企業(yè)組織氛圍和績效管理分析報告

53/54中國企業(yè)組織氛圍和績效管理相關(guān)分析研究報告目錄摘要 1第一章文獻綜述與研究構(gòu)思 11.1文獻綜述 11.1.1組織氛圍的研究 11.1.2績效管理概述 31.2研究意義 8第二章研究方法 92.1樣本 92.2測量工具 102.3總體構(gòu)思 11第三章研究結(jié)果及分析討論 123.1因素分析 123.1.1績效管理的內(nèi)在結(jié)構(gòu)分析 143.1.2組織氛圍的內(nèi)在結(jié)構(gòu)分析 173.2信度分析 213.2.1量表間相關(guān) 213.2.2各量表內(nèi)部一致性檢驗 223.3不同所有制企業(yè)間的方差分析 243.3.1不同所有制企業(yè)績效管理過程的方差分析 243.3.2不同所有制企業(yè)組織氛圍的方差分析 243.4相關(guān)分析 253.4.1績效管理——組織氛圍相關(guān)分析 253.4.2民營企業(yè)績效管理——組織氛圍相關(guān)分析 263.4.3國企績效管理——組織氛圍相關(guān)分析 273.5小結(jié) 27第四章本課題主要結(jié)論 284.1研究結(jié)論 284.2本研究的不足 29附錄：績效管理——組織氛圍相關(guān)研究調(diào)查問卷 29

摘要組織氛圍自20世紀60年代以來已經(jīng)成為西方組織研究中的熱點課題，作為組織文化的一部分，組織氛圍對員工行為、心理產(chǎn)生著潛移默化的影響，從而進一步影響組織績效。而組織氛圍本身也受到如組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方式、管理過程等諸多因素的影響。本研究使用組織氛圍量表和績效管理過程關(guān)鍵因素量表對132名企業(yè)員工進行問卷調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進行了相關(guān)分析。結(jié)果表明：（1）企業(yè)的組織氛圍包括五個主要因素：員工滿意度、團隊承諾、個體自主性、工作標準和員工回報。（2）企業(yè)中績效管理與組織氛圍的員工滿意度指標之間均存在較高相關(guān)；與員工回報指標均不相關(guān)或存在較高的負相關(guān)。（3）國企績效管理與團隊承諾和工作標準指標的相關(guān)較高；與工作回報指標的相關(guān)較低。（4）民企較為特殊：績效管理各環(huán)節(jié)與員工個體自主性和員工回報這兩個指標都存在較高的負相關(guān)；與團隊承諾及工作標準幾乎不相關(guān)，而國企的相關(guān)情況正好相反，績效管理各環(huán)節(jié)與團隊承諾及工作標準存在明顯的正相關(guān)。（5）通過對兩類企業(yè)績效管理與組織氛圍的相關(guān)分析，結(jié)果表明：國企績效管理的實施與員工團隊承諾、員工滿意度、工作標準等氛圍指標均存在較高的正相關(guān)，但與員工個體自主性和工作回報兩項指標幾乎不相關(guān)。這反映了當前我國國企正處于從傳統(tǒng)的人事管理過渡到人力資源管理階段，管理者本身的素質(zhì)尚有待提高。民企的績效管理相對來說也存在一些問題。雖然企業(yè)比較重視績效管理，但這種重視主要目的還只是停留在通過目標設(shè)置、績效考查來控制并提高組織生產(chǎn)率，而沒有著眼于員工能力的提升。關(guān)鍵詞：組織氛圍；績效管理；相關(guān)性第一章文獻綜述與研究構(gòu)思1.1文獻綜述1.1.1組織氛圍的研究1.1.1.1組織氛圍概念組織氛圍就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境?？梢允且粋€部門，也可以是一家大公司的一個單位，如一個分公司，或者是一個組織的整體。氛圍這樣的東西看不見摸不著，但猶如室內(nèi)的空氣，無處不在，無時不有。它縈繞盤桓在組織中，影響著組織內(nèi)發(fā)生的每一件事情，同時，組織內(nèi)出現(xiàn)的任何事物幾乎都對氛圍發(fā)生影響。氛圍是一個系統(tǒng)的概念。組織氛圍一詞源于E.托爾曼（1926）有關(guān)環(huán)境“認知地圖”的概念。他在實驗中發(fā)現(xiàn)學習就是要建立一種符號格式塔的連續(xù)操作，而符號格式塔是通過環(huán)境提示和有機體經(jīng)驗之間的相互關(guān)系學會的。通過這樣的學習得到對周圍環(huán)境的某些認識，并在大腦中形成與此環(huán)境有關(guān)的認知地圖，從而獲得了對環(huán)境的真正了解。組織氛圍之所以被認為與此有關(guān)，是因為組織氛圍可以說是組織成員在頭腦中形成的對組織狀態(tài)（環(huán)境）的認知地圖。這里指的僅是個體知覺，后來，K.勒溫（1952）發(fā)展了這一概念，把任何群體的氛圍或氣候定義為個體共同的知覺或個體所形成的認知地圖來源于學習資料庫下載之間相同或相似的部分。組織氛圍的研究焦點和氛圍的概念在過去幾十年的研究中一直在不斷發(fā)展。早期的研究者們把組織氛圍定義為組織成員知覺到的持續(xù)的組織特征或環(huán)境特征，當時對組織氛圍的測量也集中于組織成員對客觀的組織環(huán)境的知覺。然而在隨后的研究中，重點逐步轉(zhuǎn)移到個體的知覺，而不再是組織環(huán)境特征。直到最近，組織環(huán)境特征對組織成員的意義或組織成員如何理解組織環(huán)境成為了組織氛圍研究的核心內(nèi)容。1.1.2.2國內(nèi)外組織氛圍研究現(xiàn)狀I(lǐng)．國外研究狀況：國外對組織氛圍的研究早在六十年代就開始了，研究的重點是放在組織氛圍對組織績效的影響。1965年，美國學者S.E.斯肖爾提出了一個認識與分析組織績效的框架。他指出，要充分評估組織的績效需要考慮三種不同的標準層次，這三種層次可以構(gòu)成一個呈金字塔排列的層次結(jié)構(gòu)。出于金字塔頂部的“最終”或“最高”標準，即組織在一個長時期內(nèi)以最佳方式使用其環(huán)境資源和機會以實現(xiàn)其正式目標的過程中的凈績效。該標準起著戰(zhàn)略性的、導向的作用。金字塔的中部為中級標準，即“包含在最高標準之內(nèi)的短期績效的因素和方面，”該標準是較現(xiàn)實的、較易衡量的，如銷售量、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等。而處于金字塔底部的標準是最具有基礎(chǔ)特性的。它所列舉的處于底部的“軟”標準有：員工士氣、組織聲譽、溝通效率、缺勤率、員工更換率、群體凝聚力、顧客忠誠度、公司自豪感、激勵程度等。這些指標對于組織的績效應(yīng)具有長遠的、深刻的影響。世界知名的管理行為學權(quán)威JohnP.Keller指出，人的稱職行為不僅取決于價值觀和能力，也取決于員工所處的組織氛圍環(huán)境。員工對組織的看法和感覺的一致性程度對組織目標的實現(xiàn)具有重要作用。組織氛圍代表了組織內(nèi)部環(huán)境的一種較持久的特征，這些特征包括：成員的經(jīng)驗、可能影響員工行為的因素和可以利用的特征或?qū)傩?。George認為，組織氛圍包括9個因素：結(jié)構(gòu)、責任、獎酬、風險、情誼、支持、績效標準、沖突、歸屬程度。D.C.McClelland指出，組織的成就定向是揭示不同組織氛圍的根本要素。其所在的明尼蘇達大學的研究人員在多年對比研究的基礎(chǔ)上，提出了高/低績效的組織在氛圍上最具差異的7種特征：規(guī)范的靈活性、靈活的環(huán)境背景、賦予的責任、績效標準、獎罰方式、組織目標和規(guī)劃的清晰度、團隊精神。此外，Krech&Crutchfield在其研究中發(fā)現(xiàn)，士氣高昂的團隊具有的主要特征是團隊凝聚力的起因、小團體傾向、團隊適應(yīng)變化能力、成員的認同感、對團隊目標的態(tài)度、團體的價值維護。國外不僅僅研究組織氛圍對組織績效的影響，而且對影響組織氛圍的各個因素如職位需求、動機需求、價值需求、個人素質(zhì)、管理風格等都有深入的研究。自60年代以來組織氛圍已經(jīng)成為西方組織氛圍研究中的熱點課題，有關(guān)組織氛圍的研究主要集中于兩個方面：結(jié)構(gòu)研究和相關(guān)研究。①結(jié)構(gòu)研究結(jié)構(gòu)研究關(guān)注組織氛圍的組成部分。通常采用問卷法考察個體知覺到的組織特征。