交通科技設(shè)備公司薪酬結(jié)構(gòu)

1、泓域/交通科技設(shè)備公司薪酬結(jié)構(gòu)交通科技設(shè)備公司薪酬結(jié)構(gòu)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113488010 一、 兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展 PAGEREF _Toc113488010 h 2 HYPERLINK l _Toc113488011 二、 績(jī)效管理的重要作用 PAGEREF _Toc113488011 h 3 HYPERLINK l _Toc113488012 三、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc113488012 h 7 HYPERLINK l _Toc113488013 四、 一般理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc1134880

2、13 h 18 HYPERLINK l _Toc113488014 五、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc113488014 h 20 HYPERLINK l _Toc113488015 六、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 PAGEREF _Toc113488015 h 25 HYPERLINK l _Toc113488016 七、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc113488016 h 31 HYPERLINK l _Toc113488017 八、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc113488017 h 35 HYPERLINK l _Toc113488018

3、九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113488018 h 37 HYPERLINK l _Toc113488019 十、 基本原則 PAGEREF _Toc113488019 h 38 HYPERLINK l _Toc113488020 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113488020 h 39 HYPERLINK l _Toc113488021 十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113488021 h 39 HYPERLINK l _Toc113488022 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113488022 h 41 HYPERLINK l _

4、Toc113488023 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113488023 h 44 HYPERLINK l _Toc113488024 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113488024 h 55 HYPERLINK l _Toc113488025 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113488025 h 58 HYPERLINK l _Toc113488026 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營(yíng)管理 PAGEREF _Toc113488026 h 58 HYPERLINK l _Toc113488027 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同

5、時(shí)，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購(gòu)成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營(yíng)后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 PAGEREF _Toc113488027 h 58兼顧公司業(yè)績(jī)與個(gè)人發(fā)展微軟的績(jī)效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績(jī)有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，是一個(gè)長(zhǎng)期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績(jī)有關(guān)的考

6、核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績(jī)效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡(jiǎn)單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來(lái)的一到兩年或者更長(zhǎng)時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展

7、如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來(lái)關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果

8、有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠(chéng)地建議員工離開(kāi)微軟以尋求更大的發(fā)展?？?jī)效管理的重要作用（一）績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言，推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。（1）強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力，提高員工勝任能力?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過(guò)去做得怎么樣，同時(shí)他在過(guò)去取得的績(jī)效能夠得到認(rèn)可和重視，就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定

9、優(yōu)勢(shì)和不足，從而幫助其更好地制定自己的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來(lái)的績(jī)效。（2）增加管理者對(duì)下屬的深入了解，使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員，能夠通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。（3）使組織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定。績(jī)效管

10、理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工?？?jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效差的員工，同時(shí)，它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問(wèn)題（5）使組織變革更加容易推動(dòng)?？?jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放

11、到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來(lái)，就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實(shí)上，文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。（二）糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來(lái)的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒(méi)有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)給組織帶來(lái)不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒(méi)有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬（如加薪）或無(wú)形報(bào)酬（如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可），這無(wú)疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。（1）使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒(méi)有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系，就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。（

12、2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋，員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷，也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費(fèi)時(shí)間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間，當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí)，這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí)，當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效，績(jī)效管理體系也不公平時(shí)，他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下，員工會(huì)變得越來(lái)越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安，甚至離

13、刀組織。他們可能選擇身體上的離開(kāi)（如辭職），也可能選擇心理上的離開(kāi)（如努力程度降至最低）。（5）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的，同時(shí)也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬?？?jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國(guó)管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行

14、為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感的需要都要通過(guò)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)滿足。重視目標(biāo)和爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過(guò)程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對(duì)目標(biāo)獲得的忠誠(chéng)度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績(jī)效高于那些沒(méi)有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對(duì)如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人

15、的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過(guò)程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒(méi)有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過(guò)目標(biāo)行為或工作來(lái)滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績(jī)效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過(guò)程滿足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過(guò)程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說(shuō)明了為什么績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績(jī)效的提高，以及什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績(jī)效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和強(qiáng)

16、化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過(guò)程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡(jiǎn)化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合

17、模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問(wèn)題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對(duì)投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對(duì)未來(lái)行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo)，并對(duì)預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來(lái)研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來(lái)分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效

