六、磋商過程中的讓步和打破僵局

商務談判

項目六磋商過程中的讓步和打破僵局

【學習目標】1.了解讓步階段的原則。2.掌握讓步階段的方法和策略。3.理解讓步階段的注意事項。4.了解僵局形成的原因和打破僵局的策略。【技能目標】1.能夠在磋商階段適時地、恰當?shù)刈尣健?.能夠處理僵局和來自競爭對手的威脅。任務一讓步的原則與策略【案例引入】某年日本國內(nèi)紅豆歉收，日本一家公司急需從中國進口一批紅豆。而中國有相當多的庫存，但有相當一部分是前一年的存貨，我國希望先出售舊貨，而日方則希望全是新貨。雙方就此展開談判。談判開始后，日方首先大訴其苦，訴說自己面臨的種種困難，希望得到中方的幫助?！拔覀兒芡槟銈兯媾R的困難，我們是近鄰，也很想幫助你們，那么請問你們需要購多少呢?”“我們肯定是要訂購的，但不知道你方貨物的情況怎么樣，所以想先聽聽你們的介紹。”我方開誠布公地介紹了紅豆的情況：新貨庫存不足，陳貨偏多，價格上新貨要高一些，因此希望日方購買去年的存貨。但是，雖經(jīng)再三說明，日方仍然堅持全部購買新貨，因此談判陷入了僵局。第二天，雙方再次回到談判桌前。日方首先拿出一份最新的官方報紙，指著上面的某篇報道說：“你們的報紙報道今年的紅豆獲得了大豐收，所以，不存在供應量不足的問題，我們?nèi)詧猿肿蛱斓挠^點?！敝蟹讲换挪幻Φ刂赋觯骸氨M管今年紅豆豐收，但是我們國內(nèi)需求量很大，政府對于紅豆的出口量也是有一定限制的。你們可以不買陳貨，但是如果等到所有舊的庫存在我們國內(nèi)市場上賣完，而新的又不足以供應時，你再想買就晚了。建議你方再考慮考慮?！比辗匠了剂季茫匀荒貌欢ㄖ饕?。為避免再次陷入僵局，中方建議道：“這樣吧，我們在供應你們舊貨的同時，供應一部分新貨，你們看怎么樣呢?”日方再三考慮，也想不出更好的解決辦法，終于同意進一部分舊貨。但是，究竟訂貨量為多少?新舊貨的比例如何確定?談判繼續(xù)進行。日方本來最初的訂貨計劃為2000噸，但宣稱訂貨量為3000噸，并要求新貨量為2000噸。中方聽后連連搖頭：“3000噸我們可以保證，但是其中2000噸新貨是不可能的，我們最多只能給800噸。”日方認為800噸太少，希望能再多供應一些。中方誠懇地說，“考慮到你們的訂貨量較大，才答應供應800噸，否則，連800噸都是不可能的，我方已盡力了?！薄凹热荒銈儾荒茉黾有仑浟?，那我們要求將訂貨量降為2000噸，因為那么多的舊貨我們回去也無法交代?！敝蟹奖硎静煌猓勁性俅沃袛?。過了兩天，日方又來了。他們沒有找到更合適的供應商，而且時間也不允許他們再繼續(xù)拖下去。這次，日方主動要求把自己的總訂貨量提高到2200噸，其中800噸新貨保持不變。思考：1.面對日方的新要求，為了達成協(xié)議，中方應采取何種讓步方式?2.中方在讓步時應遵循什么原則?采取何種讓步策略?分析：讓步是一個必經(jīng)階段，只有這樣才能達成一個對雙方有利的協(xié)議。案例中雙方經(jīng)過磋商，在是否購買舊貨方面達成了一致。接下來的關鍵是新貨的數(shù)量是多少。從目前形式來看，我方要相應地作出讓步才可能使談判繼續(xù)下去。讓步方式可以采取互惠式。讓步的內(nèi)容、模式和策略也要相應地策劃好。一、讓步的基本原則讓步涉及到買賣雙方的切身利益，不可隨意讓步。讓步可能取得正面效果，即通過適當?shù)淖尣节A得談判的成功；也可能取得負面效果，即作出了某種犧牲，卻為對方創(chuàng)造了更為有利的條件。讓步的基本規(guī)則是以小換大，為了達到這一目的，事先要充分研究應在哪些問題上與對方討價還價、在哪些方面可以作出讓步、讓步的幅度有多少。如何運用讓步策略，是磋商階段最為重要的事情。1.維護整體利益讓步的一個基本原則：整體利益不會因為局部利益的損失而造成損害，相反，局部利益的損失是為了更好地維護整體利益。談判者必須十分清楚什么是局部利益，什么是整體利益；什么是枝節(jié)，什么是根本。讓步只能是局部利益的退讓和犧牲，而整體利益必須得到維護。因此，讓步前一定要清楚什么問題可以讓步，什么問題不能讓步，讓步的最大限度是什么，讓步對全局的影響是什么等。以最小讓步換取談判的成功，以局部利益換取整體利益是讓步的出發(fā)點。2.明確讓步條件讓步必須是有條件的，絕對沒有無緣無故的讓步。談判者心中要清楚，讓步必須建立在對方創(chuàng)造條件的基礎上，而且對方創(chuàng)造的條件必須是有利于己方整體利益的。當然，有時讓步是根據(jù)己方策略或是根據(jù)各種因素的變化而作出的。這個讓步可能是為了己方全局利益，為了今后長遠的目標，或是為了盡快成交而不至于錯過有利的市場形勢等。無論如何，讓步的代價一定要小于讓步所得到的利益。要避免無謂的讓步，要用我方的讓步換取對方在某些方面的相應讓步或優(yōu)惠，體現(xiàn)出得大于失的原則。3.選擇好讓步時機讓步時機要恰到好處，不到需要讓步的時候絕對不要作出讓步的許諾。讓步之前必須經(jīng)過充分地磋商，時機要成熟，使讓步成為畫龍點睛之筆，而不要變成畫蛇添足。一般來說，當對方?jīng)]有表示出任何退讓的可能，讓步不會給己方帶來相應的利益，也不會增強己方討價還價的力量，更不會使己方占據(jù)主動的時候，不能作出讓步。4.確定適當?shù)淖尣椒茸尣娇赡苁欠謳状芜M行的，每次讓步都要讓出自己一部分利益。讓步的幅度要適當，一次讓步的幅度不宜過大，讓步的節(jié)奏也不宜過快。如果一次讓步過大，會把對方的期望值迅速提高，會使他們提出更高的讓步要求，使己方在談判中陷入被動局面。如果讓步節(jié)奏過快，則會使對方覺得輕而易舉就可以得到需求的滿足，因而認為己方的讓步無需負擔壓力和損失，也就不會引起對方對讓步的足夠重視。5.不要承諾作出與對方同等幅度的讓步即使雙方讓步幅度相當，但是雙方由此得到的利益也不一定相同。不能單純從數(shù)字上追求相同的幅度，我們可以讓對方感到己方也作出了相應的努力，以同樣的誠意作出了讓步，但是這并不等于幅度是對等的。6.在讓步中要講究技巧在關鍵性問題上力爭使對方先作出讓步，而在一些不重要的問題上己方可以考慮主動作出讓步姿態(tài)，促使對方態(tài)度發(fā)生變化，以爭取他的讓步。7.不要輕易向對方讓步商務談判中雙方作作出讓步是為了達成協(xié)議而必須承擔的義務。但是必須讓對方懂得，己方每次作出的讓步都是重大的讓步。使對方感到必須付出重大努力之后才能得到一次讓步，這樣才會提高讓步的價值，也才能為獲得對方的更大讓步打下心理基礎。8.每次讓步后要檢驗效果己方作出讓步之后要觀察對方的反應。對方相應表現(xiàn)出的態(tài)度和行動是否與己方的讓步有直接關系，己方的讓步對對方產(chǎn)生了多大的影響和說服力，對方是否也作出了相應的讓步。如果己方先作出讓步，那么在對方作出相應的讓步之前，就不能再作讓步了。二、讓步的方式假設價格談判中的一位賣方，初始報價為160元，他的理想目標為100元。如果這一賣主想在價格談判中達到他的理想目標，那么他的最大讓步值為160-100=60元。我們假定雙方共經(jīng)歷了四輪讓步(或交換)。那么，針對這60元，最常見的讓步方式可概括為八種。如下表所示：讓步類型預定減價第一期讓步第二期讓步第三期讓步第四期讓步16000060260151515153608131722460221713856026201226604910017605010-1186060000第一種讓步類型(0、0、0、60)：這是一種堅定的讓步方式，能讓對方一直以為沒有什么妥協(xié)的希望。如果是一個意志軟弱的買主，可能早就放棄討價還價了，而一個堅強的買主則會堅持不懈，不達目的決不罷休，繼續(xù)迫使對方作出讓步。如果賣方承受不了買方堅忍不拔的讓步要求，那么，買方最終會有所收獲的。當然，買賣雙方都要冒形成僵局的危險。第二種讓步類型(15、15、15、15)：這是一個等額平均的讓步類型。假如買主有耐心，這種讓步類型將會鼓勵他繼續(xù)期待更進一步的讓步。當他爭取到第二期讓步15元而與第一期讓步額相同時，他有理由作這樣的推測：如果再作一番努力，說不定可以再爭取到15元的讓步。果然，他又爭取到第三期15元的讓步。至此，過去的經(jīng)驗告訴他，他完全可以再爭取一個讓步。第三種讓步類型(8、13、17、22)：這是一種遞增的讓步類型。這種讓步類型往往會造成賣主的損失重大。因為它導致買主相信：只要堅持住，更加令人鼓舞的日子還在后頭。因為賣主的“水分”越擠越多，使得買主的期望值隨著時間的推延而愈來愈大，要求也越來越高。