如影響較大的有：利特溫和斯特林格（Litwin&Stringer1969）開發(fā)的“組織氛圍量表”（Organizationalclimatequestionnaire）、亨普希爾編制的“集體維度描述量表”（GroupDimentionsQuestionnaire）、泰格瑞（Taiguiri，1968）發(fā)展了一套“行政氛圍量表”（ExecutiveClimateQuestionnaire）、派恩和費賽（Payne&Pheysey，1971）修訂了斯特恩（Stern，1970踢制的組織氛圍量表（OrganizationClimateIndex），將它應(yīng)用于商業(yè)組織，形成了后來的“商業(yè)組織氛圍量表”（BusinessOrganizationClimateIndex，簡稱BOCI）。坎貝爾等人對已有的氛圍量表進行回顧和綜合，發(fā)現(xiàn)有四個因素貫穿于所有的研究之中，就此提出四個核心指標（Campelletal，1970）：（1）個體自主性；（2）賦予職位的結(jié)構(gòu)程度；（3）獎勵指向；（4）體諒、溫暖和支持。進入90年代，科佩曼、布里夫、古佐（Koperlman，Brief，&Guzzo，1990）在以上四個核心氛圍指標的基礎(chǔ)上又提出了以下五個核心指標作為氛圍的共同元素：（1）目標指向；（2）手段指向；（3）獎勵指向；（4）任務(wù)支持；（5）社會情緒支持。與尋找共同的核心指標相反，施奈德認為氛圍“應(yīng)該應(yīng)用于一個研究領(lǐng)域而不是有一套特定指標的結(jié)構(gòu)”（Schneider，1975）。②相關(guān)研究相關(guān)研究是用相關(guān)技術(shù)研究組織氛圍與組織政策、管理實踐、程序及組織輸出的關(guān)系。其中又可以分為兩類：一類是研究組織氛圍的效應(yīng)，即組織氛圍與員工行為、組織輸出等的關(guān)系；一類是研究其他變量對組織氛圍的影響。眾多學者熱衷于對組織氛圍效應(yīng)的研究。例如組織氛圍與員工參與知覺的關(guān)系（Shadur；Kienzle，MarkA，1999）、主管與非主管對質(zhì)量管理文化知覺的差異與組織氛圍（JohnsonJocelylnJ，2000）、組織氛圍與組織無效性（Stetzer，Adam，Morgeson，F(xiàn)rederickP，1997）、組織氛圍與質(zhì)量管理的關(guān)系（Lin，Chinho，1999）、組織氛圍對工作創(chuàng)新的影響（MikaKivimaki等，1997）、對心理氛圍以及對工作參與、努力和績效的新看法（Steven.P.Brown，ThomasW.Leigh，1996）、集體氛圍的有效性（VicenteGonzalez-Roma，JoseMPeiro，SusaraLloretandAnaZornoza.l999）等。以上研究從不同側(cè)面證明了組織氛圍作為組織文化的一部分，對員工行為、心理產(chǎn)生著潛移默化的影響，從而進一步影響組織績效。也有學者對影響組織氛圍的其他變量作了研究，但往往仍是從確定組織氛圍指標以編制測量量表的角度出發(fā)。例如利特溫和斯特林格隊（Litwin&Stringer，1969）在開發(fā)組織氛圍量表時通過控制領(lǐng)導風格來形成不同的組織氛圍；派恩和費塞（Payne&Physey，1971）研究了組織結(jié)構(gòu)對組織氛圍的影響。Ⅱ.國內(nèi)研究狀況目前國內(nèi)對組織氛圍的專門研究不多。我國長期以來國企一統(tǒng)天下，在人員管理中一直沿用傳統(tǒng)的人事管理方式，對企業(yè)員工重利用、輕開發(fā)，很少關(guān)注員工工作中的心理狀態(tài)，因此有關(guān)組織氛圍的研究并不多。但眾多業(yè)內(nèi)學者及大型企業(yè)中的人力資源部門已經(jīng)逐漸意識到組織氛圍的重要性。馮文侶、郭遂波（1997）編制了適合我國工業(yè)組織的組織氛圍量表，并證明了具有良好的信度、效度。廖泉文在他主編的《人力資源發(fā)展系統(tǒng)》一書中，就提出了了解影響組織氛圍因素之一的個人素質(zhì)，對于改進培訓需求評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)設(shè)計有重要的價值。鑒于我國人力資源的研究起步較晚，對組織氛圍的研究還僅僅停留在概念階段，由于對績效考核的研究使得人們開始關(guān)注影響組織氛圍的另一影響因素——職位需求，但這也是對職位本身的外在需求進行了研究，而職位需求對組織氛圍的內(nèi)在影響的研究還沒有涉及到。雖然國外對組織氛圍的研究較多，但對組織氛圍和績效管理的相關(guān)關(guān)系的研究并不多，本報告就從這方面入手，同時實證調(diào)查研究，以追尋組織氛圍和績效管理各個指標之間存在怎樣的相關(guān)關(guān)系。1.1.2績效管理概述1.1.2.1績效管理的含義績效（Performance）是指企業(yè)內(nèi)員工個體或群體能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果，及個體或群體在實現(xiàn)預定的目標過程中所采取的行為及其做出的成就和貢獻?？冃Ч芾恚≒erformanceManagement）的對象是績效，是管理者和員工就制定工作目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的過程。也就是說，員工的工作績效是指他們那些經(jīng)過考評的行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃Ч芾硎且罁?jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。它通常被定義為系統(tǒng)定期地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎勵，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)。目前理論界對績效管理的對象在認識上存在分歧，主要表現(xiàn)為三種認識和模型構(gòu)成：（1）績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)：持有這種觀點的代表是英國學者羅杰斯（Rogers，1990）和布瑞德魯普（Bredrup，1995）。這種認識和模型將20世紀80年代和90年代出現(xiàn)的許多管理思想、觀念和實踐等結(jié)合在一起。它的核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實施。它看起來更像戰(zhàn)略或事業(yè)計劃，而個體因素即員工雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但并不是該模型的主要考慮對象。（2）績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)：這種觀點將績效管理看作組織對一個人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎勵。其代表人物艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈爾（1987）等通常將績效管理視為一個周期。（3）績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)：這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但不同理論模型的側(cè)重點不同。例如，考斯泰勒（1994）的模型意在加強組織績效，但其特點卻是強調(diào)對員工的干預，他認為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業(yè)目標”；而一個負責收益數(shù)據(jù)服務(wù)的機構(gòu)（IncomeDataService，1992）認為“績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效”；本研究擬探討企業(yè)績效管理具體實施過程中的一些關(guān)鍵因素與員工對其工作環(huán)境的知覺之間的關(guān)系；即企業(yè)的績效管理措施的制定及其具體運用會對員工心理產(chǎn)生哪些影響，因此本研究更傾向于第二種觀點，即將績效管理主要看成是對員工績效的管理。它不應(yīng)被簡單地認為僅僅是一個測量和評估的過程，而應(yīng)該是管理者和員工之間創(chuàng)造相互理解的途徑：組織要求的工作任務(wù)是什么、這項工價該怎樣去完成、到什么程度才算完成。管理者應(yīng)該授權(quán)給員工并向他們提供支持。