建造師建設(shè)工程項目管理復(fù)習(xí)整理

1、建設(shè)工程項目的組織和管理1010建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（運營、運行），建設(shè)工程管理涉及項目全壽命期，包括對這三個階段的管理（注意項目管理只是建設(shè)工程管理的一部分）。決策階段包包括：編編制項目目建議書書、編制制可行性性研究報報告，項項目立項項是項目目決策的的標志。針針對決策策階段的的管理是是“開發(fā)管管理”；決策策階段管管理工作作的主要要任務(wù)是是確定項項目的定定義，一一般包括括：1、確定項項目實施施的組織織；2、確確定和落落實建設(shè)設(shè)地點；3、確確定建設(shè)設(shè)任務(wù)和和建設(shè)原原則；44、確定定和落實實項目建建設(shè)的資資金；55、確定定項目的

2、的投資、進進度、質(zhì)質(zhì)量目標標。（注注意沒有有確定項項目的施施工單位位等實施施性的內(nèi)內(nèi)容）實施階段包包括：設(shè)設(shè)計前準準備階段段、設(shè)計計階段、施施工階段段、動用用前準備備階段、保保修期，針針對該階階段的管管理是“項目管管理”。針對使用階階段的管管理是“設(shè)備管管理”。建設(shè)工程程管理涉涉及項目目全生命命周期，其其核心任任務(wù)是為為工程的的建設(shè)和和使用增增值，而而項目管管理的時時間范疇疇僅限于于建設(shè)工工程項目目的實施施階段；建設(shè)工程項項目管理理的內(nèi)涵涵是：自自項目開開始至項項目完成成，通過過項目策策劃和項項目控制制，使得得項目的的費用目標標、進度度目標、質(zhì)質(zhì)量目標標得以實實現(xiàn)；項目管理的的核心任任務(wù)是目目

3、標控制制，某一一個項目目的項目目管理的的核心是是業(yè)主方方的項目目管理。業(yè)主方的的三個目目標：投資目標：指的是是項目的的總投資資目標；進度目標：項目交交付使用用的時間間目標；質(zhì)量目標：包括施施工、設(shè)設(shè)計、材材料、設(shè)設(shè)備和影影響項目目運營的的環(huán)境質(zhì)質(zhì)量。質(zhì)質(zhì)量目標標包括滿滿足相應(yīng)應(yīng)的技術(shù)術(shù)規(guī)范和和技術(shù)標標準的規(guī)規(guī)定，以以及滿足足業(yè)主方方相應(yīng)的的質(zhì)量要要求。業(yè)主方項項目管理理工作的的幾項具具體內(nèi)容容：安全管理 最重要要的任務(wù)務(wù)投資控制 業(yè)主主方、設(shè)設(shè)計方和和工程總總承包方方都涉及及，施工工單位不不涉及。進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織和協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計方、供供貨方、施施工方項項目管理理主要服服務(wù)于項項

4、目的整整體利益益和設(shè)計計方（供供貨方、施施工方）本身的利益。設(shè)計方項項目管理理的目標標包括：設(shè)計的的成本目目標、設(shè)設(shè)計的進進度目標標和設(shè)計計的質(zhì)量量目標，以以及項目目的投資資目標。設(shè)計方的項項目管理理工作主主要在設(shè)設(shè)計階段段進行，但但也涉及及設(shè)計前前的準備備階段、施施工階段段、動用用前準備備階段、保保修期。（涉涉及實施施階段的的全過程程）設(shè)計方項目目管理的的任務(wù)包包括：與設(shè)計工作作有關(guān)的的安全管管理；設(shè)計成本控控制和設(shè)設(shè)計工作作有關(guān)的的工程造造價控制制；設(shè)計進度控控制；設(shè)計質(zhì)量控控制；設(shè)計合同管管理；設(shè)計信息管管理；與設(shè)計工作作有關(guān)的的組織和和協(xié)調(diào)。供貨方項項目管理理的目標標包括：供貨方方的成

5、本本目標、供供貨方的的進度目目標和供供貨方的的質(zhì)量目目標。供供貨方的的項目管管理工作作主要在在施工階階段進行行，但也也涉及設(shè)設(shè)計前的的準備階階段、設(shè)設(shè)計階段段、動用用前準備備階段、保保修期。（涉涉及實施施階段的的全過程程）工程總承承包方，其其項目管管理主要要服務(wù)于于項目的的整體利利益和建建設(shè)項目目工程總總承包方方本身的的利益，項項目管理理的目標標應(yīng)符合合合同的的要求，其其目標包包括：工程建設(shè)的的安全管管理目標標；項目的總投投資目標標和總承包包方的成成本目標標；工程總承包包方的進度目標標；工程總承包包方的質(zhì)量目標標。施工方項項目管理理的目標標應(yīng)符合合合同的要要求，其其目標包包括：施施工的安安全管

6、理理目標、施施工的成成本目標標、施工工的進度度目標、施施工的質(zhì)質(zhì)量目標標。若采用施工工總承包包或者施施工總承承包管理理模式，施施工總承承包方或或施工總總承包管管理方必必須按工工程合同同規(guī)定的的工期目目標和質(zhì)質(zhì)量目標標完成建建設(shè)任務(wù)務(wù)，而施施工總承承包方或或施工總總承包管管理方的的成本目目標是由由施工企企業(yè)根據(jù)據(jù)其生產(chǎn)產(chǎn)和經(jīng)營營的情況況自行確確定的。施工企業(yè)委委托工程程項目管管理咨詢詢公司對對項目管管理的某某個方面面提供的的咨詢服服務(wù)，也也屬于施施工方項項目管理理的范疇疇。工程項目管管理咨詢詢公司為為哪一方方提供服服務(wù)，即即屬于哪哪一方項項目管理理的范疇疇。總結(jié)：除了了施工方方的項目目管理不不涉

7、及設(shè)設(shè)計前準準備階段段外，業(yè)業(yè)主方、設(shè)設(shè)計方、總總承包方方、供貨貨方的項項目管理理都涉及及到項目目實施階階段的全全過程。在許多國國家項目目管理由由專業(yè)人人士建造師師擔(dān)任。建建造師可可以：在業(yè)主方、承承包商、設(shè)設(shè)計方和和供貨方方從事項項目管理理工作；也可以在教教育、科科研和政政府等部部門從事事與項目目管理有有關(guān)的工工作。（注注意核心心是項目目管理工工作）建造師的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍不限于于項目實實施階段段的項目目管理工工作，還還包括項項目決策策的管理理和項目使使用階段段的物業(yè)業(yè)（設(shè)施施）管理理工作。1020建建設(shè)工程程項目的的組織系統(tǒng)目標標決定系系統(tǒng)組織織，組織織是目標標能否實實現(xiàn)的決決定性因因素?？乜?/p>

8、制項目目目標的的主要措措施包括括組織、管管理、經(jīng)經(jīng)濟、技技術(shù)措施施，組織織措施是是最重要要的措施施。組織論三三部分：組織結(jié)構(gòu)模模式：組組織中各各元素之之間的指指令關(guān)系系； 靜靜態(tài)組織分工：組織中中各元素素的工作作任務(wù)分分工和管理職職能分工工； 靜態(tài)態(tài)工作流程組組織：一一個組織織系統(tǒng)中中各項工工作之間間的邏輯輯關(guān)系。 動動態(tài)組織工具是是組織論論的應(yīng)用用手段，用用圖或表表等形式式表示各各種組織織關(guān)系，包包括：項項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、工工作任務(wù)務(wù)分工表表、管理理職能分分工表、工工作流程程圖等。1、項目結(jié)結(jié)構(gòu)分析析在項目目管理中中的應(yīng)用用：項目結(jié)構(gòu)圖圖：通過過樹狀圖圖的方式式對一個個項目的的結(jié)