第四種讓步類型(22、17、13、8)：這是一種小幅度遞減的讓步類型。這種讓步類型顯示出賣主的立場越來越強硬，表示賣主愿意妥協(xié)，但是防衛(wèi)嚴密，不會輕易讓步；也暗示買主，可擠的“水分”是越來越少了。第五種讓步類型(26、20、12、2)：這是一種中等幅度遞減的讓步類型。這種讓步類型表示出較強的妥協(xié)意愿，不過同時也告訴了買主，賣方所能作出的讓步是有限的。在談判的前期，這樣做有提高買主期望的危險。但是隨著讓步幅度的減少，賣主趨向于一個堅定的立場之后，危險也就漸漸地降低了。一個聰明的買主就會意識到更進一步的讓步已經(jīng)是不可能的了。第六種讓步類型(49、10、0、1)：這是一種大幅度遞減的讓步類型。這種讓步類型很危險，因為一開始就讓大步，將會大幅度地提高買主的期望值。不過接著而來的第三期拒絕讓步，以及最后一期小小的讓步，會很快沖消這個不利影響，使對方知道，即使再進一步地討論價格也是徒勞無功的。不過，從買方爭取賣方讓步的心理來講，這樣做不太容易為買方所接受，因為習慣上的讓步是不妥的，這使得他無法知道買主是否愿意付出更高的價錢。也許第一期只要讓步26元買方就心滿意足準備成交了，而一下子讓步49元反而會出乎其意料，促使買方迅速地調(diào)整自己的談判目標和爭取讓步的期望值。第七種讓步類型(50、10、-1、1)：這是一種大幅度遞減但又有價值反彈的讓步類型。這種讓步類型是從第六種讓步類型變化而來的。第三期的輕微漲價即價格反彈，表示出賣方更堅定的立場，或者說是對買方堅持要其讓步的一種對抗或反攻。第四期又作出不小的讓步，這將會使買方喜出望外而感到特別珍貴。第八種讓步方式(60、0、0、0)：這是一種一次性讓步的類型，即一次讓到位。這種讓步類型對于買主會有極強的影響和刺激。一開始就作出如此大的讓步，會使買方把期望值大大提高。如果他把這種興奮的情緒帶到單位去，其同事和上司就會鼓勵他再接再厲，爭取更大的讓步。然而，緊接而來的是賣方拒絕讓步，這往往使買方難以接受和理解。如果爭取不到新的讓步，他會感覺難以回復盼其再奏凱歌的上司與同事，從而極有可能拼命爭取得到讓步。這樣一來，僵局就難以避免。除了以上所描述的八種讓步方式之外，還有一種極端化的讓步方式。即在價格談判中排斥讓步，首先就提出自己的理想目標價格，然后堅守立場。國外談判專家將其稱之為博爾韋爾策略(這是因為美國通用電氣公司前任副總裁萊米爾·博爾韋爾在工資談判中很少作出讓步；他總是首先提出一個他認為是公平合理的建議，然后堅持下去)。但采取這種策略的一方在談判中必須握有很大的優(yōu)勢或者居于主動地位；否則，往往會起到不好的效果。由于它直接排斥了談判對手對于討價還價過程的參與，因此很容易導致對手的不合作。在實際的價格談判中，最為普遍的讓步方式是上面提到的第四種和第五種讓步方式。其讓步幅度是單調(diào)遞減的即每兩個相鄰的報價之間的差距越來越小，以此向對方暗示你正在逼近讓步的極限值。三、讓步的策略1.互惠式的讓步互惠式的讓步是指以本方的讓步換取對方在某一問題上的讓步。能否爭取到互惠式的讓步與我們在商談談判議題時所采取的方式有關。談判議題的商談方式有兩種：一種是橫向式商談，即采取橫向鋪開的方法，對幾個議題進行同時討論，同時取得進展，然后再同時向前推進；另一種是縱向式商談，即先集中解決某一個議題，而在開始解決其他議題時，已對這個議題進行了全面深入地討論研究。采用縱向式商談的方式，雙方往往會在某一個議題上爭執(zhí)不下，或者最后只是某一方單方面的讓步；而橫向式商談是把各個議題聯(lián)系在一起，雙方可以在各議題上進行利益交換，以達到互惠式讓步。要爭取互惠式的讓步，需要談判者有開闊的思想和視野，除了在某些本方必得的地方必須堅持外，不要在某一個問題上卡死，而要靈活地使本方的利益在其他方面得到補償。從談判的實踐來看，要爭取互惠式的讓步，可以采取這樣兩種方式進行：（1）當我方談判人員提出讓步時，向對方表明，我們作出這個讓步是與公司政策或者公司主管的指示相矛盾的，因此我們只能同意這樣一個讓步即貴方也必須在某個問題上有所回報，這樣我們可以對公司有個交代。（2）把本方的讓步和對方的讓步直接聯(lián)系起來。例如本方談判人員可以這樣說：“我們認為在這個問題上(對方要求本方讓步的問題)沒有多大的障礙，只要在那個問題上(本方要求對方讓步的問題)我們能夠取得一致就行?！眱煞N方式相比較，第一種方式更容易取得成功，因為他不但言之有理，而且言中有情。第二種方式則顯得直來直去，比較生硬。2.絲毫無損的讓步談判中的讓步實際上就是犧牲自己的一部分利益，那么能不能做到不犧牲自己的利益而又在讓步的情況下，達到讓雙方滿意的同樣效果呢?回答是肯定的。在一定條件下，我們可以做到所謂的“絲毫無損的讓步”。絲毫無損的讓步，是指在談判過程中，當談判的雙方就某一個交易條件要求我方作出讓步，其要求的確有些理由，而對方又不愿意在這個問題上作出實質性的讓步時，采取這樣一種處理辦法，即首先認真傾聽對方的訴說，并向對方表示：我方充分地理解您的要求，我們也認為您的要求是有一定的合理性的。但是，就我方目前的條件而言，因受種種因素的限制，實在難以接受您的要求。我們保證在這個問題上我方給予其他客戶的條件，絕對不比給你們的優(yōu)越，希望你們能夠諒解。如果不是什么大的問題，對方聽了上述一番話之后，往往會自己放棄要求。為什么在一定條件下我們可以做到絲毫無損的讓步呢?其所依據(jù)的基本道理：人們對自己爭取某個事物的行為的評價，并不完全取決于最終的行為結果如何，還取決于人們在爭取過程中的感受，有時后者比前者更重要。認真傾聽對方的訴說和要求，肯定對方要求的合理性，這是對對方的尊重，或者說是對其受人尊敬的需要的滿足。保證給對方的待遇不低于其他客戶，則進一步強化了上述效果，使對方覺得與他人相比，自己并沒有吃虧。人們存在著一種橫向比較的習慣，或者說是相互攀比的心理。作出這樣的保證，就可以滿足他的這一心理。以本方目前條件不具備為由而婉言拒絕對方的要求，實際上是以一種低姿態(tài)或弱者的形象來謀取對方的寬大和憐憫，這本身就是一種談判的戰(zhàn)術。3.予之遠利，取之近惠談判中的讓步實際上是給對方一種滿足。滿足有兩種：一種是現(xiàn)實的滿足，比如，某人肚子餓了，你給他一塊餅，他就可以立刻用該餅充饑，從而現(xiàn)實地滿足了他對食物的需求和渴望；另一種是期待的滿足，或者說是未來的滿足，比如，天氣漸漸地冷了，某人需要衣服御寒，你告訴他，過幾天你可以考慮送給他一件衣服，對他來講，拿到衣服御寒不是在現(xiàn)在，而是在將來，但從心理上講，他的需求已得到滿足，或部分地得到了滿足。我們在談判中，直接給對方的某一讓步，這是一種現(xiàn)實的滿足。我們能否通過給予對方期待的滿足或未來的滿足，而避免現(xiàn)實談判中要求我們在某一問題上作出的讓步。我們可以通過強調(diào)保持與我方的業(yè)務關系將能給對方帶來長期的利益，而本次交易對是否能夠成功地建立和發(fā)展雙方之間的這種長期業(yè)務關系是至關重要的，向對方說明遠利和近利之間的利害關系。如果對方是一個精明的商人，是會取遠利而棄近惠的。而對本方來講，只是給對方一個期待的滿足，并未付出什么現(xiàn)實的東西，卻獲得了近惠?！舅伎寂c討論】1.讓步的基本原則是什么?2.最常見的讓步方式有哪些?為什么?【實訓題】假如你所在公司的經(jīng)營出現(xiàn)問題，銷量減少，利潤下降。公司老板提出將所有人員的工資下調(diào)20％，以幫助公司渡過難關，待公司經(jīng)營好轉之后再調(diào)回原來的工資標準。從實際出發(fā)，以薪酬談判為例，分析你和公司各自的利益情況。(主次要利益?局部、整體利益?哪些利益可以讓步?)以利益分析為基礎，模擬進行談判，對互惠互利的讓步策略進行演練?！景咐治觥堪咐蛔尣讲皇钦勁袀惗乜扑顾迓糜斡邢薰镜慕?jīng)理與西班牙一家連鎖飯店的銷售經(jīng)理就下一年度整包客房的條件進行會晤。一開始他就根據(jù)旅客的投訴，就客房的條件、服務項目與原來協(xié)議不符之處提出了一張要求改進的長長的清單。那位西班牙經(jīng)理逐項看了清單后，對其中的大部分都同意改進?？赐曛笏唤麌@道：“天哪!我本來是來談判的，誰知卻作了這么多的讓步!”科斯塔洛答道：“誰說不是呀，等你停止了讓步，我們再開始談判。”既然不用討價還價你就已經(jīng)作出了讓步，在對方看來你只是在改善你的報價，談判事實上并沒有開始。所謂談判，它是一種相互行為，參加雙方都有權利對對方的提議表示拒絕。