另外，績效管理系統(tǒng)應(yīng)該鼓勵管理者與員工進行思想交流。成功的績效管理能激勵員工提高他們的自身績效，促進他們進行自我激勵并通過管理者和員工之間開放式的溝通來加強彼此的關(guān)系。1.1.2.2績效管理的發(fā)展歷史（1）18世紀末至19世紀末（人事管理階段）這是人力資源管理的萌芽階段，該時期的人力資源管理被稱為人事管理，其特征是以一切工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人心的存在，對人主要管理方式是以強權(quán)管理為主。羅伯特·歐文被認為是“人事管理之先驅(qū)”，他曾試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題，他認為人的行為是所受待遇的反應(yīng)。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)。（2）19世紀末至1920年（科學管理階段）科學管理的基本假設(shè)是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。被稱為科學管理之父的泰勒對勞動時間和作業(yè)方法進行了科學的分析，并依此建立了工資和用人制度。泰勒認為，要讓工人最有效率地工作，就需要用金錢來激勵他們。他還提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的?？茖W管理理論的創(chuàng)始者泰勒所關(guān)心的是如何提高效率的問題。他第一個明確提出必須將管理從經(jīng)驗提高到科學。所謂科學就是要用規(guī)律、規(guī)則、公式來表達知識?？茖W管理就是要使科學與工人相結(jié)合，培養(yǎng)第一流的工人，創(chuàng)造出高的勞動效率，最后達到勞資兩利。雖然他提出了科學與工人相結(jié)合的命題，但是他只看到操作中的工人（換句話說，只看到工人的動作）沒有看到社會關(guān)系中的工人，他把工人看作單個的“經(jīng)濟人”而忽視了人的社會性，從而導致了科學管理運動和工會運動的對立，以及勞資雙方實行“完全的思想革命”的幻想的破滅?？茖W管理單單從經(jīng)濟學角度考慮，過分強調(diào)操作程序的科學性，忽視了人性和“為人”的一面，整個機構(gòu)有可能變成毫無人情味的工具或機器，勢必導致工具理性和價值理性的對立和矛盾?？梢姡茖W管理存在著忽視“人”的危險。隨著資本主義的經(jīng)濟發(fā)展，西方社會的各種矛盾和危機日益提高，在這種背景下，古典管理理論越來越暴露出它的局限性，而一些新的一些管理理論和學派應(yīng)運而生。行為科學正是為克服這種局限性而提出了管理中的人的問題的重要性。（3）1920年至第二次世界大戰(zhàn)（行為科學的早期階段）“社會人”概念的提出人際關(guān)系學說是行為科學的早期形態(tài)，其奠基人是美國的喬治.E.梅奧。哈佛大學教授梅奧和他的助手1927-1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了一系列試驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性。并在此基礎(chǔ)上提出了“社會人”的概念?！吧鐣恕备拍顨w納起來有兩點：第一，工人不是單純追求金錢收入的，還有社會方面的追求，包括追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。第二，工人不但是正式團體的成員，而且還形成非正式團體。在正式團體中，工人必須遵守“效率的邏輯”，在非正式團體中，則遵循著“感情的邏輯”。這就是“社會人”和“經(jīng)濟人”的區(qū)別。（4）第二次世界大戰(zhàn)至20世紀70年代（行為科學階段）本世紀三十年代在西方管理理論中出現(xiàn)了行為科學的管理理論。行為科學家認為，“行為科學要用科學的方法研究個人行為和團體行為，依據(jù)這些搜集來的材料得出普遍性的原則，用以解釋和預測職工個人行為和群體的行為，以便職工既能提高生產(chǎn)率，又能在工作中生活的更有意義，得到更多的報酬（物質(zhì)的和非物質(zhì)的），心情更為愉快。一句話，行為科學研究的劉一象是管理中人的行為。并且提出了“以人為中心”的人本主義管理哲學原則，強調(diào)人的社會性，注重人性、人的需要和人的價值，重視人在管理中的地位和作用。對于人的認識的這一深化，帶來了管理與人的關(guān)系的重大轉(zhuǎn)變，表明西方學者和管理學家力圖使管理科學化的努力。至今的現(xiàn)代西方管理學界，仍在圍繞個體行為、群體行為、組織行為、領(lǐng)導行為幾個方面，對于管理中人的行為做深入的研究。該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物理論有馬斯洛及其人類需求層次論，赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論，麥格雷戈及其X理論—Y理論，大內(nèi)及其Z理論等。半個多世紀以來，西方眾多的學者從行為和激勵的角度，對需要理論進行了大量的探討，其中尤以美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛的“需要層次論”最具代表性。馬斯洛認為，人的需要從低級到高級構(gòu)成一個金字塔式的系統(tǒng)，由低到高依次可分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要等五個層次，較低層的需要基本滿足之后，人們才能上升至另一層次的需要追求。馬斯洛的理論在心理學上被稱為“人本主義心理學”，它應(yīng)用在管理上就是人本主義的管理哲學。盡管馬斯洛理論存在著個人唯美主義的一定局限性，忽視了個人需要與社會需要的統(tǒng)一，但他概括了人的需要的基本內(nèi)容，指出了個體需要發(fā)展的一般順序，無疑具有科學的合理成份。所謂多層次是指人的需要可以同時具有上述五個層次的需要，但其中必有一個層次的需要為最強烈的、主要的需要，決定其行為指向；所謂多樣性是指在人的主要的需要層次中，依個性的狀況不同，同一層次的需要可以表現(xiàn)為多種多樣的需要追求（如白領(lǐng)階層和藍領(lǐng)階層對于衣、食、住、行的生理需要的追求標準顯然不同）；所謂社會性是指人的需要必須要與一定時期的社會需要相結(jié)合，而不能脫離社會需要而孤立存在，這一點正是馬斯洛的需要理論的主要缺陷。（5）20世紀70年代至20世紀90年代這一時期人力資源的發(fā)展在兩個方面。一是人力資源管理重心不斷轉(zhuǎn)移，由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移，即從人本管理向人心管理轉(zhuǎn)移。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎(chǔ)理論，開始全面介入企業(yè)管理。與國外發(fā)達國家比較，我國在“人力資本”的重視程度上存在以下幾方面的問題：1、人力資本問題沒有從戰(zhàn)略高度予以重視。從總體上看，不僅存在著科研經(jīng)費低的問題，而且我國R&D人員占人口比重在世界排位是相當靠后的。另外，人才流失現(xiàn)象也相當嚴峻。①據(jù)《中國青年報》2001年6月4日報道，僅2000年一年，中國去美國的留學生就多達5萬人，相當于中國20所著名大學一年的畢業(yè)生。②另有報道說，去美國的中國學生學成回國的尚不足1/3。2、人力資本開發(fā)與管理水平總體較低。人力資本的開發(fā)與管理水平對企業(yè)核心競爭優(yōu)勢有著決定性的作用。但在一些已經(jīng)認識到人力資本重要性的企業(yè)雖然管理者也采取各種方式引進、培養(yǎng)人力資本，實際卻還沿用的是多年前的人事管理方式，沒有真正建立起一套包括人力資本的規(guī)劃、選拔、考評系統(tǒng)、能力開發(fā)系統(tǒng)以及績效考核與薪酬激勵等規(guī)范化的管理體系。3、勞動力資源大國與人力資本短缺的矛盾。我國是勞動力資源大國，但我國的人力資本卻長期處于短缺狀態(tài)，與發(fā)達國家相比，我國人力資本在數(shù)量與質(zhì)量上都不盡人意，據(jù)有資料1999年的統(tǒng)計，我國當年就業(yè)勞動力中科學家和工程師只有150萬人，只占總數(shù)的0.21％；國有企業(yè)事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員為2143.014人，占總數(shù)的3.036％。4、人力資本的優(yōu)化配置不合理。目前，我國人力資本的配置不太合理。