9、構(gòu)進進行逐層層分解，以以反映組組成該項項目的所所有的工工作任務(wù)務(wù)；（即即一個項項目要干干些什么么）如右右圖所示示例子。項目結(jié)構(gòu)分分解并沒沒有統(tǒng)一一的模式式，應(yīng)結(jié)結(jié)合項目目特點和和以下原原則進行行：考慮項目進進展的總總體部署署；考慮項目的的組成；有利于項目目實施任任務(wù)（設(shè)設(shè)計、施施工、采采購等）的的發(fā)包和和進行，并并結(jié)合合合同結(jié)構(gòu)構(gòu)；有利于項目目目標的的控制；結(jié)合項目管管理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。項目結(jié)構(gòu)的的編碼根根據(jù)項目目結(jié)構(gòu)圖圖，對項項目結(jié)構(gòu)構(gòu)的每一一層的每每一個組組成部分分進行編編碼，項項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和項目結(jié)結(jié)構(gòu)的編編碼是編編制投資資控制、進進度控制制、質(zhì)量量控制、合合同管理理、信息息管理等等管理工

10、工作編碼碼的基礎(chǔ)礎(chǔ)（注意意沒有安安全）。2、組織結(jié)結(jié)構(gòu)在項項目管理理中的應(yīng)應(yīng)用：組織結(jié)構(gòu)圖圖：反映映一個組組織系統(tǒng)統(tǒng)中各組組成部門門之間的的組織關(guān)關(guān)系（指指令關(guān)系系）。如如右圖所所示例子子。常用的組織織結(jié)構(gòu)模模式包括括職能組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、線性性組織結(jié)結(jié)構(gòu)、矩矩陣組織織結(jié)構(gòu)；職能組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)多個矛盾的的指令源源，在工工作中常常出現(xiàn)交交叉和矛矛盾的工工作指令令關(guān)系；可對直直接或非非直接的的下屬部部門下指指令。較較傳統(tǒng)。每一個部門門只有一一個直接接的上級級部門，但但不一定定只有一一個直接接的下級級部門，即即單一指指令源，避避免了矛矛盾。但在特大組組織系統(tǒng)統(tǒng)中，指指令路徑徑過長可可能

11、會造造成組織織系統(tǒng)在在一定程程度上運運行的困困難。（系系統(tǒng)不能能太大）不允許越級級指揮。適用于大的的組織系系統(tǒng)，指指令來自自縱向和和橫向兩兩個工作作部門，指指令源為為兩個。新新型。矛矛盾時最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)。一個施工企企業(yè)，若若采用矩矩陣組織織結(jié)構(gòu)模模式，則則縱向工工作部門門可以是是計劃管管理、技技術(shù)管理理、合同同管理、財財務(wù)管理理和人事事管理部部門，而而橫向工工作部門門可以是是項目部部。3、工作任任務(wù)分工工在項目目管理中中的應(yīng)用用：編制項目管管理工作作任務(wù)分分工表的的目的：明確各各項任務(wù)務(wù)的負責(zé)責(zé)部門及及配合或或參與部部門（個個人），即所有要干的活由哪個部門來干，注意與項目結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別。如右圖

12、所示項目管理工工作任務(wù)務(wù)分工的的基礎(chǔ)是是項目管管理任務(wù)務(wù)分解。工工作任務(wù)務(wù)分工表表反映主主辦、協(xié)協(xié)辦和配配合部門門，或工工作任務(wù)務(wù)由哪些些工作部部門負責(zé)責(zé)、配合合或參與與。每個個任務(wù)都都有至少少一個主主管部門門。管理職能分分工在項項目管理理中的應(yīng)應(yīng)用：管理是由多多個工作作環(huán)節(jié)組組成的有有限循環(huán)環(huán)過程，管管理職能能如下圖圖所示：（注意意決策不不是第一一步）管理的多個個環(huán)節(jié)：提出問問題-籌劃(提出解解決方案案，并分分析各方方案)-決策策-執(zhí)執(zhí)行-檢查.管理職能分分工表：反映項項目管理理班子內(nèi)內(nèi)部項目目經(jīng)理、各各工作部部門、各各工作崗崗位對各各項工作作任務(wù)的的項目管管理職能能分工。即項目管管理的活活

13、由哪個個部門和和人來干干。我國習(xí)慣用用崗位責(zé)責(zé)任描述述書，不不夠清晰晰嚴謹。管管理職能能分工表表不足可可以輔助助使用管管理職能能分工描描述書。拉拉丁字母母表示管管理的職職能。工工業(yè)發(fā)達達國家在在建設(shè)項項目管理理中廣泛泛應(yīng)用管管理職能能分工表表，以使使管理職職能的分分工更清清晰、更更嚴謹，并并會暴露露僅用崗崗位責(zé)任任描述書書時所掩掩蓋的矛矛盾。5、工作流流程組織織在項目目管理中中的應(yīng)用用：工作流程組組織包括括：管理工作流流程組織織：投資資、進度度控制，合合同管理理流程，設(shè)設(shè)計變更更等；信息處理工工作流程程組織：如月度度報告的的數(shù)據(jù)處處理；物質(zhì)流程組組織：鋼鋼結(jié)構(gòu)深深化設(shè)計計工、外外立面施施工工作

14、作流程。工作流程圖圖：用圖圖的形式式反映一一個組織織系統(tǒng)中中各項工工作之間間的邏輯關(guān)關(guān)系，矩矩形框表表示工作作，箭線線表示工工作之間間的邏輯輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。6、合同結(jié)結(jié)構(gòu)在項項目管理理中的應(yīng)應(yīng)用：合同結(jié)構(gòu)圖圖反映業(yè)業(yè)主方和和項目各各參與方方之間，以以及項目目各參與與方之間間的合同同關(guān)系。如果兩個單單位之間間有合同同關(guān)系，在在合同結(jié)結(jié)構(gòu)圖中中用雙向向箭桿聯(lián)聯(lián)系。1030建建設(shè)工程程項目策策劃在充分占有有信息的的基礎(chǔ)上上，針對對建設(shè)工工程項目目的決策策和實施施，進行行組織、管管理、經(jīng)經(jīng)濟和技技術(shù)等方方面的科科學(xué)分析析論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值，其過程是專家知識的組織和集成，以

15、及信息的組織和集成的過程，是一個開放性的工作過程。決策階段策策劃的工工作內(nèi)容容：嚴格格定義項項目建設(shè)設(shè)的任務(wù)務(wù)和意義義；實施階段策策劃的工工作內(nèi)容容：在項項目立項項之后，確確定如何何組織該該項目的的開發(fā)和和建設(shè)。1040建建設(shè)工程程項目采采購的模模式采購指的是是廣義上上的采購購，即完完成項目目所需獲獲得的一一切服務(wù)務(wù)和物品品。項目管理委委托的模模式：項目管理咨咨詢公司司所提供供的服務(wù)務(wù)工作性性質(zhì)屬于于工程咨咨詢（顧顧問）的的服務(wù)。國際上，業(yè)業(yè)主方項項目管理理的三種種可能模模式：業(yè)主方自行行管理；委托項目管管理咨詢詢公司承承擔(dān)全部部管理任任務(wù)；和咨詢公司司一起管管理，業(yè)業(yè)主方人人員在咨咨詢公司司

