企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型及案例分析VIP

企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型及案例分析企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型及案例分析企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型及案例分析資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型及案例分析版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型及案例分析企業(yè)并購(gòu)的含義企業(yè)并購(gòu)（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱(chēng)為M&A，在我國(guó)稱(chēng)為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)三種型式。企業(yè)并購(gòu)的形式企業(yè)并購(gòu)從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類(lèi)：1、橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率。2、縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。縱向并購(gòu)可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等費(fèi)用。3、混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此沒(méi)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為?；旌喜①?gòu)的主要目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。橫向并購(gòu)案例聯(lián)想并購(gòu)IBMPC時(shí)間：2004年12月8日并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以?xún)|美元并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股%股份)，同時(shí)承擔(dān)IBMPC部門(mén)5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷(xiāo)售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購(gòu)進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBMPC老客戶(hù)的游說(shuō)；2.并購(gòu)后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司；2.把總部移至美國(guó)，選用老外做CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3.先采取被并購(gòu)品牌，再逐漸過(guò)渡到自有品牌發(fā)展。。TCL并購(gòu)湯姆遜時(shí)間：2004年1月并購(gòu)模式：并購(gòu)問(wèn)題知名企業(yè)。2004年1月，與法國(guó)湯姆遜達(dá)成協(xié)議，7月底成立合資公司TTE。李東生認(rèn)為，湯姆遜有品牌、技術(shù)和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場(chǎng)，規(guī)避反傾銷(xiāo)和專(zhuān)利費(fèi)的困擾，并喊出“18個(gè)月扭虧”口號(hào)。但并購(gòu)后連續(xù)兩年報(bào)虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。并購(gòu)難點(diǎn)：1.湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨額虧損，2003年達(dá)億元，而TCL年凈利潤(rùn)只有7億元；2.整合湯姆遜資源難度非同一般。最新挑戰(zhàn)：TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起?！钡湫徒?jīng)驗(yàn)：1.通過(guò)并購(gòu)改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)；2.借此提升全球知名度；3.并購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)等也最終放棄了，并購(gòu)衰弱品牌值得反思。阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)時(shí)間：2005年8月11日并購(gòu)模式：雅虎品牌授權(quán)阿里巴巴。阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)，包括雅虎中國(guó)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、搜索技術(shù)、通訊與廣告業(yè)務(wù)以及3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名服務(wù)，獲得雅虎品牌在中國(guó)的無(wú)限期獨(dú)家使用權(quán)，并獲得雅虎10億美元投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，雅虎成為阿里巴巴的股東。并購(gòu)難點(diǎn)：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品牌問(wèn)題；2.合并后業(yè)務(wù)和資源范圍迅速放大，企業(yè)文化和渠道存在差異，如雅虎是分銷(xiāo)，阿里巴巴是直銷(xiāo)，企業(yè)資源如何整合。最新挑戰(zhàn)：面對(duì)Google、百度，“搜索＋電子商務(wù)”模式能否找到盈利機(jī)會(huì)典型經(jīng)驗(yàn)：國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最大一起并購(gòu)，但“雅虎是阿里巴巴的戰(zhàn)略投資者和合作者”。這種并購(gòu)其實(shí)在做減法，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了一種新的發(fā)展方式。華為并購(gòu)港灣時(shí)間：2006年6月并購(gòu)模式：2000年，李一男創(chuàng)立港灣公司，成為華為分銷(xiāo)商。迅速發(fā)展后，成為華為對(duì)手。2005年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場(chǎng)上也遭挫。2006年5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日，華為宣布與港灣簽署MOU，港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等。華為高價(jià)收購(gòu)港灣，李一男重回華為。并購(gòu)難點(diǎn)：李一男愿不愿買(mǎi)任正非的賬；并購(gòu)后，如何解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問(wèn)題。最新挑戰(zhàn)：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問(wèn)題。典型經(jīng)驗(yàn)：1.風(fēng)險(xiǎn)投資是把雙刃劍，任正非鼓勵(lì)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策，導(dǎo)致李一男“意外”離開(kāi)華為；2.華為通過(guò)收購(gòu)核心資產(chǎn)“掏空”港灣，消滅對(duì)手，凝聚人心，也避免港灣被其他對(duì)手利用。中石油并購(gòu)PK公司時(shí)間：2005年10月27日并購(gòu)模式：2005年初，哈薩克斯坦政府削減了PK公司的開(kāi)采規(guī)模。4月，PK合作方之一的俄羅斯盧克石油公司將其告上哈薩克斯坦法院。10月18日，PK公司召開(kāi)股東大會(huì)，就并購(gòu)進(jìn)行投票表決。10月26日，加拿大法院批準(zhǔn)中石油100%并購(gòu)PK公司，以每股55美元現(xiàn)金要約購(gòu)買(mǎi)其所有上市股份，報(bào)價(jià)總價(jià)值約億美元。并購(gòu)難點(diǎn)：1.眾多競(jìng)購(gòu)對(duì)手的壓力，且矛盾復(fù)雜；2.把握哈國(guó)政府態(tài)度。最新挑戰(zhàn)：哈政府以反壟斷法為由，對(duì)PK公司處以5億多美元罰款，由中石油支付，由此收購(gòu)成本大增。典型經(jīng)驗(yàn)：1.中石油果斷報(bào)價(jià)，避免了中海油先前收購(gòu)時(shí)發(fā)生的錯(cuò)誤；2.規(guī)避了政治風(fēng)險(xiǎn)，在PK公司股東大會(huì)表決前，就與哈薩克斯坦國(guó)家石油公司達(dá)成合作備忘錄，并得到中哈兩國(guó)總理的有力支持。混合并購(gòu)案例華潤(rùn)控股華源時(shí)間：2006年11月30日并購(gòu)模式：2006年3月8日至11月23日，華源集團(tuán)20家股東和金夏投資簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產(chǎn)管理有限公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其授讓和本身持有的股權(quán)全部轉(zhuǎn)給華源資產(chǎn)。由此，華源資產(chǎn)持有華源集團(tuán)100%的股份，而華潤(rùn)總公司間接持有華源資產(chǎn)70%的股權(quán)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.到2005年初華源系負(fù)債已達(dá)250億元；華潤(rùn)與華