具體表現(xiàn)為以下幾方面：一是東部與中西部的人力資本分布失衡。由于歷史原因，我國沿海城市的經(jīng)濟較為發(fā)達，其和人才相關(guān)的政策及措施較中西部也對人力資本更具吸引力，使得人力資本流動的地域性十分明顯。1.1.2.3績效管理研究現(xiàn)狀1、國外開展績效管理的基本情況：國外在運用績效評價這種方式來考核、監(jiān)督經(jīng)營者比較早，特別是西方一些獨立的民間審計師，他們在報表審計過程中感覺到，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行綜合評價有利于出資人加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督管理，很多審計師開始研究評價的方法，最初的一些方法主要是財務(wù)分析方法，主要分析它的財務(wù)狀況，還沒有提升到評價的高度。在實踐中，很多大公司開始運用審計師的一些研究成果，同時西方一些國家的行業(yè)組織，如會計準則委員會、管理會計學會等機構(gòu)研究制定了一些業(yè)績評價方法。美國著名管理學家，曾經(jīng)獲得諾貝爾獎的彼得·德魯克——被人稱為“現(xiàn)代管理之父”——研究了一套指標體系，主要通過實證研究得出管理方面的結(jié)論。可口可樂、AT&T等公司為代表的一批美國公司從80年代中期開始嘗試將經(jīng)濟附加值作為衡量業(yè)績指標引入公司的內(nèi)部管理之中，并將經(jīng)濟附加值指標最大化作為公司目標。1992年大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了一種先進的績效評價方法—平衡記分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）。目前，世界上前1000家企業(yè)中，有超過55％以上的大企業(yè)使用BSC作為管理流程的中心衡量工具，被哈佛商業(yè)評論評為過去8年中最具影響為的經(jīng)營理念。目前對績效管理的研究主要側(cè)重于績效管理的必要性、績效管理的效應(yīng)及績效管理過程中各因素的特征等方面?？冃Ч芾淼谋匾裕簩W者們進行了眾多的案例研究，旨在說明績效管理較之以往純粹績效評估的優(yōu)越性與先進性。約翰M.貝里（JohnM.Barry，1997）討論了領(lǐng)導與管理員工的藝術(shù)并提出績效管理應(yīng)該是管理者與員工之間的一種溝通努力且管理者應(yīng)負起這種的努力的大部分責任?？冃Ч芾砼c組織績效：丹尼爾·麥克唐納（DanielleR.McDonald，1995）和艾比·史密斯（AbbieSmith，1995）研究了人力資源績效管理與提高公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。DDI（DevelopmentalDimensionsInternational，1999）的研究報告表明，績效管理系統(tǒng)可以改善組織績效。因為根據(jù)他們的調(diào)查，傾向于高績效管理的公司比低績效管理的公司更重視結(jié)果。目前績效管理效應(yīng)的研究側(cè)重于分析實施績效管理對員工行為的影響，即是否能完成組織下達的目標，而對員工周邊績效影響的研究較少。績效管理過程中各因素的研究：績效管理過程的環(huán)節(jié)是績效管理研究的重要方面。施內(nèi)爾等（Schneieretal，1987）總結(jié)出績效管理過程中的五個要素：計劃、管理、考查、獎勵和發(fā)展。奎因（Quinn，1987）提出了三步過程：計劃、管理和評估。艾恩斯沃斯（Ainsworth.Smith，1993）也認為績效管理的周期分為三步：計劃、估計、通過相互反饋進行修正并采取相應(yīng)行動。他們的共同觀點是：管理者和被管理者之間在對員工的期望問題上達成共識；投入和參與是大力提倡的達成一致意見的有代表性的途徑。2、我國開展企業(yè)績效管理的情況：改革開放前，我國對企業(yè)業(yè)績的評價側(cè)重于工業(yè)企業(yè)，評價指標主要是生產(chǎn)產(chǎn)值、產(chǎn)品產(chǎn)量、企業(yè)規(guī)模等，評價的方法主要是將實際數(shù)據(jù)與計劃比較。改革開放以后，在推行承包經(jīng)營責任制階段，評價指標主要是利潤完成和上交情況，評價方法主要是將實際數(shù)據(jù)與承包指標對比。進入90年代以后，隨著我國市場經(jīng)濟的逐步建立、國企改革的不斷深化，企業(yè)業(yè)績評價日益受到重視。1992年，國家計委、國務(wù)院生產(chǎn)辦、國家統(tǒng)計局聯(lián)合下發(fā)了工業(yè)經(jīng)濟評價考核指標體系，包括6項指標。1993年頒發(fā)的“兩則”、“兩制”中，規(guī)定了8項財務(wù)評價指標。1995年，財政部發(fā)布了企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系，包括10項指標。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、國家統(tǒng)計局又修改了原來的工業(yè)經(jīng)濟評價考核指標，由6項調(diào)整為7項。1999年6月，財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委聯(lián)合頒發(fā)了企業(yè)績效評價體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標。這些評價指標體系在指標的選擇和組合上都有所不同，但它們大都是按照盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力這樣一種思路來構(gòu)架的。近年來隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國外一些先進的管理方法和指標也被引入近來，其中績效管理方面的，如經(jīng)濟增加值（EVA）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、平衡記分卡（BSC）等等，目前已逐漸在我國一些企業(yè)中使用。在對以往績效評估過程研究的回顧和研究基礎(chǔ)上，下面進一步就績效管理過程中的主要環(huán)節(jié)（關(guān)鍵因素）做詳細分析?？冃Ч芾磉^程主要涉及計劃、監(jiān)控、考查、反饋和運用五個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)的具體操作標準見圖1。圖11.2研究意義最近對績效管理研究的熱點再次證明了這樣一個觀念：員工是企業(yè)最有價值的資源。企業(yè)要達到良好的組織績效，除了從人力資本中獲取最大收獲別無選擇。許多企業(yè)已經(jīng)意識到要通過實施績效管理的辦法來進一步提高員工個人績效乃至組織績效。然而有研究表明管理實踐與理論模型之間還存在著一定差距。如前所述，績效管理是一個動態(tài)的管理過程，它涉及到目標的設(shè)置、監(jiān)控、評估、反饋、運用等諸多環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)的實施過程中，管理者與員工之間的持續(xù)溝通、評價是否公平公正、員工在其中的參與程度等因素都將影響到實施績效管理的實際效果。并且由于績效管理是一個循環(huán)往復的長期管理措施之一，其所帶來的影響也必然是長期的和潛移默化的。例如，績效管理實施過程中切實可行的目標。公平公正的評估、及時的反饋、經(jīng)常的溝通、適度的授權(quán)等措施會影響到員工對其工作環(huán)境的知覺（組織氛圍），進而影響到他們的工作積極性。已有研究證明員工的努力程度與組織氛圍有著非常密切的關(guān)系（StevenP.BrownThomasW.Leigh.1996）。而員工的努力程度及意愿是個人及組織績效的重要影響因素。因此，我們可以把組織氛圍看作績效管理與組織績效的中介變量之一。目前理論界關(guān)于組織氛圍的研究并不少，但大多集中于組織氛圍的測量和組織氛圍對員工行為的影響。而對于影響組織氛圍的管理因素的研究卻不多。事實上，由于組織氛圍是員工對其工作環(huán)境的知覺，而工作環(huán)境含蓋的范圍相當廣泛，因此影響組織氛圍的因素有很多，包括領(lǐng)導方式、正規(guī)的組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)、管理過程和制定規(guī)則等。