16、委派的的項目經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下工作作。設(shè)計任務(wù)委委托的模模式：發(fā)達國家設(shè)設(shè)計單位位多是專專業(yè)設(shè)計計事務(wù)所所，而不不是綜合合設(shè)計院院，國際際上，建建筑師事事務(wù)所往往往起主主導(dǎo)作用用，其他他專業(yè)設(shè)設(shè)計事務(wù)務(wù)所則配配合建筑筑師事務(wù)務(wù)所從事事相應(yīng)的的設(shè)計工工作。我國的業(yè)主主方主要要通過設(shè)設(shè)計招標標的方式式選擇設(shè)設(shè)計方案案和設(shè)計計單位，國國際上有有一種采采用設(shè)計計競賽的的方式，這這種方式式只選擇擇設(shè)計方方案，跟跟后續(xù)的的設(shè)計單單位選擇擇沒有直直接的聯(lián)聯(lián)系。設(shè)計任務(wù)的的委托主主要有兩兩種模式式：業(yè)主方委托托一個設(shè)設(shè)計單位位或多個個設(shè)計單單位組成成的設(shè)計計聯(lián)合體體（合作作體）作作為設(shè)計計總負責(zé)責(zé)單位，設(shè)設(shè)計總負

17、負責(zé)單位位視需要要再委托托其他設(shè)設(shè)計單位位配合設(shè)設(shè)計；業(yè)主方不委委托設(shè)計計總負責(zé)責(zé)單位，而而平行委委托多個個設(shè)計單單位進行行設(shè)計。項目總承包包的模式式：一、總承包包的內(nèi)涵涵 建建筑工程程的發(fā)包包單位可可以將建建筑工程程的勘察察、設(shè)計計、施工工、設(shè)備備采購一一并發(fā)包包給一個個工程總總承包單單位，也也可以將將建筑工工程勘察察、設(shè)計計、施工工、設(shè)備備采購的的一項或或多項發(fā)發(fā)包給一一個工程程總承包包單位；但是，不不得將應(yīng)應(yīng)由一個個承包單單位完成成的建筑筑工程肢肢解成若若干部分分發(fā)包給給幾個承承包單位位。 工程總總承包企企業(yè)受業(yè)業(yè)主委托托，按照照合同約約定對工工程建設(shè)設(shè)項目的的勘察、設(shè)設(shè)計、采采購、施施

18、工、試試運行等等實行全全過程或或若干階階段的承承包。 工程總承包包企業(yè)按按照合同同約定對對業(yè)主負負責(zé)，并并可將部部分工作作（不得得全部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包）發(fā)發(fā)包給具具有相應(yīng)應(yīng)資質(zhì)的的分包企企業(yè)，分分包企業(yè)業(yè)按照合合同約定定對工程程總承包包企業(yè)負負責(zé)，以以下為例例：某工程采用用建設(shè)工工程項目目總承包包模式，業(yè)業(yè)主依據(jù)據(jù)總承包包合同約約定，委委托一家家裝飾裝裝修單位位分包該該工程項項目的裝裝飾裝修修任務(wù)，則則該裝飾飾裝修單單位應(yīng)對對（B ）負負責(zé)。 （20006）A.業(yè)主 B.項目總總承包單單位 C.工程監(jiān)監(jiān)理單位位 D.質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督機構(gòu)構(gòu) 工程總承包包企業(yè)按按照合同同約定對對工程項項目的質(zhì)質(zhì)量、工工期、造造價

19、等向向業(yè)主負責(zé)責(zé)。工程程總承包包企業(yè)可可依法將將所承包包的工程程中的部部分工作作發(fā)包給給具有相相應(yīng)資質(zhì)質(zhì)的分包包企業(yè)；分包企企業(yè)按照照分包合合同的約約定對總承包包企業(yè)負負責(zé)。工程總承包包和工程項項目管理理是國際際通行的的工程建建設(shè)項目目的組織織實施方方式；設(shè)計施工工（D+B）承承包模式式主要用用于民用用建筑；設(shè)計采購購施工（EEPC）主主要用于于工業(yè)項項目。建設(shè)項目工工程總承承包的基基本出發(fā)發(fā)點是借借鑒工業(yè)業(yè)生產(chǎn)組組織的經(jīng)經(jīng)驗，實實現(xiàn)建設(shè)設(shè)生產(chǎn)過過程的組組織集成成化，以以克服由由于設(shè)計計和施工工的分離離引起的的投資增增加，設(shè)計和和施工的的不協(xié)調(diào)調(diào)影響建建設(shè)進度度等弊病病。主要要意義不不在于總總

20、價包干干和“交鑰匙匙”，其核核心是通通過設(shè)計計與施工工過程的的組織集集成，促促進設(shè)計計和施工工的緊密密結(jié)合，從從而達到到為項目目建設(shè)增增值的目目的，多多數(shù)采用用變動總總價合同同。二、國際建建設(shè)項目目工程總總承包的的組織國際上，總總承包有有如下幾幾種可能能的模式式：一個企業(yè)既既具有設(shè)設(shè)計力量量，又具具有施工工力量，獨獨立承擔(dān)擔(dān)工程總總承包任任務(wù)；由設(shè)計單位位和施工工單位組組成聯(lián)合合體，承承擔(dān)工程程總承包包任務(wù)；由施工單位位承接工工程總承承包任務(wù)務(wù)，設(shè)計計單位受受施工單單位的委委托承擔(dān)擔(dān)其中的的設(shè)計任任務(wù)；由設(shè)計單位位承接工工程總承承包任務(wù)務(wù)，施工工單位受受設(shè)計單單位的委委托承擔(dān)擔(dān)其中的的施工任任

21、務(wù)；施工任務(wù)委委托的模模式：施工總承包包：業(yè)主委委托一個個施工單單位或多多個施工工單位組組成的聯(lián)聯(lián)合體作作為施工工總包單單位，經(jīng)經(jīng)業(yè)主同同意，施施工總承承包單位位可以根根據(jù)需要要將施工工任務(wù)的的一部分分分包給給其他符符合資質(zhì)質(zhì)的分包包人。注意：施工工總承包包不能將將工程主主體分包包出去，工工程總承承包可將將主體分分包出去去。施工總承包包管理：業(yè)主委委托一個個施工單單位或多多個施工工單位組組成的聯(lián)聯(lián)合體作作為施工工總承包包管理單單位，業(yè)業(yè)主另委委托其他他施工單單位作為為分包單單位進行行施工；施工總總承包管管理單位位不參與與具體工工程的施施工，想想要施工工也可以以，但需需參加投投標，通過競競爭取得

22、得施工任任務(wù)。注意：施工總總承包管管理單位位仍屬于于施工方方，不屬屬于業(yè)主主方。平行分包：業(yè)主不不委托施施工總承承包和總總承包管管理單位位，平行行委托多多個施工工單位進進行施工工。施工總承包包施工總承包包管理工作開展程程序施工圖設(shè)計計全部結(jié)結(jié)束后，再再招投標標，再施施工，建建設(shè)周期期較長可邊設(shè)計、邊邊管理、邊邊施工，可很大程度上縮短建設(shè)周期合同關(guān)系施工總承包包單位與與分包單單位直接接簽分包包合同業(yè)主與分包包單位簽簽分包合合同（通通常情況況），總總承包管管理也可可與分包包單位簽簽分包單位的的選擇和和認可分包單位由由施工總總承包單單位選擇擇，但需需業(yè)主認認可。一般情況下下，分包包單位由由業(yè)主選選擇