一方如果不擁有這種“否決”權利(包括中斷談判或改與他人做生意)，那就只有任人宰割的份了。談判當然需要讓步，但你的每一次讓步必須得到對方相應的回應。就此案例來說，“改善客房條件”當然可以，那需要提高相應的價格，不同的價格對應不同的客房條件。再比如服務項目的改善當然也是應該的，但你得保證每個旅游團隊的人數(shù)等。單方面的讓步只能給對方留下你水分過多的印象，只能鼓勵對方得寸進尺、步步緊逼。所以說“讓步不是談判”。案例二一次只做少許讓步假如你打算出售你的房子，并要價25萬美元，有人出價24萬美元購買。通常情況下，很多賣主會在第一回合的討價還價中把房價讓到24.5萬美元，但我們的建議是只讓到24.8萬美元。這種較小的讓步讓你在談判中可以站在更好的起點上。雖然這種談判方式進展比較緩慢，但是如果你能夠做到每次只做少許的讓步，那你的房子的最后成交價很可能會是24.5萬美元。相反，如果你一開始就讓到24.5萬美元，那對方很可能會再還價24.2萬美元，這樣你就會少賣幾千美元。在這種情況下，買主能采用的最好的反制策略是使用同樣的方法，一次只做少許的讓步，比方說，還價24.25萬美元。問題：從以上案例中你得到了哪些啟示?任務二迫使對方讓步的策略【案例引入】1999年4月5日，美國談判專家史帝芬斯決定建個家庭游泳池，建筑設計的要求非常簡單：長30英尺，寬15英尺，有溫水過濾設備，并且在6月1日前竣工。隔行如隔山。雖然談判專家史帝芬斯在游泳池的造價及建筑質量方面是個徹頭徹尾的外行，但是這并沒有難倒他。史帝芬斯首先在報紙上登了個建造游泳池的招商廣告，具體寫明了建造要求。很快有A、B、C三位承包商前來投標，各自報上了承包詳細標單，其中包括各項工程的費用及總費用。史帝芬斯仔細地看了這三張標單，發(fā)現(xiàn)所提供的抽水設備、溫水設備、過濾網(wǎng)標準和付錢條件等都不一樣，總費用也有不小的差距。于是4月15日，史帝芬斯約請這三位承包商到自己家里商談。第一個約定在上午9點鐘，第二個約定在9點15分，第三個則約定在9點30分。三位承包商如約準時到來，但史帝芬斯客氣地說，自己有件急事要處理，一會兒一定盡快與他們商談。三位承包商只得坐在客廳里一邊彼此交談，一邊耐心地等候。10點鐘的時候，史帝芬斯出來請一個承包商A先生進到書房去商談。A先生一進門就介紹自己建的游泳池一向是最好的，建造史帝芬斯的家庭游泳池實在是胸有成竹、小菜一碟。同時，還順便告訴史帝芬斯，B先生通常使用陳舊的過濾網(wǎng)；C先生曾經(jīng)丟下許多未完的工程，現(xiàn)在正處于破產(chǎn)的邊緣。接著，史帝芬斯出來請第二個承包商B先生進行商談。史帝芬斯從B先生那里又了解到，其他人所提供的水管都是塑膠管，只有B先生所提供的才是真正的銅管。后來，史帝芬斯出來請第三個承包商C先生進行商談。C先生告訴史帝芬斯，其他人所使用的過濾網(wǎng)都是品質低劣的，并且往往不能徹底做完，拿到錢之后就不認真負責了，而自己則絕對能做到保質、保量、保工期。不怕不識貨，就怕貨比貨，有比較就好鑒別。史帝芬斯通過耐心地傾聽和旁敲側擊地提問，基本上弄清楚了游泳池的建筑設計要求，特別是掌握了三位承包商的基本情況：A先生的要價最高，B先生的建筑設計質量最好，C先生的價格最低。史帝芬斯決定選中B先生來建造游泳池，但只給C先生所提出的標價。但要達到這個目的免不了一番討價還價。思考：1.史帝芬斯如何才能使B先生讓步，使其接受低價而提供最好的設計質量?2.史帝芬斯在迫使對方讓步時，應注意哪些事項才能達到最好的效果?分析：在談判過程中，雙方既有合作又有競爭，讓步是相互的。但在許多情況下，談判者并不會積極主動地作出退讓，雙方的一致要在激烈地討價還價中才能逐步達成。精明的談判者往往善于運用一些策略迫使對方作出讓步。案例中史帝芬斯已經(jīng)通過制造競爭獲得了一些信息，并在各承包商之間施加了壓力。接下來他還可以利用吹毛求疵等策略進一步向B先生施壓，迫使他讓步。當然，在施壓的同時一定要注意：不要感情用事、忽視對共同利益的追求，避免輸贏懸殊或過早地以撤出談判相威脅等。一、迫使對方讓步的策略1.“情緒爆發(fā)”策略人們總是希望在一個和平、沒有緊張對立的環(huán)境中工作和生活。當人們突然面臨激烈的沖突時，在沖突的巨大壓力下，往往就會驚慌失措，不知該如何是好。在大多數(shù)情況下，人們會選擇退卻，以逃避沖突和壓力。人們的上述特點常常在談判中被利用，從而產(chǎn)生了所謂的“情緒爆發(fā)”策略，作為逼迫對方讓步的手段。在談判過程中，情緒的爆發(fā)有兩種：一種是情不自禁的爆發(fā)，另一種是有目的的爆發(fā)，前者一般是因為在談判過程中，一方的態(tài)度和行為引起了另一方的反感，或者一方提出的談判條件過于苛刻所引起的，是一種自然的、真實的情緒發(fā)作。后者則是談判人員為了達到自己的談判目的而有意識地進行的情緒發(fā)作，準確地說，這是情緒表演，是一種談判的策略。我們這里所要講的情緒爆發(fā)是指后者。在談判過程中，當雙方在某一問題上相持不下時，或者對方的態(tài)度、行為欠妥、要求不太合理時，我們可以抓住這一時機，自然之間爆發(fā)情緒，大發(fā)脾氣，嚴厲斥責對方無理，有意制造僵局，譴責對方?jīng)]有談判誠意。情緒爆發(fā)的激烈度應該視當時的談判環(huán)境和氣氛而定。但不管怎樣，激烈度應該保持在較高水平上，甚至拂袖而去，這樣才能震撼對方，產(chǎn)生足夠的威懾作用和影響。在一般情況下，如果對方不是經(jīng)驗豐富的談判行家，在這突然而來的激烈沖突和巨大壓力下，往往就會手足無措，動搖自己的信心和立場，甚至懷疑和檢討自己是否做得太過分，因而重新調(diào)整和確定他們的談判方針和目標，作出某些讓步。在運用“情緒爆發(fā)”這一策略迫使對方讓步時，必須把握住時機和態(tài)度。無由而發(fā)會使對方一眼看穿；激烈度過小，起不到震撼、威懾對方的作用；激烈度過大，會讓對方感到小題大做，失去真實感，甚至會使談判陷入破裂而無法修復。當對方在利用情緒爆發(fā)來向本方進攻時，本方最好的應付辦法如下：（1）泰然處之，冷靜處理，盡量避免與對方進行情緒上的爭執(zhí)；同時，把話題盡量引回到實際問題上，一方面要表示充分地了解他的觀點，另一方面又要耐心解釋不能接受其要求的原因。（2）宣布暫時休會，給對方冷靜平息的時間，讓其自己平息下來，然后再指出對方行為的無禮，重新進行實質性問題的談判?！景咐坑幸粋€學校請了一個談判小組去處理他們和部分家長之間的糾紛，糾紛主要是由于一群耳聾的學齡前兒童在操場上沒有得到有效的監(jiān)護所引起的。使家長們尤為氣憤的是，所有學校代表都只是忙著搜集事實來證明自己沒做錯，卻對家長們真正關注的事情不聞不問。為了使談判便于進行，談判小組先讓家長們陳述他們的不滿，為此談判小組一直聽了兩個小時。家長們陳述完之后，該小組說的第一句話是“我們也有孩子，我們完全理解你們?yōu)楹螌@件事感到不安。”聽到這樣說，家長們回答：“如果事后有人像你們一樣聽我們訴說的話，事情就不會搞得這么復雜了。”接下來的談判進行得非常順利。在這個案例中，談判小組從對方的角度出發(fā)，充分考慮了家長們的利益，調(diào)動起家長們與之配合，從而使談判變得輕松、順利起來。2.吹毛求疵策略吹毛求疵策略也稱先苦后甜策略，它是一種先用苛刻的虛假條件使對方產(chǎn)生疑慮、壓抑、無望等心態(tài)，以大幅度降低對手的期望值，然后在實際談判中逐步給予優(yōu)惠或讓步；由于對方的心理得到了滿足，因此便會作出相應的讓步。該策略由于用“苦”降低了對方的期望值，用“甜”滿足了對方的心理需要，因而很容易實現(xiàn)談判目標，使對方滿意地簽訂合同，從而使己方從中獲取較大利益。使用這一策略，可以實現(xiàn)四個目的：(1)使賣主把價格降低。(2)使買主有討價還價的余地。(3)讓對方知道，買主是很聰明的，是不會輕易被人欺騙的(4)銷售員在以低價將商品售出時，使用這一策略可以有向老板交代的借口。既然我們的商品讓買方挑出這么多毛病，能以這個價格賣出去已經(jīng)很不錯了。任何談判策略的有效性都有一定的限度，這一策略也是如此。先向對方提出要求，但不能過于苛刻、漫無邊際；要苦得有分寸，不能與通常做法和慣例相距太遠。否則，對方會覺得我方缺乏誠意，以致中斷談判。在談判中運用這一策略時還要注意，提出比較苛刻的要求，應盡量是對方掌握較少的信息與資料的某些方面；盡量是雙方難以用客觀標準檢驗、證明的某些方面。否則，對方很容易識破你的戰(zhàn)術，采取應對措施。