(chǎn)品生生命周期不斷斷縮短、企業(yè)業(yè)之間的合作作日益復(fù)雜以以及顧客的要要求更加挑剔剔的環(huán)境，風(fēng)風(fēng)神供應(yīng)鏈中中的供應(yīng)商、產(chǎn)產(chǎn)品（整車）制造商和分分銷商（專營(yíng)店）被有機(jī)組織織起來(lái)，形成成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)應(yīng)鏈。風(fēng)神的的供應(yīng)商包括括了多家國(guó)內(nèi)內(nèi)供應(yīng)商和多多家國(guó)外供應(yīng)應(yīng)商（KD件），并且在全全國(guó)各地設(shè)有有多家專營(yíng)店店。供應(yīng)商、制制造商和分銷銷商在戰(zhàn)略、任任務(wù)、資源和和能力方面相相互依賴，構(gòu)構(gòu)成了十分復(fù)復(fù)雜的供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈具有如下

8、下特征。首先，風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具具有層次性。從從組織邊界的的角度看，雖雖然每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)體都是供供應(yīng)鏈的成員員，但是它們們可以通過(guò)不不同的組織邊邊界體現(xiàn)出來(lái)來(lái)。這些實(shí)體體在法律上是是平等的，在在業(yè)務(wù)關(guān)系上上是有層次的的，這與產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)的層次次是一致的。其次，風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表表現(xiàn)為雙向性性。在風(fēng)神供供應(yīng)鏈的企業(yè)業(yè)中，使用某某一共同資源源（如原材料、半半成品或產(chǎn)品品）的實(shí)體之間間既相互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)又相互合作作，如襄樊和和花都廠作為為汽車制造廠廠，必然在產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)量等等很多方面存存在競(jìng)爭(zhēng)，但但是在整個(gè)風(fēng)風(fēng)神供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作中又是緊緊密合作的?；ɑǘ紡S為襄樊樊廠提供沖壓壓件，在備件件、零部件發(fā)發(fā)生短缺的時(shí)時(shí)

9、，相互之間間又會(huì)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)撥保證證生產(chǎn)的連續(xù)續(xù)性，最終保保證供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的整體最最優(yōu)。第三，風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈呈多級(jí)性。隨隨著供應(yīng)、生生產(chǎn)和銷售關(guān)關(guān)系的復(fù)雜化化，風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈的成員越越來(lái)越多。如如果把供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)中相鄰兩兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體體的關(guān)系看作作一對(duì)“供應(yīng)-購(gòu)買”關(guān)系，對(duì)于于風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈這樣的網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)，這種種關(guān)系應(yīng)該是是多級(jí)的，而而且同一級(jí)涉涉及多個(gè)供應(yīng)應(yīng)商和購(gòu)買商商。供應(yīng)鏈的的多級(jí)結(jié)構(gòu)增增加了供應(yīng)鏈鏈管理的困難難，同時(shí)也為為供應(yīng)鏈的優(yōu)優(yōu)化組合提供供了基礎(chǔ)，可可以使風(fēng)神公公司根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)變化隨時(shí)在在備選伙伴進(jìn)進(jìn)行組合，省省去了重新尋尋找合作伙伴伴的時(shí)間。第四，風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是是動(dòng)態(tài)的。供

10、供應(yīng)鏈的成員員通過(guò)物流和和信息流聯(lián)結(jié)結(jié)起來(lái)，但是是它們之間的的關(guān)系并不是是一成不變的的。根據(jù)風(fēng)神神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市市場(chǎng)變化的需需要，風(fēng)神供供應(yīng)鏈中的節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行行更新。而且且，供應(yīng)鏈成成員之間的關(guān)關(guān)系也由于顧顧客需求的變變化而經(jīng)常做做出適應(yīng)性的的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈的這些特征征，風(fēng)神公司司找到了管理理的重點(diǎn)。例例如，風(fēng)神公公司對(duì)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)進(jìn)行了了層次區(qū)分，確確定出了主干干供應(yīng)鏈和分分支供應(yīng)鏈，在在此基礎(chǔ)上建建立起了最具具競(jìng)爭(zhēng)力的一一體化供應(yīng)鏈鏈。另外，利利用供應(yīng)鏈的的多級(jí)性特征征，對(duì)供應(yīng)鏈鏈進(jìn)行等級(jí)排排列，對(duì)供應(yīng)應(yīng)商/分銷商做進(jìn)進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)進(jìn)而制定出具具體的供應(yīng)/營(yíng)銷

11、組合策策略。利用供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公公司建立供應(yīng)應(yīng)鏈適時(shí)修正正戰(zhàn)略，使之之不斷適應(yīng)外外部環(huán)境的變變化。世界著著名的耐克公公司之所以取取得全球化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的成功，關(guān)關(guān)鍵在于它卓卓越地分析了了公司供應(yīng)鏈鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)，有效地運(yùn)運(yùn)用了供應(yīng)商商多級(jí)細(xì)分策策略，這一點(diǎn)點(diǎn)在風(fēng)神公司司的供應(yīng)鏈上上也得到了體體現(xiàn)，說(shuō)明充充分掌握供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特特征對(duì)制定恰恰當(dāng)管理策略略的重要性。四、風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈的管理策略略風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)結(jié)構(gòu)具有層次次性、雙向性性、多級(jí)性、動(dòng)動(dòng)態(tài)性和跨地地域性等特點(diǎn)點(diǎn)，在管理上上涉及生產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)部門、計(jì)計(jì)劃與控制部部門、采購(gòu)與與市場(chǎng)營(yíng)銷部部門等多個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因因此在實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈的

12、目標(biāo)標(biāo)、運(yùn)作過(guò)程程和成員類型型等方面存在在較大的差異異。面對(duì)如此此復(fù)雜的供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)，如如何選擇恰當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾聿呗月允欠浅Ｖ匾摹?、供應(yīng)鏈核心心企業(yè)的選址址戰(zhàn)略。風(fēng)神神汽車供應(yīng)鏈鏈中的核心企企業(yè)設(shè)在廣東東的深圳，這這是因?yàn)樯钲谯谟袃?yōu)惠的稅稅收政策和發(fā)發(fā)育的資本市市場(chǎng)，并且可可為今后的增增資擴(kuò)股、發(fā)發(fā)行企業(yè)債券券等提供財(cái)力力支援，此外外，在便利的的口岸、交通通、技術(shù)引進(jìn)進(jìn)及資訊便利利等方面，具具有無(wú)可替代代地理優(yōu)勢(shì)，這這些都是構(gòu)成成風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力力的重要要素素。而位于湖湖北的襄樊工工廠有資金、管管理及技術(shù)資資源的優(yōu)勢(shì)，廣廣東花都具有有整車組裝能能力，這樣就就形成了以深深圳作為供應(yīng)應(yīng)鏈中

13、銷售、財(cái)財(cái)務(wù)、技術(shù)、服服務(wù)及管理的的樞紐，而將將整車裝配等等生產(chǎn)過(guò)程放放在襄樊和花花都，又以襄襄樊和花都為為中心聯(lián)結(jié)起起眾多的上游游供應(yīng)商，從從而可以集中中公司的核心心競(jìng)爭(zhēng)力完成成銷售、采購(gòu)購(gòu)等核心業(yè)務(wù)務(wù)，在整個(gè)供供應(yīng)鏈中就像像扁擔(dān)一樣扛扛起了襄樊、花花都兩大生產(chǎn)產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)戰(zhàn)略。風(fēng)神公公司“總體規(guī)劃、分分期吸納、優(yōu)優(yōu)化組合”的方式很好好的體現(xiàn)了供供應(yīng)鏈管理中中的業(yè)務(wù)外包包（Outsoourcinng）及擴(kuò)展企業(yè)業(yè)（Extennded CCorporrationn）思想。這種種組合的優(yōu)勢(shì)勢(shì)體現(xiàn)在充分分利用國(guó)際大大平臺(tái)的制造造基礎(chǔ)，根據(jù)據(jù)市場(chǎng)需求的的變化選擇新新的產(chǎn)品，并并且可以最大大