23、，但但也需總總承包管管理單位位認可對分包單位位付款一般由施工工總承包包單位支支付各分分包單位位的工程程款項業(yè)主和總承承包管理理方均可可支付工工程款項項給分包包單位對分包單位位的管理理和服務(wù)務(wù)既要負責(zé)對對施工現(xiàn)現(xiàn)場的總總體管理理和協(xié)調(diào)調(diào)，也要要負責(zé)向向分包人人提供相相應(yīng)的配配合施工工服務(wù)既要負責(zé)對對施工現(xiàn)現(xiàn)場的總總體管理理和協(xié)調(diào)調(diào)，也要要負責(zé)向向分包人人提供相相應(yīng)的配配合施工工服務(wù)施工總承包包管理的的合同價價格總承包管理理合同中中一般只只確定總總承包管管理費，邊邊設(shè)計，邊邊招標，邊邊簽分包包合同，分分包合同同對業(yè)主主是透明明的物資采購的的模式：國際上業(yè)主主方工程程建設(shè)物物資采購購?fù)ǔＳ杏腥N模模

24、式：業(yè)主方自行行采購；與承包商約約定某些些物資為為指定供供貨商；承包商采購購。建筑法對對物資采采購規(guī)定定：按照照合同約約定，建建筑材料料、建筑筑構(gòu)配件件和設(shè)備備由工程程承包單單位采購購的，發(fā)發(fā)包單位位不得指指定承包包單位購購入用于于工程的的建筑材材料、建建筑構(gòu)配配件和設(shè)設(shè)備或者者指定生生產(chǎn)廠、供供應(yīng)商。1050建建設(shè)工程程項目管管理規(guī)劃劃的內(nèi)容容和編制制方法建設(shè)工程項項目管理理規(guī)劃是是指導(dǎo)項項目管理理工作的的綱領(lǐng)性性文件，涉涉及項目目整個實實施階段段，屬于于業(yè)主方方管理的的范疇，如如果采用用工程總總承包的的模式，業(yè)業(yè)主方也也可委托托總承包包方編制制這個規(guī)規(guī)劃。（項項目實施施階段包包括：設(shè)設(shè)計前

25、準準備階段段、設(shè)計計階段、施施工階段段、動用用前準備備階段、保保修期）建設(shè)工程程項目管管理規(guī)范范對項項目管理理規(guī)劃作作了如下下的術(shù)語語解釋：項目管管理規(guī)劃劃作為指指導(dǎo)項目目管理的的綱領(lǐng)性性文件，應(yīng)應(yīng)對項目目管理的的目標、依依據(jù)、內(nèi)內(nèi)容、組組織、資資源、方方法、程程序和控控制措施施進行去去定，項項目管理理規(guī)劃應(yīng)應(yīng)包括項項目管理理規(guī)劃大大綱和項項目管理理實施規(guī)規(guī)劃兩類類文件。規(guī)劃大綱應(yīng)應(yīng)有組織織的管理理層或組組織委托托的項目目管理單單位編制制（企業(yè)業(yè)）；實實施規(guī)劃劃應(yīng)由項項目經(jīng)理理組織編編制。項目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱的編制制工作程程序：明確項目目目標分析項目環(huán)環(huán)境和條條件收集項目的的有關(guān)資資料和信信息

26、確定項目管管理組織織模式、結(jié)結(jié)構(gòu)和職職責(zé)明確項目管管理內(nèi)容容編制項目目目標計劃劃和資源源計劃匯總整理，報報送審批批1060施施工組織織設(shè)計的的內(nèi)容和和編制方方法通過施工組組織設(shè)計計，可以以根據(jù)具具體工程程的特定定條件，擬擬訂施工工方案、確確定施工工順序、施施工方法法、技術(shù)術(shù)組織措措施，可可以保證證擬建工工程按照照預(yù)定的的工期完完成，可可以在開開工前了了解到所所需資源源的數(shù)量量及其使使用的先先后順序序，可以以合理安安排施工工現(xiàn)場布布置。施工組織設(shè)設(shè)計基本本內(nèi)容：工程概況施工部署及及施工方方案施工進度計計劃施工平面圖圖主要技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指標標施工組織設(shè)設(shè)計的分分類：施工組織總總設(shè)計是以整個建建設(shè)工程程

27、項目為為對象而而編制的的（如一一個工廠廠、一個個機場、一一個道路路工程），是是整個建建設(shè)工程程項目施施工的戰(zhàn)戰(zhàn)略部署署，是指指導(dǎo)全局局性施工工的技術(shù)術(shù)和經(jīng)濟濟綱要。單位工程施施工組織織設(shè)計是以單位工工程為對對象編制制的（如如一棟樓樓房、一一個煙囪囪、一段段道路、一一座橋梁梁），在在施工組組織總設(shè)設(shè)計的指指導(dǎo)下，由由直接組組織施工工的單位位根據(jù)施施工圖設(shè)設(shè)計進行行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部分項工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。分部分項工工程施工工組織設(shè)設(shè)計。（分分部分項項工程作作業(yè)設(shè)計計）是針對某些些特別重重要的、技技術(shù)復(fù)雜雜的，或或采用新新工藝、新新技術(shù)

28、施施工的分分部分項項工程，如如深基礎(chǔ)礎(chǔ)、特大大構(gòu)件的的吊裝、大大量土石石方工程程等為對對象編制制的，其其內(nèi)容詳詳細具體體，是直直接指導(dǎo)導(dǎo)分部分分項工程程施工的的依據(jù)。-1、同一個個工程中中大小關(guān)關(guān)系（由由大到小小）： 單項項工程 單位工工程 分分部工程程 分分項工程程2、單項項工程：是建設(shè)設(shè)項目的的組成部部分，是是具有獨獨立的設(shè)設(shè)計文件件，在竣竣工后可可以獨立立發(fā)揮效效益或生生產(chǎn)能力力的獨立立工程。如如：一個個倉庫、一一幢住宅宅。3、單位位工程：是不能能獨立發(fā)發(fā)揮生產(chǎn)產(chǎn)能力的的，但有有獨立的的施工組組織設(shè)計計和圖紙紙的工程程。如：土建工工程、安安裝工程程。4、分部部工程：按工程程的種類類或主要

29、要部位將將單位工工程劃分分為分部部工程。如如：基礎(chǔ)礎(chǔ)工程、主主體工程程、建筑筑裝飾裝裝修、建建筑屋面面、建筑筑給排水水及采暖暖、電氣氣工程、通通風(fēng)工程程等5、分項項工程：按不同同的施工工方法、構(gòu)構(gòu)造及規(guī)規(guī)格將分分部工程程劃分為為分項工工程。如如土方工工程、鋼鋼筋工程程、給水水工程中中的鑄鐵鐵管、鋼鋼管、閥閥門等安安裝。-施工組織總總設(shè)計的的編制程程序：收集和熟悉悉所需的的有關(guān)資資料和圖圖紙，進進行項目目特點和和施工條條件調(diào)查查研究；計算主要工工種工程程的工程程量；確定施工的的總體部部署； 2、33可交叉叉進行，不不分先后后。擬訂施工方方案； 編制施工總總進度計計劃； 編制資源需需求量計計劃；

30、編制施工準準備工作作計劃；施工總平面面圖設(shè)計計；計算主要技技術(shù)經(jīng)濟濟指標。注意：4、55、6順順序嚴格格，不可可逆轉(zhuǎn)，擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃，因為進度的安排取決于施工的方案；編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃，因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求。1070建建設(shè)工程程項目目目標的動動態(tài)控制制項目目標的的動態(tài)控控制是項項目管理理最基本本的方法法論。項目目標動動態(tài)控制制的核心心是，在在項目實實施的過過程中定定期地進進行項目目目標的的計劃值值和實際際值的比比較，當(dāng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)項項目目標標偏離時時采取糾糾偏措施施。為避避免項目目目標偏偏離的發(fā)發(fā)生，還還應(yīng)重視視事前的的主動控控