該策略的對策：充分了解信息，盡可能掌握對方的真實意圖；并可采取相同的策略對付對方。如果對方使用這一策略，那么對付這一策略的策略如下：(1)必須要有耐心，那些虛張聲勢的問題及要求自然會漸漸地露出馬腳，而失去影響。(2)遇到了問題，要能直攻腹地、開門見山地和買主私下商談。(3)對于某些問題和要求，要能避重就輕或視而不見地不予理睬。(4)當對方在浪費時間、無中生有、雞蛋里面挑骨頭時，一定要當面制止。(5)向買主建議一個具體而又徹底的解決辦法，不要與買主去爭論那些與交易關系不大的問題。(6)也可以向對方提出某些虛張聲勢的問題來增強自己的談判力量。3.車輪戰(zhàn)策略車輪戰(zhàn)策略是指在談判桌上的一方遇到關鍵問題或與對方存在無法解決的分歧時，借口自己不能決定或利用其他理由，轉由他人再進行談判。這里的“他人”或者是上級、領導，或者是同伴、合伙人、委托人、親屬、朋友。不斷更換自己的談判代表，有意延長談判時間，可以消耗對方的精力，促使其作出大的讓步。通過更換談判主體，偵察對手的虛實，耗費對手的精力；削弱對手的議價能力，為自己留下回旋余地，進退有序，從而掌握談判的主動權。作為談判的對方需要重復地向使用走馬換將策略的這一方陳述情況，闡明觀點；面對新更換的談判對手，需要重新開始談判。這樣會付出加倍的精力、體力和投資，時間長了，難免會出現(xiàn)漏洞和差錯。這正是運用走馬換將策略一方所期望的。一個談判代表與對方談了一段時間后，就找理由更換一個新的談判代表上場；新的談判代表上場后，可以抹煞其前任所作出的讓步，要求重新開始討論；談了一段時間后，又找理由換第三個談判代表上場。這樣，便可使對方處在不利的地位。因為他要復述過去爭論的話題，要了解新的對手，就會消耗許多精力，使其在正式的談判中力量不足，從而喪失信心、降低要求。另外這種策略能夠補救己方的失誤。前面的主談人可能會有一些遺漏和失誤，或談判效果不如人意，則可由更換的主談人來補救，并且順勢抓住對方的漏洞發(fā)起進攻，最終獲得更好的談判效果。該策略的對策如下：(1)無論對方是否準備采用該策略，都要做好充分的心理準備，以便有備無患；(2)新手上場后不重復過去的爭論，如果新的對手否定其前任作出的讓步，自己也借此否定過去的讓步，一切從頭開始。(3)用正當?shù)慕杩谑拐勁袛R淺，直到把原先的對手再換回來。4.分化對手，重點突破策略在磋商階段，談判雙方都逐漸地了解了彼此的交易條件和立場，這時，每個談判人員都會自覺地或不自覺地就雙方討價還價的問題進行反思。這樣一來，在一方內(nèi)部就出現(xiàn)了意見上的分歧。如果這一方的談判小組組長不能有效地控制和約束這種分歧，而使之表面化、外在化的話，另一方就可以積極地開展“統(tǒng)戰(zhàn)”工作，分化對方。其基本做法是，把對方談判小組中持有利于本方意見的人員作為重點，以各種方式給予各種支持和鼓勵，與之結成一種暫時的無形同盟。本方的這個策略運用得當，能使其本人毫無察覺。只要對方談判小組中的某一個成員松了口，其內(nèi)部必然亂了陣腳，爭取對方讓步也就大有希望了。此外，這種做法也容易導致對方談判小組內(nèi)部成員之間的相互猜疑，從而瓦解其戰(zhàn)斗力。5.紅白臉策略紅白臉策略又叫軟硬兼施策略、好壞人策略或鴿派鷹派策略。在談判初始階段，先由唱白臉的人出場，他傲慢無理、苛刻無比、強硬僵死、立場堅定、毫不妥協(xié)，讓對手產(chǎn)生極大的反感。當談判進入僵持狀態(tài)時，紅臉人出場，他表現(xiàn)出體諒對方的難處，以合情合理的態(tài)度，照顧對方的某些要求，放棄自己一方的某些苛刻條件和要求，作出一定的讓步，扮演一個“紅臉”的角色。實際上，他作出這些讓步之后，所剩下的那些條件和要求，恰恰就是原來設計好的必須全力爭取達到的目標。需要指出的是，不管對方談判人員如何表現(xiàn)，都要堅持自己的談判風格，按既定方針辦，在重要問題上決不輕易讓步。如果對方扮演的“好人”、“壞人”，不超出商業(yè)的道德標準，不以極其惡劣的手段來對待你，就不要采取過分直率的行動，可婉轉指出對方報價的水分，及其要求的不合理之處，提出你的公平建議；如果對方確實在使用陰謀詭計，則可以考慮采取退出談判、向上提出抗議、要求撤換談判代表、公開指出對方詭計等形式。使用該策略應注意以下問題：(1)扮演白臉的，既要表現(xiàn)得“兇”，又要保持良好的形象，即態(tài)度強硬，但又處處講理，決不蠻橫。(2)扮演紅臉的，應為主談人，他一方面要善于把握談判的條件，另一方面要把握好出場的火候。當對方使用該策略時，自己應采取的對策如下：(1)認識到對方無論是“好人”還是“壞人”都屬于同一陣線，其目的就是從你手里得到利益，因而應同等對待。(2)放慢談判及讓步速度，在“老鷹”面前也要寸步不讓。(3)當持溫和態(tài)度的“鴿子”上場時，要求其立即作出讓步，并根據(jù)他的讓步?jīng)Q定自己的對策。(4)給對方的讓步要算總賬，絕不能在對方的溫和派上場后給予較大的讓步。紅白臉策略往往在對手缺乏經(jīng)驗、對手很需要與你達成協(xié)議的情境下使用。6.利用競爭，坐收漁利策略制造和利用競爭永遠是談判中逼迫對方讓步的最有效的武器和策略。當談判的一方存在競爭對手時，其談判的實力就大為減弱。買主把所有可能的賣主請來，同他們討論成交的條件，利用賣者之間的競爭，各個擊破，為自己創(chuàng)造有利的條件。該策略取自“鷸蚌相爭，漁翁得利”，比喻雙方爭執(zhí)，讓第三者得利。這里就是利用賣者之間的競爭，使買者得利。該策略成功的基礎是制造競爭，賣者的競爭越激烈，買者的利益就越大。在談判中，我們應該有意識地制造和保持對方的競爭局面。有時，對方實際上并沒有競爭對手，但我們可以巧妙地制造假象來迷惑對方，以求逼迫對方讓步。制造競爭的具體方法如下：(1)請多家賣方參加投標，利用他們之間的競爭取勝。(2)同時邀請幾家主要的賣主進行談判，把與一家談判的條件作為與另一家談判要價的籌碼，通過讓他們進行背靠背的競爭，促使他們競相降低條件。(3)邀請多家賣主參加集體談判，當著所有賣主的面以壓低的條件與其中一位賣主談判，以迫使該賣主接受新的條件。因為在這種情況下，賣主處在競爭的壓力下，如不答應新的條件，又怕生意被別人爭去，便不得不屈從于買方的意愿。對方采用該策略時，己方的對策要因其制造的競爭方式不同而不同。對于利用招標而進行的秘密競爭，要積極參加；對于背靠背的競爭應盡早退出；對于面對面的競爭，采取相反的兩種對策：一種是參加這種會議，但只傾聽而不表態(tài)，不答應對方提出的任何條件，仍按自己的既定條件辦事；另一種是不參加這種會議，不聽別人的觀點，因為在會議上容易受到買方所提條件的影響。7.虛擬假設策略所謂虛擬假設，首先是分析利害，迫使對方選擇讓步。。1977年8月，克羅地亞人劫持了美國環(huán)球公司的一架班機，最后迫降于法國戴高樂機場。法國警方與劫持者進行了3天談判。雙方陷入僵局后，警方運用虛擬假設向對方發(fā)出了“最后通牒”：“如果你們現(xiàn)在放下武器跟美方警察回去，你們將被判處最多不過2～4年的監(jiān)禁；但是，如果讓我們不得不逮捕你們時，按照法國的法律，你們將被判處死刑。你們愿走哪條路呢?”恐怖分子只好選擇了投降。虛擬假設的另一作用是誘使對方進入圈套，以便自己如愿以償。有一次，美國談判大師荷伯·科恩飛往墨西哥城去主持談判研討會，抵達目的地時，旅館告之已“客滿”。此時，荷伯·科恩施展了他的看家本領，找到了旅館經(jīng)理問：“如果墨西哥總統(tǒng)來怎么辦?你們是否要給他一個房間?”“是的，先生?！苯?jīng)理回答。荷伯接著說：“好吧，他沒有來，所以我住他那間?！苯Y果他順利地住進了“總統(tǒng)套房”，不過附加條件是總統(tǒng)來了必須立即讓出，而這個概率是很小的。8.得寸進尺策略得寸進尺策略是指一方在爭取到了對方一定的讓步的基礎上，再進一步提出更多的要求，以爭取己方利益。這一策略的核心：一點一點地要求，積少成多，以達到自己的目的。有時也稱它為“蠶食策略”，意思是就像蠶吃桑葉一樣步步為營，有人也把它形象地比喻為切“意大利香腸”。你想得到整根的意大利香腸，而你的對手抓得很牢，這時你一定不要去搶，而是懇求他給你切一片，這時他不會十分介意。第二天，你再懇求他給你切薄薄的一片，第三天、第四天，這樣一片一片的，整個香腸就是你的了。所以，談判中的得寸進尺或蠶食策略，也被西方人稱作“切意大利香腸”?！景咐坑形痪鞯念櫩腿サ昀镔I錄像機時，將這一策略運用得淋漓盡致。他對售貨員說：“我了解你，我信賴你的誠實，你出的價格我決不還價。”