管理學(xué)第6章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)課件

1、第6章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)若干基本概念組織組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提 結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織 6.1 組織設(shè)計(jì)概述“你耕田來我織布”組織結(jié)構(gòu)是對組織各部門整合，實(shí)現(xiàn)組織成員責(zé)、權(quán)、利相互關(guān)系協(xié)調(diào)的一種有序安排。組織設(shè)計(jì)，主要指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效組織協(xié)調(diào)的活動。6.1.3 影響組織設(shè)計(jì)的因素組織規(guī)?？萍紬l件企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境企業(yè)文化企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜。但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模

2、對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降?？傮w而言，企業(yè)規(guī)模由小到大，伴隨著組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化的過程?，F(xiàn)代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。組織所處環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)美國學(xué)者坎農(nóng)認(rèn)為，組織發(fā)展過程要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)階段”。GE的組織結(jié)構(gòu)變遷1892年，老摩根出資把愛迪生通用電器公司、湯姆遜豪斯登國際電器公司合并，組成通用電器公司。一戰(zhàn)和二戰(zhàn)中，GE得到急劇發(fā)展。GE的發(fā)展是一個不斷兼并其他企業(yè)、組織規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程。1939年，只有30多家企業(yè)；1947年125家；1976年，國內(nèi)224家制造

3、廠；國外113制造廠。1977年，總資產(chǎn)136.96億美元，銷售額175.15億美元。由于GE的高度多元化，它一直是企業(yè)組織管理架構(gòu)變革的先驅(qū)。GE的組織結(jié)構(gòu)變遷50年代初，完全采用“分權(quán)的事業(yè)部制”；1963年，公司分為5個集團(tuán)組、25個分部和110個經(jīng)營部門；60年代末，由于來自威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，GE經(jīng)營困難。1971年，在事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”（SBU）。這一舉措取得極大的成功。70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯。GE從1978年1月起實(shí)施“執(zhí)行部制”（即：超事業(yè)部制）。1981年，韋爾奇任GE第八屆總裁，實(shí)施歸核化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域有一定的收縮和集中。建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)整體

4、生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)緯度大量生產(chǎn)CIMS1.管理幅度2.組織層次3.任務(wù)4.專門化5.決策簡單復(fù)雜直線職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)寬窄多少常規(guī)變化高低集權(quán)分權(quán)企業(yè)部門技術(shù)工作活動的可分解性任務(wù)的多樣性技能工作非事務(wù)性工作事務(wù)性工作工程技術(shù)性工作低高低高人事高層管理戰(zhàn)略決策流水線工程技術(shù)、會計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)多角化程度與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭類型與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)多角化經(jīng)營的程度與總部決策比例競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標(biāo)面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的進(jìn)攻型戰(zhàn)略靈活的動蕩的高度的勞動分工，高度的規(guī)范化，集權(quán)化、嚴(yán)密的控制系統(tǒng)適度的集權(quán)

5、控制，對一部分勞動分工和高度規(guī)范化，對一部分實(shí)行分權(quán)化和低規(guī)范化。低勞動分工、低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化6.1.4 組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)管理幅度的比較：面對同樣的底層作業(yè)人員，A比B的管理人員多780人。642561024 161451218644096組織層次 4096層次結(jié)構(gòu)是指縱向的管理層次應(yīng)劃分的等級數(shù)量和各管理層次之間權(quán)責(zé)的對比關(guān)系。主要受規(guī)模和管理幅度影響。管理幅度與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系管理幅度是指一個主管人員能夠有效地管理其直屬下級的數(shù)量界限。管理幅度、管理層次與組織規(guī)模之間的關(guān)系在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

6、【法】格蘭丘納斯的研究成果聯(lián)想集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織類型多種多樣最基本、最普遍的是直線職能制事業(yè)部制。錢德勒說：在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型；多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。常見的幾種組織結(jié)構(gòu)形式 直線型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確；上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速；管理成本低。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)要求高，領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風(fēng)險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因 適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶二、職能型結(jié)構(gòu)管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，向下級發(fā)布命令。職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，

7、決策者繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)： “多頭領(lǐng)導(dǎo)”。破壞了命令統(tǒng)一的原則。三、直線職能、參謀型直線職能型：最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理職能部門，每一職能部門又是一個垂直管理系統(tǒng)。職能部門職能部門職能部門職能部門總經(jīng)理職能小組職能小組業(yè)務(wù)部員 工員 工班 組 直線職能、參謀型優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，高層領(lǐng)導(dǎo)疏于考慮戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)集權(quán)、不利于靈活性；機(jī)構(gòu)龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。適應(yīng)對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用。四、事業(yè)部制事業(yè)部：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的半獨(dú)立經(jīng)營單位。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品

8、和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。超事業(yè)部職能部門事業(yè)部A生產(chǎn)銷售財務(wù)人事事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門公司總裁事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）。最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心致力于戰(zhàn)略決策。調(diào)動積極性，提高組織靈活性和適應(yīng)能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，管理費(fèi)用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。組織規(guī)模很大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大春蘭集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制矩陣制：把職能部門和按產(chǎn)

9、品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A總經(jīng)理職能部門1項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C 矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)，短期行為。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)，需要集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。六.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)減少中間層次，大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。中心組織很小，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。開展研究開發(fā)、共同營銷、互補(bǔ)生產(chǎn)等，以加快資金回收，

10、避免重復(fù)投資。形象推廣產(chǎn)品分銷產(chǎn)品制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司總部原料供應(yīng)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：靈活性和應(yīng)變能力缺點(diǎn)：不利于控制，不利于技術(shù)保密“實(shí)體公司”：許多獨(dú)立公司組成的臨時性機(jī)構(gòu)，分合迅速；成員共攤成本，共享技術(shù)，聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢，及時利用種種機(jī)會。（1）直線權(quán)力（2）參謀權(quán)力（3）職能權(quán)力職能部門職能部門職能部門職能部門總經(jīng)理職能小組職能小組業(yè)務(wù)部員 工員 工班 組6.3 組織中的權(quán)力配置 職權(quán)即職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限直線和參謀人員是按照部門或所從事的工作來劃分的？你在組織里見過多少種職能權(quán)力的情況？分析為什么要有這些職能權(quán)力？參謀建議，直線指揮直線有大權(quán)，職能有特權(quán) 三、授權(quán)的基

11、本原則明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和超級授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。1992年7，山西經(jīng)濟(jì)代表團(tuán)出口商品交易會和技術(shù)協(xié)作洽談會 香港達(dá)事高山西大大百貨 182萬美元8月，借款1000萬元南昌化學(xué)原料廠投資9000萬元 “白炭黑”技術(shù)； 美國PPG公司：300萬美元控股運(yùn)轉(zhuǎn)合資公司90006161.6; 評估 4400萬元；1120（200萬美元）-3280；40%； 企業(yè)和政府（國家銀行）“從南昌招商引資的大局考慮，可以退到賬面價”臣若不幸，后事宜以付琬這種事還要問我么？莫妙榮與李光耀隋文帝喜查而多疑于物影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模大小決策的重要性程度下級管理者的素質(zhì)控制水平的高低環(huán)境的動蕩程度越大，越傾向