企業(yè)預(yù)算管理方案設(shè)計

1、目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc16648610 序言預(yù)預(yù)算管理理的產(chǎn)生生與發(fā)展展 PAGEREF _Toc16648610 h 1422 HYPERLINK l _Toc16648611 第一部分 預(yù)算算管理的的基本問問題 PAGEREF _Toc16648611 h 1444 HYPERLINK l _Toc16648612 第一章 什么是是預(yù)算管管理 PAGEREF _Toc16648612 h 1444 HYPERLINK l _Toc16648613 第二章 預(yù)算管管理的目目的與原原則 PAGEREF _Toc16648613 h 1455 HYP

2、ERLINK l _Toc16648614 一、預(yù)算管管理的目目的 PAGEREF _Toc16648614 h 1455 HYPERLINK l _Toc16648615 二、預(yù)算管管理的特特征 PAGEREF _Toc16648615 h 1466 HYPERLINK l _Toc16648616 三、預(yù)算管管理的原原則 PAGEREF _Toc16648616 h 1466 HYPERLINK l _Toc16648617 第三章 預(yù)算管管理與公公司戰(zhàn)略略的關(guān)系系 PAGEREF _Toc16648617 h 1466 HYPERLINK l _Toc16648618 一、不同的的發(fā)展時

3、時期的戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定不同的的預(yù)算管管理重點點 PAGEREF _Toc16648618 h 1466 HYPERLINK l _Toc16648619 二、不同層層級的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點決定不不同層級級的預(yù)算算重點 PAGEREF _Toc16648619 h 1488 HYPERLINK l _Toc16648620 第四章 預(yù)算管管理的實實施基礎(chǔ)礎(chǔ) PAGEREF _Toc16648620 h 1499 HYPERLINK l _Toc16648621 一、領(lǐng)導(dǎo)重重視 PAGEREF _Toc16648621 h 1499 HYPERLINK l _Toc16648622 二、全員參參與 PAGE

4、REF _Toc16648622 h 1499 HYPERLINK l _Toc16648623 三、健全內(nèi)內(nèi)部管理理制度 PAGEREF _Toc16648623 h 1499 HYPERLINK l _Toc16648624 四、完善管管理信息息系統(tǒng) PAGEREF _Toc16648624 h 1499 HYPERLINK l _Toc16648625 第三部分 北興興特鋼預(yù)預(yù)算管理理規(guī)劃 PAGEREF _Toc16648625 h 1500 HYPERLINK l _Toc16648626 第五章 北興特特鋼預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析析 PAGEREF _Toc16648626 h 150

5、0 HYPERLINK l _Toc16648627 一、公司管管理的重重點是盡盡快提高高市場占占有率 PAGEREF _Toc16648627 h 1500 HYPERLINK l _Toc16648628 二、組織體體系及控控制制度度需要磨磨合 PAGEREF _Toc16648628 h 1500 HYPERLINK l _Toc16648629 三、業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算的準(zhǔn)準(zhǔn)確性難難以達到到很高的的高度 PAGEREF _Toc16648629 h 1500 HYPERLINK l _Toc16648630 四、結(jié)論：北興特特鋼實施施預(yù)算管管理的必必要性 PAGEREF _Toc16648630

6、 h 1511 HYPERLINK l _Toc16648631 第六章 北興特特鋼預(yù)算算管理規(guī)規(guī)劃 PAGEREF _Toc16648631 h 1511 HYPERLINK l _Toc16648632 一、預(yù)算內(nèi)內(nèi)容的選選擇 PAGEREF _Toc16648632 h 1511 HYPERLINK l _Toc16648633 二、預(yù)算編編制方法法的選擇擇 PAGEREF _Toc16648633 h 1522 HYPERLINK l _Toc16648634 三、北興特特鋼預(yù)算算管理規(guī)規(guī)劃 PAGEREF _Toc16648634 h 1522預(yù)算管理方方案設(shè)計計序言預(yù)預(yù)算管理理的產(chǎn)

7、生生與發(fā)展展預(yù)算管理是是一種實實踐性科科學(xué)，自自20世世紀(jì)200年代在在美國通通用電器器公司、杜杜邦公司司、通用用汽車產(chǎn)產(chǎn)生之后后，這一一方法很很快成為為大型現(xiàn)現(xiàn)代工商商企業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)程序序。從最最初的計計劃、協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展成成為現(xiàn)在在的兼具具控制、激激勵、評評價等功功能的一一種綜合合貫徹企企業(yè)戰(zhàn)略略方針的的經(jīng)營機機制，從從而處于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制制系統(tǒng)的的核心位位置。著著名管理理學(xué)教授授戴維奧利認(rèn)認(rèn)為，全全面預(yù)算算是歷史史上為數(shù)不不多的幾幾個能把把組織的的所有關(guān)關(guān)鍵問題題綜合在在一個體體系之中中的管理理控制方方法之一一。800年代的的一項對對美國4400家家大型公公司的調(diào)調(diào)查研究究表明，