14、限度降低基基建投資及縮縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備備期，同時(shí)還還可以共享銷銷售網(wǎng)絡(luò)和市市場(chǎng)，共同攤攤銷研發(fā)成本本、生產(chǎn)成本本和物流成本本，從而減少少了供應(yīng)鏈整整體運(yùn)行的總總成本，最后后確保風(fēng)神汽汽車公司能生生產(chǎn)出最具個(gè)個(gè)性化、最適適合中國(guó)國(guó)情情的中高檔轎轎車，同時(shí)還還具有最強(qiáng)的的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)風(fēng)神公司緊緊緊抓住“總體規(guī)劃、分分期吸納、優(yōu)優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)務(wù)，而將其它它業(yè)務(wù)（如制造、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)、物流等等）外包出去。3、全球性資源源優(yōu)化配置。風(fēng)風(fēng)神公司的技技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略略以及KD件的采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略體現(xiàn)了了全球資源優(yōu)優(yōu)化配置的思思想。風(fēng)神公公司大部分的的整車設(shè)計(jì)技技術(shù)是由日產(chǎn)產(chǎn)和臺(tái)灣裕隆隆提供的，而而采購(gòu)則包括括了KD件的國(guó)外

15、外進(jìn)口采購(gòu)和和零部件的國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)，整整車裝配是在在國(guó)內(nèi)的花都都和襄樊兩個(gè)個(gè)不同地方進(jìn)進(jìn)行，銷售也也是在國(guó)內(nèi)不不同地區(qū)的專專營(yíng)店進(jìn)行，這這就實(shí)現(xiàn)了從從國(guó)內(nèi)資源整整合到全球資資源優(yōu)化配置置的供應(yīng)鏈管管理，大大增增強(qiáng)了整個(gè)供供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力。4、供應(yīng)商管理理庫(kù)存（VMI）的管理方式式。在風(fēng)神供供應(yīng)鏈的運(yùn)作作模式中，有有一點(diǎn)很值得得學(xué)習(xí)和借鑒鑒的就是其供供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存（Vendoor Mannaged Invenntory，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱VMI）的思想。關(guān)關(guān)于VMI，國(guó)外外有學(xué)者認(rèn)為為：“VMII是一種在用用戶和供應(yīng)商商之間的合作作性策略，以以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)說(shuō)都是最低的的成本優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)品的可獲性性，在一個(gè)相相互

16、同意的目目標(biāo)框架下由由供應(yīng)商管理理庫(kù)存，這樣樣的目標(biāo)框架架被經(jīng)常性監(jiān)監(jiān)督和修正以以產(chǎn)生一種連連續(xù)改進(jìn)的環(huán)環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMMI管理策略略和模式，通通過(guò)與風(fēng)神公公司的供應(yīng)商商之間建立的的戰(zhàn)略性長(zhǎng)期期合作伙伴關(guān)關(guān)系，打破了了傳統(tǒng)的各自自為政的庫(kù)存存管理模式，體體現(xiàn)了供應(yīng)鏈鏈的集成化管管理和“雙贏”思想，能更更好的適應(yīng)市市場(chǎng)的化的要要求。VMII是一種供應(yīng)應(yīng)鏈集成化運(yùn)運(yùn)作的決策代代理模式，它它把用戶的庫(kù)庫(kù)存決策權(quán)代代理給供應(yīng)商商，由供應(yīng)商商代理客戶行行使庫(kù)存管理理的決策權(quán)。例例如，在風(fēng)神神公司的采購(gòu)購(gòu)過(guò)程中，風(fēng)風(fēng)神公司每六六個(gè)月與供應(yīng)應(yīng)商簽訂一個(gè)個(gè)開口合同或或者閉口合同同，在每個(gè)月月初告訴供應(yīng)應(yīng)

17、商每個(gè)月的的要貨計(jì)劃，然然后供應(yīng)商根根據(jù)這個(gè)要貨貨計(jì)劃安排自自己的生產(chǎn)，然然后將產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)送到風(fēng)神公公司的中間倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，而風(fēng)神神公司的裝配配廠只需要按按照生產(chǎn)計(jì)劃劃憑領(lǐng)料單按按時(shí)到中間倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)提取產(chǎn)品品即可，庫(kù)存存的消耗信息息由供應(yīng)商采采集并及時(shí)作作出補(bǔ)充庫(kù)存存的決策，實(shí)實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化化供貨，節(jié)約約了庫(kù)存成本本，為提高整整個(gè)供應(yīng)鏈的的競(jìng)爭(zhēng)力作出出了貢獻(xiàn)。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作意識(shí)。風(fēng)風(fēng)神公司通過(guò)過(guò)業(yè)務(wù)外包的的資源整合，實(shí)實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)聯(lián)合，達(dá)到了了共贏的目的的。通過(guò)利用用全球采購(gòu)供供應(yīng)資源和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)術(shù)，以及國(guó)內(nèi)內(nèi)第三方物流流公司的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，不僅風(fēng)神神汽車公司獲獲得了投資僅僅一年就獲利利的良好開端端，而

18、且也為為花都工廠、襄襄樊工廠、以以及兩地中間間倉(cāng)庫(kù)和供應(yīng)應(yīng)商帶來(lái)了巨巨大商機(jī)，使使所有的企業(yè)業(yè)都能在風(fēng)神神供應(yīng)鏈中得得到好的發(fā)展展。風(fēng)神供應(yīng)應(yīng)鏈中的合作作企業(yè)都已經(jīng)經(jīng)認(rèn)識(shí)到，它它們已經(jīng)構(gòu)成成了相互依存存的聯(lián)合體，各各方都十分珍珍惜這種合作作伙伴關(guān)系，都都培育出了與與合作伙伴結(jié)結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略略聯(lián)盟的意識(shí)識(shí)?？梢哉f(shuō)，這這種意識(shí)才是是風(fēng)神供應(yīng)鏈鏈真正的價(jià)值值！五、結(jié)束語(yǔ)一個(gè)一體化的、協(xié)協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈鏈“超級(jí)組織”具有對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)需求變化的的高度反應(yīng)力力，能迅速支支持一個(gè)伙伴伴公司的快速速發(fā)展，這已已經(jīng)為事實(shí)所所證明。之所所以能取得這這樣的成效，得得益于供應(yīng)鏈鏈上的伙伴能能夠共同分享享它們所需要要的各種信息息

19、，從而使它它們能夠協(xié)調(diào)調(diào)運(yùn)作。當(dāng)供供應(yīng)鏈中每個(gè)個(gè)成員企業(yè)的的活動(dòng)都像樂樂隊(duì)隊(duì)員按樂樂譜演奏那樣樣時(shí)，供應(yīng)商商就知道何時(shí)時(shí)增加/減少生產(chǎn)，物物流公司能夠夠掌握何時(shí)提提供準(zhǔn)時(shí)物流流服務(wù)，分銷銷商也可及時(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。這這樣，就能夠夠把傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)流通中斷或或庫(kù)存積壓過(guò)過(guò)長(zhǎng)等問題消消除、或者降降低到最低限限度，真正實(shí)實(shí)現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)產(chǎn)。這就是供供應(yīng)鏈管理的的魅力！問題討論：風(fēng)神公司供應(yīng)鏈鏈有哪些結(jié)構(gòu)構(gòu)特征？你對(duì)對(duì)風(fēng)神公司的的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)有什么看法法？風(fēng)神公司供應(yīng)鏈鏈的管理戰(zhàn)略略有哪些？制定這些戰(zhàn)戰(zhàn)略出于什么么考慮？風(fēng)神公司戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的合作意意識(shí)達(dá)到了什什么樣的目的的？圍繞本案例就“供應(yīng)鏈管理理對(duì)

20、企業(yè)的重重要性”談?wù)勀愕目纯捶?？?2講案例：揭開戴爾供供應(yīng)鏈的秘密密杰克韋爾奇曾曾說(shuō)：“如果你在供供應(yīng)鏈運(yùn)作上上不具備競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干干脆不要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)?！庇?guó)管理學(xué)學(xué)者克里斯多多夫（Marrtin CChristtopherr）更進(jìn)一步步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈鏈的重要性，他他說(shuō)：“市場(chǎng)上只有有供應(yīng)鏈而沒沒有企業(yè)，221世紀(jì)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)業(yè)和企業(yè)之間間的競(jìng)爭(zhēng)，而而是供應(yīng)鏈和和供應(yīng)鏈之間間的競(jìng)爭(zhēng)。”2005年111月底，權(quán)威威市場(chǎng)調(diào)研公公司AMR發(fā)發(fā)布了“供應(yīng)鏈255強(qiáng)”，AMR把把供應(yīng)鏈稱為為“捕食者的刀刀鋒”，名列榜首首的正是戴爾爾公司。先看看戴爾在市市場(chǎng)上的表現(xiàn)現(xiàn)吧：19996年，戴爾爾的銷售額只只有