(先以道德的壓力使對方公平出價)“等一等，如果我要買臺帶遙控的錄像機，會不會在總價上打點折扣?”(以一攬子交易進行壓價)“還有一件事要給你提一下，我希望我付給你的價格是公平的——一次使雙方都獲益的交易。如果是這樣的話，三個月后，我的辦公室也要買一套，而且現(xiàn)在就可以定了。”(以遠利壓價)就這樣，這位顧客每次趕在對方報價之前提出新的條件，不動聲色地使售貨員一再壓價，最終得到了非常劃算的價格。這就是說，積少成多，達到了預期目的。但這種戰(zhàn)術的運用也有一定的冒險性，如果一方壓得太兇，或要求越來越高的方式不恰當，反而會激怒對方，使其固守原價，甚至加價，以進行報復，從而使談判陷入僵局。因此在具有一定條件的情況下，才能采用這一策略。這些條件是①出價較低的一方，有較為明顯的議價傾向；②經(jīng)過科學地估算，確信對方出價的“水分”較大；③弄清一些不需要的服務費用是否包括在價格之中；④熟悉市場行情，一般在對方產(chǎn)品市場疲軟的情況下，回旋余地較大。9.先斬后奏策略先斬后奏策略亦稱“人質策略”，這在商務談判活動中可以解釋為“先成交，后談判”，即實力較弱的一方往往通過一些巧妙的辦法使交易已經(jīng)成為事實，然后在舉行的談判中迫使對方讓步?！跋葦睾笞唷辈呗缘膶嵸|是讓對方先付出代價，并以這些代價為“人質”，以扭轉自己實力弱的局面，讓對方通過衡量已付出的代價和中止成交所受損失的程度，被動地接受既成交易的事實。先斬后奏策略的做法主要有以下幾種：（1）賣方先取得買方的預付金，然后尋找理由提價。（2）買方先獲得了賣方的預交商品，然后提出推遲付款（3）買方取得貨物之后，突然又以堂而皇之的理由要求降價等。當然，以上作法如無正當理由，可視為缺乏商業(yè)道德，不宜采用；但必須懂得運用反運用知識。如果對方使用這一先斬后奏策略，那么對付它的對策應該是，首先要盡量避免“人質”落入他人之手，讓對方?jīng)]有“先斬”的機會；其次，即使交易中必須先付定金或押金，也必須做好資信調(diào)查，并有在何種情況下退款的保證；最后，還可采取“以其人之道，還治其人之身”的做法，盡可能相應地掌握對方的“人質”，一旦對方使用此計，則可針鋒相對。10.聲東擊西策略就軍事戰(zhàn)術上講，聲東擊西是指當敵我雙方對陣時，我方為更有效地打擊敵人，造成一種從某一面進攻的假象，借以迷惑對方，然后攻擊其另一面，這種戰(zhàn)術策略同樣適用于談判。在談判中，一方出于某種需要而有意識地將會談的議題引到對于對方而言并不重要的問題上，借以分散對方的注意力，從而達到己方的目的。實際的談判結果也證明，只有更好地隱藏真正的利益需要，才能更好地實現(xiàn)目標，尤其是在你不能完全信任對方的情況下更是如此。在了解、掌握這一策略的目的和作用后，我們就可更加靈活地運用它。如果你要對某個重要問題讓對方先讓步的話，就可利用聲東擊西的策略，故意把這一問題輕描淡寫地一筆帶過，反而強調(diào)不重要的部分，造成對方的錯覺，這樣，你可能會較容易達到目的。其實就是先采取障眼法，作為緩兵之計，把主要問題先擱下來，以便抽出時間對有關問題作更深入的了解，探知和查明更多的信息和資料，或以此延緩對方所要采取的行為。11.最后通牒策略在談判雙方爭執(zhí)不下，對方不愿作出讓步以接受我方交易條件時，為了逼迫對方讓步，我方可以向對方發(fā)出最后通牒。其通常做法：給談判規(guī)定最后的期限，如果對方在這個期限內(nèi)，不接受我方的交易條件達成協(xié)議，我方就會宣布談判破裂而退出談判。最后通牒在多數(shù)情況下是一個非常有效的策略。在談判中人們對時間是非常敏感的。特別是在談判的最后關頭，雙方已經(jīng)過長時間緊張激烈的討價還價，在許多內(nèi)容上已經(jīng)達成一致或接近一致的意見，只是在最后的某一兩個問題上相持不下，如果這時一方給談判規(guī)定了最后期限，另一方就必須考慮自己是否準備放棄這次盈利的機會，犧牲前面已投入的巨大談判成本，權衡作出讓步的利益犧牲與放棄整個交易的利益犧牲誰輕誰重，以及堅持不作讓步、打破對方的最后通牒而爭取達成協(xié)議的可能性。如果談判的對手沒有足夠的勇氣和談判的經(jīng)驗的話，那么，在最后通牒面前常常會選擇退卻，作出讓步以求成交。運用“最后通牒”的策略來逼迫對方讓步必須注意以下幾點：(1)本方的談判實力應該強于對方，特別是該筆交易對對方來講比對本方更為重要，這是運用這一策略的基礎和必備條件。(2)“最后通牒”只能在談判的最后階段或最后關頭使用，因為這時對方已在談判中投入了大量的人力、物力、財力和時間，花費了很多成本，一旦談判真正破裂，他的這些成本也將付之東流，這樣可以促使對方珍惜已花費的勞動，使之欲罷不能。(3)“最后通牒”的提出必須非常堅定、明確、毫不含糊，不讓對方存留幻想。同時，本方也要作好對方真的不作讓步而退出談判的思想和準備，不致到時反使自己驚慌失措在談判中，如果我們遇到對方的“最后通牒”應該怎樣處理呢?首先，我們應該分析和判斷對方的“最后通牒”是真還是假。這主要是分析在本次交易談判中雙方的談判實力，特別是交易對對方的重要性。因為這涉及到一旦談判真正破裂，哪一方的利益損失更大的問題。毫無疑問，利益損失的大小會直接影響對待中止談判的態(tài)度。如果我們分析認為對方的“最后通牒”只是一種策略或“訛詐’，那么我們就應該針鋒相對，作出決不讓步并退出談判的表示；但同時，又要給對方一個臺階：如果貴方在談判方面有什么新的設想和建議的話，我們可以考慮重新談判。其次，我們可以置對方的“最后通牒”于一邊，改變交易的方式以及其他的交易條件，試探對方的反應，在新的條件的基礎上與對方談判。最后，如果分析判斷對方的“最后通牒”可能是真的，那么，我們應該認真權衡一下作出讓步達成協(xié)議與拒絕讓步失去交易的利弊得失，然后再作決策。二、迫使對方讓步時要注意的問題1.不要感情用事由于在迫使對方讓步時，己方處于進攻位置，有的談判人員急于求成，容易感情沖動。這樣往往會造成對自己不利的局面，白白浪費時間和金錢。2.忽視對共同利益的追求，輸贏懸殊談判雙方各自都有不同的利益和追求，一方獲得的利益多，另一方得到的就少。有的談判者有意或無意地忽視了對共同利益的追求，只顧自己一方的利益，這樣很容易使談判陷入僵局。3.過早地以撤出談判相威脅有的談判人員在對方也堅守防線時，一看到自己的目標有可能達不到，就以撤出談判來威脅對方。這其實是軟弱的表現(xiàn)，反而容易刺激對方的不妥協(xié)心理，增加談判的難度。所以除非真的打算重新選擇新的交易伙伴，否則就不要過早地撤出談判。4.不要向對手透露太多情況在該階段的談判中，雙方都可能多次提出新的改善條件，對對方的出價也會作出反應。最佳的表現(xiàn)是不動聲色，讓對手不知你所想，也無法從你的表情或其他途徑了解你的目標或對所得的感受。因此要管理好自己的筆記本，控制好自己的言談及表情。(1)筆記本。要求不要將交易底線記在筆記本或紙上，以免因丟失或被人窺視而泄密。若用筆記本記了成交底線或相關談判方案，該筆記本應不離身。(2)言談。在討價還價時或休息時，談判組其他人員不要自己談論對雙方出價的看法，這容易讓對方偷聽。哪怕雙方來自不同的國家，也別以為對方不懂你的語言。隨行的談判組翻譯或當?shù)厝司涂赡軐ｉT竊聽對方閑談，以此分析對方動向。(3)表情。人們的臉部表情就是一面心靈或思維的鏡子，有的人喜怒哀樂全流露于臉上。為了保密起見，對這類表情易露的人事先要有所提醒或不讓其參加這個階段的談判。正因為存在該問題，有經(jīng)驗的談判手在這個階段的談判時總愛盯住對方的眼睛和臉，以觀察對方的心理活動?！舅伎寂c討論】1.迫使對方讓步有哪些策略可行?2.在迫使對方讓步時，要注意哪些事項?【實訓題】背景介紹20世紀80年代中期，香港的絲綢市場主要是日本、韓國、中國臺灣和中國香港本地制造商的天下。中國大陸生產(chǎn)的絲綢產(chǎn)品由于花色品種和質量等問題在香港的市場份額大幅度地下降，已經(jīng)從以往的90％，下降到10％左右，大陸絲綢企業(yè)的生存面臨著挑戰(zhàn)。為改變這一不利狀況，紹興絲綢廠的范廠長決定以新的產(chǎn)品開辟新的市場，向歐美市場進軍。在經(jīng)過一番周密的市場調(diào)研，獲取了市場價格和消費者需求方面的信息之后，紹興絲綢廠開始小批量地生產(chǎn)各種不同花色和圖案的絲綢產(chǎn)品。產(chǎn)品的圖案根據(jù)不同文化、習慣和口味設計，力求滿足不同層次人群的需要。