現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略回答的是兩個(gè)最基本的問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？——德魯克第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略回答的是兩個(gè)最基本的問(wèn)題：我2引導(dǎo)案例：凱馬特為何落后

美國(guó)的凱馬特、沃爾瑪和塔吉特等公司都在1962年前后起步，并且遵循大體相似的戰(zhàn)略。但是，在塔吉特變得繁榮昌盛和沃爾瑪成為美國(guó)最大的企業(yè)的同時(shí)，凱馬特卻宣布破產(chǎn)了。塔吉特公司將自己定位為高檔折扣商店，它擁有像著名的設(shè)計(jì)師邁克爾·格雷夫斯所設(shè)計(jì)的家用產(chǎn)品和成功的婚禮資料庫(kù)。而沃爾瑪公司則成為價(jià)值的同義詞。但是，凱馬特公司卻在為找到價(jià)值要素而苦苦掙扎，更要命的是，它未能開(kāi)發(fā)出其競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)所需要的經(jīng)營(yíng)能力。很明顯，沃爾瑪、塔吉特以及其他一些公司未來(lái)的命運(yùn)在很大程度上取決于它們分析各自的競(jìng)爭(zhēng)情況、制定可靠的戰(zhàn)略和采用所需要的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)支持其戰(zhàn)略選擇等方面的能力。事實(shí)是，幾乎每一個(gè)機(jī)構(gòu)都要受到它們的戰(zhàn)略決策，或者有時(shí)候是沒(méi)有戰(zhàn)略決策的影響。2引導(dǎo)案例：凱馬特為何落后美國(guó)的凱馬特、沃爾3主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程3主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述4第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)和人生一樣，都應(yīng)該未雨綢繆。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一條沒(méi)有舵的船一樣，任憑風(fēng)吹浪打而不會(huì)順利地駛向成功的彼岸。4第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)和人生一樣5企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期的穩(wěn)定和發(fā)展，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展所做的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性的謀劃。5企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期的穩(wěn)定和發(fā)展，在分6企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的核心問(wèn)題企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？——對(duì)現(xiàn)狀的思考企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？——對(duì)目標(biāo)的思考為什么？——對(duì)企業(yè)存在的思考作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)家常以40%的時(shí)間用于思考戰(zhàn)略問(wèn)題，研究戰(zhàn)略措施和管理。6企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的核心問(wèn)題企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？——對(duì)現(xiàn)狀的思7案例：隆中對(duì)時(shí)先主屯新野。徐庶見(jiàn)先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見(jiàn)之乎？”先主曰：“君與俱來(lái)?！笔唬骸按巳丝删鸵?jiàn)，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！庇谑窍戎魉煸劻?，凡三往，乃見(jiàn)。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖獗，至于今日。然志猶未已，君謂計(jì)將安出？”亮答曰：“自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧疲　庇谑桥c亮情好日密。7案例：隆中對(duì)時(shí)先主屯新野。徐庶見(jiàn)先主，先主器8企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性：通盤考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)性：著眼未來(lái)指導(dǎo)性：經(jīng)營(yíng)綱領(lǐng)層次性：長(zhǎng)期、階段；總體、分穩(wěn)定性：穩(wěn)定、連貫8企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性：通盤考慮9案例：卡特時(shí)緊時(shí)松的政策