8、當(dāng)當(dāng)時幾乎乎所有的的大型美美國公司司都運用用了預(yù)算算這一方方法，如如表所示示：行業(yè)運用預(yù)算方方法的公公司所占占的百分分比商業(yè)銀行98各種金融、財財務(wù)機構(gòu)構(gòu)93各種服務(wù)機機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險公公司96大型生產(chǎn)制制造公司司100中型生產(chǎn)制制造公司司98批發(fā)商與零零售商97交通運輸企企業(yè)94公共事業(yè)公公司96其他83在我國，企企業(yè)計劃劃由來已已久。但但在計劃劃經(jīng)濟體體制下，企企業(yè)計劃劃首先關(guān)關(guān)注的是是安全生生產(chǎn)，只只要按時時完成產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)就就行了，利利潤上繳繳國家，虧虧損由國國家彌補補，計劃劃中的成成本效益益觀念淡淡薄。隨隨著改革革的逐步步深化，國國有企業(yè)業(yè)作為市市場經(jīng)濟濟中自負(fù)負(fù)

9、盈虧的的經(jīng)濟實實體在不不斷轉(zhuǎn)換換經(jīng)營機機制，不不少企業(yè)業(yè)開始推推行目標(biāo)標(biāo)利潤目標(biāo)標(biāo)成本管管理，對對未來的的工作也也從“計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并并不是簡簡單的“文字游游戲”，而是是觀念的的根本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，如如市場確確定起點點的觀念念、體現(xiàn)現(xiàn)權(quán)責(zé)利利關(guān)系的的觀念等等，企業(yè)業(yè)管理控控制的中中心目標(biāo)標(biāo)從完成成生產(chǎn)的的品種、產(chǎn)產(chǎn)量計劃劃，逐漸漸轉(zhuǎn)移到到實現(xiàn)企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益益上來。某某一研究究課題對對58家家國有大大中型企企業(yè)內(nèi)部部管理狀狀況的調(diào)調(diào)查表明明，其中中有1/3左右右的企業(yè)業(yè)開始實實行全面面預(yù)算，只只是企業(yè)業(yè)全面預(yù)預(yù)算管理理的范圍圍有較大大的差異異，如表表2所示。全面預(yù)算管管理的內(nèi)內(nèi)容采掘業(yè)制造

10、業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)預(yù)算10089675759管理費用預(yù)預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)預(yù)算8289100742979銷售預(yù)算558967741467資本性支出出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收賬款預(yù)預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)預(yù)算4528032028目前已不乏乏由于推推行全面面預(yù)算管管理為企企業(yè)帶來來減支增增效的成成功案例例，如寶寶鋼集團團通過實實施以現(xiàn)現(xiàn)金流量量為核心心的全面面預(yù)算管管理，僅僅19996年一一年銀行行日平均均存款額額減少約約3億元元，節(jié)約約

11、利息支支出達330000多萬元元。又如如中國新新興鑄管管股份有有限公司司自19994年年開始推推行全面面預(yù)算管管理以來來，收到到可喜的的效果：在全國國7家地方方鋼鐵骨骨干企業(yè)業(yè)中，新新興鑄管管的規(guī)模模居第229位，其其利潤總總額19994年年居第55位，119955年居第第4位；人均利利潤總額額19994年居居第2位位，從119955年開始始連續(xù)多多年居第第一位。再再如山東東華樂集集團以77萬固定定資產(chǎn)和和30名名員工起起家，發(fā)發(fā)展為以以紡織業(yè)業(yè)為主的的國家大大型二檔檔企業(yè)。自自19888年起起實行全全面預(yù)算算管理，當(dāng)當(dāng)年實現(xiàn)現(xiàn)利稅2240萬萬元，比比19887年增增長600%；119899年

12、實現(xiàn)現(xiàn)利稅5550萬萬元，比比19888年又又幾乎翻翻番；此此后100多年，銷銷售收入入、利稅稅連年以以34%和400%的平平均漲幅幅穩(wěn)步遞遞增。119999年實現(xiàn)現(xiàn)銷售收收入2.3億元元，利潤潤18336萬元元，且創(chuàng)創(chuàng)出萬錠錠利稅7700萬萬元的全全國領(lǐng)先先水平。由此，我國國理論界界也給予予全面預(yù)預(yù)算管理理較高的的評價，認(rèn)認(rèn)為建立立在權(quán)、責(zé)責(zé)、利相相結(jié)合基基礎(chǔ)上的的內(nèi)部各各責(zé)任單單位的預(yù)預(yù)算體系系，通過過兼具的的監(jiān)督、激激勵及分分配功能能，能夠夠解決企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理理問題，還還認(rèn)為全全面預(yù)算算管理是是企業(yè)綜綜合、全全面的管管理，一一個健全全的企業(yè)業(yè)預(yù)算制制度實際際上是完完善的法法人治理理結(jié)

