用診斷改變規(guī)劃過程

65/65用診斷改變規(guī)劃過程什么是規(guī)劃什么是規(guī)劃？規(guī)劃，是為達到某個目的或執(zhí)行某項特定的任務(wù)，對操作打算進行的詳細設(shè)計。完整的規(guī)劃活動包括對決策環(huán)境和決策條件的評估，制訂決策，并依照決策制訂實施打算的全部過程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需要包括進度和時刻上的打算，還包括為實施規(guī)劃，要完成那些重要的任務(wù)，由誰來完成，如何做以及完成這些任務(wù)所需要的資源等。被譽為全球最受欣賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)覺身患攝護腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄推斷上應(yīng)有的理性基礎(chǔ)。他發(fā)覺病情的實際情況與應(yīng)該采取的治療方法并不明確，因此開始自己收集資料，或從互聯(lián)網(wǎng)上查找相關(guān)的醫(yī)學(xué)研究報告，和對其他患者的病歷進行追蹤：或從書店、圖書館查閱相關(guān)的論著和分析，或遍訪領(lǐng)域中有名的大夫，進行多方面的檢查和咨詢。在確定腫瘤的狀態(tài)和以后可能有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑹占降馁Y料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；大夫們認(rèn)為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴(yán)峻。二、“放射線治療”；資料顯示療效應(yīng)該不錯，但大概晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險太高。顯然，他應(yīng)該針對前兩種行動做更深入的研究。葛洛夫進一步收集實證和統(tǒng)計資料，交叉比較兩者療效與再度復(fù)發(fā)擴散的可能性，同時深入了解另一新技術(shù)——“植入式放射治療”并行的可能。平復(fù)分析的結(jié)果，在一九九五年七月，他告訴大夫，他決定同時節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照耀治療。這一刻，離他首次被告知有異狀的時刻，已近十個月了。通過上面的故事，我們想告訴大伙兒，葛洛夫這么一位在過去二十多年，甚至有可能在以后的另一個二十年，都將主宰英特爾那個阻礙全球科技進展的企業(yè)只杰出治理者，即使自身生命受到威脅時，亦能堅信其在企業(yè)實務(wù)運作上的理念與自信，并軀體力行。他所信守的正是一套完整的規(guī)劃程序：定義問題找出問題的關(guān)鍵建立解決問題的各種可能方案依照實際資源狀況作可行性分析評估各個方案的利弊得失選擇最佳方案立即付諸實施在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規(guī)劃的方式考慮問題的核心，是因為他堅信非如此不足以制造更好的效果。規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用規(guī)劃活動貫穿與企業(yè)所有的經(jīng)營活動的始終。首先，企業(yè)必須制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為了實現(xiàn)長期進展，需要對其所處的產(chǎn)業(yè)進展形勢、市場狀況、競爭者以及自身的經(jīng)營情況作出全面的分析，并在此基礎(chǔ)上制訂出公司的長期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)進而在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，進一步制訂出市場成長、內(nèi)部治理和職員成長等方面的規(guī)劃。同時，為了保障戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)還必須時刻關(guān)注目前的戰(zhàn)略能否保障企業(yè)達到預(yù)定的目標(biāo)，不斷地檢驗制訂戰(zhàn)略所依據(jù)的前提和假設(shè)是否正確；是否接著有效；內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生了變化；是否產(chǎn)生了新的威脅和機會；企業(yè)的經(jīng)營活動是否偏離了預(yù)定的方向。真是因為有了規(guī)劃，這些問題的發(fā)覺才有了基礎(chǔ)和可能。否則，企業(yè)只能針對問題采納反應(yīng)式的解決方案，迷失在問題的海洋之中，最終喪失前進的動力和機會。因此，規(guī)劃活動之因此重要，不僅因為它為企業(yè)重要的經(jīng)營活動提供了詳細的實施打算，為目標(biāo)的達成提供了措施保障。同時，優(yōu)秀的規(guī)劃還會通過建立如何執(zhí)行打算的時期性目標(biāo)，關(guān)心操縱打算的實施，為企業(yè)提供了進行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠從打算的實施過程中，通過對執(zhí)行偏差的分析進行學(xué)習(xí)，對決策及制訂決策的基礎(chǔ)作出不斷的完善和修正。