美國(guó)總統(tǒng)卡特競(jìng)選時(shí)向選民許諾：要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮、平衡預(yù)算、滿足他們的各種要求等，然后入主白宮。但他沒(méi)有決心執(zhí)行一種控制通貨膨脹和鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的前后一貫的政策。聯(lián)邦財(cái)政政策左右搖擺，貨幣政策時(shí)緊時(shí)松；政府忽而側(cè)重于刺激生產(chǎn)，忽而轉(zhuǎn)向平穩(wěn)物價(jià)。政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，經(jīng)濟(jì)上步履維艱，通貨膨脹高達(dá)兩位數(shù)字，成為再次競(jìng)選中卡特落敗的重要原因。9案例：卡特時(shí)緊時(shí)松的政策美國(guó)總統(tǒng)卡特競(jìng)選時(shí)10企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)研發(fā)人力戰(zhàn)略層次公司級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容公司宗旨與目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司資源計(jì)劃業(yè)務(wù)單位目標(biāo)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略企業(yè)形象戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略10企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部生營(yíng)財(cái)研人11公司戰(zhàn)略——最高層次制定者主要是董事會(huì)、首席執(zhí)行官和首席行政官。公司戰(zhàn)略在很大程度上反映了股東和社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。在多元化公司中，公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者決定公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定跨經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和跨職能部門的戰(zhàn)略。11公司戰(zhàn)略——最高層次制定者主要是董事會(huì)、首席執(zhí)行官和首席12經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——中間層次制定者主要是事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理。這些經(jīng)理要把公司戰(zhàn)略的方向和意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)部門或者事業(yè)部的具體目標(biāo)和戰(zhàn)略。核心是如何謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。12經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——中間層次制定者主要是事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理。13職能戰(zhàn)略——最低層次主要涉及企業(yè)各職能部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略和為總體戰(zhàn)略服務(wù)。主要有營(yíng)銷戰(zhàn)略(市場(chǎng)戰(zhàn)略)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、科技發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略等。13職能戰(zhàn)略——最低層次主要涉及企業(yè)各職能部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略和14企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)今的企業(yè)已從傳統(tǒng)的"職能管理"走向現(xiàn)代的企業(yè)"戰(zhàn)略管理"，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)最重要以及最高層次的管理。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)不在于戰(zhàn)略本身而在于動(dòng)態(tài)的管理。其任務(wù)在于通過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。14企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)今的企業(yè)已從傳統(tǒng)的"職能管理"走向現(xiàn)代的企15企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用重視內(nèi)外部的環(huán)境因素尋求企業(yè)的不斷發(fā)展提升企業(yè)的管理水平促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置

國(guó)外管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)實(shí)施戰(zhàn)略管理的企業(yè)，無(wú)論是利潤(rùn)收入還是競(jìng)爭(zhēng)地位等，都取得了明顯的改善。15企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用重視內(nèi)外部的環(huán)境因素國(guó)外管理學(xué)16第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的。內(nèi)外部環(huán)境，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件。因此企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略管理，首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基點(diǎn)來(lái)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。16第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而17案例：康柏總裁談環(huán)境的變化康柏公司總裁普菲福爾說(shuō)：“康柏沒(méi)有一成不變的東西，我們不認(rèn)為去年賺錢的方法在今年還有效。環(huán)境在變化，所以你也必須不斷革新和創(chuàng)造?！?7案例：康柏總裁談環(huán)境的變化康柏公司總裁普菲福爾說(shuō)：“康柏18企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治和法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境18企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治和法律環(huán)境19政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境是指政府的行政性行為、有關(guān)法律法規(guī)、政治形勢(shì)以及它們的穩(wěn)定性和對(duì)企業(yè)活動(dòng)的影響。政治和法律給企業(yè)帶來(lái)的影響是異常巨大和明顯的，且具有剛性約束的特征。例如，各國(guó)政府制定的反托拉斯法、專利法和保護(hù)環(huán)境法等都為企業(yè)規(guī)定了行為規(guī)范。19政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境是指政府的行政性行為、有關(guān)法20案例：政策改變企業(yè)命運(yùn)一香港商人在某國(guó)投資興建了一處跑馬場(chǎng)，項(xiàng)目接近竣工時(shí)，該國(guó)發(fā)生了政變。新上臺(tái)的政治家痛恨賽馬而命令全國(guó)禁止賽馬活動(dòng)，結(jié)果香港商人的投資血本無(wú)歸。20案例：政策改變企業(yè)命運(yùn)一香港商人在某國(guó)投資興建了一處跑馬21社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念、價(jià)值觀念等。21社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度22案例：在印度銷售不加牛肉的漢堡