談判在一個涼爽的秋天，一個叫尼古拉的美國女商人來到了紹興絲綢廠，范廠長在廠里的樣品展覽室接待了她。尼古拉仔細研究完展覽室的樣品后臉上露出了滿意的神色。這時她突然向范廠長提出她打算預訂其中的七種款式，她的報價是每碼3.5美元。聽到報價后范廠長沒有對她的報價作出正面回答，而是報出了同類產(chǎn)品在意大利、法國和歐洲其他國家以及美國的價格，接著他報出了5.36美元的價格聽到這個價格后尼古拉大叫起來，她說5.36美元是香港的零售價格，如果她以此價格成交，她的老板一定要罵她笨蛋。范廠長信心十足地回答說這個價格確實是香港的零售價，但是目前香港市場上沒有這樣的貨品。事實上，這個價格是產(chǎn)品的成本價格，因為工廠所進的坯綢價格是5美元一碼，印染加工費是0.36美元／碼。而同類產(chǎn)品在歐洲市場上可以賣到30美元／碼。范廠長進一步強調(diào)說因為這是第一次與她做生意，建立友誼和關系是第一位的，因此他的報價是不賺錢的。尼古拉再也沉不住氣了，不斷提高自己的報價，從4美元到4.2美元，再到4.3美元，最后提到了4.6美元。范廠長只是微笑不語。最后他請尼古拉再回去考慮，并說中國有一句俗話，買賣不成友誼在。尼古拉沒有多說什么，她乘汽車離去了。三天后，尼古拉發(fā)來電傳，希望與范廠長再談談。問題：請繼續(xù)第二次談判，重點放在讓步環(huán)節(jié)。任務三阻止對方進攻的策略【案例引入】20世紀90年代初，我國中部地區(qū)某玻璃廠和A國的BL玻璃公司進行引進浮法玻璃生產(chǎn)線的談判。BL玻璃公司的代表帶來了一封該公司總經(jīng)理給中方總經(jīng)理的信，表達了希望與中方長期保持友好關系的愿望。在談判開始時，BL公司的代表為了掌握主動，首先出示了兩份該公司與其他公司簽訂的合同副本，讓中方看到BL公司給中方的報價比其他公司要低5％，使雙方的談判一開始就在友好的氣氛中進行。BL公司的代表要求中方購買生產(chǎn)線的全套設備，但引進全套設備的價格很高，從中方考慮，經(jīng)濟上最合理的方案是，只引進生產(chǎn)線中的三臺關鍵設備，而生產(chǎn)線上的其余五臺設備則購買價格較為低廉的國產(chǎn)設備。BL公司的代表自然不愿意，他指出只有引進全套設備，才能保證最終產(chǎn)品的質量，堅持要求中方購買生產(chǎn)線的全部設備。談判陷入僵局。至此，中方玻璃廠的總經(jīng)理指示中方談判代表將中方與BL公司的合作誠意和外匯準備金的底牌向對方全盤托出。中方代表向BL公司的代表出示了上級給玻璃廠的外匯批文，即使購買三臺關鍵設備，玻璃廠的外匯仍有少量欠缺。同時中方代表也向對方說明了與玻璃廠合作的好處：玻璃廠多年來一直是我國該行業(yè)中的先進企業(yè)，在全國有相當大的影響力，該生產(chǎn)線運行以后，玻璃廠將成為展示BL公司設備的窗口，而中國又是一個潛力巨大的市場……BL公司的代表請示了公司本部，第二天就派技術人員到玻璃廠考察了車間的生產(chǎn)情況。當他們了解到玻璃廠生產(chǎn)情況良好、技術力量很強以后，最終簽下了以優(yōu)惠價格向中方出售三臺關鍵設備的合同。思考：1.該案例中中方公司是如何阻止對方進攻的?除此之外還可以有哪些策略?2.在阻止對方進攻時，要注意哪些問題?分析：談判雙方為了能在實現(xiàn)己方利益的同時又達成協(xié)議，一般都會想盡辦法使對方讓步。而對方在接招時也會采取相應的策略阻止對方進攻。這些策略往往都是提出限制因素，讓對方適可而止。一、阻止對方進攻的策略1.權力有限策略尼爾倫伯格在《談判的藝術》中講述了這樣一件事：他的一位委托人安排了一次會談，對方及其律師都到了，尼爾倫伯格作為代理人也到了場，可是委托人自己卻失約了，等了好一會兒，也沒有見人影。這三位到場的人就先開始談判了。隨著談判的進行，尼爾倫伯格發(fā)現(xiàn)自己正順順當當?shù)仄仁箤Ψ阶鞒鲆粋€又一個的承諾，而每當對方要求他作出相應的承諾時，他卻以委托人未到、權力有限為理由，委婉地拒絕了。結果，他以一個代理人的身份，為他的委托人爭取了對方的許多讓步，而他卻不用向對方作出相應的讓步。從上例可以看出，一個受了限制的談判者要比大權獨攬的談判者處于更有利的地位，因為他的立場可以更堅定些，可以更果斷地對對方說“不”。這是回避鋒芒、保護自己不出問題的最常用方法。談判中也一樣，當對方有力進攻，而己方無充分理由駁斥時，以某種客觀因素或條件的制約而無法滿足對方的要求為由，可以阻止對方進攻，而對方就只能根據(jù)己方所有的權限來考慮這筆交易了。在商務談判中，經(jīng)常運用的限制因素有以下幾種：(1)權力限制。上司的授權、國家的法律和公司的政策以及交易的慣例限制了談判者所擁有的權力。(2)資料限制。在商務談判過程中，當對方要求就某一問題作進一步解釋，或要求己方讓步時，以用抱歉的口氣告訴對方：“實在對不起，有關這方面的談判資料我方手頭上暫時沒有，因此暫時還不能作出答復?！边@就是利用資料限制因素阻止對方進攻的常用策略。(3)其他方面的限制。包括自然環(huán)境、人力資源、生產(chǎn)技術要求、時間等因素在內(nèi)的其他方面的限制都可用來阻止對方的進攻。這些限制對己方是大有幫助的。有些能使己方有充分的時間去思考，使己方更堅定自己的立場，甚至迫使對方不得不讓步。有些則能使己方有機會想出更好的解決辦法，或者更有能力和對方周旋。也許最重要的是能夠考驗對方的決心，顧全自己的面子，同時也能使對方體面地作出讓步。所以，受了限制的權力往往成了權力的來源。但是，經(jīng)驗表明：該策略使用的頻率與效率是成反比的。限制策略運用過多，會使對方懷疑己方無談判誠意，或者請己方具備一定條件后再談，從而使己方處于被動局面。2.不開先例策略不開先例是談判一方拒絕另一方要求而采取的策略方式。當一方向對方提出最優(yōu)惠政策要求時，對方承擔不起，這時對方就可以以“不開先例”擋回其過分要求。如果買方提出的要求使賣方為難，賣方可向買方解釋，如果答應了他的要求，對賣方來說就等于開了一個先例，以后對其他買主就也要采取同樣的做法，這不僅對賣方來說無法負擔，而且對以前的買主也不公平。一般情況下，提出要求的一方很難真正掌握回絕一方的真實情報信息，也無法證實回絕一方語言的真實性，所以，只能見好就收，就此罷手?！安婚_先例”策略是對事不對人，一切不利因素都推諉于客觀原因，來挽救自己。運用這一策略既不傷面子，又不傷感情，可以說是兩全其美的好辦法。既然不開先例是一種策略，因此，提出的一方就不一定真是沒開過先例，也不能保證以后不開先例，只說明對應用者是“不開先例”的。當然，運用這一戰(zhàn)術，必須要注意另一方是否能獲得必要的情報和信息來確切證明不開先例的事實。如果對方有事實證明，你只是對他不開先例，那效果就會適得其反。3.疲勞戰(zhàn)術策略在商務談判中，有時會遇到一種鋒芒畢露、咄咄逼人的談判對手。他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下、先聲奪人的挑戰(zhàn)姿態(tài)。對于這類談判者，疲勞戰(zhàn)術是一個十分有效的策略。這種戰(zhàn)術的目的在于通過許多回合的拉鋸戰(zhàn)，使這類談判者疲勞生厭，以此逐漸磨去其銳氣；同時也扭轉了己方在談判中的不利地位，等到對手筋疲力盡、頭昏腦脹之時，己方即可反守為攻，從而促使對方接受己方條件。在實際談判中，確實有許多人以耐心或善于運用疲勞戰(zhàn)術著稱。一位美國石油商曾這樣敘述沙特阿拉伯石油大亨亞馬尼的談判戰(zhàn)術，他最厲害的一招是心平氣和地把一個問題重復一遍又一遍，最后搞得你筋疲力盡，不得不把自己祖奶奶都拱手讓出去。如，中東的企業(yè)家最常用的交易戰(zhàn)術，就是白天天氣酷熱時邀請歐洲的代表觀光，晚上則招待他們觀賞歌舞表演。到了深夜，白天不見蹤影的中東代表團的領隊出現(xiàn)了，想必已作了充分的休息，神采奕奕地和歐洲代表展開談判。歐洲代表經(jīng)過一天的奔波，早已疲憊不堪，只想上床休息。那么，為了盡快結束談判，他們必然就會讓步。如果你確信對手比你還要急于達成協(xié)議，那么運用疲勞戰(zhàn)術會很奏效。采用這樣的疲勞戰(zhàn)術，要求己方事先有足夠的思想準備，并確定每一回的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，以求更有效地擊敗對方的進攻，而爭取更大的進步。4.