利特溫和斯特林格（Sitwin&Stringer，1969）在開發(fā)組織氛圍量表時通過領(lǐng)導風格來形成不同的組織氛圍；派恩和費塞（Payne&PhysCy，1971）研究了組織結(jié)構(gòu)對組織氛圍的影響。通過對績效管理及組織氛圍研究的大量文獻的回顧，我們推測績效管理過程各因素也會對組織氛圍產(chǎn)生很大影響。如圖1所示，績效管理計劃過程包括部門的戰(zhàn)略目標、年度計劃、為員工制定切實可行的目標、個人在目標制定中的參與。監(jiān)控過程涉及雙方的持續(xù)溝通、資料的收集、觀察、歸檔等；反饋過程包括計劃過程、監(jiān)控過程和考查過程中的反饋；而運用過程更是將績效管理與其他人力資源活動如加薪、升職、獎勵、培訓等聯(lián)系起來。所有這些管理措施的實施都將對員工對其工作環(huán)境的知覺產(chǎn)生一定的影響，如工作的自主性、工作目標的清晰度、組織內(nèi)的發(fā)展機會、工作安全感、工作的滿意度、管理信任度、同事及上下級關(guān)系等。“大量文獻曾論證過，當員工感覺到滿足他們工作方面心理需要的可能性存在時，他們會更努力、為組織工作奉獻更多的時間和精力?！保↘ahn，1990Pfeffer，1994）。因此發(fā)展一套完善的績效管理系統(tǒng)、有效地幫助員工發(fā)展不僅于員工個人有益，于企業(yè)更是大有好處：系統(tǒng)論的觀點認為，整體的力量大于部分之和。Dayton，F(xiàn)andry（2001）所作調(diào)查表明：（美國）32％參與調(diào)查的人力資源管理專業(yè)人士對他們所在企業(yè)的績效管理不滿意或很不滿意；22％的人反映最大的挑戰(zhàn)是缺乏高層管理的支持；40％參與調(diào)查的組織反映他們的一些行政人員根本就不愿意費力去理會績效管理系統(tǒng)。之所以會存在這種理論與實踐的差距，原因在于這些企業(yè)的績效管理仍然只偏重績效評估，并且績效評估結(jié)果僅僅被作為員工薪酬、培訓等其他人力資源管理活動的依據(jù)，卻沒有意識到績效管理過程諸因素對員工對工作環(huán)境的知覺，即組織氛圍產(chǎn)生的影響?！北狙芯吭噲D通過對企業(yè)績效管理過程各因素及相關(guān)企業(yè)的組織氛圍的問卷調(diào)查，分析兩者之間的關(guān)系，特別是前者對后者產(chǎn)生的影響，從而進一步探索當前各類企業(yè)在實施績效管理時存在的主要問題。第二章研究方法本報告采用調(diào)查問卷法，根據(jù)績效管理以及組織氛圍的理論結(jié)合在企業(yè)實際運作中產(chǎn)生的問題分別編制績效管理調(diào)查問卷和組織氛圍調(diào)查問卷，然后將編制的績效管理過程關(guān)鍵因素問卷與組織氛圍問卷合并成為績效管理一一組織氛圍問卷，通過問卷調(diào)查來了解兩者之間的相關(guān)關(guān)系。2.1樣本本研究調(diào)查了廣東省和遼寧省的156名員工，其中廣東移動通信公司為74位員工，屬于國有企業(yè)，回收有效樣本數(shù)量為60份；有效樣本率為81.1％。大連市調(diào)查問卷是30多家民營企業(yè)中的82位員工，其中回收有效樣本為72份，有效樣本率為87.8％。樣本的基本特征如表1。表1測試對象統(tǒng)計表樣本分布樣本數(shù)百分比總計性別男8554.4％132女4735.6％學歷大專5541.7％132本科7758.3％碩士及以上00％年齡25周歲以下1712.9％13226-35周歲9269.7％36-45周歲2317.4％46-55周歲00％56周歲以上00％單位所有制國有企業(yè)6045.5％132民營企業(yè)7254.5％職位普通職員129.190132基層管理者4534.1％中層管理者5390.1％高層管理者2216.7％2.2測量工具本研究主要以問卷的方式進行。均用7點量表測量，即每一個問題分值范圍是1，2，3，4，5，6，7。數(shù)值代表的意義分別為：1＝完全不同意；2＝不同意；3＝有點不同意；4＝中立；5＝有點同意；6＝同意；7＝完全同意。問卷分為兩部分：第一部分為績效管理過程關(guān)鍵因素的問卷調(diào)查，共有15個問題，分別是：1、根據(jù)公司總體目標，各部門制定本部門的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。2、管理層設(shè)計符合各部門戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃要求的績效評估活動。3、管理層與員工一起討論工作的進展情況。4、管理層與員工共同分析工作過程中的潛在障礙和問題。5、公司定期讓顧客填寫簡單的信息反饋表。6、公司將所收集的資料歸總、存檔。7、與績效評估有關(guān)的資料，公司準備的很充分。8、公司在每次評估前回顧一下員工的績效計劃文檔。9、公司根據(jù)員工的職務(wù)說明書，確定績效評估的項目。10、人力資源部經(jīng)理與員工一起澄清、明確每個評估項目的含義。11、員工填寫“自我評價表”。12、直線經(jīng)理就績效評估與每位員工進行面談。13、直線經(jīng)理根據(jù)評估的結(jié)果與員工一起找出影響員工績效的因素。14、員工工資待遇直接與他們的評估結(jié)果掛鉤。15、HR經(jīng)理根據(jù)評估的結(jié)果，修訂表格中不符合實際情況的項目及標準。第二部分為組織氛圍調(diào)查問卷，共有23個問題，分別是：1、在這里大家還沒有充分認識到要好好工作。2、對于應(yīng)該由我們負責的事，我門不得不請示上級的同意。3、我們這里有很多員工雖然沒有達到績效標準或團隊期望，卻試圖蒙混過關(guān)。4、我們這里并沒有一些有效的培訓工作以使大部分員工得到發(fā)展。5、這里人們互相不信任，并且?guī)缀鯖]有足夠的合作。6、整個組織充滿友好的氛圍和團隊精神。7、這里的員工彼此合作、相互理解并互相幫助。8、這里不管性別、膚色或宗教信仰，加薪和升職都一視同仁。9、這里的人似乎并沒有為他們的工作質(zhì)量感到有多么驕傲。10、管理有時傾向于兩面性，說是一回事，但信不信或做不做是另一回事。11、這里的工作安全比其他許多組織要好。12、員工福利待遇（醫(yī)療、健康、保險、養(yǎng)老金等）非常有吸引力。13、工作安排和績效考核標準制定得非常明確，并且每位員工對此都有所了解。14、這里職業(yè)機會很好，有許多不同的發(fā)展機會。15、在這里工作是非常令人滿意的經(jīng)歷。16、這里有許多人盡管十分稱職但還沒有得到應(yīng)有的提升。17、由于經(jīng)濟原因及節(jié)省開支的需要經(jīng)常裁員。18、在其他組織，我可以有很好的收入和發(fā)展機會。19、如果我決定離開這兒的話，我不愁找不到一份好工作。20、這里的工作標準是富于挑戰(zhàn)性的，要努力才能達到。21、如果員工的績效持續(xù)處于邊緣狀態(tài)的話，他將被解雇。22、加薪、升職及其他報酬都與工作績效成比例。23、這里的工作標準是高的，管理者關(guān)注員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。2.3總體構(gòu)思一、本研究的假定綜上所述，通過對績效管理及組織氛圍研究的大量文獻的回顧，績效管理和組織的績效產(chǎn)出存在正向相關(guān)關(guān)系，企業(yè)的組織氛圍與組織的績效產(chǎn)出也存在著正向的相關(guān)關(guān)系。因而績效管理過程各因素對組織氛圍也應(yīng)該存在著相應(yīng)的正相關(guān)關(guān)系。績效管理在各個環(huán)節(jié)的實施過程中，管理者與員工之間的持續(xù)溝通、評價是否公平公正、員工在其中的參與程度等因素都將影響到實施績效管理的實際效果，進而給企業(yè)組織氛圍帶來長期的和潛移默化的影響。本報告的出發(fā)點就建立在這樣的一個假設(shè)基礎(chǔ)上，即假設(shè)：H：績效管理各個環(huán)節(jié)和組織氛圍的各個指標之間存在著正向的相關(guān)關(guān)系該假設(shè)可以用下圖表示：然后從實證入手，通過調(diào)查問卷，數(shù)據(jù)處理，最終驗證并檢驗假設(shè)的正確性。二、本研究的兩個目的：1、從員工滿意度、團隊承諾、個體自主性、工作標準和工作回報等幾個角度編寫、整理組織氛圍調(diào)查問卷；以便研究和證實其指標；2、將編制的績效管理過程關(guān)鍵因素問卷與組織氛圍問卷合并成為績效管理——組織氛圍問卷，通過問卷調(diào)查來了解兩者之間的相關(guān)關(guān)系。3、然后從實證入手，搜集資料，通過數(shù)據(jù)分析來驗證最終結(jié)果的相關(guān)關(guān)系。