采購與供應鏈管理經(jīng)典授課用課件

采購與供應鏈管理經(jīng)典1采購與供應鏈管理經(jīng)典1【教授介紹：】湯曉華

現(xiàn)任買來利國際采購（北京）首席采購官采購與供應方面的杰出專家，他曾在國際跨國公司擔任采購部長，主要負責領導“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對企業(yè)所運用的“在和產(chǎn)品設計階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗非常豐富。他具有非常豐富的采購與供應鏈管理咨詢項目方案的設計與實施經(jīng)驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉和先進的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運用國外先進的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳汽車、飛利浦、西門子，到國內(nèi)中小型企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導。他說：“采購專家的價值，不應該限制在采購管理咨詢領域的貢獻，應廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)?！睘榇?，他在大學每年還承擔超過60天的采購與供應鏈管理課程.他作為先進采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓，實用性被廣泛認同。參加過湯曉華培訓課程的學員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、和新加坡地區(qū)的人士。

擅長領域：戰(zhàn)略采購管理、早期成本策劃、早期采購策劃、早期物流與供應鏈策劃、供應商管理與評估技術(shù)、成本削減方法、談判與供應關(guān)系策略官方網(wǎng)站：tangxiaohua2【教授介紹：】湯曉華2什么是供應鏈管理3什么是供應鏈管理3業(yè)務流程鏈*有時可能不包括研發(fā)業(yè)務何謂“供應鏈管理”研發(fā)采購制造配送銷售4業(yè)務流程鏈*有時可能不包括研發(fā)業(yè)務何謂“供應鏈管理”研采制供應商生產(chǎn)工廠分銷體系客戶零售商利害相關(guān)者鏈