休會策略休會是談判人員比較熟悉并經(jīng)常使用的基本策略，是指在談判進行到某一階段或遇到某種障礙時，談判雙方或一方提出中斷會議、休息一會兒的要求，以使談判雙方人員有機會恢復體力、精力和調(diào)整對策，推動談判的順利進行。從表面上看，休會是滿足人們生理上的要求，恢復體力和精力，但實際上，休會的作用遠遠超出了這一含義。它已成為談判人員調(diào)節(jié)、控制談判過程及緩和談判氣氛、融洽雙方關系的一種策略技巧。在什么情況下比較適合采用休會策略呢?(1)在會談接近(某一階段)尾聲時，總結前段，預測下一階段談判的發(fā)展，提出新的對策。(2)談判出現(xiàn)低潮時，若再會談，會使談判人員體力不支、頭腦不清，這時最好休息一下再繼續(xù)。(3)在會場談判將要陷入僵局時，由于談判雙方觀點出現(xiàn)分歧，如果各持己見、互不相讓，那么談判難免就會陷入僵局，這時，比較好的做法就是休會，使雙方冷靜下來，客觀地分析形勢，并采取相應的對策。(4)在一方不滿現(xiàn)狀時，采取休會，進行私下磋商，可以改變不利的談判氣氛。(5)在談判出現(xiàn)疑難問題時，會談雙方可提出休會，各自討論協(xié)商，提出處理辦法。休會提出一方必須把握好時機，看準對方態(tài)度的變化。如對方也有休會的需要，則一拍即合、立即生效。一般東道主提出休會，客人出于禮貌很少拒絕。休會是一種內(nèi)容簡單、容易掌握、作用明顯的策略技巧，能否發(fā)揮其作用，關鍵就看你怎樣運用了。5.以退為進策略這個策略從表面上看，談判一方作出了退讓或妥協(xié)、或委曲求全，但實際上退卻是為了以后更好地進攻，或實現(xiàn)更大的目標。在談判中運用這一策略較多的形式是，談判一方故意向對方提出兩種不同的條件，然后迫使對方接受其中的一種。如“我方出售產(chǎn)品享受優(yōu)惠價的條件是批量購買兩千件以上，或者是預付貨款百分之四十，貨款為兩次付清?！痹谝话闱闆r下，對方要在兩者之間選擇其一。6.以弱求憐策略以弱求憐策略也稱側隱術，是一種裝可憐相、為難相，以求得對方的同情，爭取合作的做法。在一般情況下，人們總是同情弱者，不愿落井下石，將之置于死地。這一招日本廠商和港澳商人常用。我們不能裝可憐相，不能失國格、人格，但“為難”卻是人皆有之的，其影響力也不小，有時候很能感動沒有經(jīng)驗的對手。側隱術常見的表現(xiàn)形式：裝出一副可憐巴巴的樣子，說可憐話，進行乞求，如“這樣決定下來，回去要被批評，無法交差”、“要砍頭”、“我已退到崖邊了，再退就要掉下去了”、“求求你，高抬貴手”、“請你們不看僧面，看佛面，無論如何幫我一把”。有的日本廠商在談判桌上磕頭，來請求對方。還有的商人精心策劃，裝可憐相。在使用這一方法請求合作時，一定注意不要喪失人格和尊嚴，直訴困難也要不卑不亢。與此類似，有的談判人員“以坦白求得寬容”。當在談判中被對方逼得招架不住時，干脆把己方對本次談判的真實希望和要求和盤托出，以求得對方的理解和寬容，從而阻止對方進攻。7.“亮底牌”策略“亮底牌”是在談判進入讓步階段后實行的策略。談判一方一開始就拿出全部可讓的利益，作一次性讓步，以達到以誠制勝的目的。這種讓步策略一般在本方處于劣勢或雙方關系較為友好的情況下使用。在談判中，處于劣勢的一方雖然實力較弱，但并不等于無所作為、任人宰割，他們可以采用各種手段積極進攻，扭轉局面。在采用這種讓步策略時，應當充分表現(xiàn)出自己的積極坦率，以誠動人，用一開始就作出最大讓步的方式感動對方，促使對方也作出積極反應，拿出相應的誠意。在雙方有過多次合作或者是關系比較友好的談判中，雙方更應以誠相待，以維持友誼。所以，在這種情況下，當一方作了一次性讓步、袒露真誠后，對方一般不會無動于衷，而也會作出積極的反應。這種策略的優(yōu)點：首先，由于談判者從一開始就露出了實底，讓出了自己的全部可讓利益，因此比較容易感動對方，使對方也采取積極行動，促成和局。其次，首先作出讓步表示，使對方感到在談判桌上有一種強烈的信任、合作、友好氣氛，易于交談。再次，這種率先作出的大幅度讓步具有強烈的誘惑力，會給對方留下一步到位、坦誠相見的良好印象，有益于提高談判效率、速戰(zhàn)速決、降低談判成本。這種讓步策略的缺點：由于首先讓步，有時不免顯得有些操之過急，易使對方感到還是有利可圖的，進而繼續(xù)討價還價。特別是遇到強硬而貪婪的對手，對方在得到第一次讓步后，可能會再次要價，以爭取更大的讓步。這時，如果拒絕了對方的要求，由于對方先有成見，那么就很容易出現(xiàn)僵局。另外，由于一次作出全部讓利還可能失掉本來可以爭取到的利益，不利于在談判桌上討價還價。所以，談判人員在使用這種讓步策略時，一定要注意審時度勢、趨利避害。談判人員在使用這種讓步策略時的語言特點：語氣堅定，態(tài)度誠懇，表述明確，顯示出坦率，通過語言表述使對方知道你是在盡最大程度的讓步，而且只能讓步一次，由于不留后手，所以已到極限。二、注意事項阻止對方進攻，否定對方所要求的讓步，其實就是在傳遞拒絕。在這個過程中，一定要注意以下幾個要素可能會造成傳遞不利或失敗。1.缺乏自信在說“不”的時候缺乏自信，可能是因為我們的知識不全面、掌握的信息不足，或者是制定的談判策略和方法有偏差，造成了不自信。要知道，對方看到你底氣不足拒絕他的要求時，他會變本加厲地向你索取。2.重點強調(diào)不足或條理不清在阻止對方進攻時，應該把我們的條件和原因告訴對方，為什么我們會說“不”。如果我們條理不清，幾個論據(jù)之間的關系都說不清楚，或者強調(diào)不足，會造成很大的障礙3.先入為主，判斷錯誤不能積極地去了解對方的真正想法和需求，也就是不能積極地聆聽，而是有偏見，先人為主，造成了判斷失誤。有可能我們所拒絕對方的內(nèi)容，實際并不是對方所表達的內(nèi)容，結果鬧了一個大笑話。4.思維定勢定勢思維，按我們自己的思路去思考，而忽略了他人的需求，造成對方的抵觸情緒。5.失去信心，造成爭執(zhí)失去信心，造成爭執(zhí)，有可能造成溝通的困難。在阻止對方進攻時，我們的情緒同樣也代表我們的內(nèi)心世界，一個“不”字，怎么把它傳遞給對方，我們的情緒是積極、主動，還是悲觀、消極，都會影響到對方。還有我們的時間是否充分，在說“不”之前，是否留了足夠的時間讓自己思考、判斷，以及是否已經(jīng)過大腦過濾，是否進行了整體的思考，說“不”的條件要整理清楚，等這些問題解決之后，再把這個“不”字有效地傳遞給對方。不要因為我們的拒絕讓對方覺得屢遭拒絕會不爽，而對整個談判失去信心。這不是我們的最終目的，我們的目的是要闡明在某個地方我們不能讓步，不能讓步的原因是對對方也有好處，對自己也有好處，是雙贏的。【思考與討論】1.在談判過程中，如果對方逼迫你讓步，你該怎么應對?2.在拒絕對方要求時，怎樣做才能既保全對方面子，又達到了己方目的?3.如何理解“談判中有限的權力才是真正的權力”?【實訓題】1.我國的某公司要向德國一家公司出售非常特殊的鋼材，這家公司同意面談磋商，但就在簽訂合同之前，他們告訴中方公司如果要簽訂合同就必須取得10％的削價，中方將如何應付?請陳述理由。2.全創(chuàng)公司的小劉去年曾參與過一個合同談判，剛開始一切都還比較順利，最后爭論的焦點集中在了價格上，對方希望盡量少花錢、多辦事，而全創(chuàng)公司堅持的底線不能降，于是雙方陷入了僵局。在這緊要關頭，全創(chuàng)公司拒絕了對方的提議，并告知對方，這件事情的確很難決定，無法再讓價了，如果你方堅持降價，我方只好暫停談判。說完之后，全創(chuàng)公司撤離了談判現(xiàn)場。之后，全創(chuàng)公司考慮到對方的談判人員是被授權來參加談判的，談判出現(xiàn)了僵局，回去沒法交代。全創(chuàng)公司也希望能把合同簽下，有個結果。于是由小劉給對方的老總打了個電話，告訴他，所有的問題都達成了共識，惟一的是價格沒有談攏，并告訴他，他的人員非常優(yōu)秀，為了共同的基礎雙方一起研究，達成了很多共識，但對價格不肯放松。把這個信息告訴對方老總的目的是幫助他的談判人員免遭老板的責怪，因為談判出現(xiàn)僵局，老板會怪罪他們，這個電話可以幫助他們，他們會因此而感激全創(chuàng)公司，這可能會有利于第二天的談判。在肯定了對方的談判人員之后，小劉又告訴對方老總，雖然談判陷入僵局，但我們還是希望能夠合作成交，希望老總有時間直接來談，因為這不是其下屬的權利范圍，我方也有難處，希望約一個時間再談?？紤]到對方的談判人員向領導匯報和溝通需要一定的時間，所以我方把時間約在第二天的晚上下班時。