21、25億美美金，到了22005年，戴戴爾的年收入入達(dá)到5422億美金，已已經(jīng)連續(xù)數(shù)年年在全球計(jì)算算機(jī)廠商中名名列第一。在在中國(guó)，戴爾爾也獲得了成成功：19998年8月進(jìn)進(jìn)入中國(guó)后，戴戴爾一直保持持高速增長(zhǎng)，短短短七年后在在中國(guó)市場(chǎng)的的份額已接近近10%，排排名第三。戴戴爾在中國(guó)的的利潤(rùn)率是最最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的2到3倍倍。無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手還是戴爾自自己都把取得得成功的很大大一部分原因因歸結(jié)為有一一條令人羨慕慕不已的供應(yīng)應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚甚至包括競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)學(xué)習(xí)戴爾的供供應(yīng)鏈，戴爾爾人卻感覺似似乎還沒有人人能真正學(xué)到到。戴爾供應(yīng)應(yīng)鏈的奧妙到到底在什么地地方？它能夠夠給其他的企企業(yè)什么啟發(fā)發(fā)呢？這

22、是我我們?cè)谏钊肟伎疾齑鳡柟舅局靶闹写娲嬖诘囊蓡?。一、虛擬整合，讓讓供應(yīng)鏈“敏捷”要理解戴爾的供供應(yīng)鏈，首先先要理解其“虛擬整合”思想。戴爾爾中國(guó)客戶中中心總經(jīng)理李李元均首先并并沒有提到“直接模式”這個(gè)“戴爾的靈魂魂”，而是提到到另外一個(gè)重重要的經(jīng)營(yíng)思思想：專注于于自己最擅長(zhǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)域，把把不擅長(zhǎng)的環(huán)環(huán)節(jié)給行業(yè)中中做得最好的的人去做，然然后通過(guò)采購(gòu)購(gòu)把最具性價(jià)價(jià)比的產(chǎn)品買買回來(lái)，自己己做最后的整整合。李元均說(shuō)，戴爾爾也可以自己己搞一個(gè)CPPU車間，搞搞一個(gè)主板車車間，搞一個(gè)個(gè)軟件車間以戴爾今今天的實(shí)力，完完全可以自己己來(lái)做。但戴戴爾的做法和和這種傳統(tǒng)思思維正相反。供應(yīng)商從提供零零件的角度看看就

23、相當(dāng)于戴戴爾的一個(gè)車車間，李元均均說(shuō)，供應(yīng)商商提供的每一一個(gè)零件的性性價(jià)比都是有有競(jìng)爭(zhēng)力的，那那么最后戴爾爾組裝好的整整個(gè)產(chǎn)品就是是有競(jìng)爭(zhēng)力的的。但要達(dá)到這樣的的目標(biāo)，戴爾爾的實(shí)施手段段是什么？戴戴爾的目光已已經(jīng)越過(guò)了企企業(yè)的四面圍圍墻，把供應(yīng)應(yīng)商看成了自自己的車間。但但是工廠的零零件車間就在在組裝車間的的隔壁，戴爾爾的供應(yīng)商卻卻分布在世界界各地，如何何管理？到這這里，戴爾供供應(yīng)鏈中另外外一個(gè)很重要要的概念就出出來(lái)了“交易引擎”。越過(guò)四面圍墻的的ERP系統(tǒng)統(tǒng)就是戴爾的的“交易引擎”。在這個(gè)被被稱作“交易引擎”的信息平臺(tái)臺(tái)上，戴爾和和供應(yīng)商雙方方的信息可以以做到極大程程度的共享?，F(xiàn)在就要談到戴戴

24、爾最有特色色的“直接模式”了戴爾爾完全是按訂訂單生產(chǎn)，客客戶打電話來(lái)來(lái)或者從網(wǎng)上上下訂單之后后，戴爾才按按需求生產(chǎn)。這這種生產(chǎn)和銷銷售方式使得得戴爾可以按按照顧客實(shí)際際需求的變動(dòng)動(dòng)不斷地調(diào)整整自己的物料料需求，并通通過(guò)信息系統(tǒng)統(tǒng)和供應(yīng)商共共享這些信息息。李元均認(rèn)認(rèn)為，這是戴戴爾供應(yīng)鏈最最精妙的地方方。戴爾中國(guó)客戶中中心數(shù)據(jù)中心心的機(jī)房里有有上千臺(tái)服務(wù)務(wù)器24小時(shí)時(shí)運(yùn)行，客戶戶既可以通過(guò)過(guò)網(wǎng)站，也可可以通過(guò)8000電話下訂訂單，這些信信息直接進(jìn)入入到數(shù)據(jù)中心心，數(shù)據(jù)中心心每一個(gè)半小小時(shí)把這段時(shí)時(shí)間內(nèi)的訂單單統(tǒng)計(jì)出一張張清單，上面面列著分別需需要哪些配置置。這張清單單直接就會(huì)傳傳到供應(yīng)商的的倉(cāng)庫(kù)在

25、在離戴爾中國(guó)國(guó)客戶中心55公里遠(yuǎn)的地地方，有一個(gè)個(gè)戴爾供應(yīng)商商的公共倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，由戴爾的的全球伙伴第第三方物流公公司伯靈頓公公司管理。供供應(yīng)商把貨發(fā)發(fā)過(guò)來(lái)就放在在這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由由伯靈頓公司司管理，伯靈靈頓按照戴爾爾傳來(lái)的清單單也需要每一一個(gè)半小時(shí)給給戴爾送一次次貨。伯靈頓接到戴爾爾的清單后在在一個(gè)小時(shí)之之內(nèi)就能夠迅迅速把貨配好好，不到200分鐘就可以以把貨送達(dá)這就是設(shè)設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的好處了：戴爾的供應(yīng)應(yīng)商不可能都都在廈門，只只有建立這個(gè)個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才才能保證每一一個(gè)半小時(shí)送送一次貨?？蛻舻挠唵螞]有有下之前戴爾爾中國(guó)客戶中中心的車間里里理論上是沒沒有工料的，每每個(gè)零件拉進(jìn)進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)崒?shí)際上已經(jīng)是是有買

26、主的，一一旦整臺(tái)機(jī)器器組裝好，馬馬上就可以發(fā)發(fā)貨運(yùn)走，所所以戴爾的產(chǎn)產(chǎn)品可以保持持零庫(kù)存。特別需要注意的的是：戴爾每每一個(gè)半小時(shí)時(shí)把清單發(fā)送送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的同時(shí)，還還會(huì)發(fā)給供應(yīng)應(yīng)商的總部，供供應(yīng)商會(huì)根據(jù)據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里里庫(kù)存的波動(dòng)動(dòng)情況確定要要不要發(fā)貨過(guò)過(guò)來(lái)，并且根根據(jù)這些信息息安排生產(chǎn)。戴爾首先要起碼碼給出未來(lái)一一年的生產(chǎn)預(yù)預(yù)測(cè)，比如會(huì)會(huì)賣出去多少少萬(wàn)臺(tái)等，供供應(yīng)商會(huì)根據(jù)據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)做做產(chǎn)能的準(zhǔn)備備，然后戴爾爾會(huì)給供應(yīng)商商未來(lái)三個(gè)月月的滾動(dòng)計(jì)劃劃：要什么貨貨，要多少，這這些信息要細(xì)細(xì)化到每一周周。戴爾一看看預(yù)測(cè)和實(shí)際際情況有差距距，馬上會(huì)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每每個(gè)星期都會(huì)會(huì)收到更新的的下三個(gè)月

27、的的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)對(duì)于一些需求求變化比較大大的零部件甚甚至一天就要要更新一次。這這不僅使得戴戴爾即使在市市場(chǎng)情況變化化大的情況下下也能夠得到到及時(shí)的供貨貨，實(shí)現(xiàn)了“敏敏捷”，而且且供應(yīng)商也可可以根據(jù)實(shí)際際情況安排生生產(chǎn)，減少自自己的庫(kù)存。戴爾根據(jù)市場(chǎng)需需求不斷調(diào)整整自己的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃并且使使得供應(yīng)商不不斷地調(diào)整生生產(chǎn)計(jì)劃，從從而使得生產(chǎn)產(chǎn)在不停的調(diào)調(diào)整過(guò)程中逐逐步貼近市場(chǎng)場(chǎng)的真實(shí)需要要，在這個(gè)過(guò)過(guò)程中戴爾和和供應(yīng)商信息息共享的程度度如此之高，以以至于它們就就像一個(gè)整體體一樣親密無(wú)無(wú)間地協(xié)調(diào)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近近乎完美地實(shí)實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛虛擬整合”的的管理思想。二、良性循環(huán)，與與供應(yīng)商“共贏”戴爾通過(guò)“交易