何謂“供應鏈管理”5供應商生產(chǎn)工廠分銷體系客戶零售商利害相關(guān)者鏈何謂“定義與理解：1．“供應鏈管理”是管理從供應商的供應商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計劃、供應商尋覓、制造與交貨。（Supply-ChainCouncil）2．"供應鏈管理"是一個跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務最終客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值。（LisaHarrington,InboundLogistics,November,1995）3．"供應鏈管理"是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應鏈。（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）何謂“供應鏈管理”6定義與理解：1．“供應鏈管理”是管理從供應商的供應商，到客供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供應鏈企業(yè)供應鏈服務市場供應鏈服務市場供應鏈管理4個流信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流7供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供依企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力在供應鏈上定位原材料供應商以顧客為中心企業(yè)間緊密合作流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作延遲產(chǎn)品完成／進貨的時間減省環(huán)節(jié)之間的成本客戶工作流程實物流程資金流程信息流程供應鏈四個流程與供應鏈管理七個重要概念供應鏈管理4個流8依企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力在供應鏈上定位原材料供應商以顧客為中由制造商主導轉(zhuǎn)向消費者主導推動方式（制造商主導）斷貨斷貨斷貨庫存推出這是制造商向市場“推出”產(chǎn)品的形式，從與消費者的購買行為不對稱的角度來審視，將產(chǎn)生大量庫存或斷貨消費者購買額拽拉方式（消費者主導）斷貨斷貨斷貨庫存牽引這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產(chǎn)，所以不會產(chǎn)生過剩的庫存或存貨消費者購買額9由制造商主導轉(zhuǎn)向消費者主導推動方式（制造商主導）斷貨斷貨斷貨供應鏈模式下的采購管理10供應鏈模式下的采購管理10提問：采購應該干什么？11提問：采購應該干什么？11先進的采購理念與管理模式需求識別前一段：管理集中決策過程采購部運控評價策略選擇資源尋源進度檢查與評估資源選擇確定供應商簽訂合同合同管理催交接貨驗收供應組織結(jié)算付款后一段：運營分散操作過程供應部參與決策成本分析、綜合能力評價供應商溝通機制、關(guān)系改善供應部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設流程支撐12先進的采購理念與管理模式需求識別前一段：管理集中決策過程采概念區(qū)分13概念區(qū)分13企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價格增加產(chǎn)量減少過程成本降低原材料成本降低勞動成本14企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價格增加產(chǎn)量減少過程成本降低案例：不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90%農(nóng)產(chǎn)品、食品63.90%焦炭85.50%石油產(chǎn)品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎化工、人造纖維69.50%醫(yī)藥61.20%鑄造54.00%機械制造60.70%電工、電子設備53.90%家用電器64.40%汽車、運輸設備67.70%造船、航天、軍工67.00%紡織、服裝58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造紙、紙板63.90%印刷、出版55.80%橡膠、塑料58.60%土建53.80%商業(yè)19.00%汽車維修、銷售34.80%旅館、飯店、咖啡館34.10%運輸39.30%為企業(yè)服務的經(jīng)銷商39.20%為家庭服務的經(jīng)銷商26.10%保險38.50%財務服務35.60%平均>50%15案例：不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52成本模型固定成本原材料成本費用產(chǎn)量銷售額人工成本利潤16成本模型固定成本原材料成本費用產(chǎn)量銷售額人工成本利潤16采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100010001125采購額50050%475562.5人工成本30030%300337.5固定成本10010%100100利潤10012512517采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”18GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩中國人說：19中國人說：19采購過程的六個步驟影響價值的機會高低20采購過程的六個步驟影響價值的機會高低20數(shù)據(jù)：采購與供應工作時間對成本的影響力戰(zhàn)略供應關(guān)系行政操作21數(shù)據(jù)：采購與供應工作時間對成本的影響力戰(zhàn)略供應關(guān)數(shù)據(jù)：項目比率對其他成本的影響力研發(fā)費用采購成本人工成本管理成本22數(shù)據(jù)：項目比率對其他成本的影響力研發(fā)費用采購成本人工成本管理產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系高低產(chǎn)品成本概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)23產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系高低產(chǎn)品成本概念產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本高低產(chǎn)品調(diào)整成本概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)24產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本高低產(chǎn)品調(diào)整成本概念產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系高低采購自由度概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)25產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系高低采購自由度概念供應商參與度與成本關(guān)系高低供應商參與度成本高26供應商參與度與成本關(guān)系高低供應商參與度成本高26傳統(tǒng)項目管理項目管理概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)27傳統(tǒng)項目管理項目管理概念設計同步工程項目管理概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)28同步工程項目管理概念設計事例同步工程A3汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是60個月，縮短了60%的研發(fā)時間。29事例同步工程29采購的功能與利潤利潤參與產(chǎn)品定義市場分析尋找供應商新技術(shù)跟蹤參與價值分析咨詢詢價供應商評估供應商跟蹤談判應急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場開發(fā)采購供應30采購的功能與利潤利潤參與產(chǎn)品定義咨詢應急采購市場開發(fā)采購供應世界級的采購流程時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行9%9%28%9%12%33%時間31世界級的采購流程時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽世界級的采購員時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行25%25%20%5%20%5%高級采購5%5%30%10%10%40%采購員32世界級的采購員時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽合采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點采購價格多來源和單一來源的平衡總成本訂單處理公司意見總價值申請方案的準備價格、質(zhì)量、交貨的目標戰(zhàn)略性供應商競爭性招標的數(shù)量供應商削減程序最優(yōu)化的供應商數(shù)量目標價格供應商會議供應商培養(yǎng)多種來源信息的收集商業(yè)戰(zhàn)略一些供應商供應商成本評估制定戰(zhàn)略以滿足未來需求合同準備談判的技巧規(guī)劃商品和供應商戰(zhàn)略的制定需求聚集規(guī)劃的實施供應履約能力和關(guān)系管理投標評價功能技巧的發(fā)展參與廣泛的商務規(guī)劃隨之而來的訂購發(fā)票是否正確33采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最總結(jié)：34總結(jié)：34理念：35理念：35誤區(qū)：采購就是殺價，越低越好！36誤區(qū)：采購就是殺價，越低越好！36案例：丙乙甲L/T單價37案例：丙乙甲L/T單價37案例：甲乙38案例：甲乙38案例：合格不合格甲乙丙39案例：合格不合格甲乙丙39選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的成本和其他供應條件假設一致假設供應商和采購都緊張40選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120付款期與成本X=(1+K%)-1X價格降低K%年利率D推遲付款天數(shù)D———41付款期與成本D41采購成本構(gòu)成42采購成本構(gòu)成42多至半數(shù)成本與單價無關(guān)43多至半數(shù)成本與單價無關(guān)43設備采購單價停產(chǎn)時間壽命S930S94044設備采購單價停產(chǎn)時間壽命S930S94044成本節(jié)約在什么地方？成本改進法領先者落后者全球采購8%4%供應商開發(fā)15%3%共同流程改進11%5%產(chǎn)品價格分析18%11%集中采購27%33%最優(yōu)價格評估6%39%最優(yōu)成本評估15%5%領先者：強調(diào)幫助供應商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務。強調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對立的供應關(guān)系，不斷壓價，單贏，較少投入供應關(guān)系管理。45成本節(jié)約在什么地方？成本改進法領先者落后者全球采購8%4%供總結(jié)：46總結(jié)：46戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）——如專利產(chǎn)品、稀缺物資由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系如何把價值宣傳變成競獲得短期的“最佳交易”供應鏈是利潤的“新”源泉供應履約能力和關(guān)系管理成本優(yōu)勢：以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢50050%技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品供應鏈上的油水比那都大世界級的采購員時間花費即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。如何讓客戶認為他們付出的前一段：管理集中決策過程價值優(yōu)勢：在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值產(chǎn)品采購策略與供應鏈管理47戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”產(chǎn)品采購策略與供應鏈管理47ABC分析法80%95%100%ABC48ABC分析法80%95%100%ABC484949產(chǎn)品細分50產(chǎn)品細分50產(chǎn)品細分51產(chǎn)品細分51四種產(chǎn)品的基本方法