31、制。糾偏措施：組織措施，如如調(diào)整項項目組織織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分分工、管理職職能分工工、工作流流程組織織和項目管管理班子子成員等等；管理措施，如如調(diào)整進進度管理理的方法法和手段段，改變變施工管管理和強強化合同同管理等等；經(jīng)濟措施，如如落實加加快施工工進度所所需的資資金；技術(shù)措施，如如調(diào)整設(shè)設(shè)計、改進施施工方法法和改變施施工機具具等。動態(tài)控制在在進度控控制中的的應(yīng)用步步驟：工程進度目目標的逐逐層分解解；在項目實施施中對工工程進度度目標進進行動態(tài)態(tài)跟蹤和和控制；如有必要，調(diào)調(diào)整工程程進度目目標。動態(tài)控制在在投資控控制中的的應(yīng)用步步驟：項目投資目目標逐層層分解；項目實施過過程中對對項目投投資目標標進行動動態(tài)

32、跟蹤蹤和控制制；如有必要，調(diào)調(diào)整投資資目標。在設(shè)計過程程中投資資的計劃劃值和實實際值的的比較即即工程概概算與投資規(guī)規(guī)劃的比比較，以以及工程程預(yù)算與與概算的比比較。施施工過程程中，投投資的計計劃值和和實際值值比較包包括：工程合同價價與工程程概算、預(yù)預(yù)算比較較；工程款支付付與工程程概算、預(yù)預(yù)算、合合同價比比較；工程決算與與工程概概算、預(yù)預(yù)算、合合同價比比較；1080施施工企業(yè)業(yè)項目經(jīng)經(jīng)理的工工作性質(zhì)質(zhì)、任務(wù)務(wù)和責(zé)任任建筑施工企企業(yè)項目目經(jīng)理，是是指受企企業(yè)法定定代表人人委托，對對工程項項目施工工過程全全面負責(zé)責(zé)的項目目管理者者，是建建筑施工工企業(yè)法法定代表表人在工工程項目目上的代代表人。項目經(jīng)理的

33、的任務(wù)：項目經(jīng)理在在承擔(dān)工工程項目目施工的的管理工工程中，應(yīng)應(yīng)當(dāng)按照照建筑施施工企業(yè)業(yè)與建設(shè)設(shè)單位簽簽訂的工工程承包包合同，與與本企業(yè)業(yè)法人簽簽訂項目目承包合合同，并并在企業(yè)業(yè)法人的的授權(quán)范范圍內(nèi)，行行使以下下管理權(quán)權(quán)力：組織項目管管理班子子；以企業(yè)法人人代表的的代表身身份處理理與承擔(dān)擔(dān)工程項項目有關(guān)關(guān)的外部部關(guān)系，受受托簽署署有關(guān)合合同；指揮工程項項目建設(shè)設(shè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，調(diào)調(diào)配并管管理人力力、資金金、物資資、機械械設(shè)備等等生產(chǎn)要要素；選擇施工作作業(yè)隊伍伍；進行合理的的經(jīng)濟分分配。項目經(jīng)理的的任務(wù)包包括項目目的行政政管理和和項目管管理兩個個方面，其其在項目目管理方方面的主主要任務(wù)務(wù)是：施

34、工安全管管理；施工成本控控制；施工質(zhì)量控控制；施工進度控控制；工程合同管管理；工程信息管管理；工程組織與與協(xié)調(diào)。1090建建設(shè)工程程項目的的風(fēng)險和和風(fēng)險管管理的工工作流程程建設(shè)工程項項目的風(fēng)風(fēng)險有如如下幾種種類型：組織風(fēng)險經(jīng)濟與管理理風(fēng)險工程環(huán)境風(fēng)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險項目風(fēng)險管管理過程程包括項項目實施施全過程程的：項目風(fēng)險識識別；項目風(fēng)險評評估；項目風(fēng)險響響應(yīng)；項目風(fēng)險控控制。1010建建設(shè)工程程監(jiān)理的的工作性性質(zhì)、工工作任務(wù)務(wù)和工作作方法監(jiān)理的工作作性質(zhì)：我國的的工程監(jiān)監(jiān)理屬于于國際上上業(yè)主方方項目管管理的范范疇，在在國際上上把這類類服務(wù)歸歸為工程程咨詢服服務(wù)；監(jiān)理的工作作性質(zhì)具具有如下下幾個特特點

35、：服務(wù)性：工工程監(jiān)理理單位將將盡一切切努力進進行項目目的目標標控制，但但它不可可能保證證項目的的目標一一定實現(xiàn)現(xiàn)，也不不可能承承擔(dān)由于于不是它它的責(zé)任任而導(dǎo)致致項目目目標的失失控；科學(xué)性；獨立性：它它在組織織上和經(jīng)經(jīng)濟上不不能依附附于監(jiān)理理工作的的對象，否否則它就就不可能能自主地地履行其其衣服；公平性。監(jiān)理的工作作任務(wù)：“工程監(jiān)理理單位應(yīng)應(yīng)當(dāng)依照照法律、法法規(guī)以及及有關(guān)技技術(shù)標準準、設(shè)計計文件和和建筑工工程承包包合同，對對承包單單位在施施工質(zhì)量量、建設(shè)設(shè)工期和和建設(shè)資資金使用用等方面面，代表表建設(shè)單單位實施施監(jiān)督?！?中華人民共和國建筑法“工程監(jiān)理理單位應(yīng)應(yīng)當(dāng)選派派具備相相應(yīng)資格格的總監(jiān)監(jiān)理工

36、程程師和監(jiān)監(jiān)理工程程師進駐駐施工現(xiàn)現(xiàn)場。未未經(jīng)監(jiān)理理工程師師簽字，建建筑材料料、建筑筑構(gòu)配件件和設(shè)備備不得在在工程上上使用或或安裝，施施工單位位不得進進行下一一道工序序的施工工。未經(jīng)經(jīng)總監(jiān)理理工程師師簽字，建建設(shè)單位位不撥付付工程款款，不進行行竣工驗驗收；監(jiān)理工程師師應(yīng)當(dāng)按按照工程程監(jiān)理規(guī)規(guī)范的要要求，采采取旁站站、巡視視、平行行檢驗等等形式，對對建設(shè)工工程實施施監(jiān)理。”建設(shè)工工程質(zhì)量量管理條條例 “工工程監(jiān)理理單位應(yīng)應(yīng)當(dāng)審查查施工組組織設(shè)計計中的安安全技術(shù)術(shù)措施或或者專項項施工方方案是否否符合工工程建設(shè)設(shè)強制性性標準”“實施建筑筑工程監(jiān)監(jiān)理前，建建設(shè)單位位應(yīng)當(dāng)將將委托的的工程監(jiān)監(jiān)理單位位、監(jiān)

37、理理的內(nèi)容容及監(jiān)理理權(quán)限，書書面通知知被監(jiān)理理的建筑筑施工企企業(yè)”“工程監(jiān)理理人員認認為工程程施工不不符合工工程設(shè)計計要求、施施工技術(shù)術(shù)標準和和合同約約定的，有有權(quán)要求求建筑施施工企業(yè)業(yè)改正。監(jiān)監(jiān)理人員員發(fā)現(xiàn)工工程設(shè)計計不符合合工程質(zhì)質(zhì)量標準準或者合合同約定定的質(zhì)量量要求的的，應(yīng)當(dāng)當(dāng)報告建建設(shè)單位位要求設(shè)設(shè)計單位位改正。”監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)應(yīng)在簽訂訂委托監(jiān)監(jiān)理合同同及收到到設(shè)計文文件后開開始編制制，完成成后必須須經(jīng)監(jiān)理理單位技技術(shù)負責(zé)責(zé)人審核核批準，并并應(yīng)在召召開第一一次工地地會議前前報送業(yè)業(yè)主。由由總監(jiān)理理工程師師主持，專業(yè)監(jiān)監(jiān)理工程程師參加加編制。監(jiān)理實施細細則在工工程施工工開始前前編制完完成，由