28、易引擎”把自己和供供應(yīng)商連接在在一起，達(dá)到到了敏捷的目目的，然而這這并非是和供供應(yīng)商打交道道的全部?jī)?nèi)容容。在這個(gè)“虛擬企業(yè)”中，戴爾是是如何對(duì)“車間”供應(yīng)商商進(jìn)行管理的的呢？ 除了中國(guó)客戶中中心，戴爾還還有另一個(gè)與與供應(yīng)商打交交道的重要部部門戴爾全球球采購(gòu)中心。雖然戴爾全球采采購(gòu)亞洲團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作地點(diǎn)點(diǎn)設(shè)在上海和和深圳，但其其任務(wù)是替戴戴爾全球的工工廠采購(gòu)。戴戴爾全球采購(gòu)購(gòu)部門總共有有約850名名員工，其中中約一半人都都在美國(guó)以外外的地方工作作，在中國(guó)的的采購(gòu)人員有有190名，因因?yàn)榇鳡栍泻芎芏喙?yīng)商在在亞洲，為配配合他們，戴戴爾全球采購(gòu)購(gòu)中心在中國(guó)國(guó)設(shè)立了這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)。戴爾全球采購(gòu)的的資源被分成

29、成兩類：一類類是生產(chǎn)資料料采購(gòu)，采購(gòu)購(gòu)來(lái)的資料直直接用于生產(chǎn)產(chǎn)；另外一類類叫通用型采采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)來(lái)的資料并非非直接用于生生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料料供應(yīng)商方面面，全球采購(gòu)購(gòu)中心有三個(gè)個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)務(wù)。一是保證證供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)的連續(xù)性。也也就是戴爾在在需要原料的的時(shí)候，供應(yīng)應(yīng)商能夠按照照戴爾的需求求及時(shí)送到。二二是保證供應(yīng)應(yīng)商在生產(chǎn)成成本方面有一一定的領(lǐng)先性性。戴爾需要要持續(xù)地降低低在原材料方方面的成本以以便給客戶帶帶來(lái)更多的價(jià)價(jià)值。三是要要保證供應(yīng)商商產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商商。為了保證證這三個(gè)任務(wù)務(wù)的完成，戴戴爾從一開始始對(duì)供應(yīng)商的的選擇就是非非常慎重的，戴戴爾亞洲全球球采購(gòu)董事總總經(jīng)理鐘維思思說(shuō)

30、，戴爾會(huì)會(huì)從下面幾個(gè)個(gè)方面出發(fā)來(lái)來(lái)選擇供應(yīng)商商。環(huán)保與員工福利利戴爾非非常注重自身身的環(huán)保和員員工的福利待待遇，所以戴戴爾也希望同同其合作的供供應(yīng)商能夠注注重環(huán)保并且且很好地對(duì)待待自己的員工工。這是一個(gè)個(gè)基本前提。成本領(lǐng)先戴戴爾會(huì)將供應(yīng)應(yīng)商與其他同同類型的供應(yīng)應(yīng)商做比較，看看其在成本上上是否具有優(yōu)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速速度供應(yīng)應(yīng)商的生產(chǎn)技技術(shù)水平怎樣樣？能否把新新的技術(shù)迅速速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力戴爾會(huì)從從供應(yīng)商的財(cái)財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)現(xiàn)在跟哪些廠廠家合作、供供貨的情況怎怎樣、能夠做做到幾天的庫(kù)庫(kù)存量等方面面來(lái)考察供應(yīng)應(yīng)商是否有很很好的持續(xù)供供應(yīng)能力。服務(wù)供應(yīng)商商能否滿足戴戴爾在服務(wù)方方面的需

31、求也也是很重要的的。品質(zhì)這是最最核心的因素素。戴爾會(huì)對(duì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)在不不同的環(huán)境進(jìn)進(jìn)行評(píng)測(cè)，既既會(huì)在供應(yīng)商商的工廠里，也也會(huì)在戴爾的的工廠里，還還會(huì)在客戶使使用的環(huán)境里里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來(lái)來(lái)保證產(chǎn)品的的品質(zhì)。密切配合供應(yīng)商商。戴爾管理理供應(yīng)商有一一個(gè)重要原則則，就是“少數(shù)及密切切配合供應(yīng)商商”。戴爾把整整體供應(yīng)商的的數(shù)量控制在在一定范圍內(nèi)內(nèi)。這樣的好好處一是供應(yīng)應(yīng)商可以從戴戴爾這里得到到足夠多的業(yè)業(yè)務(wù)；二是可可以保證戴爾爾以有限的人人力能和供應(yīng)應(yīng)商密切配合合。鐘維思用一個(gè)良良性循環(huán)的圓圓圈來(lái)闡述戴戴爾和供應(yīng)商商之間的關(guān)系系。為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光全球球采購(gòu)中心，戴戴爾公司內(nèi)的的很多部

32、門都都要參與進(jìn)來(lái)來(lái)，和供應(yīng)商商緊密合作，在在商品管理、質(zhì)質(zhì)量和工藝管管理等方面為為供應(yīng)商提供供培訓(xùn)，幫他他們改善內(nèi)部部流程。戴爾爾還把品質(zhì)管管理和計(jì)劃流流程等工具分分享給供應(yīng)商商，使得供應(yīng)應(yīng)商自身采購(gòu)購(gòu)的管理水平平也得到提高高。每個(gè)季度戴爾會(huì)會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行考核，考考核的要素包包括上面提到到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會(huì)會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)結(jié)果來(lái)考慮給給每家供應(yīng)商商下多大的單單，如果有新新的業(yè)務(wù)，給給哪家供應(yīng)商商來(lái)完成。如如果這家供應(yīng)應(yīng)商的次品率率比較高，下下次戴爾可能能就會(huì)把單下下給另外一家家次品率比較較低的供應(yīng)商商。在考核供應(yīng)商的的時(shí)候，戴爾爾非

33、常注重用用數(shù)據(jù)說(shuō)話。這這些數(shù)據(jù)是和和供應(yīng)商共享享的。鐘維思透露，近近年來(lái)戴爾在在中國(guó)的采購(gòu)購(gòu)量增長(zhǎng)非常常快，戴爾正正把采購(gòu)的重重點(diǎn)逐漸從原原來(lái)的南亞遷遷到中國(guó)，這這也影響了一一大批供應(yīng)商商將其生產(chǎn)基基地遷到中國(guó)國(guó)。令人高興興的是，20005年末，戴戴爾供應(yīng)商的的名單里終于于有了一家中中國(guó)內(nèi)地的本本土企業(yè)。在在這之前其實(shí)實(shí)也有很多中中國(guó)內(nèi)地的本本土企業(yè)為戴戴爾服務(wù)，只只不過(guò)他們是是為戴爾的供供應(yīng)商供貨。戴爾增加一名供供應(yīng)商是非常常嚴(yán)肅、小心心的事情。對(duì)于新供應(yīng)商，戴戴爾會(huì)先用比比較小的量來(lái)來(lái)檢驗(yàn)其生產(chǎn)產(chǎn)流程，各方方面沒有問題題了，再逐步步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量量。三、持續(xù)改善，使使供應(yīng)鏈“進(jìn)進(jìn)步” 戴爾供應(yīng)

34、鏈的活活力，來(lái)自于于其對(duì)于自身身的永不休止止的改進(jìn)和完完善。最能夠體現(xiàn)戴爾爾對(duì)供應(yīng)鏈持持續(xù)改進(jìn)的是是BPI（業(yè)業(yè)務(wù)流程改善善，Busiiness Proceess Immproveement），李李元均和鐘維維思都不約而而同地提到了了它，這個(gè)由由戴爾創(chuàng)始人人邁克爾戴戴爾在公司內(nèi)內(nèi)部打造的不不斷自檢并修修復(fù)的機(jī)制雖雖然不僅針對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈，但但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的完善起起到了很大的的作用。為了推進(jìn)BPII，戴爾公司司專門有一個(gè)個(gè)BPI的部部門，李元均均介紹，要參參加BPI首首先要接受培培訓(xùn)，學(xué)完了了之后要做項(xiàng)項(xiàng)目，最后要要答辯，才能能根據(jù)項(xiàng)目的的具體情況獲獲得相應(yīng)的級(jí)級(jí)別。跟六西格瑪一樣樣，BPI也也有