戰(zhàn)略特征合作伙伴競標保障供應系統(tǒng)采購目標在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應降低供應風險降低物流復雜度提高經(jīng)營效率減少供應商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學系統(tǒng)、發(fā)動機）杠桿產(chǎn)品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產(chǎn)品（天然香料、維他命、顏料）常規(guī)產(chǎn)品（消耗品、補給品）行動對未來需求的精神預測供應風險分析仔細選擇供應商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代品/供應商在供應商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標定價對未來需求的精確預測供應風險分析對供應商評級發(fā)展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運輸）每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標準化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式52四種產(chǎn)品的基本方法戰(zhàn)略合作伙伴競標保障供應系四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品高技術(shù)要求、低價值產(chǎn)品——如專利產(chǎn)品、稀缺物資保證供應、尋求替代戰(zhàn)略產(chǎn)品高技術(shù)要求、高價值產(chǎn)品——如關(guān)鍵總成

合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟一般產(chǎn)品低價值、標準化產(chǎn)品——如MRO系統(tǒng)合同和分散訂單、外包杠桿產(chǎn)品高價值、標準化產(chǎn)品——如鋼材、通用部件規(guī)模經(jīng)濟與訂貨優(yōu)化供應風險高高低成本價值采購決策層次高低產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向53四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品一般產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品供應風險高產(chǎn)品管理方向高高低54產(chǎn)品管理方向高高低54德國西門子采購組合低價值的標準產(chǎn)品有效處理高價值的標準產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余產(chǎn)品采購量25%#產(chǎn)品采購量95%#供應商采購量74%產(chǎn)品采購量6%#零件采購量18%#供應商采購量16%產(chǎn)品采購量19%#零件采購量82%#供應商采購量58%產(chǎn)品采購量37%#產(chǎn)品采購量3%#供應商采購量19%產(chǎn)品采購量38%#產(chǎn)品采購量2%#供應商采購量9%產(chǎn)品采購量75%#產(chǎn)品采購量5%#供應商采購量26%產(chǎn)品采購量#產(chǎn)品采購量#供應商采購量25%75%高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供應高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品與供應商合作供應風險低高高55德國西門子采購組合低價值的標準產(chǎn)品高價值的標準產(chǎn)品產(chǎn)品采購量供應商關(guān)系管理56供應商關(guān)系管理56供應關(guān)系定位高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱57供應關(guān)系定位高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱57供應關(guān)系定位高低強供應商對采購的財務影響采購的BATNA弱58供應關(guān)系定位高低強供應商對采購的財務影響采購的BATNA弱5高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱對采購的財務影響供應商的BATNA強弱供應關(guān)系定位59高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱對采購的財務影響供由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系60由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應商建立戰(zhàn)降低供應商數(shù)量提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”理想的供應商結(jié)構(gòu)采購金額供應商