38、由各有關(guān)關(guān)專業(yè)的的專業(yè)工工程師編編制，必必須經(jīng)總總監(jiān)理工工程師批批準。建設(shè)工程項項目施工工成本控控制工程項目施施工成本本管理從從工程投投標報價價開始，直直至項目目竣工結(jié)結(jié)算完成成為止，貫貫穿于項項目實施施的全過過程。成成本作為為項目管管理的一一個關(guān)鍵鍵性目標標，包括括責(zé)任成成本目標標和計劃成成本目標標，前者者反映組組織對施施工成本本目標的的要求，后后者是前前者的具具體化，把把施工成成本在組組織管理理層和項項目經(jīng)理理部的運運行有機機地連接接起來。2011施施工成本本管理的的任務(wù)施工成本由由直接成成本和間間接成本本組成。施施工成本本管理就就是要在在保證工工期和質(zhì)量滿滿足要求求的情況況下，采采取組織

39、織措施、經(jīng)經(jīng)濟措施施、技術(shù)術(shù)措施、合合同措施施，把成成本控制制在計劃劃范圍內(nèi)內(nèi)，并進進一步需需求最大大程度的的成本節(jié)節(jié)約。施工成本預(yù)預(yù)測的任任務(wù)和環(huán)環(huán)節(jié)：施工成本預(yù)預(yù)測在工程施工工以前對對成本進進行估算算，是施施工項目目成本決決策與計計劃的依依據(jù)。 對施工工項目計計劃工期期內(nèi)影響響其成本本變化的的各個因因素進行行分析，比比照近期期已完工工施工項項目或?qū)⑼旯な┦┕ろ椖磕康某杀颈?，預(yù)測測這些因因素對工工程成本本中有關(guān)關(guān)項目的的影響程程度，預(yù)預(yù)測出工工程的單單位成本本或總成成本。施工成本計計劃是以貨幣形形式編制制施工項項目在計計劃期內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)費用、成成本水平平、成本本降低率率及為降降低成本本所采

40、取取的主要要措施和和規(guī)劃的的書面方方案，是是建立施施工項目目成本管管理責(zé)任任制的基基礎(chǔ)，是是開展成成本控制制和核算算的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是該項項目降低低成本的的指導(dǎo)文文件，是是設(shè)立目目標成本本的依據(jù)據(jù)。成本計劃三三類指標標：數(shù)量量、質(zhì)量量、效益益指標。施工成本控控制合同文件和和成本計計劃是成成本控制制的目標標，進度度報告和和工程變變更與索索賠資料料是成本本控制過過程中的的動態(tài)資資料。貫貫穿從投投標直至至竣工驗驗收的全全過程，是是企業(yè)全全面成本本管理的的重要環(huán)環(huán)節(jié)。成本控制報報告可單單獨編制制，也可可與進度度、質(zhì)量量、安全全和其他他進展報報告結(jié)合合，提出出綜合進進展報告告。施工成本核核算兩環(huán)節(jié)：11、對施

41、施工費用用進行歸歸集和分分配，計計算出施施工費用用的實際際發(fā)生額額。2、根根據(jù)成本本核算對對象，計計算出該該施工項項目的總總成本和和單位成成本。 一般以以單位工工程為核核算對象象。成本本核算所所提供的的各種成成本信息息，是成成本預(yù)測測、成本本計劃、成成本控制制、成本本分析及及成本考考核等各各個環(huán)節(jié)節(jié)的依據(jù)據(jù)。施工成本核核算制和和項目經(jīng)經(jīng)理責(zé)任任制等共共同構(gòu)成成了項目目管理的的運行機機制。項項目經(jīng)理理部要建建立一系系列項目目業(yè)務(wù)核核算臺賬賬和施工工成本會會計賬戶戶，實施施全過程程的成本本核算，具具體可分分為定期期的成本本核算和和竣工工工程成本本核算?？⒐すこ态F(xiàn)現(xiàn)場成本本項目經(jīng)經(jīng)理部考核項項目管理

42、理績效竣工工程完完全成本本企業(yè)財財務(wù)部門門考核企企業(yè)經(jīng)營營效益形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)統(tǒng)計、實際成成本歸集集三同步步，即三三者的工工程量取取值范圍圍是一致致的。施工成本分分析在核算的基基礎(chǔ)上，分分析影響響成本升升降的因因素，尋尋求進一一步降低低成本的的途經(jīng)，包包括有利利偏差的的挖掘和和不利偏偏差的糾糾正。成成本偏差差的控制制，分析析是關(guān)鍵鍵，糾偏偏是核心心；要針針對分析析得出的的偏差發(fā)發(fā)生原因因，采取取切實措措施，加加以糾正正。成本偏差分分為局部部成本偏偏差和累計成成本偏差差。施工成本考考核在施工項目目完成后后，對施施工中各各責(zé)任者者，按有有關(guān)規(guī)定定，將成成本的實實際指標標與計劃劃、定額額、預(yù)算算進行

43、對對比和考考核，評評定成本本計劃的的完成情情況和責(zé)責(zé)任者業(yè)業(yè)績，給給予獎懲懲。施工成本降降低額和和成本降降低率是是考核的的主要指指標。 施工工成本管管理的每每個環(huán)節(jié)節(jié)是相互互聯(lián)系和和作用的的。成本本預(yù)測是是成本決決策的前前提，成成本計劃劃是成本本決策所所確定目目標的具具體化。成成本計劃劃控制則則是對成成本計劃劃的實施施進行控控制和監(jiān)監(jiān)督，保保證決策策的成本本目標的的實現(xiàn)，而而成本核核算又是是對成本本計劃是是否實現(xiàn)現(xiàn)的最后后檢驗，它它所提供供的成本本信息又又對下一一個施工工成本預(yù)預(yù)測和決決策提供供基礎(chǔ)資資料。成成本考核核是實現(xiàn)現(xiàn)成本目目標責(zé)任任制的保保證和實實現(xiàn)決策策目標的的重要手手段。2012

44、施施工成本本管理的的措施 施施工成本本管理內(nèi)內(nèi)容多方方面，成成本管理理責(zé)任體體系的建建立是其其中最根根本重要要的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，涉涉及成本本管理的的一系列列組織制制度、工工作程序序、業(yè)務(wù)務(wù)標準和和責(zé)任制制度的建建立。為為了取得得施工成成本管理理的理想想成效，應(yīng)應(yīng)當(dāng)從多多方面采采取措施施實施管管理：組織措施實行項目經(jīng)經(jīng)理責(zé)任任制，落落實施工工成本管管理的組組織機構(gòu)構(gòu)和人員員；另另一方面面是編制制施工成成本控制制工作計計劃、確確定合理理詳細的的工作流流程。不不需增加加什么費費用，運運用得當(dāng)當(dāng)可以取取得良好好效果技術(shù)措施需注意，進進行技術(shù)術(shù)經(jīng)濟分分析，確確定最佳佳的施工工方案，屬屬于技術(shù)術(shù)措施，不不是經(jīng)