印度人對(duì)牛的崇拜使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。這個(gè)漢堡巨人宣布將在印度開(kāi)辦一家連鎖店，但是不出售巨無(wú)霸漢堡。為了表示對(duì)禁止使用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是這家快餐企業(yè)第一次把牛肉從它的菜單中刪掉。來(lái)自新德里的咨詢專家DilipCherian認(rèn)為其他跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞對(duì)別國(guó)文化的敏感性?！爸豢恳环N固定不變的美國(guó)漢堡是很難風(fēng)行印度的?！彼f(shuō)。22案例：在印度銷售不加牛肉的漢堡印度人對(duì)牛的崇拜使23經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略活動(dòng)的客觀經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)因素的多維推動(dòng)系統(tǒng)，主要包括經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)周期等。經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)活動(dòng)有明顯影響。23經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略活動(dòng)的客觀經(jīng)濟(jì)條件和24技術(shù)環(huán)境科技因素是現(xiàn)代企業(yè)賴以生存和發(fā)展的主要因素。它直接影響企業(yè)的創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，改善企業(yè)管理。例如，互聯(lián)網(wǎng)的普及為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的商機(jī)，電子商務(wù)使得企業(yè)能在網(wǎng)上直接與供應(yīng)商和客戶接觸，交易成本大大降低。24技術(shù)環(huán)境科技因素是現(xiàn)代企業(yè)賴以生存和發(fā)展的主要因素。它直25案例：產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在有很多企業(yè)選擇投資環(huán)境時(shí)，都要考慮產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈因素。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈不僅為企業(yè)提供了市場(chǎng)和市場(chǎng)信息，而且十分便于企業(yè)所需各種物料的供應(yīng)。廣東近年來(lái)能夠吸引大量外資的主要原因之一就得益于其產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的燈具、順德的電子、南海的五金等。25案例：產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在有很多企業(yè)選擇投資環(huán)境時(shí)，都要26行業(yè)環(huán)境企業(yè)是在一定行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。行業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)決定競(jìng)爭(zhēng)原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有巨大的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之一。26行業(yè)環(huán)境企業(yè)是在一定行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。行業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)企27根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即新的進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。新進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品購(gòu)買方供應(yīng)方新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅27根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)28謀求有利的競(jìng)爭(zhēng)地位基本情況的研究：對(duì)手?jǐn)?shù)量？分布地域？在哪些市場(chǎng)活動(dòng)？規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展方向研究28謀求有利的競(jìng)爭(zhēng)地位基本情況的研究：29新進(jìn)入者的威脅一種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成功，會(huì)引來(lái)許多企業(yè)的加入。新廠家進(jìn)入行業(yè)的可能性大小，既取決于由行業(yè)特點(diǎn)決定的進(jìn)入難易程度，又取決于現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)。影響進(jìn)入某行業(yè)的難易程度的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、品牌識(shí)別、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道。29新進(jìn)入者的威脅一種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成功，會(huì)引來(lái)許多企業(yè)的加入。30替代品替代品是指在功能上可以互相替代的產(chǎn)品。如大米與面粉之間、鐵路交通與公路交通之間等在一定程度上是互相替代的。企業(yè)應(yīng)冷靜分析企業(yè)的替代品生產(chǎn)企業(yè)的情況，包括成本、價(jià)格、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)等，以便有針對(duì)性地制定對(duì)策。30替代品替代品是指在功能上可以互相替代的產(chǎn)品。如大米與面粉31替代品效應(yīng)中國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)雖然是完全壟斷的，但前幾年卻受到公路和空中運(yùn)輸企業(yè)的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損。這是因?yàn)?，公路運(yùn)輸形式以其便捷、不受時(shí)間與路線約束的優(yōu)勢(shì)，在一定范圍內(nèi)可以替代鐵路運(yùn)輸形式。所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須根據(jù)所處的實(shí)際情況加以客觀分析，既要考慮潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的可能性，又要考慮到替代品。31替代品效應(yīng)中國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)雖然是完全壟斷的，但前幾年卻受32強(qiáng)有力的供應(yīng)商供應(yīng)方可以提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量、減少服務(wù)等方式給企業(yè)造成成本上的壓力。當(dāng)供應(yīng)方所提供的投入價(jià)值在本企業(yè)的產(chǎn)品總成本中占有較大比例，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要或者嚴(yán)重影響買方產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供應(yīng)方對(duì)本企業(yè)的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)者的數(shù)量、規(guī)模、集中度和要素的性質(zhì)、特征進(jìn)行分析，積極尋求對(duì)策。32強(qiáng)有力的供應(yīng)商供應(yīng)方可以提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量、減少33強(qiáng)有力的購(gòu)買者購(gòu)買方主要是以壓低價(jià)格、增加服務(wù)或提高質(zhì)量等為要求，來(lái)影響企業(yè)（作為產(chǎn)品的提供者）的盈利能力。在買方市場(chǎng)條件下，這一壓力更大。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、動(dòng)機(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析，以特有的方式把握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。33強(qiáng)有力的購(gòu)買者購(gòu)買方主要是以壓低價(jià)格、增加服務(wù)或提高質(zhì)量34案例：蛇吞象——聯(lián)想吞并IBM-PC