數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果61降低供應商數(shù)量提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低方法降低供應商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧希蛘咄ㄟ^創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實ABC的供應商管理方法調(diào)整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應商越少，詳細分析供應商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應商幫助供應商實現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達到目標的供應商出局建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局123462方法降低供應商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標準化工程，減少降低供應商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和

整合供應商引入競爭機制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合63降低供應商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領域的合作少隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機會

主義共享

主義64戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享相對排它原則“同一領域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的基礎”高層驅(qū)動原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期

的，至少應該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”65相對排它原則互惠原則高層驅(qū)動原則開放原則超長期原則“雙贏”產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價值大小小大風險如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略產(chǎn)品66產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本供應鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻。#產(chǎn)品采購量3%（LisaHarrington,InboundLogistics,November,1995）因而，通過改善供應鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會相當大。戰(zhàn)略性采購（最佳成本）成本分析、綜合能力評價通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達到目標的供應商出局多至半數(shù)成本與單價無關(guān)#產(chǎn)品采購量5%流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）產(chǎn)品采購量75%價值優(yōu)勢，向供應鏈管理要顧客價值優(yōu)勢為什么采購要上升到供應鏈管理參考分析，不做講解67生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩為什么采購要上升到供應鏈管理參考分析，企業(yè)經(jīng)營者的困惑我的企業(yè)有最先進的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設計能力，不斷推出新的產(chǎn)品系列，可是為什么我的盈利水平這么差？我的營業(yè)收入幾年來增加了數(shù)倍，可是我的現(xiàn)金量越來越少，企業(yè)的盈利都“變成”存貨了，導致企業(yè)負債水平越來越高。我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購批量降低就會提高采購成本，產(chǎn)品斷貨就會損失客戶，我們?nèi)狈鉀Q這些問題方法。我們公司已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)，投入了很多的資金和人力，可是對上述問題的解決似乎收效甚微！……68企業(yè)經(jīng)營者的困惑我的企業(yè)有最先進的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設計能力，不售價40美圓羅技Wanda無線鼠標利益分配為什么供應鏈管理構(gòu)架競爭力69售價40美圓羅技Wanda無線鼠標利益分配為什么供應鏈管理構(gòu)提高企業(yè)競爭力成本優(yōu)勢，向供應鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢價值優(yōu)勢，向供應鏈管理要顧客價值優(yōu)勢供應鏈上的油水比那都大供應鏈成本為總成本的40%供應鏈時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方為什么供應鏈管理構(gòu)架競爭力70提高企業(yè)競爭力為什么供應鏈管理構(gòu)架競爭力70由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴為什么供應鏈管理構(gòu)架競爭力71由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴為什么供應鏈管工業(yè)經(jīng)濟時代新經(jīng)濟時代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩市場特征賣方市場買方市場客戶需求相對統(tǒng)一和穩(wěn)定個性化市場競爭競爭空間留有余地避免成為過剩的殘酷競爭市場變化相對穩(wěn)定瞬息萬變產(chǎn)品特性生命周期長產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營目標利潤投資回報、經(jīng)濟增加值管理原則以生產(chǎn)為導向，控制成本以客戶為導向，快速響應客戶個性化需求的變動工業(yè)經(jīng)濟時代與新經(jīng)濟時代的比較72工業(yè)經(jīng)濟時代新經(jīng)濟時代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過真實的供應鏈成本顯性成本：露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費……73真實的供應鏈成本顯性成本：運輸費、倉儲費、73真實的供應鏈成本資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓……隱性成本：尚待開掘的金礦74真實的供應鏈成本資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備供應鏈成本的分解大部分企業(yè)只能管理供應鏈運作成本！供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈相關(guān)成本反向供應鏈成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務成本調(diào)價損失75供應鏈成本的分解大部分企業(yè)只能供應鏈總成本供應鏈運作成本供應我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發(fā)達國家一般為10%發(fā)展中國家為25%如果我國達到這個水平,每年可減少2萬億元庫存76我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元76供應鏈對財務業(yè)績的影響資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債流動資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應收款xxx固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx…實收資本長期負債短期負債應付款xxxxxxxxx損益表銷售收入xxx－缺貨損失－降價損失運營成本采購成本xxx人員工資xxx…財務成本利息xxx費用折舊xxx運輸費用xxx倉儲費用xxx訂單費用xxx租賃費用xxx客戶服務費用xxx…利潤（虧損）供應鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻。77供應鏈對財務業(yè)績的影響資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債流動資產(chǎn)實收資本xx因而，通過改善供應鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會相當大。即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。據(jù)了解，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)對手低50%?？梢?，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結(jié)果對公司利潤的影響也是巨大的。供應鏈對財務業(yè)績的影響78因而，通過改善供應鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會相當大。即便是供如何向供應鏈要競爭力競爭優(yōu)勢從何來？價值優(yōu)勢：在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值成本優(yōu)勢：以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢成本和差異化價值價值企業(yè)競爭者顧客79如何向供應鏈要競爭力競爭優(yōu)勢從何來？成本和差異化價值價值企業(yè)如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具理解價值需求選定目標