為此，本研究主要完成以下幾方面工作：1）通過文獻查閱及對組織氛圍問卷的初步分析，初步了解與本研究有關(guān)的組織氛圍指標的背景資料；2）通過問卷調(diào)查，對績效管理過程、組織氛圍問卷進行因素分析，從而最終確認其指標并命名；3）在此基礎(chǔ)上進行績效管理與組織氛圍的方差分析和相關(guān)研究。第三章研究結(jié)果及分析討論3.1因素分析為檢驗量表的結(jié)構(gòu)有效度（constructvalidity），應(yīng)進行因素分析。所謂結(jié)構(gòu)效度是指態(tài)度量表能測量理論的概念或特質(zhì)的程度。因素分析的目的在于找出量表潛在的結(jié)構(gòu)，減少問題的數(shù)目，使之變?yōu)橐唤M較少而彼此相關(guān)較大的變量，從而求得量表的“結(jié)構(gòu)效度”。這種因素分析方法，被稱作為是一種“探索性的因素分析”（exploratoryfactoranalysis）。在因素分析時，一項重要工作是要保留多少個共同因素，在探索性因素分析中，常用的原則：1、根據(jù)Kaiser（1960）的觀點，保留特征值大于1的因素，但此方法，問題如果太多，可能會抽出較多的共同因素。為了避免抽出過多的共同因素，研究者也可限定因素抽取的數(shù)目，但此方面通常多用于“驗證性因素分析”上面。2、根據(jù)陡坡圖（screeplot）因素變異量遞減情形來決定。在陡坡圖中，如果因素變異量圖形呈現(xiàn)由斜坡轉(zhuǎn)為平坦，平坦狀態(tài)以后的共同因素可以去掉。在統(tǒng)計分析中，因素層面是否加以限制，或由電腦自行抽取，研究者均要自行考慮，如果早先在問題編制時，研究者己經(jīng)確定量表的層面數(shù)，在統(tǒng)計分析時，可限定因素抽取的數(shù)目。因素分析是一種潛在結(jié)構(gòu)分析法，其模式理論中，假定每個指針（外在變量或稱題項、觀察值、問卷問題）均有兩個部分所構(gòu)成，一為“共同因素”（commonfactor）、一為“唯一因素”（uniquefactor）。共同因素的數(shù)目會比指針數(shù)（原始變量數(shù)）還少，而每個指針或原始變量皆有一個唯一因素，亦即一份量表共有n個問題數(shù)，則也會有n個唯一因素。唯一因素性只有兩個假定（Kleinbaumetal.，1998）：1、所有的唯一因素間彼此沒有相關(guān)。2、所有的唯一因素與所有的共同因素之間也沒有相關(guān)。至于所有共同因素之間彼此的關(guān)系，可能有相關(guān)或可能皆沒有相關(guān)。在正交轉(zhuǎn)軸狀態(tài)下，所有的共同因素彼此沒有相關(guān)：在斜交轉(zhuǎn)軸情況下，所有的共同因素之間彼此就有相關(guān)。因素分析最常用的理論模式如下：Zj＝aj1F1＋aj2F2＋aj3F3＋…＋ajmFm＋Uj其中：1、Zj為第j個變量的標準化分數(shù)。2、Fm為共同因素。3、m所有變量共同因素的數(shù)目。4、Uj為變量Zj的唯一因素。5、ajm為第j變量在第m個共同因素上的因素負荷量。因素分析的理想情況，在于個別因素負荷量ajm不是很大就是很小，這樣每個變量才能與較少的共同因素產(chǎn)生密切關(guān)聯(lián)，如果想要以最少的共同因素來解釋變量間的關(guān)系程度，則Uj彼此間或與共同因素間就不能有關(guān)聯(lián)存在。所謂的因素負荷量為因素結(jié)構(gòu)中，原始變量與因素分析時抽取出共同因素的相關(guān)。在因素分析中，有兩個重要指針一為“共同度”（communality）、二為“特征值”（eigenvaluae）。為便于說明，以三個變量抽取兩個共同因素為例，三個變量的現(xiàn)行組合分別為：Z1＝a11F1＋a12F2＋U1Z2＝a21F1＋a22F2＋U2Z3＝a31F1＋a32F2＋U3轉(zhuǎn)換成因素矩陣如下：變量F1共同因素ⅠF2共同因素Ⅱ共同度（h2）唯一因素（d2）X1a11a12X2a21a22X3a31a32特征值解釋量所謂共同度，就是每個變量在所有提取的共同因素中負荷量的平方總和（一橫列中所有因素負荷量的平方和），也就是個別變量可以被共同因素解釋的變異量的百分比，這個值就是個別變量與共同因素間多元相關(guān)的平方和。從共同度的大小可以判斷這個原始變量與共同因素之間關(guān)系的程度。而各變量的唯一因素大小就是1減掉該變量共同度的值，（在主成分分析中，有多少個原始變量就有多少個“Component”成分，所以共同度會等于1，沒有唯一因素）。至于特征值是每個變量在某一共同因素上的因素負荷量的平方總和（一直行所有因素負荷量的平方和）。在因素分析之共同因素抽取中，特征值最大的共同因素會最先被抽取，其次是次大者，最后抽取的共同因素的特征值最小，通常會接近0（在主成份分析中，有幾個問題，便有幾個成份，因而特征值的綜合剛好等于變量的總數(shù)）。將每個共同因素的特征值除以總題數(shù)，為此共同因素可以解釋的變異量，因素分析的目的，即在于因素結(jié)構(gòu)的簡單化，希望以最少的共同因素，能對總變異量作最大的解釋，因而抽取的因素愈少愈好，但抽取因素的累計解釋的變異量則愈大愈好。3.1.1績效管理的內(nèi)在結(jié)構(gòu)分析3.1.1.1績效管理因素分析對績效管理調(diào)查問卷的15個問題進行因素分析以抽取關(guān)鍵因素，用SPSS11.0軟件進行計算。根據(jù)因子分析設(shè)定的標準，我們?nèi)√卣髦荡笥?的共同因素，下圖是共同因素碎石圖，它的橫坐標為共同因素數(shù)，可以看出1-5的因子特征值大于1，其中F1＝5.813，F(xiàn)2＝1.425，F(xiàn)3＝1.134，F(xiàn)4＝1.110，F(xiàn)5＝1.070。圖1績效管理共同因素碎石圖（又叫散點圖或陡坡圖）統(tǒng)計軟件分析結(jié)果顯示存在5個關(guān)鍵因素，共可以解釋總變異的71.729％。按照貢獻率大小即個共同因素影響程度的深淺排序，得到績效管理問卷的基本因素（見表3.1、3.2）。表3.1績效管理因素分析及變異解釋共同因素特征值貢獻率（％）累積貢獻率（％）F15.81338.75638.756F21.4259.50348.259F31.3418.94057.199F41.1107.39964.597F51.0707.13271.729ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.表3.2績效管理因素分析及其命名問題因素1因素2因素3因素4因素5共同度JX09.7500.143.261.216.142.718JX10.891.111-.3215.1596.524.832#JX15.643.398.344-4.189.198.730JX05.311.6122.957-2.441.474.697#JX06.409.584-3.139.293.105.606JX12-4.163.731.361.258-1.065.734JX13.232.834.139.127.103.795JX01.1155.009.7925.487-8.818.654JX02.1449.976.776.127.284.729#JX116.354.310.599.170.257.554JX03.1853.2847.794.844.239.810JX047.404.232.125.828-6.252.764#JX08.361.337.260.530.111.604#JX07.441.221.163.186.627.698JX14-7.9076.148.1397.842.898.835因素分析績效考查績效反饋目標設(shè)置績效監(jiān)控績效運用ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.RotationMethod：VarimaxwithKaiserNormalization.aRotationconvergedin7iterations.從表3.1可以看出：第一個因素的特征值為5.813，對總變異的貢獻率為38.756。由第一部分績效管理調(diào)查問卷可以看到它所聚集的問題包含第9、10、15三項。問題分別是：9、公司根據(jù)員工的職務(wù)說明書，確定績效評估的項目。10、人力資源部經(jīng)理與員工一起澄清、明確每個評估項目的含義。15、HR經(jīng)理根據(jù)評估的結(jié)果，修訂表格中不符合實際情況的項目及標準。它們主要是關(guān)于公司進行績效評估的準備、制定以及修訂等。因此將該因素命名為“績效考查”；第二個因素的特征值為1.425，對總變異的貢獻率為9.503。