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布，以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票，共12.5億美元收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門，同時(shí)IBM還將轉(zhuǎn)給聯(lián)想5億美元債務(wù)。聯(lián)想將得到為期五年的IBM的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCenter臺(tái)式電腦品牌使用權(quán)，以及IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。34案例：蛇吞象——聯(lián)想吞并IBM-PC聯(lián)想集團(tuán)35

收購(gòu)?fù)瓿珊?，中方將擁有作為香港上市公司的?lián)想集團(tuán)約45%的股份，IBM將擁有18.9%的股份。全球總部將設(shè)在美國(guó)紐約州，并在中國(guó)和美國(guó)各設(shè)一個(gè)運(yùn)管中心，在中國(guó)、美國(guó)、日本各設(shè)一個(gè)全球研發(fā)中心。聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志表示，今后聯(lián)想海外務(wù)與中國(guó)業(yè)務(wù)的比重將會(huì)是“三七開(kāi)”。在并購(gòu)前，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額是30%，在計(jì)算機(jī)或IT這個(gè)完全自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，市場(chǎng)份額很難再提升了。應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想遇到了在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的天花板，聯(lián)想必須考慮如何再去拓展。35收購(gòu)?fù)瓿珊?，中方將擁有作為香港上市公司的?lián)想36

加入世界貿(mào)易組織(WTO)前，中國(guó)的市場(chǎng)不是完全的全球化，不是十分的自由競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)放，所以聯(lián)想會(huì)有一些沼澤地的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想熟悉地形，在沼澤地里能夠跑得比別人快。但是加入WTO之后，中國(guó)的很多市場(chǎng)政策、市場(chǎng)環(huán)境基本上跟國(guó)外接軌。這樣一些國(guó)際巨璧紛紛把中國(guó)市場(chǎng)由原來(lái)的非戰(zhàn)略市場(chǎng)作為戰(zhàn)略市場(chǎng)，投入大量的資源去開(kāi)發(fā)，而且他們擁有全球的資源優(yōu)勢(shì)——規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。36加入世界貿(mào)易組織(WTO)前，中國(guó)的市場(chǎng)不是37

分析未來(lái)，聯(lián)想發(fā)展有兩條路可走，即橫向走多元化道路，縱向走國(guó)際化道路。聯(lián)想在前一條路上做了很短時(shí)間的摸索和嘗試后認(rèn)為，在一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，后一條路是企業(yè)必須走的，所以就下定決心，走國(guó)際化這條路。走國(guó)際化道路有兩種做法:一種是自我發(fā)展，還有一種就是并購(gòu)和投資。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，自我發(fā)展的道路可以說(shuō)有些來(lái)不及:市場(chǎng)不給時(shí)間，中國(guó)品牌在國(guó)外評(píng)價(jià)很低，所以聯(lián)想決定作并購(gòu)?fù)顿Y的嘗試，并采取了迅速并購(gòu)?fù)顿Y的方式。37分析未來(lái)，聯(lián)想發(fā)展有兩條路可走，即橫向走多元38第三節(jié)內(nèi)部分析分析外部環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅還不足以為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須對(duì)所屬資源進(jìn)行優(yōu)化配置，才能充分保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。38第三節(jié)內(nèi)部分析分析外部環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅還不足以為組39企業(yè)的資源有形資產(chǎn)——指那些比較容易確認(rèn)和評(píng)估的資產(chǎn)，一般可從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上查到。如廠房、機(jī)器設(shè)備等。無(wú)形資產(chǎn)——指企業(yè)不可能從市場(chǎng)上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類資產(chǎn)。如企業(yè)的技術(shù)訣竅、企業(yè)形象等。組織能力——主要指組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力。39企業(yè)的資源有形資產(chǎn)——指那些比較容易確認(rèn)和評(píng)估的資產(chǎn)，一不同資源舉例有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)組織能力漢普頓飯店的預(yù)訂系統(tǒng)耐克公司的品牌戴爾計(jì)算機(jī)公司的客戶服務(wù)系統(tǒng)福特汽車公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備戴爾計(jì)算機(jī)公司的聲譽(yù)沃爾瑪公司的采購(gòu)和進(jìn)貨物流服務(wù)佐治亞太平洋公司的土地溫迪公司由戴夫托馬斯做的廣告索尼公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程維珍航空公司的航班杰克韋爾奇，GE公司CEO可口可樂(lè)公司的全球協(xié)調(diào)可口可樂(lè)公司的可樂(lè)配方沃爾瑪公司的組織文化3M公司的創(chuàng)新過(guò)程40不同資源舉例有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)組織能力漢普頓飯店的預(yù)訂系統(tǒng)耐克41內(nèi)部分析方法SWOT分析波士頓矩陣價(jià)值鏈41內(nèi)部分析方法SWOT分析42SWOT分析SWOT分析即對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(strengths)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunities)和威脅(threats)進(jìn)行分析。SWOT分析作為一種能夠迅速掌握、容易采用的企業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對(duì)企業(yè)的情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以便及時(shí)捕捉機(jī)會(huì)，避開(kāi)威脅，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位。42SWOT分析SWOT分析即對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(strength43案例：萬(wàn)科公司的減法

萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，到1991年底，公司營(yíng)業(yè)額為3.5億元，利潤(rùn)為0.3億元，業(yè)務(wù)涉及進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、影視、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13大類。公司創(chuàng)始人王石提出企業(yè)的發(fā)展方向是具有信息、交易、投資、融資、制造等多功能的日本式綜合商社。1992年前后是萬(wàn)科做"加法"的紅火時(shí)期。但從1993年開(kāi)始的以后3年里，萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做了一個(gè)大調(diào)整。43案例：萬(wàn)科公司的減法萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成441.以房地產(chǎn)為主，改變過(guò)去主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出的局面。2.在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，以中檔民居為主，改變過(guò)去公寓、寫字樓、商場(chǎng)和別墅什么都做的戰(zhàn)略。3.在地域上，由原來(lái)的全國(guó)13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬、深圳4座城市。4.在股權(quán)投資上，萬(wàn)科開(kāi)始賣出已有的30多家企業(yè)的股權(quán)。441.以房地產(chǎn)為主，改變過(guò)去主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出的局面。45

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是基于公司通過(guò)大量的調(diào)研比較總結(jié)出來(lái)的。公司管理者認(rèn)為中國(guó)優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)有以下幾個(gè)特征：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、沒(méi)有跨行業(yè)的、盡量少跨地域、經(jīng)營(yíng)品種單一、產(chǎn)品基本內(nèi)銷。因此，萬(wàn)科做出賣掉所屬的與房地產(chǎn)業(yè)不相關(guān)業(yè)務(wù)的決定，而不論這些企業(yè)當(dāng)時(shí)是否賺錢。45這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是基于公司通過(guò)大量的調(diào)研比較總結(jié)46波士頓矩陣（BCGmatrix）由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)組合的方法，又稱為波士頓矩陣、四象限分析法或產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法。它是按企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)把平面分為四個(gè)象限。46波士頓矩陣（BCGmatrix）由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司47銷售增長(zhǎng)率%市場(chǎng)占有率%Ⅰ金牛產(chǎn)品Ⅱ明星產(chǎn)品Ⅲ風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品Ⅳ瘦狗產(chǎn)品波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）47銷售增長(zhǎng)率%市場(chǎng)占有率%Ⅰ金牛產(chǎn)品Ⅱ明星產(chǎn)品Ⅲ風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品48金牛產(chǎn)品（CashCows）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高、銷售增長(zhǎng)率低即處于第Ⅰ象限的產(chǎn)品稱金牛產(chǎn)品。這說(shuō)明企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，行業(yè)處于成熟期，銷售增長(zhǎng)緩慢。企業(yè)的策略是維持，即以較少的投入，獲取豐富利潤(rùn)。所以，金牛產(chǎn)品是企業(yè)的賺錢產(chǎn)品，也是企業(yè)的當(dāng)家產(chǎn)品。48金牛產(chǎn)品（CashCows）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高、銷售49明星產(chǎn)品（Stars）企業(yè)產(chǎn)品處于市揚(yáng)占有率高、行業(yè)銷售增長(zhǎng)率也高的雙高狀態(tài)即處于第Ⅱ象限時(shí)被稱作明星產(chǎn)品。這說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，產(chǎn)品所處的行業(yè)也是正在發(fā)展的行業(yè)。這種產(chǎn)品是企業(yè)未來(lái)的金牛產(chǎn)品。企業(yè)的策略應(yīng)是大力支持，包括加大人力、物力等資源投入的力度，使其盡快增長(zhǎng)。49明星產(chǎn)品（Stars）企業(yè)產(chǎn)品處于市揚(yáng)占有率高、行業(yè)銷售50風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品（QuestionMarks）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率低、銷售增長(zhǎng)率高即處于第Ⅲ象限的產(chǎn)品叫做風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品。這說(shuō)明產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，但所處的行業(yè)是正在發(fā)展中的行業(yè)。企業(yè)的策略應(yīng)是謹(jǐn)慎行事，深入分析競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)力，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展以確定企業(yè)的對(duì)策。如果市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)是偶然的或競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力過(guò)于強(qiáng)大，企業(yè)無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)應(yīng)采取維持的策略，避免盲目跟風(fēng)，增大投入。如果市場(chǎng)需求仍有較大的增長(zhǎng)空間，企業(yè)又能形成競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取大力發(fā)展的策略，爭(zhēng)取使風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為明星產(chǎn)品。50風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品（QuestionMarks）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有51瘦狗產(chǎn)品（Dogs）企業(yè)產(chǎn)品處于市場(chǎng)占有率低、銷售增長(zhǎng)率低即處于第Ⅳ象限時(shí)稱其為瘦狗產(chǎn)品。這說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品既缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又沒(méi)有發(fā)展的前途。企業(yè)應(yīng)采取撤退策略。51瘦狗產(chǎn)品（Dogs）企業(yè)產(chǎn)品處于市場(chǎng)占有率低、銷售增長(zhǎng)率52價(jià)值鏈分析VCA美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，因此企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。