選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益和價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷公關(guān)價值鏈80如何提高經(jīng)營額和市場份額價值定位價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)謝謝更多了解課程,請聯(lián)系!81謝謝更多了解課程,請聯(lián)系!81感謝觀看感謝觀看采購與供應鏈管理經(jīng)典83采購與供應鏈管理經(jīng)典1【教授介紹：】湯曉華

現(xiàn)任買來利國際采購（北京）首席采購官采購與供應方面的杰出專家，他曾在國際跨國公司擔任采購部長，主要負責領導“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對企業(yè)所運用的“在和產(chǎn)品設計階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗非常豐富。他具有非常豐富的采購與供應鏈管理咨詢項目方案的設計與實施經(jīng)驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉和先進的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運用國外先進的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳汽車、飛利浦、西門子，到國內(nèi)中小型企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導。他說：“采購專家的價值，不應該限制在采購管理咨詢領域的貢獻，應廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)?！睘榇?，他在大學每年還承擔超過60天的采購與供應鏈管理課程.他作為先進采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓，實用性被廣泛認同。參加過湯曉華培訓課程的學員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、和新加坡地區(qū)的人士。

擅長領域：戰(zhàn)略采購管理、早期成本策劃、早期采購策劃、早期物流與供應鏈策劃、供應商管理與評估技術(shù)、成本削減方法、談判與供應關(guān)系策略官方網(wǎng)站：tangxiaohua84【教授介紹：】湯曉華2什么是供應鏈管理85什么是供應鏈管理3業(yè)務流程鏈*有時可能不包括研發(fā)業(yè)務何謂“供應鏈管理”研發(fā)采購制造配送銷售86業(yè)務流程鏈*有時可能不包括研發(fā)業(yè)務何謂“供應鏈管理”研采制供應商生產(chǎn)工廠分銷體系客戶零售商利害相關(guān)者鏈