13、構(gòu)的的體現(xiàn)，應(yīng)應(yīng)從經(jīng)營營機制的的角度和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度來理理解全面面預(yù)算管管理的內(nèi)內(nèi)涵。第一部分 預(yù)算算管理的的基本問問題第一章 什么是是預(yù)算管管理預(yù)算管理理是利用用預(yù)算對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部部門、各各單位的的各種財財務(wù)及非非財務(wù)資資源進行行分配、考考核、控控制，以以便有效效地組織織和協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，完成成既定的的經(jīng)營目目標(biāo)。按預(yù)算涉及及的內(nèi)容容劃分，企企業(yè)預(yù)算算包括業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算算、資本本預(yù)算、籌籌資預(yù)算算和財務(wù)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是是反映預(yù)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)企業(yè)可可能形成成現(xiàn)金收收付的生生產(chǎn)經(jīng)營營活動(或營業(yè)業(yè)活動)的預(yù)算算，一般般包括銷銷售預(yù)算算、生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)算、制制造費用用預(yù)算、產(chǎn)產(chǎn)品成本

14、本預(yù)算、采采購預(yù)算算、期間間費用預(yù)預(yù)算等。資本預(yù)算是是企業(yè)在在預(yù)算期期內(nèi)進行行資本性性投資活活動的預(yù)預(yù)算，主主要包括括固定資資產(chǎn)投資資預(yù)算、權(quán)權(quán)益性資資本投資資預(yù)算和和債券投投資預(yù)算算?；I資預(yù)算是是企業(yè)在在預(yù)算期期內(nèi)需要要新借入入的長短短期借款款、經(jīng)批批準(zhǔn)發(fā)行行的債券券以及對對原有借借款、債債券還本本付息的的預(yù)算，主主要依據(jù)據(jù)企業(yè)有有關(guān)資金金需求決決策資料料、發(fā)行行債券審審批文件件、期初初借款余余額及利利率等編編制?？伎紤]到籌籌資活動動的被動動性，有有時也將將籌資預(yù)預(yù)算視為為資本預(yù)預(yù)算的一一部分。企業(yè)財務(wù)務(wù)預(yù)算是是在預(yù)測測和決策策的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，圍圍繞企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)，對對一定時時期內(nèi)企企業(yè)資金金

15、取得和和投放、各各項收入入和支出出、企業(yè)業(yè)經(jīng)營成成果及其其分配等等資金運運動所作作的具體體安排。財務(wù)預(yù)算算與業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算、資資本預(yù)算算、籌資資預(yù)算共共同構(gòu)成成企業(yè)的的全面預(yù)預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管管理應(yīng)當(dāng)當(dāng)圍繞企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求和發(fā)展展規(guī)劃，以以業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資資本預(yù)算算為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以經(jīng)經(jīng)營利潤潤為目標(biāo)標(biāo)，以現(xiàn)現(xiàn)金流為為核心進進行編制制，并主主要以財財務(wù)報表表形式予予以充分分反映。 第二章 預(yù)算管管理的目目的與原原則一、預(yù)算管管理的目目的預(yù)算管理是是貫徹公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、實施施財務(wù)監(jiān)監(jiān)控的有有效途徑徑。通過預(yù)算管管理實現(xiàn)現(xiàn)各職能能部門和和生產(chǎn)車車間責(zé)任任和權(quán)限限的劃分分，以此此協(xié)調(diào)各各職能部部門和生生

16、產(chǎn)車間間的目標(biāo)標(biāo)和活動動；通過預(yù)算管管理實現(xiàn)現(xiàn)機制化化和程序序化管理理，預(yù)算算內(nèi)的活活動完全全授權(quán)，預(yù)預(yù)算外的的活動嚴(yán)嚴(yán)格審批批；通過預(yù)算管管理實現(xiàn)現(xiàn)管理過過程與管管理結(jié)果果相結(jié)合合，對公公司管理理過程進進行控制制、對經(jīng)經(jīng)營活動動的結(jié)果果進行考考評。二、預(yù)算管管理的特特征以效益為出出發(fā)點。預(yù)預(yù)算管理理作為企企業(yè)管理理的重要要形式，其其出發(fā)點點應(yīng)當(dāng)是是立足于于企業(yè)目目標(biāo)，即即提高管管理水平平，促進進效益增增長。以市場為導(dǎo)導(dǎo)向。預(yù)預(yù)算管理理的市場場導(dǎo)向，體體現(xiàn)在一一切預(yù)算算都以市市場銷售售為預(yù)算算編制前前提。離離開市場場導(dǎo)向，預(yù)預(yù)算管理理便喪失失方向和和目標(biāo)。以財務(wù)控制制體系為為保障。預(yù)預(yù)算管理理

17、作為一一種嚴(yán)密密的控制制系統(tǒng)，貫貫穿于企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的的各個環(huán)環(huán)節(jié)，涉涉及企業(yè)業(yè)的各個個方面，并并由企業(yè)業(yè)各有關(guān)關(guān)部門共共同參與與編制和和控制，需需要完善善的財務(wù)務(wù)控制體體系作為為基礎(chǔ)和和保障。三、預(yù)算管管理的原原則企業(yè)編制財財務(wù)預(yù)算算應(yīng)當(dāng)按按照內(nèi)部部經(jīng)濟活活動的責(zé)責(zé)任權(quán)限限進行，并并遵循以以下基本本原則和和要求：堅持效益優(yōu)優(yōu)先原則則，實行行總量平平衡，進進行全面面預(yù)算管管理；堅持積極穩(wěn)穩(wěn)健原則則，確保保以收定定支，加加強財務(wù)務(wù)風(fēng)險控控制；堅持權(quán)責(zé)對對等原則則，確保保切實可可行，圍圍繞經(jīng)營營戰(zhàn)略實實施。第三章 預(yù)算算管理與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系預(yù)算管理體體系是建建立在企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略和和企業(yè)薪