診斷在規(guī)劃中的作用正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著特不重要的作用。但制訂一項行之有效的規(guī)劃卻并非易事。那么，規(guī)劃的難點到底在哪里呢？規(guī)劃中常見的問題又是什么呢？在開始對這些問題進行討論之前，先讓我們來看一下企業(yè)中的規(guī)劃通常是如何樣進行的。當(dāng)競爭對手又開始新一輪的降價，使你的銷售額開始減少時，你會果斷地采取更激烈的降價措施予以反擊；當(dāng)你聽講供應(yīng)部的人員在拿回扣時，你會立立即他辭退或者送交司法機關(guān)，同時還會定出相應(yīng)的制度，以防止類似情況的再次發(fā)生；當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)打算又沒有如期完成時，你會對開發(fā)部的經(jīng)理提出嚴(yán)厲的批判，并扣除他那個月的獎金；當(dāng)那個月的電話費用又超支了時，你會責(zé)成行政部門立即對此事作出處理，并制訂出下個月的費用打算；（不以為這些活動不是規(guī)劃，只只是它們沒有寫在紙上，或者沒有前面所談到的那樣系統(tǒng)而已。）久而久之，在職員的心目中，你是一名專門有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，你總是能在問題發(fā)生的第一時刻作出反應(yīng)，你總是能給人留下果斷、嚴(yán)厲的印象。因此，這可能也是絕大多數(shù)人心目中的經(jīng)理形象。（至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們差不多上如此）你會問：如此做難道不對嗎？因此，這些問題通過你果斷地處理，會迅速得到解決。但不幸的是，幾個月之后，當(dāng)你正以為這些問題差不多被完全解決的時候，它們在通過改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來因此，上面舉的只是一些簡單的例子，單一問題的復(fù)發(fā)對企業(yè)臨時也還可不能造成太大的危害。但企業(yè)中如此的問題不計其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了你前進的最大阻礙，在這些問題面前，你可能回深刻感受到自己的規(guī)劃蒼白無力。什么緣故針對這些問題制訂的方案卻起不到應(yīng)有的作用呢？早上，你滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革治理的奇思妙想立即付諸實施，你以為如此以來，將會使你的公司得到長足的進步。為了吸取往常預(yù)備不充分的教訓(xùn)，你給職員開大會、小會，你要求職員們寫感想、心得，你制訂了嚴(yán)格的實施打算，你為那個方法付出了極大的熱情。但一年之后，當(dāng)你坐在辦公室里，會發(fā)覺，職員們可能依舊在以兩年往常的適應(yīng)在進行工作，公司依舊在以它固有的節(jié)奏緩慢前行，你當(dāng)初雄心勃勃的打算早已蕩然無存事實上，這一現(xiàn)象并許多見。在治理的過程中，許多好的構(gòu)想往往無法付諸實施；而許多好的見解也常常無法切入運做中的政策；也許組織中有過小規(guī)模的嘗試成果，每個人多特不中意，但始終無法全面地將此成果接著推廣。什么緣故看起來專門好的方法和方法，卻往往起不到應(yīng)有的效果呢？我們在為企業(yè)咨詢的過程中，經(jīng)常會遇到如此的情況，企業(yè)往往是在嘗試了專門多做法時候，在對問題無能為力的情況下求助于咨詢公司的。什么緣故會出現(xiàn)上面所提到的這些現(xiàn)象呢？企業(yè)的規(guī)劃過程中有什么問題嗎？信息時代的到來使社會進展的節(jié)奏大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問題，“針對問題解決問題”的傳統(tǒng)思維方式使專門多治理者往往只看到問題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些因素使治理者們樂于采納簡捷的、針對問題的、顯而易見的解決方案，而不愿去深入了解問題發(fā)生的全然緣故。同時，傳統(tǒng)的科層次的職能分工局限了治理者的眼光，使他們適應(yīng)于從自身的職責(zé)角度動身，往往只看到了問題的一面，而忽視了另一面。不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對實施所帶來的不利阻礙。但更為重要的緣故，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及可能阻礙方案實施的關(guān)鍵因素，使我們的方案不能做到對癥下藥，對關(guān)鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所講：“想不到就找不到?！比狈栴}的有效認(rèn)知，使方案和打算成了無源之水，最終難以達到預(yù)期的效果。咨詢公司與企業(yè)制訂方案時最大的不同，就在于咨詢公司的方案必須建立在對企業(yè)全面的診斷基礎(chǔ)之上。人們通常會認(rèn)為，咨詢公司要診斷是因為對企業(yè)的情況不了解，事實上，這一認(rèn)識并不全面。