何謂“供應鏈管理”87供應商生產(chǎn)工廠分銷體系客戶零售商利害相關(guān)者鏈何謂“定義與理解：1．“供應鏈管理”是管理從供應商的供應商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計劃、供應商尋覓、制造與交貨。（Supply-ChainCouncil）2．"供應鏈管理"是一個跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務最終客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值。（LisaHarrington,InboundLogistics,November,1995）3．"供應鏈管理"是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應鏈。（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）何謂“供應鏈管理”88定義與理解：1．“供應鏈管理”是管理從供應商的供應商，到客供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供應鏈企業(yè)供應鏈服務市場供應鏈服務市場供應鏈管理4個流信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流89供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供依企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力在供應鏈上定位原材料供應商以顧客為中心企業(yè)間緊密合作流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作延遲產(chǎn)品完成／進貨的時間減省環(huán)節(jié)之間的成本客戶工作流程實物流程資金流程信息流程供應鏈四個流程與供應鏈管理七個重要概念供應鏈管理4個流90依企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力在供應鏈上定位原材料供應商以顧客為中由制造商主導轉(zhuǎn)向消費者主導推動方式（制造商主導）斷貨斷貨斷貨庫存推出這是制造商向市場“推出”產(chǎn)品的形式，從與消費者的購買行為不對稱的角度來審視，將產(chǎn)生大量庫存或斷貨消費者購買額拽拉方式（消費者主導）斷貨斷貨斷貨庫存牽引這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產(chǎn)，所以不會產(chǎn)生過剩的庫存或存貨消費者購買額91由制造商主導轉(zhuǎn)向消費者主導推動方式（制造商主導）斷貨斷貨斷貨供應鏈模式下的采購管理92供應鏈模式下的采購管理10提問：采購應該干什么？93提問：采購應該干什么？11先進的采購理念與管理模式需求識別前一段：管理集中決策過程采購部運控評價策略選擇資源尋源進度檢查與評估資源選擇確定供應商簽訂合同合同管理催交接貨驗收供應組織結(jié)算付款后一段：運營分散操作過程供應部參與決策成本分析、綜合能力評價供應商溝通機制、關(guān)系改善供應部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設流程支撐94先進的采購理念與管理模式需求識別前一段：管理集中決策過程采概念區(qū)分95概念區(qū)分13企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價格增加產(chǎn)量減少過程成本降低原材料成本降低勞動成本96企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價格增加產(chǎn)量減少過程成本降低案例：不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90%農(nóng)產(chǎn)品、食品63.90%焦炭85.50%石油產(chǎn)品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎化工、人造纖維69.50%醫(yī)藥61.20%鑄造54.00%機械制造60.70%電工、電子設備53.90%家用電器64.40%汽車、運輸設備67.70%造船、航天、軍工67.00%紡織、服裝58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造紙、紙板63.90%印刷、出版55.80%橡膠、塑料58.60%土建53.80%商業(yè)19.00%汽車維修、銷售34.80%旅館、飯店、咖啡館34.10%運輸39.30%為企業(yè)服務的經(jīng)銷商39.20%為家庭服務的經(jīng)銷商26.10%保險38.50%財務服務35.60%平均>50%97案例：不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52成本模型固定成本原材料成本費用產(chǎn)量銷售額人工成本利潤98成本模型固定成本原材料成本費用產(chǎn)量銷售額人工成本利潤16采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100010001125采購額50050%475562.5人工成本30030%300337.5固定成本10010%100100利潤10012512599采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”100GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩中國人說：101中國人說：19采購過程的六個步驟影響價值的機會高低102采購過程的六個步驟影響價值的機會高低20數(shù)據(jù)：采購與供應工作時間對成本的影響力戰(zhàn)略供應關(guān)系行政操作103數(shù)據(jù)：采購與供應工作時間對成本的影響力戰(zhàn)略供應關(guān)數(shù)據(jù)：項目比率對其他成本的影響力研發(fā)費用采購成本人工成本管理成本104數(shù)據(jù)：項目比率對其他成本的影響力研發(fā)費用采購成本人工成本管理產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系高低產(chǎn)品成本概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)105產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系高低產(chǎn)品成本概念產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本高