52價(jià)值鏈分析VCA美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)53進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)出貨物流市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)一般性管理人力資源管理研究、技術(shù)和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)活動(dòng)53進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)出貨物流市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)一般性管理人力資54價(jià)值鏈分析法通過(guò)不同價(jià)值活動(dòng)的成本或差異特性，選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案，同時(shí)該種分析又是針對(duì)具體活動(dòng)展開(kāi)的，有助于提出有具體內(nèi)容的戰(zhàn)略活動(dòng)，完善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案。54價(jià)值鏈分析法通過(guò)不同價(jià)值活動(dòng)的成本或差異特性，選擇恰當(dāng)?shù)陌咐簝r(jià)值鏈分析使聯(lián)邦快遞公司成為信息化公司聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德·史密斯和公司的高級(jí)主管們宣布，他們的公司使命正發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變。他們正在加快有關(guān)追蹤和協(xié)調(diào)包裹的信息系統(tǒng)的計(jì)劃。他們正努力把公司由原來(lái)的運(yùn)輸公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚畔⒐?。?lián)邦快遞公司擁有一家繁忙的網(wǎng)站。公司管理層宣布將投入1500名程序員來(lái)書寫軟件代碼，這要比任何一家沒(méi)有軟件支持的公司更多。為了實(shí)現(xiàn)包裹的分發(fā)運(yùn)送，聯(lián)邦快遞公司設(shè)計(jì)和運(yùn)行著一間高技術(shù)倉(cāng)庫(kù)，并為全世界各大制造商和零售商設(shè)計(jì)了一個(gè)專門的分銷系統(tǒng)。20多年來(lái)，聯(lián)邦快遞公司已經(jīng)為軟件開(kāi)發(fā)和高質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立付出了很大努力。聯(lián)邦快遞公司已經(jīng)在全球建立了技術(shù)合作系統(tǒng)，其電子系統(tǒng)直接連在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)上，或者說(shuō)是直接連接了全球超過(guò)10億的消費(fèi)者?，F(xiàn)在該系統(tǒng)在1小時(shí)內(nèi)就可以弄清楚貨物的所在地；同時(shí)，還可以讓聯(lián)邦快遞公司快速預(yù)測(cè)未來(lái)的銷售情況，并迅速更新數(shù)據(jù)，通過(guò)物流網(wǎng)絡(luò)影響這些流向。55案例：價(jià)值鏈分析使聯(lián)邦快遞公司成為信息化公司“把一件商品從A地移到B地已不再是幻想?！爆F(xiàn)任網(wǎng)景公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·巴克斯代爾說(shuō)。他還曾任聯(lián)邦快遞公司的信息戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師?！坝辛诉@條關(guān)于商品的信息，弄明白了它的位置，優(yōu)化利用…這就是價(jià)值。誰(shuí)能使信息系統(tǒng)價(jià)值最大化，誰(shuí)就是最大的贏家?！甭?lián)邦快遞公司的價(jià)值長(zhǎng)期建立在大型飛機(jī)和卡車的基礎(chǔ)上，但史密斯成功的預(yù)見(jiàn)到了何時(shí)該建立在信息系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)和聯(lián)邦快遞品牌吸引力的基礎(chǔ)上。聯(lián)邦快遞公司的價(jià)值鏈如果湊效的話，會(huì)在某些方面進(jìn)行收縮，如進(jìn)出機(jī)場(chǎng)，而在另一些方面迅速擴(kuò)張，即在不用領(lǐng)航的網(wǎng)絡(luò)世界里管理客戶的供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)。56“把一件商品從A地移到B地已不再是幻想?！?7第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在其1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，提出三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。57第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·58成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。條件：市場(chǎng)容量大而穩(wěn)、較高的管理水平、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、資源充足且有高效率的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)：投資利潤(rùn)率低，回收周期長(zhǎng)，害怕市場(chǎng)變化58成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成59案例：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)—低成本戰(zhàn)略沃爾瑪經(jīng)過(guò)短短的三十幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是:低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)勁開(kāi)拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，消除中間流通環(huán)節(jié)。實(shí)行總部統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%，而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%～5%。一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右，而沃爾瑪只要求30%。59案例：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)—低成本戰(zhàn)略沃爾瑪經(jīng)過(guò)短短的三十幾60差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商標(biāo)形象、技術(shù)、服務(wù)、銷售60差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)61集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)集中全部資源，滿足特定消費(fèi)者的特殊需要。以有限的資源取得某一狹小領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入。比較適合中小型企業(yè)。61集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)集中全部資源，滿足特定消費(fèi)者的特62案例：長(zhǎng)虹“獨(dú)生子女”政策當(dāng)四川長(zhǎng)虹已是所在行業(yè)的排頭兵(行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)時(shí)，當(dāng)相關(guān)眾企業(yè)紛紛走多種經(jīng)營(yíng)之路時(shí)，該公司仍加大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的投入，從而極大地鞏固了其已有的競(jìng)爭(zhēng)地位，取得了豐厚的收益。62案例：長(zhǎng)虹“獨(dú)生子女”政策當(dāng)四川長(zhǎng)虹已是所在行業(yè)的排頭兵63案例：面點(diǎn)王