18、薪酬體系系基礎(chǔ)之之上的企企業(yè)運行行機制，預(yù)預(yù)算管理理為公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略服務(wù)務(wù)，不同同發(fā)展時時期，不不同的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略，管理理重點不不同，預(yù)預(yù)算管理理的重點點也會不不同。一、不同的的發(fā)展時時期的戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定不同的的預(yù)算管管理重點點市場進入期期以資資本預(yù)算算為重點點在市場進入入期，企企業(yè)面臨臨較大的的風(fēng)險產(chǎn)品品定位及及投資風(fēng)風(fēng)險和融融資風(fēng)險險。產(chǎn)品品定位及及投資風(fēng)風(fēng)險是指指市場的的多變性性使得產(chǎn)產(chǎn)品定位位相對不不易，定定位后即即需要為為產(chǎn)品的的投產(chǎn)而而大量投投資，形形成數(shù)額額巨大的的資本性性支出。資資本性支支出回收收期較長長，決策策風(fēng)險大大。因此此，投資資決策是是市場進進入期的的關(guān)鍵決決策事項項。

19、融資資風(fēng)險，是是指在市市場進入入期，不不僅需要要進行大大量的資資本性支支出，還還需要大大量的流流動資金金占用，因因此在企企業(yè)的初初創(chuàng)時期期，現(xiàn)金金流入很很少，而而現(xiàn)金流流出巨大大，從而而形成較較大的資資金缺口口，企業(yè)業(yè)凈現(xiàn)金金流為負(fù)負(fù)數(shù)。在在這種情情況下，企企業(yè)一方方面需要要節(jié)約開開支，提提高支出出效益，另另一方面面，則需需要通過過各種渠渠道進行行融資，而而初創(chuàng)期期的融資資資信和和融資能能力有限限，因此此企業(yè)存存在巨大大的融資資壓力與與融資風(fēng)風(fēng)險。因因此，在在市場進進入期必必須加強強對資本本支出的的管理。資資本預(yù)算算管理成成為這一一時期的的管理重重點。主主要包括括：積極進行投投資概算算，包括括

20、投資項項目、采采購與購購建方式式、采購購項目與與成本核核算、管管理費用用概算等等。利用財務(wù)決決策技術(shù)術(shù)進行資資本支出出的項目目評價。從從經(jīng)濟上上確認(rèn)資資本支出出的未來來收益、現(xiàn)現(xiàn)實的資資本支出出總額，并并從時間間價值觀觀念的角角度對未未來收益益進行折折現(xiàn)。項目投資總總額預(yù)算算和各期期現(xiàn)金流流出總額額預(yù)算。資資本支出出一般不不是一次次性支出出，從時時間序列列來看，項項目投資資預(yù)算并并不完全全等于現(xiàn)現(xiàn)實付現(xiàn)現(xiàn)總額。因因此，資資本預(yù)算算管理不不僅要確確定項目目支出的的總額，而而且要在在時間上上規(guī)劃現(xiàn)現(xiàn)金流出出的時間間分布。融資預(yù)算。對對于非金金融企業(yè)業(yè)而言，投投資活動動決定了了融資活活動。因因此，融

21、融資活動動與融資資預(yù)算必必須納入入投資管管理與資資本預(yù)算算體系之之內(nèi)。融融資預(yù)算算主要解解決諸如如在何時時融資、融融資額有有多大、融融資方式式如何確確定、融融資成本本與投資資收益如如何匹配配等問題題。利用上述各各種預(yù)算算對實際際各種購購建過程程進行監(jiān)監(jiān)控與管管理。這這是資本本預(yù)算發(fā)發(fā)揮作用用的關(guān)鍵鍵步驟。它它包括三三方面：一是從從工程進進度入手手，從時時間與金金額上監(jiān)監(jiān)控資本本付現(xiàn)支支出，使使實際發(fā)發(fā)生的資資本支出出總額不不超過原原來預(yù)算算的時間間與數(shù)量量范圍，以以保證預(yù)預(yù)算的嚴(yán)嚴(yán)肅性；二是對對資本支支出動用用的資金金進行審審核，使使在建工工程的資資金不被被挪用；三是從從工程質(zhì)質(zhì)量上對對已經(jīng)發(fā)