35、黑帶、綠綠帶、黃帶等等級(jí)別，實(shí)際際上BPI就就是脫胎于六六西格瑪，只只是在一些具具體的工具和和方法上有差差別。要做最高級(jí)別的的黑帶很不容容易，因?yàn)轫?xiàng)項(xiàng)目難度很高高。但是當(dāng)持持續(xù)改進(jìn)的觀觀念被貫徹到到每一個(gè)員工工的觀念里時(shí)時(shí)，很多人都都可以發(fā)現(xiàn)身身邊需要改進(jìn)進(jìn)的東西這種起步階階段的項(xiàng)目也也是BPI項(xiàng)項(xiàng)目。比如以以前戴爾中國(guó)國(guó)客戶中心生生產(chǎn)流程是兩兩個(gè)人面對(duì)面面合作裝一部部機(jī)器，臺(tái)式式機(jī)和筆記本本電腦混線生生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品大大部分是臺(tái)式式機(jī)，筆記本本很少，這樣樣設(shè)計(jì)比較合合理。但后來(lái)來(lái)筆記本電腦腦的需求越來(lái)來(lái)越多，而裝裝筆記本電腦腦只需要一個(gè)個(gè)人，另一個(gè)個(gè)人只能在旁旁邊干站著，通通過(guò)做BPI

36、I項(xiàng)目，有人人提出兩個(gè)人人應(yīng)該分別使使用兩張工作作臺(tái)，這樣裝裝配效率就提提高了很多。在戴爾中國(guó)客戶戶中心，每年年都有上百個(gè)個(gè)BPI項(xiàng)目目展開，戴爾爾中國(guó)客戶中中心20055年的運(yùn)營(yíng)成成本降低到22001年的的1/4，李李元均說(shuō)“70%受益益于BPI”。BPI的影響力力還不僅限于于戴爾本身。鐘鐘維思說(shuō)，戴戴爾也會(huì)給供供應(yīng)商提供這這樣的培訓(xùn)，讓讓他們采用BBPI的方法法來(lái)降低成本本、提升質(zhì)量量。在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈鏈的持續(xù)不斷斷的改善背后后其實(shí)是一種種“學(xué)習(xí)的文化化”，是對(duì)不斷斷進(jìn)步的追求求。李元均說(shuō)，戴爾爾有一個(gè)名詞詞叫“BOP”Besst of Practtice，意意思是“學(xué)最好的”：戴爾在全全球

37、有7個(gè)工工廠，7個(gè)工工廠每個(gè)星期期都要就一個(gè)個(gè)話題進(jìn)行討討論，叫做BBOP meeetingg，看誰(shuí)做得得更好，哪些些地方可以學(xué)學(xué)。戴爾中國(guó)客戶中中心經(jīng)常從其其他工廠學(xué)到到好的經(jīng)驗(yàn)，也也多次成為其其他工廠的學(xué)學(xué)習(xí)對(duì)象。四、精髓在于“3A”戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)無(wú)疑與其直接接模式緊密相相連，可問題題是，如果不不采用直接模模式，中國(guó)企企業(yè)可以從戴戴爾的供應(yīng)鏈鏈中得到什么么啟發(fā)呢？斯坦福大學(xué)的供供應(yīng)鏈專家李李效良（Haau Leee）在過(guò)去115年中對(duì)660多家注重重供應(yīng)鏈管理理的領(lǐng)先公司司包括戴爾進(jìn)進(jìn)行了研究，結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流流的供應(yīng)鏈都都具備了三大大特點(diǎn)：反應(yīng)應(yīng)敏捷（Aggile）、能能讓各方利益益協(xié)調(diào)一

38、致（AAligneed）、適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)（Addaptabble）。他他認(rèn)為，只要要具備了這三三個(gè)特點(diǎn)的供供應(yīng)鏈就能為為公司創(chuàng)造可可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。當(dāng)我們仔細(xì)考察察戴爾的供應(yīng)應(yīng)鏈之后，我我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾爾供應(yīng)鏈的精精髓所在。李效良認(rèn)為，反反應(yīng)敏捷的供供應(yīng)鏈，能針針對(duì)原料供應(yīng)應(yīng)和市場(chǎng)需求求所發(fā)生的突突變情況迅速速采取應(yīng)對(duì)措措施。如何培培養(yǎng)這種能力力呢？李效良良給出的第一一條建議就是是：加強(qiáng)與供供應(yīng)商的信息息溝通。戴爾的李元均也也認(rèn)為加強(qiáng)和和供應(yīng)商的信信息溝通是戴戴爾供應(yīng)鏈最最重要的地方方。這是戴爾爾為什么這樣樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的的原因。實(shí)際際上邁克爾

39、戴爾也說(shuō)戴戴爾是“用信息代替替庫(kù)存”。供應(yīng)鏈管理中有有一個(gè)最令人人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”下游實(shí)實(shí)際需求信息息從最終客戶戶端沿著零售售商、批發(fā)商商、分銷商、制制造商逆行而而上傳遞，在在達(dá)到最終源源頭原材料供供應(yīng)商時(shí)，被被人為逐級(jí)放放大，乃至嚴(yán)嚴(yán)重扭曲失真真。而企業(yè)和和供應(yīng)商之間間充分的信息息共享是減小小“牛鞭效應(yīng)應(yīng)”的有效途途徑。戴爾和供應(yīng)商信信息共享的工工具就是“交易引擎”。李元均說(shuō)說(shuō)，戴爾希望望利用自己的的技術(shù)讓中國(guó)國(guó)中小企業(yè)也也能夠受惠，把把信息化平臺(tái)臺(tái)延伸到上游游的供應(yīng)商。戴戴爾現(xiàn)在正在在和中國(guó)一個(gè)個(gè)公共部門合合作，希望建建立一個(gè)公共共的交易引擎擎，使得中小小企業(yè)也能夠夠在這個(gè)平臺(tái)臺(tái)上和供應(yīng)

40、商商交易，并且且相互之間不不會(huì)受到干擾擾。李效良指出，成成功的公司總總是力圖使供供應(yīng)鏈上其他他各方與自己己保持利益一一致。這非常常關(guān)鍵，因?yàn)闉楣?yīng)鏈上的的每家公司無(wú)論是原原料供應(yīng)商、產(chǎn)產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)經(jīng)銷商，還是是零售商都在努力使使自身利益最最大化；而在在供應(yīng)鏈的實(shí)實(shí)際運(yùn)行中，若若有任何一方方與其他各方方的利益產(chǎn)生生分歧，其行行為將對(duì)整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈的效效用產(chǎn)生破壞壞作用。戴爾爾對(duì)供應(yīng)商的的管理哲學(xué)很很明顯地體現(xiàn)現(xiàn)了這一點(diǎn)。很多公司曾經(jīng)也也擁有競(jìng)爭(zhēng)力力很強(qiáng)的供應(yīng)應(yīng)鏈，可是隨隨著市場(chǎng)情況況的變化，它它們的供應(yīng)鏈鏈逐漸不能適適應(yīng)新環(huán)境。公公司若想長(zhǎng)久久地保持競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，除了使使供應(yīng)鏈適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變化之之外，

41、別無(wú)選選擇。而戴爾的供應(yīng)鏈鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處處在變化當(dāng)中中BPII不就是要使使得供應(yīng)鏈時(shí)時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的的文化”也使使得戴爾的供供應(yīng)鏈在不斷斷的進(jìn)步，對(duì)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有有著很強(qiáng)的適適應(yīng)性。問題討論：你對(duì)戴爾供應(yīng)鏈鏈中的“虛擬整合”思想是如何何理解的？戴爾是如何對(duì)待待供應(yīng)商的？戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)無(wú)疑與其直銷銷模式緊密相相連，如果不不采用直銷模模式，中國(guó)企企業(yè)可以從戴戴爾的供應(yīng)鏈鏈中得到什么么啟發(fā)呢？第03講案例：雅芳改造供供應(yīng)鏈如果你面對(duì)一個(gè)個(gè)巨大的增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)遇，但卻卻由于供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)艿阶璧K而而無(wú)法從中獲獲益，你會(huì)怎怎么做？雅芳芳（Avonn）面對(duì)這種種煩惱的時(shí)候候，著手進(jìn)行行了根本性的的改革，