18、用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說(shuō)明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對(duì)其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對(duì)行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對(duì)效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動(dòng)機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對(duì)效益的

19、追求，必然要對(duì)自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒(méi)有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見(jiàn)，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義，是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的，是幫助評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩

20、個(gè)方面：一是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)目的的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評(píng)價(jià)因素，而績(jī)效評(píng)價(jià)的目

21、的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)目的同樣也會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)既要與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的相一致。這就對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過(guò)程中就會(huì)因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng)；績(jī)效評(píng)價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的活動(dòng)是毫無(wú)價(jià)值的。因此，評(píng)價(jià)目的必然要服從評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行

22、目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對(duì)公平的探討，始于亞當(dāng)斯對(duì)分配公平問(wèn)題的開(kāi)創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會(huì)交換理論地模型來(lái)評(píng)估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照對(duì)象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對(duì)分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中

23、，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避免偏見(jiàn)規(guī)則，即在分配過(guò)程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見(jiàn)；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見(jiàn)規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對(duì)程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評(píng)價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反

24、饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對(duì)公平感的影響，他們將其稱為互動(dòng)公平（interactionaljustice）。所謂互動(dòng)公平就是指?jìng)€(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會(huì)對(duì)這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對(duì)員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一

25、些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績(jī)效管理過(guò)程中，是否允許員工參與、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向以及上下級(jí)之間的溝通是否順暢，都會(huì)從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度，加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論，其主要來(lái)源于兩大領(lǐng)

26、域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過(guò)對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說(shuō)，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說(shuō)進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說(shuō)作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說(shuō)，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融

27、合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過(guò)具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開(kāi)放系統(tǒng)，組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)中來(lái)認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對(duì)“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否

28、定，但它通過(guò)研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書(shū)中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著人們對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開(kāi)始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門地方社區(qū)

29、、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無(wú)論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過(guò)程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在

30、于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識(shí)，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國(guó)已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國(guó)證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對(duì)利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對(duì)公眾不新增長(zhǎng)的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?chǎng)，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來(lái)運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)及

31、長(zhǎng)期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績(jī)效管理過(guò)程中，諸如誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么、采用何種方法評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問(wèn)題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對(duì)企業(yè)績(jī)效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績(jī)效指的就是企業(yè)社會(huì)績(jī)效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會(huì)問(wèn)題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的優(yōu)劣。其中，美國(guó)學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影

32、響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，還包括許多非財(cái)務(wù)績(jī)效，對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)必須將財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)合起來(lái)考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)，通過(guò)滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績(jī)效分解為企業(yè)的任務(wù)績(jī)效和周

33、邊績(jī)效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效結(jié)合起來(lái)才能真正有效地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來(lái)自古希臘語(yǔ)，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國(guó)數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量，其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的，而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨的問(wèn)題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過(guò)去到現(xiàn)在的信息來(lái)適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻?，無(wú)論自

34、動(dòng)機(jī)器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過(guò)程就是一個(gè)信息流通的過(guò)程，通過(guò)信息的傳輸、變換、加工、處理來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問(wèn)題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過(guò)程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過(guò)信息反饋來(lái)揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績(jī)效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績(jī)效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制，績(jī)效計(jì)劃的制定屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行屬于過(guò)程控制，而績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效改進(jìn)則

35、屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認(rèn)為世界萬(wàn)物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對(duì)象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績(jī)效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績(jī)效管理及其相關(guān)問(wèn)題，幫助人們?cè)谘芯靠?jī)效管理各個(gè)具體問(wèn)題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其

36、相互的影響.績(jī)效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域，其績(jī)效既相對(duì)獨(dú)立，又相互聯(lián)系。顯然，績(jī)效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠?jī)?nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過(guò)程，就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來(lái)研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲(chǔ)存和傳遞等問(wèn)題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問(wèn)題是信息傳

37、輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念?？?jī)效管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)績(jī)效信息的管理，信息論的原理對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的形成績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績(jī)效管理過(guò)程中形成一種信息優(yōu)勢(shì)，從而更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來(lái)推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，

38、明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)外部的市場(chǎng)薪酬水平，體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪

39、酬市場(chǎng)調(diào)查工作，薪酬市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。（4）確定職位的相對(duì)價(jià)值。確定職位的相對(duì)價(jià)值主要通過(guò)職位評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專門的技術(shù)和程序，對(duì)企業(yè)中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評(píng)價(jià)也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容（如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位的價(jià)值。常用的職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因素比較法等，具體方法已在