咨詢公司的診斷，更為重要的緣故是要通過系統(tǒng)的診斷思想和診斷工具、技術(shù)，從全新的角度對企業(yè)進行全面的剖析，完全了解問題產(chǎn)生的根源，提供決策所需要的前提和依據(jù)，進而才有可能制訂出行之有效的規(guī)劃方案。擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)25%的股權(quán)的日本軟銀公司總裁孫正義，之因此能夠取得今天的成就，專門大程度上取決于在當(dāng)初制訂自己50年的事業(yè)打算之前，所進行的大量的調(diào)查和研究工作。孫正義1980年從美國加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng)——日本九州。在回到日本近一年的時刻里，孫正義盡管成立了自己的事務(wù)所，但完全沒有收入，也還沒決定人生去向，實際上是處于失業(yè)狀態(tài)。況且，當(dāng)時女兒剛出生，更增添他對家庭生計的不安。家中的雙親更是不安，“我感到自己看起來進入一個永久看不見出口的隧道。”盡管如此，孫正義并未象大多數(shù)人一樣，匆忙地開始自己的創(chuàng)業(yè)?！笆紫任冶仨殯Q定，值得我一生投入的事業(yè)是什么。”為了選擇出適合自己一生投入的事業(yè)——今后可望成功進展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查項目表。內(nèi)容包括：是否能夠讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業(yè)？是不是其他人想不到的獨特事業(yè)？以后十年內(nèi)是否能夠至少在日本名列前茅的事業(yè)？等等……訪問過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出40項他想要從事的事業(yè)。針對這4O項事業(yè)，孫正義又展開一連串市場調(diào)查，將結(jié)果與檢查項目表對比，推斷這些是不是適合自己投入一生的事業(yè)?！拔裔槍@40項事業(yè)，分不編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時序的不同，制作出不同形態(tài)的組織圖。”假如將每一項事業(yè)的書面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，假如將所有資料疊起來的話，看起來就像一座10多公尺的小山。這項工作花了孫正義近一年半的時刻?！拔也辉赣枚栊曰蚺既粊頉Q定自己的人生方向，一定要在個人充分理解的前提下，決定以后的人生大道。因此，一旦擬定一套個人的事業(yè)打算，我會趕忙付諸實行。”雌伏一年半，盡管他明白這是一展長才的預(yù)備期，然而心中仍充滿著不安?；貒^半年，立即邁入一年的時候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之增加，甚至覺得十分痛苦。然而孫正義卻不愿中途妥協(xié)，輕易開始事業(yè)。秉持如此強烈信念的孫正義講：“任何事業(yè)，假如不去完全追求、完全研究的話，就無法嘗到成功的果實。一旦決定開始事業(yè)后，就必須花專門多年的時刻全心全意投入，否則失敗再重新來過的話，會白費更多無謂的時刻與金鈔票。因此，我只考慮到一定要擬定一個自己能夠同意的事業(yè)打算。”通過一段漫長的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那確實是個人電腦用軟件的流通事業(yè)（批發(fā)業(yè)）。從那個地點開始，孫正義逐步踏上了他的成功之路。我們通常的決策和規(guī)劃過程是通過下面的過程來實現(xiàn)的：預(yù)測 假設(shè)決策規(guī)劃通常情況下，我們會將注意力集中在決策和規(guī)劃兩個環(huán)節(jié)，因為這兩個環(huán)節(jié)會直接導(dǎo)致行動和結(jié)果。特不是對企業(yè)中的治理層來講，因為長期處在經(jīng)營環(huán)境之中，會認(rèn)為對環(huán)境差不多特不熟悉。同時，決策模型（見知識點）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使治理者更傾向于通過經(jīng)驗、簡單的觀看和直覺來對環(huán)境和問題作出推斷，往往不情愿從診斷開始決策和規(guī)劃過程。然而，問題往往就出在那個地點。由于決策的基礎(chǔ)——預(yù)測和假設(shè)沒有通過必要的檢驗，使決策和規(guī)劃往往建立在錯誤的基礎(chǔ)之上，進而使企業(yè)陷入失敗后重新再來的循環(huán)之中。決策模型決策模型決策模型是對企業(yè)中的決策所需要分析的因素所進行的總結(jié)，進而形成的一種規(guī)律性的模型。決策模型為我們提供了分析問題的角度和差不多入手點。比如，我們對人力資源的規(guī)劃分析能夠從招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪資等方面來進行；對零售店銷售額的分析能夠從客流量、入客量、客單價（單個客人的平均購買金額）等方面進行分析。因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷可能會耗費一定的時刻和精力，不回直接地導(dǎo)致行動的結(jié)果。