22、發(fā)生的購購建項目目進行控控制，以以期在不不損害質(zhì)質(zhì)量的前前提下保保證資本本支出的的節(jié)約。對照資本支支出預(yù)算算，評價價資本支支出項目目的實際際支出效效果。這這是資本本預(yù)算的的最后一一環(huán)，它它主要用用于對項項目施工工及支出出效益進進行考核核，從而而為項目目管理的的業(yè)績考考核提供供依據(jù)，同同時也為為竣工投投產(chǎn)提供供基礎(chǔ)。市場成長期期以銷銷售預(yù)算算為核心心成長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理重點是是通過市市場營銷銷來開發(fā)發(fā)市場潛潛力和提提高市場場占有率率，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上理順順內(nèi)部組組織的管管理關(guān)系系。因此此，預(yù)算算管理的的重點是是借助預(yù)預(yù)算機制制與管理理形式來來促進營營銷戰(zhàn)略略的全面面落實，以以取得企企業(yè)的可可持續(xù)

23、的的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢。以以銷售預(yù)預(yù)算為核核心的預(yù)預(yù)算管理理模式，應(yīng)應(yīng)該而且且能夠為為企業(yè)營營銷戰(zhàn)略略的實施施、并持持續(xù)提高高其競爭爭力提供供全方位位的管理理支持。以銷售為核核心的預(yù)預(yù)算管理理模式的的主要內(nèi)內(nèi)容是：以市場為依依托，基基于提高高市場占占有率的的目標(biāo)要要求和銷銷售預(yù)測測編制銷銷售預(yù)算算；以“以銷定定產(chǎn)”為原則則，編制制生產(chǎn)、成成本、費費用等各各職能預(yù)預(yù)算；以各職能預(yù)預(yù)算為基基礎(chǔ)，編編制綜合合財務(wù)預(yù)預(yù)算。市場成熟期期以成成本預(yù)算算為核心心進入成熟期期，企業(yè)業(yè)的市場場份額趨趨于穩(wěn)定定，資本本支出較較低，企企業(yè)保持持穩(wěn)定的的現(xiàn)金流流入，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險險相對較較低，但但潛在的的壓力卻卻非常大大

24、，這種種壓力體體現(xiàn)在兩兩方面：一是成成熟期長長短變化化所導(dǎo)致致的持續(xù)續(xù)經(jīng)營壓壓力與風(fēng)風(fēng)險；二二是成本本下降壓壓力與風(fēng)風(fēng)險。前前者是不不可控風(fēng)風(fēng)險，而而后者是是可控風(fēng)風(fēng)險。在在這一階階段，企企業(yè)收益益能力大大小取決決于成本本這一相相對可控控因素。因因此，成成本控制制成為這這一階段段財務(wù)管管理甚至至是企業(yè)業(yè)管理的的核心。以以成本預(yù)預(yù)算為核核心的預(yù)預(yù)算管理理模式必必然成為為企業(yè)預(yù)預(yù)算管理理的主導(dǎo)導(dǎo)模式。以成本預(yù)算算為核心心的預(yù)算算管理模模式。強強調(diào)成本本管理是是企業(yè)管管理的核核心與主主線，它它以企業(yè)業(yè)期望收收益為依依據(jù)、以以市場價價格為已已知變量量來規(guī)劃劃企業(yè)總總預(yù)算成成本，再再以總預(yù)預(yù)算成本本為基

25、礎(chǔ)礎(chǔ)，分解解到涉及及成本發(fā)發(fā)生的所所有責(zé)任任單位或或管理部部門，形形成約束束各預(yù)算算單位管管理行為為的分預(yù)預(yù)算成本本。預(yù)算算成本直直接與市市場對接接，從而而能在制制度上保保證實現(xiàn)現(xiàn)預(yù)算成成本也就就意味著著實現(xiàn)目目標(biāo)利潤潤。二、不同層層級的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點決定不不同層級級的預(yù)算算重點企業(yè)內(nèi)部不不同層級級組織的的戰(zhàn)略重重點存在在明顯的的差異，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理重點的的不同決決定了預(yù)預(yù)算管理理的重點點不一：決策層次戰(zhàn)戰(zhàn)略其主體體通常是是董事會會，它主主要負(fù)責(zé)責(zé)制定整整個企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略決策，確確定企業(yè)業(yè)的宗旨旨和目標(biāo)標(biāo)，劃分分主要經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，配置置資源等等，其預(yù)預(yù)算管理理往往是是更為宏宏觀、更更為全面面；執(zhí)行

26、層次戰(zhàn)戰(zhàn)略其主體體通常是是以總經(jīng)經(jīng)理為核核心的管管理層，它它主要解解決如何何在一個個特定的的市場環(huán)環(huán)境下競競爭的問問題，是是將企業(yè)業(yè)目標(biāo)和和發(fā)展方方向具體體化，預(yù)預(yù)算管理理也應(yīng)相相對具體體。操作層次戰(zhàn)戰(zhàn)略其主體體是部門門或作業(yè)業(yè)中心，其其戰(zhàn)略重重點在于于通過制制定本部部門或作作業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，以以適應(yīng)企企業(yè)戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)務(wù)或競爭爭戰(zhàn)略的的要求，即即如何通通過本部部門或作作業(yè)的活活動對不不同層次次的戰(zhàn)略略作出貢貢獻。因因此，其其預(yù)算管管理也應(yīng)應(yīng)是密切切聯(lián)系本本部門或或作業(yè)權(quán)權(quán)責(zé)范圍圍的、對對企業(yè)目目標(biāo)的局局部的具具體的體體現(xiàn)。第四章 預(yù)算管管理的實實施基礎(chǔ)礎(chǔ)一、領(lǐng)導(dǎo)重重視全面預(yù)算管管理不單單是一種種管