40、前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過(guò)之前職位相對(duì)價(jià)值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和對(duì)不同職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級(jí)的薪酬水平了。一個(gè)薪酬等級(jí)一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，一個(gè)薪酬等級(jí)通常包括的是點(diǎn)值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級(jí)的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級(jí)之后，還需要把若干個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)一步合并，使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個(gè)甚至十幾個(gè)薪酬等級(jí)。合并薪酬等級(jí)可以采用從低到高或從高到低依次排

41、序合并的方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶，通過(guò)合并薪酬等級(jí)最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮動(dòng)范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級(jí)的最低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級(jí)的最高薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的上限。（7）進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過(guò)控制與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對(duì)內(nèi)外環(huán)境變

42、化的應(yīng)對(duì)能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比較合適并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬，一個(gè)寬帶是針對(duì)管理人員的，另一個(gè)寬帶則是針對(duì)技術(shù)人員的。不過(guò)，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)的、知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教

43、練級(jí)等。（2）寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會(huì)存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問(wèn)題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過(guò)程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問(wèn)題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。

44、對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對(duì)于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效，來(lái)將員工放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會(huì)嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來(lái)確定他們?cè)谛匠陮拵е械亩ㄎ唬瑔T工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過(guò)培訓(xùn)、是否已取得資格證書(shū)或者員工在工作中的表現(xiàn)來(lái)決定。對(duì)于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對(duì)于低于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和績(jī)效定位的方式；而對(duì)高于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)

45、情況來(lái)確定他們?cè)谛匠陮拵е械奈恢?。?）跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流動(dòng)，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí)，情況就比較簡(jiǎn)單，因?yàn)樵谛匠陮拵?nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。不過(guò)，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級(jí)的薪酬寬帶之間的流動(dòng)問(wèn)題。這一問(wèn)題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績(jī)而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬無(wú)疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力提高和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的。也就是說(shuō)，企業(yè)必須建立對(duì)員工的技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績(jī)效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)

46、是客觀、公平的。寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)施過(guò)程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個(gè)方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計(jì)過(guò)分依賴于績(jī)效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績(jī)效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動(dòng)過(guò)大，這將會(huì)給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，如果企業(yè)的績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努力，也會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)或同事之間人際關(guān)系的

47、緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵(lì)水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級(jí)較多，員工要晉升一個(gè)職級(jí)相對(duì)比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂(lè)于為企業(yè)效力，這對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬激勵(lì)而沒(méi)有晉升激勵(lì)了，這對(duì)那些追求晉升的員工來(lái)說(shuō)，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊(duì)型企業(yè)和扁平型組織。因?yàn)檫@類企業(yè)或組織所要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價(jià)值觀，而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)

48、率并通過(guò)變革來(lái)保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過(guò)一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績(jī)效等聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長(zhǎng)和多種職業(yè)通道的開(kāi)發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國(guó)，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有，也從來(lái)沒(méi)有做過(guò)科學(xué)的職位評(píng)價(jià)。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預(yù)期效果的。（二）寬帶薪酬的實(shí)施條件實(shí)施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)曾經(jīng)在1994年和1998年分

49、別對(duì)實(shí)施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實(shí)施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對(duì)實(shí)施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對(duì)管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級(jí)制度；（5）管理層不愿意花時(shí)間與員工溝通，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)；（6）對(duì)薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；（8）缺乏有效的績(jī)效管理體系。結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究，企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清

50、楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。（10）具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒(méi)有成熟的管理隊(duì)伍和積極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問(wèn)”作用，實(shí)施寬帶薪酬就會(huì)遇到阻力，即使實(shí)施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報(bào)酬決定因素。實(shí)施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績(jī)效以及新技能或能力的獲得，

51、而不是取決于職位再評(píng)估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績(jī)效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢(shì)。（12）有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報(bào)酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計(jì)劃。鼓勵(lì)員工關(guān)注個(gè)人技能的增長(zhǎng)以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點(diǎn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)為各個(gè)薪酬等級(jí)提供配套的培訓(xùn)和完整的開(kāi)發(fā)計(jì)劃