深圳石化集團(tuán)面點(diǎn)王自1996年11月在八卦嶺用9萬(wàn)元開(kāi)設(shè)第一間餐廳起，至2001年底，已在深圳開(kāi)設(shè)了21家連鎖餐廳。每天，面點(diǎn)王的餐廳平均要接待1200名以上顧客，高峰時(shí)眾多等座位的人們，成了面點(diǎn)王的一大景觀。有人驚呼：面點(diǎn)王創(chuàng)造了中式快餐的深圳速度!

面點(diǎn)王何以如此火爆?分析其經(jīng)營(yíng)策略，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，面點(diǎn)王成功地運(yùn)用了集中戰(zhàn)略，并同時(shí)獲得了經(jīng)營(yíng)特色和成本優(yōu)勢(shì)。63案例：面點(diǎn)王深圳石化集團(tuán)面點(diǎn)王自1996年164

策略一：瞄準(zhǔn)北方白領(lǐng)階層。面點(diǎn)王區(qū)別于高檔酒樓飯店，不設(shè)海鮮，不設(shè)宴席，而是直接針對(duì)白領(lǐng)上班一族中的北方人，圍繞面食設(shè)計(jì)了150多道食品，滿足其多樣化的消費(fèi)需求。面點(diǎn)王的負(fù)責(zé)人算了一筆賬:深圳300多萬(wàn)人口中大約有50多萬(wàn)為白領(lǐng)階層，其中一半為北方人，則這個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)就有25