42、這是是一次風(fēng)險(xiǎn)很很高的嘗試，不不能確保有收收益。雅芳是世界上領(lǐng)領(lǐng)先的美容產(chǎn)產(chǎn)品直銷商，年年?duì)I業(yè)額為668億美元。除除了化妝品、護(hù)護(hù)膚品、香水水和人身護(hù)理理用品，雅芳芳還生產(chǎn)范圍圍廣泛的禮品品項(xiàng)目，包括括珠寶、女式式內(nèi)衣和時(shí)尚尚飾品。它通通過(guò)390萬(wàn)萬(wàn)獨(dú)立的銷售售代表向1445個(gè)國(guó)家的的消費(fèi)者銷售售。雅芳每年年有12億美美元以上的銷銷售額來(lái)自它它的歐洲區(qū)，該該區(qū)域包括歐歐洲、中東和和非洲的322個(gè)國(guó)家，有有100多萬(wàn)萬(wàn)名銷售代表表。但是，在在20世紀(jì)990年代，這這個(gè)區(qū)域強(qiáng)大大的增長(zhǎng)趨勢(shì)勢(shì)卻幾乎使它它的供應(yīng)鏈組組織面臨崩潰潰。雅芳最初的重點(diǎn)點(diǎn)是營(yíng)銷和銷銷售，多年來(lái)來(lái)一直忽視了了供應(yīng)鏈的管管理?；?/p>

43、顧220世紀(jì)800年代，在歐歐洲，雅芳僅僅僅在6個(gè)國(guó)國(guó)家設(shè)立了分分支機(jī)構(gòu)，每每一個(gè)分支機(jī)機(jī)構(gòu)都有獨(dú)自自的工廠和倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)來(lái)供應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。這這些分支機(jī)構(gòu)構(gòu)都是獨(dú)立運(yùn)運(yùn)作的，有獨(dú)獨(dú)立的信息系系統(tǒng)，沒有整整體的計(jì)劃，也也沒有共同的的生產(chǎn)、營(yíng)銷銷和分銷體系系。這種經(jīng)營(yíng)方式在在小范圍內(nèi)運(yùn)運(yùn)行得很好。每每個(gè)機(jī)構(gòu)都對(duì)對(duì)本地的需求求承擔(dān)絕對(duì)的的責(zé)任。但是是，到了200世紀(jì)900年代初期期，雅芳就開開始把它的關(guān)關(guān)鍵品牌進(jìn)行行全球化，并并且通過(guò)推出出新產(chǎn)品、新新包裝和廣告告活動(dòng)來(lái)改變變自己的形象象，旨在爭(zhēng)取取更年輕的消消費(fèi)者。雅芳芳計(jì)劃把歐洲洲區(qū)的營(yíng)業(yè)收收入翻一番，從從1996年年的5億美元元增長(zhǎng)到20001年的

44、110億美元。雅雅芳意識(shí)到，把把現(xiàn)在以國(guó)家家為基礎(chǔ)的供供應(yīng)鏈模式復(fù)復(fù)制到每個(gè)新新市場(chǎng)成本很很高，并且很很難操作。行行政副總裁鮑鮑勃托特（Boob Toth）解解釋說(shuō)：“10年前我我們一個(gè)國(guó)家家一個(gè)國(guó)家地地經(jīng)營(yíng)，采用用了一種權(quán)力力非常分散的的管理模式。但但是，現(xiàn)在我我們不能這樣樣參與競(jìng)爭(zhēng)了了?！笔滓膯栴}是公公司的銷售周周期與供應(yīng)鏈鏈根本不匹配配。在大部分分歐洲市場(chǎng)，雅雅芳每三個(gè)星星期就會(huì)開展展一輪新的銷銷售活動(dòng)推推出新的宣傳傳材料、新的的贈(zèng)品和促銷銷活動(dòng)。這種種短銷售周期期是雅芳直銷銷模式的基石石。由于定期期提供新的產(chǎn)產(chǎn)品和促銷，雅雅芳公司的銷銷售代表就有有理由經(jīng)常與與客戶聯(lián)系，從從而能夠加強(qiáng)

45、強(qiáng)銷售代表和和客戶之間的的關(guān)系，促進(jìn)進(jìn)銷售。短的銷售周期需需要一個(gè)靈活活、反應(yīng)靈敏敏的供應(yīng)鏈。這這一點(diǎn)雅芳感感到做得不夠夠。它的工廠廠根據(jù)預(yù)測(cè)生生產(chǎn)每一種產(chǎn)產(chǎn)品，然后在在每三周一次次的銷售活動(dòng)動(dòng)開始前把貨貨物運(yùn)到各個(gè)個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)。不可避免免地，某些產(chǎn)產(chǎn)品會(huì)大受歡歡迎，分支機(jī)機(jī)構(gòu)會(huì)再向工工廠下緊急補(bǔ)補(bǔ)充訂單。然然而，產(chǎn)品要要經(jīng)過(guò)從原材材料到生產(chǎn)、再再到分銷的整整個(gè)供應(yīng)鏈循循環(huán)，平均需需要12周的的時(shí)間。這種時(shí)間上的不不匹配導(dǎo)致了了在每一次銷銷售活動(dòng)的過(guò)過(guò)程中都會(huì)出出現(xiàn)一些倉(cāng)促促的解決方法法和大量的低低效率現(xiàn)象。雅雅芳依靠員工工的竭誠(chéng)服務(wù)務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)費(fèi)者的需求，毫毫不顧及成本本。但是，隨隨著業(yè)務(wù)

46、的增增長(zhǎng)，滿足不不同市場(chǎng)和精精確預(yù)測(cè)不同同產(chǎn)品需求的的難度越來(lái)越越大。自從雅雅芳開始以每每年進(jìn)入兩到到三個(gè)新市場(chǎng)場(chǎng)的速度增長(zhǎng)長(zhǎng)以來(lái)，難度度就更大了。緊急補(bǔ)充訂單還還會(huì)破壞生產(chǎn)產(chǎn)效率。由于于40%到550%的品種種的銷售都會(huì)會(huì)超出預(yù)期，工工廠要經(jīng)常打打斷進(jìn)度表，從從生產(chǎn)一種產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)產(chǎn)另一種產(chǎn)品品。轉(zhuǎn)換成本本很高因?yàn)闉楣S的設(shè)計(jì)計(jì)模式是適應(yīng)應(yīng)于大批量生生產(chǎn)的。滯銷銷的產(chǎn)品也會(huì)會(huì)帶來(lái)高昂的的成本。在每每一個(gè)銷售周周期里都會(huì)有有些產(chǎn)品的銷銷售量小于預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)，所以以雅芳積壓的的商品逐漸增增加。存貨水水平高達(dá)1550天。語(yǔ)言是另一個(gè)問問題。雅芳過(guò)過(guò)去從供應(yīng)商商那里購(gòu)買已已經(jīng)印好字的的包裝盒。進(jìn)進(jìn)入新

47、的市場(chǎng)場(chǎng)就需要使用用新的語(yǔ)言，因因此需要打印印的種類也就就更多。由于于雅芳采取的的是按預(yù)測(cè)生生產(chǎn)的方法，并并且供應(yīng)商的的交貨時(shí)間較較長(zhǎng)，所以在在雅芳知道不不同市場(chǎng)上實(shí)實(shí)際的產(chǎn)品銷銷售量之前，它它不得不訂購(gòu)購(gòu)大量預(yù)先打打印好的多種種包裝盒。雅雅芳的很多需需要得不到滿滿足，都是因因?yàn)楝F(xiàn)有的包包裝盒上印的的是別的語(yǔ)言言。解決這些問題、改改革供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘茄欧寄壳罢谶M(jìn)行的首首要大事，需需要高層管理理者的支持和和巨大的財(cái)務(wù)務(wù)投入。這需需要一次長(zhǎng)篇篇幅、詳細(xì)的的分析，證明明雅芳的供應(yīng)應(yīng)鏈已經(jīng)不能能滿足企業(yè)計(jì)計(jì)劃增長(zhǎng)的要要求。即使這這樣，還需要要18個(gè)月的的時(shí)間，才能能建立一個(gè)企企業(yè)案例和得得到高層管理理者