52、。這樣就可以使員工清楚地知道各個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績(jī)效和更高水平的報(bào)酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，需要企業(yè)從運(yùn)營(yíng)、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時(shí)，在新員工的職位定級(jí)、薪酬定位以及市場(chǎng)信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問(wèn)”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。（15）建立科學(xué)有效的績(jī)效管

53、理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。假若企業(yè)績(jī)效管理不合理，員工在較大薪酬變動(dòng)幅度中就會(huì)有一種“過(guò)山車”的感覺(jué)，心里會(huì)不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，影響員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神，進(jìn)而影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，是有效實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)鍵點(diǎn)。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價(jià)值觀，它對(duì)企業(yè)及其員工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級(jí)的員工，其薪酬差

54、距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)識(shí)這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個(gè)人才能、鼓勵(lì)員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實(shí)施。（17）良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對(duì)員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長(zhǎng)。同時(shí)，由于同一職級(jí)包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，這無(wú)疑也會(huì)加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難以控制的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素（一）外部因素1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣文化是一個(gè)非常廣泛的概念，

55、廣義文化是指人類在社會(huì)歷史發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會(huì)習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對(duì)權(quán)力距離、對(duì)不確定性的規(guī)避，還有對(duì)個(gè)人主義與集體主義或男性化與女性化價(jià)值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國(guó)和日本文化為例，美國(guó)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，員工相信更高的薪酬來(lái)源于更好的業(yè)績(jī)，所以大多數(shù)美國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐都是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)（即業(yè)績(jī)工資和激勵(lì)工資）或個(gè)人獲得的與工作相關(guān)的知識(shí)或技能（即知識(shí)工資和技術(shù)工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導(dǎo)價(jià)值觀是社

56、會(huì)協(xié)作和社會(huì)責(zé)任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實(shí)，并在精神上有堅(jiān)忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊(duì)中的成員資格，集體的需要超過(guò)了個(gè)人的需要。家庭在日本是個(gè)重要的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)一般通過(guò)給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來(lái)滿足他們的家庭需要，偶爾也會(huì)使用資歷工資來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主要是滿足員工的個(gè)人需要和回報(bào)員工的忠誠(chéng)。2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強(qiáng)調(diào)利用市場(chǎng)力量來(lái)影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動(dòng)力的價(jià)值劃分為交換價(jià)值和使用價(jià)值。交換價(jià)值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資；使用價(jià)值則反映的是由勞動(dòng)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價(jià)值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實(shí)踐中得到應(yīng)用，勞動(dòng)的使用價(jià)值

57、就會(huì)增加。馬克思則提出了著名的剩余價(jià)值理論，他批判建立在交易價(jià)格基礎(chǔ)上的資本主義制度，認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價(jià)值被資本家摧取了，因此號(hào)召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價(jià)值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計(jì)劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價(jià)值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動(dòng)供給方面來(lái)考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期，面對(duì)日益提高的薪酬水平，開(kāi)始出現(xiàn)從勞動(dòng)需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實(shí)際上支付給員工的是使用價(jià)值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價(jià)值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實(shí)踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)因素主要包括市場(chǎng)薪酬水平、人力資源市場(chǎng)

58、供給與需求狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場(chǎng)的特點(diǎn)及其競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu)，這些國(guó)家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國(guó)的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國(guó)的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境相同，將會(huì)被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、信仰、民族問(wèn)題，企業(yè)就可以任意設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的等級(jí)層

59、次，任意確定等級(jí)級(jí)差。在我國(guó)，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國(guó)的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過(guò)，由于我國(guó)現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本工資比重相對(duì)較小，在某種程度獎(jiǎng)金的絕大部分已成為對(duì)全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒(méi)有把獎(jiǎng)金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎(jiǎng)金不低于最低工資，企業(yè)就沒(méi)有違反相關(guān)法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的障礙2、工作設(shè)

60、計(jì)企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要因素。組織設(shè)計(jì)、組織功能定位、團(tuán)隊(duì)和部門設(shè)置都會(huì)受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)所用技術(shù)的影響，進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學(xué)者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時(shí)效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。功能型組織強(qiáng)調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來(lái)確定價(jià)值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強(qiáng)調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊(duì)間的工作；時(shí)效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)，并強(qiáng)調(diào)對(duì)商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)性；網(wǎng)絡(luò)型