27、理方方法和管管理制度度，更是是一種管管理思想想與管理理意識，實實行全面面預(yù)算管管理，公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須高高度重視視，向員員工貫徹徹全面預(yù)預(yù)算管理理的思想想和意識識，并且且，要帶帶頭遵守守有關(guān)的的預(yù)算管管理制度度，使全全面預(yù)算算管理的的思想深深入人心心。二、全員參參與全面預(yù)算管管理要求求橫管到到邊、縱縱管到底底，全程程覆蓋、全全員參與與，預(yù)算算的編制制、下達達、記錄錄、考核核等都不不僅僅是是財務(wù)部部門的工工作，而而要求公公司全部部員工共共同參與與，因此此，公司司必須對對員工進進行適當(dāng)當(dāng)形式的的培訓(xùn)，以以提高其其全面預(yù)預(yù)算管理理的意識識。三、健全內(nèi)內(nèi)部管理理制度規(guī)范財務(wù)管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)，包括括完備準(zhǔn)準(zhǔn)確

28、的業(yè)業(yè)務(wù)原始始發(fā)生記記錄；高高效的內(nèi)內(nèi)部會計計信息支支持系統(tǒng)統(tǒng)和傳遞遞系統(tǒng)；靈敏的的會計反反饋系統(tǒng)統(tǒng)；完善善的財務(wù)務(wù)會計信信息分析析系統(tǒng)等等。同時時建立健健全公司司內(nèi)部管管理制度度，建立立涵蓋業(yè)業(yè)務(wù)、財財務(wù)等多多層次的的管理制制度體系系。四、完善管管理信息息系統(tǒng)推行全面預(yù)預(yù)算管理理需要及及時準(zhǔn)確確的收集集和處理理大量的的信息，這這種信息息支持已已大大超超出了常常規(guī)財務(wù)務(wù)會計信信息的范范疇：不不僅要求求財務(wù)信信息，而而且要求求非財務(wù)務(wù)信息；不僅要要求反饋饋信息，而而且要求求前瞻信信息；不不僅要求求企業(yè)整整體信息息，而且且要求分分部信息息；不僅僅要求企企業(yè)內(nèi)部部信息，而而且要求求企業(yè)外外部信息息。

29、成功的預(yù)算算要求經(jīng)經(jīng)由技術(shù)術(shù)分析的的數(shù)據(jù)具具有正確確性和相相當(dāng)?shù)木_性，否否則它是是不會被被接受和和實施的的。顯然然，舊的的手工信信息處理理和機械械信息處處理已經(jīng)經(jīng)難以適適應(yīng)全面面預(yù)算管管理的客客觀要求求，全面面預(yù)算管管理需要要有先進進科學(xué)的的內(nèi)部信信息系統(tǒng)統(tǒng)以保障障預(yù)算管管理的可可行性和和科學(xué)性性。第三部分 北興興特鋼預(yù)預(yù)算管理理規(guī)劃第五章 北興特特鋼預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析析一、公司管管理的重重點是盡盡快提高高市場占占有率作為特鋼行行業(yè)的一一個新進進入者，達達產(chǎn)期前前的管理理重點是是通過市市場營銷銷來開發(fā)發(fā)市場潛潛力和提提高市場場占有率率，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上理順順內(nèi)部組組織的管管理關(guān)系系。因此

30、此，預(yù)算算管理的的重點是是借助預(yù)預(yù)算機制制與管理理形式來來促進營營銷戰(zhàn)略略的全面面落實，以以取得企企業(yè)的可可持續(xù)的的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢。二、組織體體系及控控制制度度需要磨磨合預(yù)算管理作作為一種種嚴(yán)密的的控制系系統(tǒng)，貫貫穿于企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的的各個環(huán)環(huán)節(jié)，涉涉及企業(yè)業(yè)的各個個方面，并并由企業(yè)業(yè)各有關(guān)關(guān)部門共共同參與與編制和和控制，而而目前北北興特鋼鋼管理組組織剛剛剛建立，各各種控制制制度剛剛剛健全全，組織織的有效效運行需需要一定定的磨合合期。三、業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算的準(zhǔn)準(zhǔn)確性難難以達到到很高的的高度從理論上來來講，業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算算可以不不考慮公公司的歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，可以以根據(jù)預(yù)預(yù)算標(biāo)桿桿（如行行業(yè)領(lǐng)先先者或其其它特鋼鋼