45、濟濟措施；其它的的措施如如：確定定最合適適的施工工機械、設(shè)設(shè)備使用用方案；結(jié)合項項目的施施工組織織設(shè)計及及自然地地理條件件，降低低材料的的庫存成成本和運運輸成本本。經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施最最易為人人們接受受和采用用，如：管理人人員編制制資金使使用計劃劃，確定定、分解解施工成成本管理理目標；對施工工成本管管理目標標進行風(fēng)風(fēng)險分析析，制定定防范性性對策。合同措施選用合適的的合同結(jié)結(jié)構(gòu)，在在合同條條款中仔仔細考慮慮一切影影響成本本和效益益的因素素，特別別是潛在在的風(fēng)險險因素，合合同執(zhí)行行期間索索賠管理理。2021施施工成本本計劃的的類型競爭性成本本計劃工程項目投投標及簽簽訂合同同階段的的估算成成本計劃劃，

46、是商商務(wù)標的的基礎(chǔ)，總總體上較較為粗略略。（帶帶有戰(zhàn)略略成本的的性質(zhì)）指導(dǎo)性成本本計劃即選派項目目經(jīng)理階階段的預(yù)預(yù)算成本本計劃，是項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標。以合同標書為依據(jù)，按照企業(yè)的預(yù)算定額標準制定的設(shè)計預(yù)算成本計劃，一般只確定責(zé)任總成本目標。實施性成本本計劃即項目施工工準備階階段的施工預(yù)預(yù)算成本本計劃，以以項目實實施方案案為依據(jù)據(jù)，采用用企業(yè)的的施工定定額通過過施工預(yù)預(yù)算的編編制而形形成。施工預(yù)算和和施工圖圖預(yù)算的的區(qū)別施工預(yù)算施工圖預(yù)算算編制依據(jù)以施工定額額為主要要依據(jù)編編制，施施工定額額更詳細細、具體體以預(yù)算定額額為主要要依據(jù)編編制適用范圍施工企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理用，與與建設(shè)單單位無關(guān)關(guān)同時

47、適用于于建設(shè)單單位和施施工單位位發(fā)揮作用施工企業(yè)組組織生產(chǎn)產(chǎn)、編制制施工計計劃、準準備現(xiàn)場場材料、簽簽發(fā)任務(wù)務(wù)書、考考核工效效、進行行經(jīng)濟核核算的依依據(jù)投標報價的的主要依依據(jù)在編制實施施性計劃劃成本時時，要進進行施工工預(yù)算和和施工圖圖預(yù)算的的對比分分析，通通過“兩算”對比，分分析節(jié)約約和超支支的原因因，以便便提出解解決問題題的措施施，防止止工程成成本的虧虧損，為為降低工工程成本本提供依依據(jù)。“兩算”對比的的方法有有：實務(wù)務(wù)對比法法、金額額對比法法?！皟伤恪睂Ρ鹊膬?nèi)內(nèi)容如下下：人工量及人人工費的的對比分分析 （施施工預(yù)算算的人工工數(shù)量及及人工費費與施工工圖預(yù)算算對比，一一般要低低6左左右）；材

48、料消耗量量及材料料費的對對比分析析；施工機械費費的對比比分析；周轉(zhuǎn)材料使使用費的的對比分分析（周周轉(zhuǎn)材料料主要指指腳手架架和模板）。2022施施工成本本計劃的的編制依依據(jù) 施施工成本本計劃是是實現(xiàn)降降低施工工成本任任務(wù)的指指導(dǎo)性文文件，編編制成本本計劃的的過程是是動員全全體施工工項目管管理人員員的過程程，是挖挖掘降低低成本潛潛力的過過程，是是檢驗施施工技術(shù)術(shù)質(zhì)量管管理、工工期管理理、物資資消耗和和勞動力力消耗管管理等是是否有效效落實的的過程。 編編制施工工成本計計劃，需需廣泛收收集相關(guān)關(guān)資料并并進行整整理，以以作為施施工成本本計劃編編制的依依據(jù)。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)設(shè)計計文件、工工程承包包合

49、同、施施工組織織設(shè)計、施施工成本本預(yù)測資資料等，按按照施工工項目應(yīng)應(yīng)投入的的生產(chǎn)要要素，結(jié)結(jié)合各種種因素的的變化預(yù)預(yù)測和擬擬采取的的各種措措施，估估算施工工項目生生產(chǎn)費用用指出的的總水平平，進而而提出施施工項目目的成本本計劃控控制指標標，確定定目標總總成本。目目標總成成本確定定后，應(yīng)應(yīng)將總目目標分界界落實到到各個機機構(gòu)、班班組，便便于對子子項目或或工序進進行控制制。施工成本計計劃編制制的方式式：按施工成本本組成編編制；按施工項目目組成編編制；按施工進度度編制。2023按按施工成成本組成成編制施施工成本本計劃的的方法施工成本按按成本構(gòu)構(gòu)成可以以分解為為：人工工費、材材料費、施施工機械械使用費費、

50、措施施項目費費、企業(yè)業(yè)管理費費。2024按按施工項項目組成成編制施施工成本本計劃的的方法大中型工程程通常由由若干單單項工程程構(gòu)成，單單項工程程又包括括了多個個單位工工程，每每個單位位工程又又是由若若干個分分部分項項工程所所構(gòu)成。在編制成本本支出計計劃時，要要在項目目總的方方面考慮慮總的預(yù)預(yù)備費，也也要在主主要的分分項工程程中安排排適當(dāng)?shù)牡牟豢深A(yù)預(yù)見費，避避免在具具體編制制成本計計劃時，可可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)個別單單位工程程或工程程量表中中某項內(nèi)內(nèi)容的工工程量計計算有較較大出入入，使原原來的成成本預(yù)算算失實，并并在項目目實施過過程中對對其盡可可能地采采取一些些措施。2025按按施工進進度組成成編制施施工成

51、本本計劃的的方法通過對施工工成本目目標按時時間進行行分解，在在網(wǎng)絡(luò)進進度計劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，可可獲得項項目進度度計劃的的橫道圖圖，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上編制制成本計計劃。其其表示方方式有兩兩種：一一種是在在時標網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖上上按月編編制的成成本計劃劃，另一一種是利利用時間間成本累累積曲線線表示。2031施施工成本本控制的的依據(jù)依據(jù)包括：工程承包合合同施工成本計計劃（是是施工成成本控制制的指導(dǎo)導(dǎo)文件）進度報告工程變更施工組織設(shè)設(shè)計分包合同2032施施工成本本控制的的步驟比較 將將施工成成本計劃劃值與實實際值進進行比較較，以發(fā)發(fā)現(xiàn)施工工成本是是否超支支；分析 對對比較結(jié)結(jié)果進行行分析，以以確定偏偏差的嚴嚴重性

52、及及偏差的的原因，是成本控制的核心；預(yù)測 按按照完成成情況預(yù)預(yù)測完成成項目所所需的總總費用，注注意不是是在第一一步；糾偏 當(dāng)當(dāng)過程項項目的實實際施工工成本出出現(xiàn)了偏偏差，應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)據(jù)工程的的具體情情況、偏偏差分析析和預(yù)測測的結(jié)果果，采取取適當(dāng)?shù)牡拇胧砸云谶_到到使施工工成本偏偏差盡可可能小的的目的。最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的；糾偏可采用組織、經(jīng)濟、技術(shù)和合同措施。檢查2033施施工成本本控制的的方法過程控制方方法人工費的控控制人工費的影影響因素素：社會平平均工資資水平、生生產(chǎn)消費費指數(shù)、勞勞動力市市場供需需變化、政政府推行行的社會會保障和和福利政政策、