同樣由調(diào)查問卷可以看到它包含5、6、12、13四個問題，分別是：5、公司定期讓顧客填寫簡單的信息反饋表。6、公司將所收集的資料歸總、存檔。12、直線經(jīng)理就績效評估與每位員工進行面談。13、直線經(jīng)理根據(jù)評估的結(jié)果與員工一起找出影響員工績效的因素。它所聚集的問題主要是關(guān)于反饋工作的準備和進行，包括面談和找出影響員工績效原因等。因此將此因素命名為“績效反饋”；第三個因素的特征值為1.341，對總變異的貢獻率為8.940。由調(diào)查問卷可以看到它包含1，2，11三個問題，分別為：來源于學習資料庫下載1、根據(jù)公司總體目標，各部門制定本部門的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。2、管理層設(shè)計符合各部門戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃要求的績效評估活動。11、員工填寫“自我評價表”。它所聚集的問題主要是關(guān)于制定績效目標等工作，如公司總目標、部門目標等。因此將該因素命名為“目標設(shè)置”；第四個因素的特征值為1.110，對總變異的貢獻率為7.399。由調(diào)查問卷可以看到它包含3，4，8三個問題，分別是：3、管理層與員工一起討論工作的進展情況。4、管理層與員工共同分析工作過程中的潛在障礙和問題。8、公司在每次評估前回顧一下員工的績效計劃文檔。它所聚集的主要是關(guān)于管理者和員工共同討論工作進展、分析存在問題和障礙的問題。因此將該因素命名為“績效監(jiān)控”；第五個因素的特征值為1.070，對總變異的貢獻率為7.132。由調(diào)查問卷可以看到它包含7，14兩個問題，分別為：7、與績效評估有關(guān)的資料，公司準備的很充分。14、員工工資待遇直接與他們的評估結(jié)果掛鉤。它所聚集的問題主要是關(guān)于公司對績效資料的準備，以及是否把評估結(jié)果與薪酬掛鉤等。因此將該因素命名為“績效運用”。在對績效管理因素分析結(jié)果作進一步分析時，發(fā)現(xiàn)上述因素分析結(jié)果中某些因素所聚集的少量問題存在歸類不妥的現(xiàn)象（表中“#”問題），并且實際上這些問題同時對兩個或兩個以上因素有較高的載荷值，因此對這些問題的歸類作了適當調(diào)整。3.1.1.2信度分析因子分析基于變量間的協(xié)方差矩陣。換言之，包含在因子分析中的變量必須具有一定的相關(guān)性，如果變量間不存在相關(guān)，或者相關(guān)性很小，那么因子分析將不是一種合適的分析方法。實際中，變量間的相關(guān)性往往是存在的，但是否達到適合進行因子分析的程度呢？除了直觀的判定外，所幸的是還存在一些客觀的檢驗方法。（1）因子分析中常見的兩個檢驗標準巴特利特球體檢驗（Bartlett’stestofsphericity）可以用來檢驗變量間是否存在相關(guān)。它是一種建立在協(xié)方差陣是單位陣（即變量間不相關(guān)）的假設(shè)基礎(chǔ)之上的檢驗。一個大的檢驗值通常意味著檢驗結(jié)果的顯著性，因此可以拒絕原假設(shè)，可以進行因子分析，否則應(yīng)該慎重考慮。另一個有用的方法是KMO測度（Kaiser-Meyer-Olkinmeasureofsamplingadequacy），它比較了觀測到的變量間的相關(guān)系數(shù)和偏相關(guān)系數(shù)的大小。一個大的KMO測度值意味著支持我們進行因子分析。一般而言，KMO測度值大于0.5表示因子分析可以進行，而在0.7以上則是令人滿意的值。（2）本次研究的KMO檢驗和Bartlett檢驗結(jié)果KMOandBartlett’sTestKaiser-Meyer-OlkinMeasureof.712SamplingAdequacy.Bartlett’sTestofSphericityApprox.Chi-Square347.702df132Sig..000其中KMO檢驗值為0.712，根據(jù)統(tǒng)計學家Kaiser給出的標準，它是一個令人滿意的值。同時Bartlett檢驗給出的相伴概率為0.000，小于顯著性水平0.05，因此認為適合因子分析。另外，在上面的績效管理的內(nèi)在結(jié)構(gòu)分析中，本研究利用主成分分析法進行因素分析，正交旋轉(zhuǎn)后獲得5個因素，按照因素荷重較高問題及問題語義確定了相應(yīng)的分量表。從表3.1可以看出，因素分析的結(jié)果是抽取了五個關(guān)鍵因素，按績效管理過程的先后順序來排，分別是目標設(shè)置、績效監(jiān)控、績效反饋、績效考查和績效運用。這與實際工作中進行績效管理的過程在指標上基本吻合，因此可以認為該因素分析的結(jié)果是合理的。3.1.2組織氛圍的內(nèi)在結(jié)構(gòu)分析3.1.2.1變量修正在組織氛圍調(diào)查問卷中，也是采用七點量表填答方式，正向題的問題計分時給予7，6，5，4，3，2，1分，而反向題的問題計分時，則分別給予1，2，3，4，5，6，7分。首先，由于組織氛圍問卷中有部分問題是反向描述，為了使所有描述問題的分數(shù)趨于一致，選擇低分為不同意，選擇高分為同意，在進行因素分析前首先必須挑選出這些反向描述問題，并在賦值時進行反向賦值。問卷中的反向描述問題為：1，2，3，4，5，9，16，17，18，19因此在統(tǒng)計分析中，以上問題的變量名為題號加reversed，以示其為反向描述問題。3.1.2.2組織氛圍因素分析為了進一步進行績效管理與組織氛圍的相關(guān)分析，首先要對組織氛圍問卷的23個問題進行因素分析以抽取關(guān)鍵因素，用SPSS10.0軟件進行計算。根據(jù)因子分析設(shè)定的標準，我們還是取特征值大于1的共同因素，下圖是共同因素碎石圖，它的橫坐標為共同因素數(shù)，可以看出1-5的因子特征值大于1，其中F1＝5.533，F(xiàn)2＝3.635，F(xiàn)3＝1.979，F(xiàn)4＝1.935，F(xiàn)5＝1.644。圖2組織氛圍共同因素碎石圖（又叫散點圖或陡坡圖）統(tǒng)計軟件分析結(jié)果顯示存在5個關(guān)鍵因素，共可以解釋總變異的64.023％。按照貢獻率大小即個因子影響程度的深淺排序，得到組織氛圍問卷的基本因素為（見表3.3、3.4）：表3.3組織氛圍因素分析及變異解釋因子（共同因素）特征值貢獻率（％）累積貢獻率（％）F15.53324.05524.055F23.63515.80339.859F31.9798.60448.463F41.9358.41456.877F51.6447.14664.023ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.表3.4組織氛圍因素分析及其命名問題因素1因素2因素3因素4因素5共同度ZZFW01-.156-6.407.683.110.103.517ZZFW024.646-.353.6498.294-1.572.555#ZZFW03-5.861-.464.558.153.114.566ZZFW041.5782.861.734-.198.117.593ZZFW055.547-.119.761-.280.103.685ZZFW066.011.799-.149.127-2.728.681ZZFW071.708.916-5.855.110-1.594.855#ZZFW083.845.477-.290.322-3.694.412ZZFW09.114.681-.166.130-.103.532ZZFW107.986.712-5.635.166-7.204.545ZZFW11.844.115-2.363-.1014.155.738ZZFW12.832-.154-3.183.157.136.760ZZFW13.741.2554.4727.154.220.669ZZFW14.7074.4054.757.289.105.598ZZFW15.608.138-.132.333-.420.694#ZZFW16.191.152.459-6.304-.586.617ZZFW177.921-.169.184-.122.668.530ZZFW18.1483.523.3994.045.700.673ZZFW19.3155.577-4.216.121.689.592#ZZFW20.495.1063.168.726-.216.830ZZFW21.147.122.155.740.259.676ZZFW229.388.169-.156.859-7.231.805#ZZFW23.377.368-.171.434-.329.604因素分析員工滿意度團隊承諾個體自主性工作標準員工回報ExtractionMethod：PrincipalComponentAnalysis.RotationMethod：VarimaxwithKaiserNormalization.aRotationconvergedin6iterations.