48、的支持。說(shuō)說(shuō)服組織把資資金投入一個(gè)個(gè)要在改革幾幾年以后才能能回收投資的的項(xiàng)目，是很很艱難的。實(shí)實(shí)際上，改革革在前兩年可可能是純粹的的虧損。雅芳芳負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈鏈改革的主管管邁克爾沃森（Miichaell Watsoon）說(shuō)，“使最初的改改革勢(shì)頭保持持下去是很困困難的?！辈贿^(guò)，在雅芳啟啟動(dòng)這項(xiàng)改革革工程的時(shí)候候，管理者已已經(jīng)承諾要投投入巨大的資資源。沃森說(shuō)說(shuō)，“我們從歐洲洲抽調(diào)45名名最好的員工工，讓他們?cè)谠谶@18個(gè)月月的時(shí)間里全全職投入這項(xiàng)項(xiàng)工程?！卑堰@些人從從日常運(yùn)作中中調(diào)職出來(lái)是是很困難的，成成本很高，而而且有風(fēng)險(xiǎn)，但但對(duì)于取得成成功來(lái)說(shuō)卻是是絕對(duì)重要的的。沃森補(bǔ)充充說(shuō)：“如果我們?cè)囋噲D用一個(gè)

49、項(xiàng)項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)來(lái)來(lái)完成這項(xiàng)工工程，那么它它可能永遠(yuǎn)都都不會(huì)完成我們也就永永遠(yuǎn)看不到我我們現(xiàn)在擁有有的利益。”雅芳設(shè)置了一個(gè)個(gè)集中的計(jì)劃劃職能這是是它首先要解解決的關(guān)鍵問問題。雅芳?xì)W歐洲區(qū)供應(yīng)鏈鏈負(fù)責(zé)人約翰翰基奇納（JJohn Kitchhener）解解釋說(shuō)：“如果沒有一一個(gè)集中的計(jì)計(jì)劃部門來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)整個(gè)區(qū)域域的需求和存存貨水平，并并迅速做出反反應(yīng)，雅芳就就將無(wú)法達(dá)到到它的增長(zhǎng)目目標(biāo)。”首先，雅芳芳需要建立一一個(gè)公共數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)。團(tuán)隊(duì)花花了幾個(gè)月的的時(shí)間來(lái)設(shè)置置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品代代碼、產(chǎn)品描描述和其他信信息，使所有有的國(guó)家都使使用同一種語(yǔ)語(yǔ)言。這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)使雅芳芳能夠了解銷銷售的趨勢(shì)和和存貨情況，使使管理者具有

50、有一種跨區(qū)域域的視野，能能夠同時(shí)監(jiān)控控供給和需求求。雅芳公司司還設(shè)置了一一個(gè)供應(yīng)鏈和和進(jìn)度計(jì)劃系系統(tǒng)來(lái)支持跨跨區(qū)域的規(guī)劃劃和協(xié)調(diào)職能能。為了管理理越來(lái)越復(fù)雜雜的企業(yè)，還還設(shè)置了一個(gè)個(gè)區(qū)域計(jì)劃組組織，在全面面了解整個(gè)供供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，決定服服務(wù)水平、存存貨和成本。下一個(gè)關(guān)鍵步驟驟就是以一種種操作上比較較合理的方式式重新設(shè)計(jì)供供應(yīng)鏈。雅芳芳保留了它在在德國(guó)的工廠廠，同時(shí)把其其他的工廠都都集中到了波波蘭。這個(gè)措措施擴(kuò)大了雅雅芳在新興市市場(chǎng)的核心部部分的生產(chǎn)能能力。同時(shí)，雅雅芳還提高了了主要成本的的效率，這主主要是因?yàn)閯趧趧?dòng)力成本降降低了。雅芳芳還在波蘭建建立了一個(gè)集集中的存貨中中心，為公司司在歐洲

51、的分分支機(jī)構(gòu)服務(wù)務(wù)。之所以選選擇波蘭，是是因?yàn)檫@里離離生產(chǎn)基地比比較近。一旦雅芳能把供供應(yīng)鏈看成一一個(gè)整體，那那些從單一職職能的角度看看似乎不太明明智的決定就就會(huì)突然顯示示出實(shí)實(shí)在在在的利益而而且經(jīng)常是意意想不到的利利益。例如，雅雅芳已經(jīng)考慮慮要自己給包包裝瓶貼標(biāo)簽簽，而不是依依靠供應(yīng)商來(lái)來(lái)完成，這樣樣它就可以一一直到銷售趨趨勢(shì)比較清晰晰的時(shí)候再?zèng)Q決定應(yīng)該把哪哪種語(yǔ)言的標(biāo)標(biāo)簽貼在產(chǎn)品品上。多年來(lái)來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷銷部門一直在在阻撓這種想想法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會(huì)會(huì)影響產(chǎn)品包包裝的美觀。從從財(cái)務(wù)角度考考慮，這種戰(zhàn)戰(zhàn)略也同樣是是不明智的。制制作標(biāo)簽和粘粘貼標(biāo)簽都需需要增加設(shè)備備和勞動(dòng)力，可可能會(huì)抵消這這一

52、措施帶來(lái)來(lái)的成本節(jié)約約?！八械臅?huì)計(jì)計(jì)師都對(duì)我們們說(shuō)這是一種種錯(cuò)誤的做法法，”沃森說(shuō)。只有當(dāng)雅芳回過(guò)過(guò)頭來(lái)把供應(yīng)應(yīng)鏈看作一個(gè)個(gè)端到端的過(guò)過(guò)程時(shí)，真正正的收益才顯顯得比較清晰晰。雅芳只需需要買一種空空白的包裝瓶瓶來(lái)裝洗發(fā)水水或潤(rùn)膚水就就可以了，而而不需要買印印著五、六種種不同語(yǔ)言的的包裝瓶。工工廠可以持續(xù)續(xù)地生產(chǎn)，而而不需要頻繁繁地更換包裝裝瓶。客戶服服務(wù)水平也會(huì)會(huì)得到改善，因因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)需求變化化的反應(yīng)會(huì)更更加靈敏?，F(xiàn)現(xiàn)在，如果某某個(gè)市場(chǎng)上的的存貨用完了了，倉(cāng)庫(kù)就可可以迅速做出出反應(yīng)，在包包裝瓶上貼上上用適當(dāng)語(yǔ)言言印刷的標(biāo)簽簽，然后把產(chǎn)產(chǎn)品裝到卡車車上運(yùn)走。與此緊密聯(lián)系的的就是存貨中中心系

53、統(tǒng)。雅雅芳的兩個(gè)工工廠生產(chǎn)出的的產(chǎn)品都運(yùn)到到波蘭的一個(gè)個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)去去，在那里給給產(chǎn)品貼標(biāo)簽簽、裝貨，再再分銷到不同同的區(qū)域。在在原來(lái)的系統(tǒng)統(tǒng)下，雅芳還還不了解各個(gè)個(gè)市場(chǎng)的具體體需求，就把把產(chǎn)品送往各各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)去?，F(xiàn)在在，它把所有有產(chǎn)品都保存存在這個(gè)中心心，直到銷售售趨勢(shì)變得比比較清晰，才才把產(chǎn)品運(yùn)到到需要它們的的市場(chǎng)。雅芳還努力使它它的包裝盒標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，以降降低成本，提提高效率。公公司過(guò)去認(rèn)為為每一種產(chǎn)品品都應(yīng)該有不不同的包裝瓶瓶和形狀，但但它現(xiàn)在意識(shí)識(shí)到，也可以以用瓶蓋、顏顏色和標(biāo)簽來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的的差異化。生生產(chǎn)會(huì)變得更更加靈活，因因?yàn)檗D(zhuǎn)換時(shí)間間通常是零。供供應(yīng)商現(xiàn)在可可以用更有效效的高