53、經(jīng)經(jīng)會審的的施工圖圖(施工工定額、施施工組織織設(shè)計決決定人工工的消耗耗量)；控制人工費費的方法法：加強勞勞動定額額管理、提提高勞動動生產(chǎn)率率、降低低工程耗耗用人工工工日、實實行彈性性需求的的勞務(wù)管管理制度度。材料費的控控制材料用量的的控制：定額控制制、指標標控制、計計量控制制、包干干控制（對對部分小小型及零零星材料料如鋼釘釘、鋼絲絲等）。材料價格的的控制：材料物物資的價價格約占占建筑安安裝工程程造價的的60以上，其其重要程程度不言言而喻。材材料價格格主要有有材料采采購部門門控制，主主要通過過掌握市市場信息息，應(yīng)用用招標和和詢價等等方式控控制采購購價格。施工機械使使用費的的控制從控制臺班班數(shù)量和

54、和控制臺臺班單價價兩方面面著手。施工分包費費用的控控制項目經(jīng)理部部應(yīng)在確確定施工工方案的的初期就就要確定定需要分分包的工工程范圍圍，決定定分包范范圍的因因素主要要是施工工項目的的專業(yè)性性和項目規(guī)規(guī)模。對對分包費費用的控控制，主主要做好好分包工工程的詢詢價、訂訂立平等等互利的的分包合合同、建建立穩(wěn)定定的分包包關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、加加強施工工驗收和和分包結(jié)結(jié)算等工工作。贏得值（掙掙值）法法已完成工作作預(yù)算費費用 BCWP = 已已完成工工作量xx 預(yù)算算單價 (業(yè)主主支付給給承包人人，也稱稱贏得值值)計劃工作預(yù)預(yù)算費用用BCWS = 計計劃工作作量 xx 預(yù)算算單價已完工作實實際費用用ACWP = 已已完

55、成工工作量 x 實實際單價價費用偏差CCV =已完完成工作作預(yù)算費費用(BBCWPP) 已完完工作實實際費用用(ACCWP)費用績效指指數(shù)CPPI =已完成成工作預(yù)預(yù)算費用用(BCCWP) /已已完工作作實際費費用(AACWPP)進度偏差SSV =已完完成工作作預(yù)算費費用(BBCWPP) 計劃劃工作預(yù)預(yù)算費用用(BCCWS)進度績效指指數(shù)SPPI =已完完成工作作預(yù)算費費用(BBCWPP) /計劃工工作預(yù)算算費用(BCWWS)已預(yù) 計計預(yù) 已實費用參數(shù) 工作量量一樣 錢不同同進度參數(shù) 工作作量不一一樣 錢錢一樣都是已預(yù)開開頭大于0都是是好事.某土方工程程,某月月計劃開開挖8000000m3,合

56、同單單價855元/mm3.到到月底實實際完成成土方量量為9000000m3,實際單單價722元/mm3,則則該工程程的費用用偏差CCV為( )萬萬元。A、1177；B、-1117；C、85；D、-855；CV=BCCWP-ACWWP=99*855-9*72=1177偏差分析的的表達方方法1、橫道圖圖法 形象象直觀，一一目了然然，但反反應(yīng)的信信息量少少，一般般在項目目較高管管理層應(yīng)應(yīng)用2、表格法法 最常常用3、曲線法法BCWP AACWPP 效率率高 否否則低BCWP BBCWSS 進度度快 否否則慢ACWP BBCWSS 投入入超前 否則延延后偏差原因分分析與糾糾偏措施施三條曲線靠靠得很近近、

57、平穩(wěn)穩(wěn)上升，表表示項目目按預(yù)定定計劃目目標進行行，如果果三條曲曲線離散散度不斷斷增加，則則預(yù)示可可能發(fā)生生關(guān)系到到項目成成敗的重重大問題題。2041施施工成本本分析的的依據(jù)定義：根據(jù)據(jù)會計核核算、業(yè)業(yè)務(wù)核算算、統(tǒng)計計核算的的資料，對對施工成成本的形形成過程程和影響響成本升升降的因因素進行行分析，尋尋求進一一步降低低成本的的途徑；另一方方面，通通過成本本分析，可可從賬簿簿、報表表反映的的成本現(xiàn)現(xiàn)象中看看清成本本的實質(zhì)質(zhì)，從而而增強項項目成本本的透明明度和可可控性，為為加強成成本控制制、實現(xiàn)現(xiàn)項目成成本目標標創(chuàng)造條條件。會計核算主要是價值值核算。 會計是是對一定定單位的的經(jīng)濟業(yè)業(yè)務(wù)進行行計量、記記

58、錄、分分析和檢檢查，作作出預(yù)測測，參與與決策，實實行監(jiān)督督，旨在在實現(xiàn)最最優(yōu)經(jīng)濟濟效益的的一種管管理活動動。它通通過設(shè)置置賬戶、復(fù)復(fù)式記賬賬、填制制和審核核憑證、登登記賬簿簿、成本本計算、財財產(chǎn)清查查和編制制會計報報表等一一系列有有組織有有系統(tǒng)的的方法，來來記錄企企業(yè)的一一切生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動，然然后據(jù)以以提出一一些用貨貨幣來反反映的有有關(guān)各種種綜合性性經(jīng)濟指指標的數(shù)數(shù)據(jù)。資資產(chǎn)、負負債、所所有者權(quán)權(quán)益、收收入、費費用和利潤等會會計六要要素指標標，主要要是通過過會計來來核算。業(yè)務(wù)核算業(yè)務(wù)核算是是各業(yè)務(wù)務(wù)部門根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)工作的的需要而而建立的的核算制制度，它它包括原原始記錄錄和計算登登記表，如如單

59、位工工程及分分部分項項工程進進度登記記，質(zhì)量量登記，物物資消耗耗定額記記錄等，比比其它兩兩種核算算范圍要要廣，會會計和統(tǒng)計核核算一般般是對已已經(jīng)發(fā)生生的經(jīng)濟濟活動進進行核算算，而業(yè)務(wù)務(wù)核算既既可以對對已發(fā)生生的，還還可以對對尚未發(fā)發(fā)生或正在發(fā)發(fā)生的經(jīng)濟活活動進行行核算，看看是否可可以做，是是否有經(jīng)經(jīng)濟效果果。其特特點是對對個別的的經(jīng)濟業(yè)業(yè)務(wù)進行行單項核核算。統(tǒng)計核算統(tǒng)計核算是是利用會會計核算算資料和和業(yè)務(wù)核核算資料料，把企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動客觀觀現(xiàn)狀的的大量數(shù)數(shù)據(jù)，按按統(tǒng)計方方法加以以系統(tǒng)整整理，表表明其規(guī)規(guī)律性。比比會計核核算計算算尺度廣廣，可用用貨幣，亦亦可用實實物或勞動量量計算。不不僅

60、能提提供絕對對數(shù)指標標，還能能提供相相對數(shù)和和平均數(shù)數(shù)指標，可以計計算當(dāng)前前的實際際水平，確定變變動速度度，可以以預(yù)測發(fā)發(fā)展的趨趨勢。2042施施工成本本分析的的方法一、施工成成本分析析的基本本方法比較法通過技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指標標的對比比，檢查查目標的的完成情情況，分分析產(chǎn)生生差異的的原因，挖挖掘內(nèi)部部潛力的的方法：將實際際指標與與目標指指標對比比、本期期實際指指標與上上期實際際指標對對比、與與本行業(yè)業(yè)平均水水平、先先進水平平對比。因素分析法法(連環(huán)環(huán)置換法法)某工程商品品混凝土土的目標標產(chǎn)量為為5000m3,單價7720元元/m33,損耗耗率4%.實際際產(chǎn)量為為5500m3,單價7730元元/m3