從表3.3可以看出，第一個因素的特征值為5.533，對總變異的貢獻率為24.055。由第二部分組織氛圍調(diào)查問卷可以看到它包含11，12，13，14，15五個問題，分別為：11、這里的工作安全比其他許多組織要好。12、員工福利待遇（醫(yī)療、健康、保險、養(yǎng)老金等）非常有吸引力。13、工作安排和績效考核標準制定得非常明確，并且每位員工對此都有所了解。14、這里職業(yè)機會很好，有許多不同的發(fā)展機會。15、在這里工作是非常令人滿意的經(jīng)歷。它所聚集的問題主要是關(guān)于對工作的一般滿意因素，如對工作本身、福利待遇、收入、發(fā)展機會、工作經(jīng)歷等。因此將該因素命名為“員工滿意度”；第二個因素的特征值為3.635，對總變異的貢獻率為15.803。由調(diào)查問卷可以看到它包含6，7，8，9，10五個問題，分別如下：6、整個組織充滿友好的氛圍和團隊精神。7、這里的員工彼此合作、相互理解并互相幫助。8、這里不管性別、膚色或宗教信仰，加薪和升職都一視同仁。9、這里的人似乎并沒有為他們的工作質(zhì)量感到有多么驕傲。10、管理有時傾向于兩面性，說是一回事，但信不信或做不做是另一回事。它所聚集的問題主要是關(guān)于合作、上司對員工的支持和鼓勵、同事間融洽的關(guān)系、管理信任度等。因此將此因素命名為“團隊承諾”；第三個因素的特征值為1.979，對總變異的貢獻率為8.604。由調(diào)查問卷可以看到它包含1，2，3，4，5五個問題，分別為：1、根據(jù)公司總體目標，各部門制定本部門的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。2、管理層設(shè)計符合各部門戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃要求的績效評估活動。3、管理層與員工一起討論工作的進展情況。4、管理層與員工共同分析工作過程中的潛在障礙和問題。5、公司定期讓顧客填寫簡單的信息反饋表。它所聚集的問題主要是關(guān)于個人責任感、動機的獨立性和涉及個體積極性和主動性機會的因素，如授權(quán)等。因此將該因素命名為“個體自主性”；第四個因素的特征值為1.935，對總變異的貢獻率為8.414。由調(diào)查問卷可以看到它包含20，21，22，23四個問題，分別是：20、這里的工作標準是富于挑戰(zhàn)性的，要努力才能達到。21、如果員工的績效持續(xù)處于邊緣狀態(tài)的話，他將被解雇。22、加薪、升職及其他報酬都與工作績效成比例。23、這里的工作標準是高的，管理者關(guān)注員工的優(yōu)秀表現(xiàn)。它所聚集的問題主要是關(guān)于員工知覺到的組織對提高、改善績效的重視程度，如績效管理是否旨在提高、改善績效；組織設(shè)定的工作標準是否具有挑戰(zhàn)性等。因此將該因素命名為“工作標準”。第五個因素的特征值為1.644，對總變異的貢獻率為7.146。由調(diào)查問卷可以看到它包含16，17，18，19四個問題，分別為：16、這里有許多人盡管十分稱職但還沒有得到應(yīng)有的提升。17、由于經(jīng)濟原因及節(jié)省開支的需要經(jīng)常裁員。18、在其他組織，我可以有很好的收入和發(fā)展機會。19、如果我決定離開這兒的話，我不愁找不到一份好工作。它所聚集的問題主要是關(guān)于員工知覺到的組織根據(jù)工作表現(xiàn)所提供的獎勵分配及提升機會的程度。因此將該因素命名為“員工回報”；在對組織氛圍因素分析結(jié)果作進一步分析時，發(fā)現(xiàn)上述因素分析結(jié)果中某些因素所聚集的少量問題存在歸類不妥的現(xiàn)象（表中“#”問題），并且實際上這些問題同時對兩個或兩個以上因素有較高的載荷值，因此在對這些問題的歸類作了適當調(diào)整后，得到以下五個分量表：分量表1：員工滿意度11，12，13，14，15分量表2：團隊承諾6，7，8，9r（r表示該問題為反向描述，下同），10分量表3：個體自主性1r，2r，3r，4r，5r分量表4：工作標準20，21，22，23分量表5：員工回報16r，17r，18r，19r3.23.2信度分析因素分析完后，繼續(xù)要進行分析的是量表各個層面與總量表的信度檢驗。所謂信度（Reliability），就是量表的可靠性或穩(wěn)定性，在態(tài)度量表法常用檢驗信度的方法為L.J.Cronbach所創(chuàng)的α系數(shù)，其公式為：其中：K為量表所包括的總問題數(shù)。S2為測驗量表總分的變異量。為每個測驗問題總分的變異量。α系數(shù)值介于0～1之間，α出現(xiàn)0或1兩個極端值的概率甚低，但究竟α系數(shù)要多大，才算有高的信度，不同的方法論學者對此看法，也未盡相同。學者Nunnally（1978）認為α系數(shù)值等于0.7是一個較低，但可以接受的量表邊界值，學者DeVellis（1991）也提出以下觀點，α系數(shù)值如果在0.60～0.65之間最好不要；α系數(shù)值介于0.65～0.70之間是最小可接受值；α系數(shù)值介于0.70～0.80之間相當好；系數(shù)值介于0.80～0.90之間非常好。由于本研究所采用的績效管理調(diào)查問卷已經(jīng)在大多數(shù)企業(yè)中實施績效管理的過程中得到驗證，但是組織氛圍問卷目前尚缺乏在中國企業(yè)中測試的信度、效度資料，因此有必要首先對后者進行有關(guān)信度分析。在信度分析中，主要考查各分量表之間的相關(guān)、每個分量表的內(nèi)部一致性。3.2.1量表間相關(guān)各分量表及各分量表與總量表的相關(guān)如表3.5所示：表3.5各分量表間的Pearson相關(guān)員工滿意度團隊承諾個體自主性工作標準員工回報員工滿意度1團隊承諾.233**1個體自主性.063-.396**1工作標準.495*.455**-.1631員工回報.263**-.104.375**.0281總量表.687**.361**.421**.629.557**Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01*P＜0.05N＝132從表3.5可以看出，各分量表間的相關(guān)介于0.028-0.495，屬于中低相關(guān)，說明分量表之間彼此獨立?？偭勘砼c各分量表的相關(guān)介于0.361-0.687，屬于中高相關(guān)，說明分量表與總量表較一致。量表間的相關(guān)分析證明了因素分析、關(guān)鍵因素的提取及命名是比較合理的。3.2.2各量表內(nèi)部一致性檢驗各量表內(nèi)部一致性檢驗就是對各分量表和它所包括的每個問題進行相關(guān)分析。結(jié)果如下：表3.6分量表1（員工滿意度）的一致性檢驗問題與分量表總分的相關(guān)ZZFW11.813**ZZFW12.829**ZZFWI3.790**ZZFW14.762**ZZFW15.684****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.7分量表2（團隊承諾）的一致性檢驗問題與分量表總分的相關(guān)ZZFW06.830**ZZFW07.856**ZZFW08.641**ZZFW09.736**ZZFW10.689****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.8分量表3（個體自主性）的一致性檢驗問題與分量表總分的相關(guān)ZZFWO1.730**ZZFW02.73b**ZZFW03.719**ZZFW04.725**ZZFWO5.750****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.9分量表4（工作標準）的一致性檢驗問題與分量表總分的相關(guān)ZZFW20.888**ZZFW21.745**ZZFW22.833**ZZFW23.668****Correlationissignificantatthe0.01level（2-tailed）注：**P＜0.01N＝132表3.10分量表5（員工回報）的一致性檢驗問題與分量表總分的相關(guān)ZZFW16.717**ZZFW17.711**ZZFW18.799**ZZFW19.637****Correlationissignificantatthe0