低產(chǎn)品調(diào)整成本概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)106產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本高低產(chǎn)品調(diào)整成本概念產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系高低采購自由度概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)107產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系高低采購自由度概念供應商參與度與成本關(guān)系高低供應商參與度成本高108供應商參與度與成本關(guān)系高低供應商參與度成本高26傳統(tǒng)項目管理項目管理概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)109傳統(tǒng)項目管理項目管理概念設計同步工程項目管理概念設計備產(chǎn)生產(chǎn)110同步工程項目管理概念設計事例同步工程A3汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是60個月，縮短了60%的研發(fā)時間。111事例同步工程29采購的功能與利潤利潤參與產(chǎn)品定義市場分析尋找供應商新技術(shù)跟蹤參與價值分析咨詢詢價供應商評估供應商跟蹤談判應急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場開發(fā)采購供應112采購的功能與利潤利潤參與產(chǎn)品定義咨詢應急采購市場開發(fā)采購供應世界級的采購流程時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行9%9%28%9%12%33%時間113世界級的采購流程時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽世界級的采購員時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行25%25%20%5%20%5%高級采購5%5%30%10%10%40%采購員114世界級的采購員時間花費需求定義供應商管理供應市場調(diào)查談判簽合采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點采購價格多來源和單一來源的平衡總成本訂單處理公司意見總價值申請方案的準備價格、質(zhì)量、交貨的目標戰(zhàn)略性供應商競爭性招標的數(shù)量供應商削減程序最優(yōu)化的供應商數(shù)量目標價格供應商會議供應商培養(yǎng)多種來源信息的收集商業(yè)戰(zhàn)略一些供應商供應商成本評估制定戰(zhàn)略以滿足未來需求合同準備談判的技巧規(guī)劃商品和供應商戰(zhàn)略的制定需求聚集規(guī)劃的實施供應履約能力和關(guān)系管理投標評價功能技巧的發(fā)展參與廣泛的商務規(guī)劃隨之而來的訂購發(fā)票是否正確115采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最總結(jié)：116總結(jié)：34理念：117理念：35誤區(qū)：采購就是殺價，越低越好！118誤區(qū)：采購就是殺價，越低越好！36案例：丙乙甲L/T單價119案例：丙乙甲L/T單價37案例：甲乙120案例：甲乙38案例：合格不合格甲乙丙121案例：合格不合格甲乙丙39選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的成本和其他供應條件假設一致假設供應商和采購都緊張122選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120付款期與成本X=(1+K%)-1X價格降低K%年利率D推遲付款天數(shù)D———123付款期與成本D41采購成本構(gòu)成124采購成本構(gòu)成42多至半數(shù)成本與單價無關(guān)125多至半數(shù)成本與單價無關(guān)43設備采購單價停產(chǎn)時間壽命S930S940126設備采購單價停產(chǎn)時間壽命S930S94044成本節(jié)約在什么地方？成本改進法領先者落后者全球采購8%4%供應商開發(fā)15%3%共同流程改進11%5%產(chǎn)品價格分析18%11%集中采購27%33%最優(yōu)價格評估6%39%最優(yōu)成本評估15%5%領先者：強調(diào)幫助供應商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務。強調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對立的供應關(guān)系，不斷壓價，單贏，較少投入供應關(guān)系管理。127成本節(jié)約在什么地方？成本改進法領先者落后者全球采購8%4%供總結(jié)：128總結(jié)：46戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”（NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997）——如專利產(chǎn)品、稀缺物資由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系如何把價值宣傳變成競獲得短期的“最佳交易”供應鏈是利潤的“新”源泉供應履約能力和關(guān)系管理成本優(yōu)勢：以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢50050%技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品供應鏈上的油水比那都大世界級的采購員時間花費即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。如何讓客戶認為他們付出的前一段：管理集中決策過程價值優(yōu)勢：在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值產(chǎn)品采購策略與供應鏈管理129戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”產(chǎn)品采購策略與供應鏈管理47ABC分析法80%95%100%ABC130ABC分析法80%95%100%ABC4813149產(chǎn)品細分132產(chǎn)品細分50產(chǎn)品細分133產(chǎn)品細分51四種產(chǎn)品的基本方法