54、速生產(chǎn)產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳芳的包裝盒。產(chǎn)產(chǎn)品成本也會(huì)會(huì)降低。雅芳新的端對(duì)端端視野也改變變了公司與供供應(yīng)商合作的的方式。雅芳芳公司過(guò)去習(xí)習(xí)慣于尋找最最便宜的材料料，并大批量量購(gòu)買，以保保持低成本。但但是，它開始始發(fā)現(xiàn)，價(jià)格格最低不一定定等于總成本本最低。比如如，雅芳公司司在墨西哥找找到了生產(chǎn)廉廉價(jià)玻璃瓶的的供應(yīng)商，但但從墨西哥到到歐洲的貨運(yùn)運(yùn)時(shí)間很長(zhǎng)用船運(yùn)要88到12個(gè)星星期。當(dāng)產(chǎn)品品需求量很大大、需要包裝裝瓶的時(shí)候，雅雅芳會(huì)把包裝裝瓶空運(yùn)過(guò)來(lái)來(lái)這真是一一種費(fèi)錢的權(quán)權(quán)宜之計(jì)?，F(xiàn)現(xiàn)在雅芳的大大部分存貨都都是從離它在在波蘭和德國(guó)國(guó)的工廠比較較近的供應(yīng)商商那里購(gòu)買的的。盡管雅芳芳公司支付的的單價(jià)會(huì)稍微微高一些

55、，但但只需要與較較少反應(yīng)更靈靈活、更迅速速的供應(yīng)商建建立關(guān)系，所所以總成本反反而降低了。與數(shù)量較少的供供應(yīng)商打交道道還有另外一一些好處。比比如，在使包包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化化的過(guò)程中，雅雅芳請(qǐng)供應(yīng)商商幫忙設(shè)計(jì)一一些成本效率率最高的新包包裝瓶。在很很多情況下，雅雅芳不得不調(diào)調(diào)整自己的方方法，以便供供應(yīng)商能夠以以成本效率更更高的方式生生產(chǎn)。比如，公公司同意改變變它的訂單模模式，以降低低供應(yīng)商的先先期準(zhǔn)備成本本。而對(duì)于某某些供應(yīng)商，雅雅芳已經(jīng)完全全停止向它們們發(fā)出訂單了了。作為一種種替代措施，它它讓這些供應(yīng)應(yīng)商可以在網(wǎng)網(wǎng)上瀏覽雅芳芳的產(chǎn)品信息息。雅芳計(jì)劃把協(xié)作作的概念擴(kuò)展展到整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈。公司最最近組織了一一

56、次協(xié)作設(shè)計(jì)計(jì)討論會(huì)，參參與的有各供供應(yīng)商、一家家設(shè)計(jì)公司以以及來(lái)自市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷和供應(yīng)應(yīng)鏈的代表。一一共有40個(gè)個(gè)人坐在一個(gè)個(gè)房間里，共共同討論一種種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)計(jì)問題。在三三天內(nèi)，這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出出了一個(gè)產(chǎn)品品方案，它不不僅在市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)方方面非常出色色，而且能夠夠使供應(yīng)鏈每每個(gè)步驟的成成本降到最低低。比如，包包裝箱和包裝裝瓶的適當(dāng)設(shè)設(shè)計(jì)，使每個(gè)個(gè)貨盤里的箱箱數(shù)和每個(gè)箱箱子里的瓶數(shù)數(shù)達(dá)到最優(yōu)。如如果雅芳能將將每輛卡車上上裝瓶的箱數(shù)數(shù)增加20%，公司每年年就能節(jié)約幾幾十萬(wàn)美元的的運(yùn)費(fèi)。只有有每天裝卸卡卡車的人了解解這些情況，但但過(guò)去的設(shè)計(jì)計(jì)程序沒有充充分吸收這些些人的知識(shí)。相相反，產(chǎn)品的的成本在

57、早期期就被設(shè)計(jì)室室中與現(xiàn)實(shí)脫脫節(jié)的設(shè)計(jì)定定下來(lái)了。在對(duì)供應(yīng)鏈的流流程進(jìn)行重新新設(shè)計(jì)之后，雅雅芳把注意力力轉(zhuǎn)移到自己己的組織，并并且圍繞四個(gè)個(gè)流程計(jì)劃劃、配置資源源、生產(chǎn)和發(fā)發(fā)貨重新設(shè)設(shè)計(jì)組織的結(jié)結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，基基奇納只需聽聽取這四個(gè)流流程的負(fù)責(zé)人人的直接匯報(bào)報(bào)，而不用聽聽取大量來(lái)自自不同職能部部門和國(guó)家的的人的匯報(bào)。“用這種模式進(jìn)行管理簡(jiǎn)單多了，”基奇納說(shuō)。重新設(shè)計(jì)完全改變了整個(gè)歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。從前他們管理的是自己市場(chǎng)上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時(shí)候才會(huì)給產(chǎn)品貼上標(biāo)簽。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，擁有自己的庫(kù)存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應(yīng)鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方

58、。在新的組織里，一般管理者主要是負(fù)責(zé)銷售的。雅芳做了很多工工作來(lái)定義主主要的責(zé)任、共共同的責(zé)任和和考察這些責(zé)責(zé)任的指標(biāo)。許許多舊的指標(biāo)標(biāo)是回顧性的的。比如，存存貨天數(shù)是在在月底使用的的一個(gè)很好的的指標(biāo)，但這這個(gè)指標(biāo)對(duì)于于日常的運(yùn)作作沒有什么幫幫助。雅芳開開發(fā)了一些更更側(cè)重于操作作的指標(biāo)。比比如，公司分分解出了決定定存貨水平的的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因因素。其中一一個(gè)因素是供供應(yīng)商的交貨貨時(shí)間，雅芳芳已經(jīng)采取措措施縮短交貨貨時(shí)間，例如如向某些供應(yīng)應(yīng)商提供生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度表、讓讓它們?yōu)榘磿r(shí)時(shí)交付原材料料負(fù)責(zé)等。通通過(guò)清楚地溝溝通這個(gè)重新新設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)構(gòu)和定義新的的業(yè)績(jī)衡量指指標(biāo)，雅芳推推動(dòng)新的供應(yīng)應(yīng)鏈組織向前前邁進(jìn)了一

59、步步。教育和培訓(xùn)是雅雅芳改革的另另一項(xiàng)重要內(nèi)內(nèi)容。公司很很快意識(shí)到員員工的技能必必須提高。它它分析了在新新供應(yīng)鏈中的的重要工作以以及做好這些些工作所需的的能力。為了了彌補(bǔ)員工目目前的技能水水平與需要達(dá)達(dá)到的技能水水平之間的差差距，雅芳公公司和英國(guó)克克蘭菲爾德大大學(xué)合作開發(fā)發(fā)了一套專門門針對(duì)雅芳公公司的培訓(xùn)課課程。這所大大學(xué)是歐洲最最好的供應(yīng)鏈鏈方面的商學(xué)學(xué)院之一。雅雅芳安排了775名主要供供應(yīng)鏈工作人人員參加這個(gè)個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，并并且制作了一一個(gè)簡(jiǎn)要的版版本，提供給給那些沒有參參與重新設(shè)計(jì)計(jì)過(guò)程的高級(jí)級(jí)執(zhí)行官。為為了介紹新思思想，這個(gè)培培訓(xùn)項(xiàng)目邀請(qǐng)請(qǐng)了各個(gè)行業(yè)業(yè)領(lǐng)先的公司司里有豐富經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈鏈

60、經(jīng)理來(lái)現(xiàn)身身說(shuō)法。雅芳芳計(jì)劃讓員工工每年輪流參參加這個(gè)培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目，以確確保組織中的的每個(gè)人都了了解世界級(jí)的的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘彩裁礃拥?。雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者相信，溝溝通也許是惟惟一最重要的的成功因素而且也是價(jià)價(jià)值被最嚴(yán)重重低估的一個(gè)個(gè)因素。組織織中的每個(gè)人人都必須理解解這場(chǎng)變革，理理解他在新世世界里的作用用。但是，盡盡管這個(gè)計(jì)劃劃安排得很好好，但改變一一種文化和長(zhǎng)長(zhǎng)期的行為不不是一朝一夕夕能夠完成的的?！拔覀兛傇跁鴷凶x到變革革管理有多么么艱難，但實(shí)實(shí)際上比書中中寫的還難，”沃森說(shuō)。那么，雅芳的供供應(yīng)鏈信息技技術(shù)怎么樣呢呢？雅芳決定定它的供應(yīng)鏈鏈改革應(yīng)該是是流程驅(qū)動(dòng)的的，而不是系系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的。它它沒有徹底