但它為決策和規(guī)劃提供了一個正確的前提，大大減少了行動的風(fēng)險，幸免了專門多不必要的損失和時刻白費。此外，診斷的作用還不至于此。從建設(shè)組織智商的角度來看，診斷正是一個企業(yè)對內(nèi)進行反省的過程，組織會通過對自身的診斷，系統(tǒng)地發(fā)覺自己存在的問題，運用先進的治理思想對這些問題進行解決的過程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個過程。對病人來講，假如沒有診斷，再好的藥也難以發(fā)揮作用。同樣，關(guān)于企業(yè)來講，假如沒有診斷，再先進的治理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。從咨詢的角度進行診斷在前一節(jié)中，我們談到，要制訂出行之有效的規(guī)劃方案，必須從系統(tǒng)的診斷開始。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會得出同樣的結(jié)論嗎？在我們看來，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法一輛性能優(yōu)良的汽車，假如沒有一位技術(shù)熟練的司機，最終難以發(fā)揮它應(yīng)有的性能。診斷的思想關(guān)于診斷來講，正如司機關(guān)于汽車。假如我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒有正確的診斷思想做指引，從調(diào)查所得到的眾多資料中，我們將無法解讀其中所蘊涵的真正涵義，甚至?xí)艿藉e誤的引導(dǎo)和指引。直到70年代中期為止，施樂公司幾乎壟斷了一般紙復(fù)印機市場。施樂公司并不出售復(fù)印機，而是出租，其收入來源是復(fù)印機的每一復(fù)印件。出租機器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。然而，除去對復(fù)印費用高這一沒有現(xiàn)成替代方法的問題擔(dān)憂外，這些價格昂貴的機器的高故障率和使用不便也專門令人不滿。該公司的高級經(jīng)理們不是去改進機器的設(shè)計以使其故障率降下來，而是看到了進一步增加其財務(wù)成果的一個機會。他們同意直接購買復(fù)印機。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊伍，作為一個單獨的利潤中心，來修理客戶們壞了的機器。由于客戶對這一部門服務(wù)的需求，它專門快就成了公司利潤增長的一大貢獻者。此外，由于在等待維修工上門期間機器不能使用，因此各公司紛紛購買了額外的復(fù)印機以備用。如此一來，銷售額和利潤進一步增長。因此，所有的財務(wù)指標(biāo)，包括銷售額和利潤增長率以及投資回報率等，都顯示公司的戰(zhàn)略十分成功。然而，客戶們?nèi)匀粣瀽灢粯罚箽鈱ｉT大。他們所需要的并不是供應(yīng)商提供一支出色的維修隊伍，而是不出故障的、好用的機器。當(dāng)打入這一市場的日本和美國公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛出故障和價格較低的機器時，它們大受對施樂公司不中意和不忠誠的客戶們的歡迎。施樂公司那個從1955年至1975年躋身于美國最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶服務(wù)的新總裁——他把這種追求傳達到公司的各個角落——該公司才在80年代中實現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。在上面那個故事中，施樂公司對機器的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒有認(rèn)識。但由于施樂公司將動身點放在如何增加利潤，而不是如何保持公司的長遠進展上，導(dǎo)致作出的錯誤決策，最終險些將施樂公司推上絕路。有效的診斷必須以正確的診斷思想做指引。先進的診斷思想實際上是先進治理思想在實踐中進行運用的一種體現(xiàn)，是讓企業(yè)帶著全新的思想，從新的角度去了解自己。具體講來，咨詢公司的診斷思想包括：否定的思想找出理想與現(xiàn)實之間的差距的思想突變的思想否定的思想每一位咨詢顧問在學(xué)習(xí)診斷時，被要求記住的第一個理念確實是：“客戶永久是錯的?！北M管流行的講法是：“客戶永久是對的”。然而在咨詢行業(yè)中，卻不能如此，也不應(yīng)該如此。因為在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色獨立于客戶進行考慮，你必須對客戶在治理中設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標(biāo)和限制條件提出質(zhì)疑：“如此合適嗎？”咨詢專家正是從一次又一次的質(zhì)疑當(dāng)中，發(fā)覺企業(yè)存在的問題的。然而，不要誤認(rèn)為否定的思想只有咨詢專家才需要，關(guān)于企業(yè)中的治理者來講，這一觀念同樣重要，甚至更為重要。公司中的治理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過去的成功經(jīng)驗所形成。