戰(zhàn)略特征合作伙伴競標保障供應系統(tǒng)采購目標在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應降低供應風險降低物流復雜度提高經(jīng)營效率減少供應商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學系統(tǒng)、發(fā)動機）杠桿產(chǎn)品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產(chǎn)品（天然香料、維他命、顏料）常規(guī)產(chǎn)品（消耗品、補給品）行動對未來需求的精神預測供應風險分析仔細選擇供應商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代品/供應商在供應商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標定價對未來需求的精確預測供應風險分析對供應商評級發(fā)展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運輸）每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標準化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式134四種產(chǎn)品的基本方法戰(zhàn)略合作伙伴競標保障供應系四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品高技術(shù)要求、低價值產(chǎn)品——如專利產(chǎn)品、稀缺物資保證供應、尋求替代戰(zhàn)略產(chǎn)品高技術(shù)要求、高價值產(chǎn)品——如關(guān)鍵總成

合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟一般產(chǎn)品低價值、標準化產(chǎn)品——如MRO系統(tǒng)合同和分散訂單、外包杠桿產(chǎn)品高價值、標準化產(chǎn)品——如鋼材、通用部件規(guī)模經(jīng)濟與訂貨優(yōu)化供應風險高高低成本價值采購決策層次高低產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向135四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品一般產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品供應風險高產(chǎn)品管理方向高高低136產(chǎn)品管理方向高高低54德國西門子采購組合低價值的標準產(chǎn)品有效處理高價值的標準產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余產(chǎn)品采購量25%#產(chǎn)品采購量95%#供應商采購量74%產(chǎn)品采購量6%#零件采購量18%#供應商采購量16%產(chǎn)品采購量19%#零件采購量82%#供應商采購量58%產(chǎn)品采購量37%#產(chǎn)品采購量3%#供應商采購量19%產(chǎn)品采購量38%#產(chǎn)品采購量2%#供應商采購量9%產(chǎn)品采購量75%#產(chǎn)品采購量5%#供應商采購量26%產(chǎn)品采購量#產(chǎn)品采購量#供應商采購量25%75%高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供應高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品與供應商合作供應風險低高高137德國西門子采購組合低價值的標準產(chǎn)品高價值的標準產(chǎn)品產(chǎn)品采購量供應商關(guān)系管理138供應商關(guān)系管理56供應關(guān)系定位高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱139供應關(guān)系定位高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱57供應關(guān)系定位高低強供應商對采購的財務影響采購的BATNA弱140供應關(guān)系定位高低強供應商對采購的財務影響采購的BATNA弱5高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱對采購的財務影響供應商的BATNA強弱供應關(guān)系定位141高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱對采購的財務影響供由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系142由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應商建立戰(zhàn)降低供應商數(shù)量提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”理想的供應商結(jié)構(gòu)采購金額供應商

數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果143降低供應商數(shù)量提高采購在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低方法降低供應商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實ABC的供應商管理方法調(diào)整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應商越少，詳細分析供應商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應商幫助供應商實現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達到目標的供應商出局建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局1234144方法降低供應商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標準化工程，減少降低供應商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和

整合供應商引入競爭機制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合145降低供應商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領域的合作少隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機會

主義共享

主義146戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享相對排它原則“同一領域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的基礎”高層驅(qū)動原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期

的，至少應該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應該是“雙贏”147相對排它原則互惠原則高層驅(qū)動原則開放原則超長期原則“雙贏”產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價值大小小大風險如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略產(chǎn)品148產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本供應鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻。#產(chǎn)品采購量3%（LisaHarrington,InboundLogistics,November,1995）因而，通過改善供應鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會相當大。戰(zhàn)略性采購（最佳成本）成本分析、綜合能力評價通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達到目標的供應商出局多至半數(shù)成本與單價無關(guān)#產(chǎn)品采購量5%流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）產(chǎn)品采購量75%價值優(yōu)勢，向供應鏈管理要顧客價值優(yōu)勢為什么采購要上升到供應鏈管理參考分析，不做講解149生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩為什么采購要上升到供應鏈管理參考分析，企業(yè)經(jīng)營者的困惑我的企業(yè)有最先進的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設計能力