31、上市公公司等特特鋼企業(yè)業(yè)）制定定預(yù)算目目標(biāo)，并并進行預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的層層層分解。但但從實踐踐操作上上，由于于企業(yè)之之間千差差萬別，如如企業(yè)治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)不同、企企業(yè)文化化各異、市市場地位位和競爭爭戰(zhàn)略不不一、甚甚至成本本結(jié)構(gòu)也也會存在在較大差差異，那那種單純純根據(jù)預(yù)預(yù)算標(biāo)桿桿，不結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)自身實實際的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)是很難難具備較較高的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是是進行預(yù)預(yù)算管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)。銷售售預(yù)算是是業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算的起起點，銷銷售預(yù)算算的不準(zhǔn)準(zhǔn)確將導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算算管理的的編制不不精確，預(yù)預(yù)算編制制的不精精確將使使得預(yù)算算的執(zhí)行行與考核核失去意意義，從從而導(dǎo)致致預(yù)算管管理的失失敗。四、結(jié)論：北興特特鋼實施

32、施預(yù)算管管理的必必要性2002年年4月10日，財財政部發(fā)發(fā)布關(guān)關(guān)于企業(yè)業(yè)實行財財務(wù)預(yù)算算管理的的指導(dǎo)意意見，明明確國有有大中型型企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)實行行全面預(yù)預(yù)算管理理。全面面預(yù)算管管理能夠夠為北興興特鋼改改進企業(yè)業(yè)管理與與財務(wù)管管理帶來來如下收收益：預(yù)算促進了了企業(yè)計計劃工作作的開展展與完善善，減小小了企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營風(fēng)險與與財務(wù)風(fēng)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)礎(chǔ)是計劃劃，因此此，預(yù)算算能促使使企業(yè)的的各級經(jīng)經(jīng)理提前前制定計計劃，避避免企業(yè)業(yè)盲目發(fā)發(fā)展，遭遭受不必必要的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險險和財務(wù)務(wù)風(fēng)險。事事實上，制制定和執(zhí)執(zhí)行預(yù)算算的過程程，就是是企業(yè)不不斷用量量化的工工具使自自身的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境、自己己擁有的的經(jīng)濟資資源和

33、企企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)保持動動態(tài)平衡衡的過程程。預(yù)算促進了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各部部門間的的合作與與交流，減減少了相相互間的的沖突與與矛盾。預(yù)算使企業(yè)業(yè)的高層層管理者者全盤考考慮企業(yè)業(yè)整個價價值鏈之之間的相相互關(guān)系系，明確確各部門門的責(zé)任任，便于于各部門門之間的的協(xié)調(diào)，避避免由于于責(zé)任不不清造成成相互推推諉的事事件發(fā)生生，它能能調(diào)動企企業(yè)各部部門的積積極性，促促成企業(yè)業(yè)長期目目標(biāo)的最最終實現(xiàn)現(xiàn)。預(yù)算提供供了企業(yè)業(yè)績效的的評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，便便于考核核，強化化了內(nèi)部部控制。預(yù)算是對企企業(yè)計劃劃的數(shù)量量化和貨貨幣化的的表現(xiàn)，因因此，預(yù)預(yù)算為業(yè)業(yè)績評價價提供了了標(biāo)準(zhǔn)，便便于對各各部門實實施量化化的業(yè)績績考核和和獎懲

34、制制度，也也方便了了對員工工的激勵勵與控制制。預(yù)算算管理對對企業(yè)各各部門及及其員工工的日常?；顒舆M進行了規(guī)規(guī)范，使使企業(yè)的的經(jīng)營活活動有目目標(biāo)可循循，有制制度可依依，消除除了指令令朝令夕夕改、活活動隨意意變化的的現(xiàn)象。由由此可見見，開展展預(yù)算管管理是加加強和完完善內(nèi)部部控制的的重要工工作。第六章 北興特特鋼預(yù)算算管理規(guī)規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)應(yīng)在遵循循預(yù)算管管理基本本規(guī)律的的前提下下，從企企業(yè)的總總目標(biāo)出出發(fā)，以以成本效效率原則則為依據(jù)據(jù)，根據(jù)據(jù)本企業(yè)業(yè)的實際際情況，對對外部環(huán)環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部條件件進行綜綜合考慮慮，選擇擇最有效效率的預(yù)預(yù)算管理理模式。一、預(yù)算內(nèi)內(nèi)容的選選擇預(yù)算的內(nèi)容容是指企企業(yè)應(yīng)編編制哪些

35、些預(yù)算，對對于規(guī)模模較大、企企業(yè)經(jīng)營營活動比比較復(fù)雜雜的企業(yè)業(yè)應(yīng)盡量量編制全全面的預(yù)預(yù)算；對對于小規(guī)規(guī)模企業(yè)業(yè)，或者者業(yè)務(wù)比比較單一一的企業(yè)業(yè)，可以以僅就管管理和控控制的重重點編制制預(yù)算。二、預(yù)算編編制方法法的選擇擇隨著預(yù)算管管理水平平的不斷斷提高，預(yù)預(yù)算編制制的方法法也不斷斷發(fā)展，形形成了包包括固定定預(yù)算、彈彈性預(yù)算算、滾動動預(yù)算、零零基預(yù)算算和概率率預(yù)算的的一個系系列，企企業(yè)在編編制預(yù)算算的過程程中，應(yīng)應(yīng)根據(jù)自自己的外外部環(huán)境境及本企企業(yè)的預(yù)預(yù)算水平平進行選選擇。對對于市場場價格及及企業(yè)市市場份額額情況不不很確定定的企業(yè)業(yè)(如處處于初創(chuàng)創(chuàng)期或成成長期的的企業(yè))，應(yīng)盡盡量采用用彈性預(yù)預(yù)算;而