這樣做的目的是考慮到第二天上班時，他的下屬一定是懷著惴惴的心情，去找他的總經(jīng)理匯報工作。但小劉打過電話之后，總經(jīng)理一定會因此而夸他們，說對方談判人員已經(jīng)打過電話了，你們處理得非常好。這些人會如釋重負，因此而感激我方，這樣談判的氣氛就變愉悅了。而且對方在溝通之后也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的價格是我方的底線，對方就會抬高價格。問題：你認為結局會是怎樣的?你認可小劉的做法嗎?請你也設計一個方案?！景咐治觥堪咐荒谭劾锏纳n蠅一位怒氣沖沖的顧客來到乳制品公司，聲稱他在食用該公司生產(chǎn)的奶粉中發(fā)現(xiàn)了一只活蒼蠅，他以此向該公司索賠但事情的真相是，該公司的奶粉經(jīng)過了嚴格的衛(wèi)生處理，為了防止氧化作用，特地將罐內(nèi)的空氣抽空，再充入氮氣密封，蒼蠅百分之百不能存活。過失明顯在于消費者。然而，面對顧客的強烈批評，該公司的老板并沒有惱怒，而是耐心地傾聽。等顧客說完了之后，他才說：“是嗎?那還了得!如果是我們的過失，這問題就非常嚴重了，我一定要求工廠機械全面停工，然后對生產(chǎn)過程進行總檢查?！苯又习暹M一步向顧客解釋：“我公司的奶粉，是將罐內(nèi)空氣抽出，再裝氮氣密封起來，絕不可能有活蒼蠅，我有信心。請您告訴我您使用時開罐的情況和保管的情況好嗎?”經(jīng)過老板的這一番解釋，顧客自知保管有誤，臉上露出尷尬的神情，說：“是嗎?我希望以后別再發(fā)生類似的事情。”案例分析：很多人在面對案例中的情況時，會選擇針鋒相對，那樣結果只能是無休止的爭吵。而案例中的老板卻選擇了向對方表示理解的方式，并成功的利用這一方式使顧客消除了怒氣，認識到自己的失誤。從中可看出，向對方表示理解這一表面的讓步，也能使對方讓步。任務四處理磋商過程中威脅和僵局的策略【案例引入】1995年7月下旬，中外合資重慶某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的張經(jīng)理，正在琢磨如何將正在建設中的金盾大廈建設成為現(xiàn)代化的綜合商住樓，獲悉澳大利亞著名建筑設計師尼克先生將在上海作短暫的停留，他立刻委派高級工程師丁靜副經(jīng)理作為全權代表趕赴上海與之洽談。請他為大廈設計一套最新的方案。聞悉重慶某房產(chǎn)公司人員來訪，尼克先生也很感興趣，可以說，雙方都愿意合作。然而，根據(jù)重慶公司的委托要求，尼克先生報價40萬元人民幣。重慶方難以接受，尼克先生認為已經(jīng)根據(jù)重慶地區(qū)的工程造價進行優(yōu)惠了。重慶方面的談判代表了解到對方所言不假，尼克先生在上海的設計價格為65美元每平米，按此價格，金盾大廈25000平米的設計費應為1625萬美元。但是，考慮到公司的利益，丁靜不肯松口：“我方和內(nèi)地知名公司接觸過，報價為20萬元人民幣，總經(jīng)理只授權10萬元左右的簽約權限?！彪p方僵持不下，談判暫時結束。第二天晚上7點，雙方又重新坐到談判桌前，探討建筑方案的設想構思，接著又談到了價格。這次尼克先生主動降價為35萬元，并稱他們已調(diào)查過，所謂的競爭對手根本不存在，降價只是為了表示誠意。重慶方面還是堅持20萬元，對方談判代表嘀咕了幾句，說“鑒于貴公司的條件，我們再降5萬元，低于30萬元的價格，我們就不做了”。重慶方面的代表分析，對方舍不得丟掉這個與內(nèi)地公司的合作機會，對方可能還會降價，過了一會兒，尼克先生的代表收拾筆記本等用具，準備退場，眼看談判又要再次陷入僵局。思考：1.我們該如何應對來自競爭者的威脅?2.打破僵局的策略有哪些?分析：在談判過程中，利用對方的競爭者來威脅對方是常用的手段。威脅能否有效，關鍵是看對方能否識別。同時，僵局不可避免。關鍵要先分析清楚僵局產(chǎn)生的原因，再根據(jù)一定的原則去選擇策略。一、威脅戰(zhàn)術威脅是談判磋商過程中施加壓力的一種手段。買賣雙方都可利用。例如“如果你方不下調(diào)價格，我方將放棄繼續(xù)銷售你方商品，由此造成的一切損失應由你方負責?！蓖{能否有效，要看被威脅者能否識破。如果對方嗤之以鼻，該戰(zhàn)術則失效。（一）威脅戰(zhàn)術的使用談判者通過威脅對對方施加壓力的方式主要有三種。1.行動威脅行動威脅是直接向對方顯示自己的力量。如談判人員可能會這樣說：“除非你這樣做，否則我們將取消貴方的特權，停止繼續(xù)合作”等。2.人身攻擊人身攻擊是一種間接的方式，通過打擊對方談判人員的品格，或對他的公正與誠實提出疑問等，刺傷其自尊，達到施加壓力的目的。如“你的做法與貴公司的形象很不相稱”，迫使對方調(diào)整自己的行為，并作出某些讓步。3.最后通牒談判人員把時間限制強加在談判過程中，如“若你方在三天之內(nèi)還不肯達成協(xié)議，我方將退出談判”。（二）應對競爭者威脅的策略在談判中對方以競爭者來威脅你的情況非常多見，必須做好對付競爭者的準備。所以應對策略的前提是要清楚有哪些競爭者，清楚自己在競爭中的位置，清楚競爭者的促銷手段，清楚自己的優(yōu)勢等，總之要知道一些競爭者的情況，否則會很被動。在談判時，可以根據(jù)不同情況選取不同的方法來應對。1.己方優(yōu)于競爭者若己方明顯優(yōu)于競爭者，則可以選擇以下方法：（1）反駁痛斥。將自己的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品進行比較，著重比較那些對方最感興趣的特點，不必把己方產(chǎn)品擁有的相對優(yōu)點全部講出來，因為那樣會使對方摸不著頭腦。其次，可以用坦率的態(tài)度進行破壞性的宣傳，在對方頭腦里為競爭產(chǎn)品播下一顆懷疑的種子，它會產(chǎn)生巨大的不信任，從而阻止對方購買競爭對手的產(chǎn)品。要注意，對競爭產(chǎn)品發(fā)出的這種非議必須有一定的事實依據(jù)，否則會弄巧成拙。（2）一比高低。談判人員逐點地把自己的產(chǎn)品與對方心目中地位最高的產(chǎn)品進行比較。通?？梢赃@樣操作：把每一點的比較情況分兩列記錄下來，哪邊占上風，就在哪邊做個記號，最后看哪邊的記號多。（3）對比驗證。有時，競爭變得異常激烈，必須采用直接對比實驗來確定競爭產(chǎn)品的優(yōu)劣。如果你的產(chǎn)品在實驗之后可以使對方馬上看到它的優(yōu)點，那么采用這種對比實驗就會很有效。權威機構的驗證書能起到這樣的有效作用。所以這種方法的關鍵是讓有資格的局外人來說，而不是由談判員自己來講。2.己方弱于競爭者（1）回避。當己方明顯弱于對方時，聰明的做法就是不主動提及競爭者。如果對方首先說起競爭商品的情況，可以贊揚它幾句，然后改變話題，可以回答說：“是的，那種產(chǎn)品很好，但我們的更好?！被乇艿姆椒y以將競爭產(chǎn)品在對方腦子里占據(jù)的位置驅除，但對方有時害怕談判者會指出他們的偏愛有問題，因此，回避便可平安無事。（2）懷柔策略。有時要想絕對回避競爭者，是不太可能的。但由于己方明顯弱于對方又不便發(fā)生猛烈沖撞。所以談判者就要對競爭者承認但不輕易進攻。把對方提及的競爭者的優(yōu)點當作和自己沒關系一樣來談論，讓對方感覺你不在意競爭者的存在，你對自己的產(chǎn)品很自信。3.己方和競爭者相當當雙方實力相當時，也不可能是處處相同，而應該是各有所長。談判者可以擺出一副超然而又公平的姿態(tài)，甚至對其產(chǎn)品的無可否認的優(yōu)點也給予承認。但言辭之中卻是以褒代貶。如“××牌相機具有多方面的優(yōu)點，毫無疑問，它很漂亮。如果您不怕畫面抖動和維修困難，您一定會選擇他?！倍⒋蚱粕虅照勁兄械慕┚稚虅照勁兄械慕┚质侵冈谏虅照勁羞^程中，當雙方對所談問題的利益要求差距較大，各方又都不肯作出讓步時，導致雙方因暫時不可調(diào)和的矛盾而形成的對峙，而使談判呈現(xiàn)出一種不進不退的僵持局面。出現(xiàn)僵局不等于談判破裂，但它嚴重影響談判的進程，如不能很好地解決，就會導致談判破裂。要突破僵局，就必須對僵局的性質、產(chǎn)生的原因等問題進行透徹地了解和分析，才能正確地加以判斷，從而進一步采取相應的策略和技巧，選擇有效的方案，重新回到談判桌上來。（一）商務談判僵局產(chǎn)生的原因在談判進行過程中，僵局隨時都有可能發(fā)生，任何主題都有可能形成分歧與對立。表面上看，僵局表現(xiàn)的時機與形式、對峙程度的高低是令人眼