36、而對于市市場情況況比較確確定的企企業(yè)，則則采用固固定預(yù)算算更為合合適。另另外，企企業(yè)預(yù)算算水平也也是選擇擇預(yù)算編編制方法法需要考考慮的一一個重要要因素，預(yù)預(yù)算水平平較高的的企業(yè)可可以選擇擇較為先先進復(fù)雜雜的一些些預(yù)算方方法，如如滾動預(yù)預(yù)算和零零基預(yù)算算;而對對于預(yù)算算水平較較低的企企業(yè)，則則盡量從從編制簡簡單易行行的預(yù)算算開始(如固定定預(yù)算)，以防防引起工工作的混混亂。三、北興特特鋼預(yù)算算管理規(guī)規(guī)劃基于北興特特鋼預(yù)算算管理的的現(xiàn)狀分分析，我我們制定定了如下下階段性性預(yù)算管管理規(guī)劃劃：健全預(yù)算管管理組織織及責(zé)任任網(wǎng)絡(luò)建立公司預(yù)預(yù)算管理理委員會會和預(yù)算算管理工工作組為加強公司司預(yù)算管管理，建建議公

37、司司成立預(yù)預(yù)算管理理委員會會和預(yù)算算管理工工作組。公司預(yù)算管管理委員員會作為為預(yù)算管管理決策策層，是是預(yù)算管管理的最最高權(quán)力力機構(gòu)，該該委員會會主任由由公司董董事長擔(dān)擔(dān)任，成成員包括括公司董董事、總總經(jīng)理、副副總經(jīng)理理。預(yù)算管理委委員會職職責(zé)：制定預(yù)算管管理辦法法，審定定、簽發(fā)發(fā)公司預(yù)預(yù)算管理理制度；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和中中長期發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃，提出出年度發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，并量量化為預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，在此此基礎(chǔ)上上，根據(jù)據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)特點點，分解解預(yù)算指指標(biāo)，并并下達至至各預(yù)算算單位；編制公司年年度預(yù)算算和預(yù)算算調(diào)整方方案；對執(zhí)行過程程中出現(xiàn)現(xiàn)的例外外事項進進行調(diào)整整、審批批；實施年度預(yù)預(yù)算考評評；預(yù)算管理過過

38、程中的的仲裁等等。公司預(yù)算管管理工作作組作為為公司預(yù)預(yù)算執(zhí)行行機構(gòu)，公公司總經(jīng)經(jīng)理任組組長，由由財務(wù)部部牽頭并并由公司司各職能能部門和和生產(chǎn)車車間的經(jīng)經(jīng)理組成成。財務(wù)務(wù)部為公公司預(yù)算算工作組組的日常常辦公機機構(gòu)。公司預(yù)算管管理工作作組職責(zé)責(zé)：組織公司預(yù)預(yù)算編制制；組織各職能能部門和和生產(chǎn)車車間執(zhí)行行公司批批準(zhǔn)的預(yù)預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)調(diào)、監(jiān)督督預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況；修正和調(diào)整整在預(yù)算算執(zhí)行過過程中出出現(xiàn)的問問題和偏偏差。北興特鋼預(yù)預(yù)算責(zé)任任網(wǎng)絡(luò)的的界定：預(yù)算管理要要求任何何人和任任何單位位不得游游離于預(yù)預(yù)算責(zé)任任體系之之外，公公司各職職能部門門和生產(chǎn)產(chǎn)車間均均作為預(yù)預(yù)算責(zé)任任網(wǎng)絡(luò)的的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行主體體。通

39、過過預(yù)算單單位界定定強化對對預(yù)算責(zé)責(zé)任主體體和預(yù)算算責(zé)任主主體負(fù)責(zé)責(zé)人的預(yù)預(yù)算責(zé)任任。北興特鋼預(yù)預(yù)算主體體界定如如下：銷售部現(xiàn)階段段為費用用中心，編編制銷售售預(yù)算和和銷售費費用預(yù)算算。條件件成熟后后，將來來定位為為人為利利潤中心心，編制制貢獻毛毛益預(yù)算算。生產(chǎn)車間（公公輔車間間、煉鋼鋼車間、軋軋鋼車間間）現(xiàn)階段段為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本中中心。編編制成本本預(yù)算。條條件成熟熟后，將將來定位位為人為為利潤中中心，編編制貢獻獻毛益預(yù)預(yù)算。采購部現(xiàn)階段段為費用用中心，編編制采購購預(yù)算、采采購費用用預(yù)算。條條件成熟熟后，將將來定位位為人為為利潤中中心，編編制貢獻獻毛益預(yù)預(yù)算。其他職能部部門費用中中心，采采用零基基預(yù)算方方法編制制部門費費用預(yù)算算確定預(yù)算目目標(biāo)及指指標(biāo)體系系（1）預(yù)算算目標(biāo)及及其分解解公司的預(yù)算算目標(biāo)按按照同行行業(yè)類似似企業(yè)的的凈