在信息高度發(fā)達的現(xiàn)代社會，在過去的環(huán)境中，形成這些信念的基礎(chǔ)：技術(shù)、競爭、市場、供應(yīng)商等等環(huán)節(jié)，都在以不同于以往的速度發(fā)生著潛移默化的變化。而治理者堅信的“理念”往往成為他們回應(yīng)環(huán)境變化的最大障礙，他們難以舍棄自己曾經(jīng)的熱切追求，沿著一向遵循的軌道，率領(lǐng)公司一步步走入死亡之谷。相對與咨詢專家來講，企業(yè)中的治理者更容易為過去所束縛，因此，治理者也更需要以否定的眼光來不斷地審視自己一向深信不疑的信念。咨詢顧問出身的CA公司總裁王嘉廉正是通過每天晚上將CA公司關(guān)閉，再與次日重組，重新開始的循環(huán)過程，將CA公司培養(yǎng)成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。同樣的故事發(fā)生在英特爾身上。在上一世紀(jì)八十年代，英特爾賴以起步和進展的內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)，受到來自日本質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品的巨大沖擊。通過一次又一次的會議、爭論、辯論，依舊沒有的出有效的解決方案。在經(jīng)歷的將近一年時刻毫無目標(biāo)的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時，葛洛夫問出了英特爾歷史上最聞名的一個問題：“假如董事會把我們踢出去，換一個最高執(zhí)行官，你想他回如何做？”他的助手堅決果斷地講：“他會讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意?！薄八M一步還會如何做？”，兩個人在這一假設(shè)下進行著他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，講道：“與其等不人如此做，我們什么緣故不自己開始如此做?！敝v完，葛洛夫轉(zhuǎn)身走出門去，開始了英特爾歷史上最重要的一次轉(zhuǎn)折。假如你對否定的觀點黑有什么疑問的話，同樣請你問自己一句：“假如換一位更優(yōu)秀的人，他會如何做？”以此來開始你的變革吧。找出理想與現(xiàn)實之間的差距假如上個月的產(chǎn)品合格率是95%，而那個月是96%，你會認(rèn)為質(zhì)量治理有問題嗎？同樣，假如那個月的銷售額只完成了任務(wù)的90%，你可能會對銷售經(jīng)理講：“努把力，下個月爭取有所進步?！敝卫碚邆兺ǔ＿m應(yīng)于如此的思維方式：我們應(yīng)當(dāng)努力做的比往常更好。關(guān)于企業(yè)來講，治理的動因通常來源于對業(yè)績改善的期望。從那個地點動身，治理者通過優(yōu)化資源、對組織進行部分地重組、改進現(xiàn)有的操作流程、針對問題增加新的操縱點、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)等措施，來不斷的提升業(yè)績，使企業(yè)前進。但問題往往就出在那個地點的，這一動身點會導(dǎo)致：適應(yīng)性地急于收集資料和分析情況，努力查找或推舉錯誤問題的解決方法（"在錯誤的方向上行動得更快了"）。針對問題看問題只會導(dǎo)致臨時的、反應(yīng)式的解決方案，而可不能使我們看得更遠或走得更快，會使我們在漸進中忘卻前進的方向。同時，這種改善所起到的作用，會隨著企業(yè)的進展而逐漸減弱，最終是企業(yè)陷入對自身存在的問題無能為力的境地，進而失去進展的活力。如何通過規(guī)劃來對這一現(xiàn)象進行改變呢？同否定的思想一樣，改變我們看待問題和分析問題的思想，是突破這一困境的全然出路。在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業(yè)達到能夠同時滿足生存與進展的適應(yīng)性模型，以此確定企業(yè)必須達到的指標(biāo)、能力、必須形成的技術(shù)及其它資源的儲備，通過對企業(yè)理想狀態(tài)和現(xiàn)實的分析，找出差距，進而制訂出規(guī)劃，對差距進行消除。因此，在咨詢公司看來，解決問題的前提首先要確保問題是正確的，而確定問題的前提確實是在真實的（過去或現(xiàn)在的）與潛在的期望的（過去、現(xiàn)在或今后的）兩種情況之間存在差異；關(guān)懷這種差不并想改變它。正是這種差異確定了咨詢師想要處理的問題。目目標(biāo)你以為自己在前進，但專門可能你是在原地徘徊——傳統(tǒng)的績效改善方式盡管困難，但惟有瞄準(zhǔn)目標(biāo)，才能發(fā)覺差距企業(yè)同咨詢公司動身點的不同，帶來了最終結(jié)果的不同。企業(yè)動身點的錯誤在于，對業(yè)績的改善針對的是企業(yè)的過去，盡管我們采取了措施，但我們并未從全然上動搖我們的決策假設(shè)，也從未懷疑過我們前進的方向，盡管我們可能差不多偏離了既定的軌道，或者差不多不記得了前進的目標(biāo)。而咨詢公司的動身點首先在于確定企業(yè)進展的目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)達成目標(biāo)的前提是必須具備應(yīng)有的能力，而非不斷地改進。正如在《突破思維》一書中，杰拉爾德·尼德勒（GeraldNadler）和日比省三(ShozoHibino)所談到的：“集中于目的關(guān)于成功解決問題是十分重要的，因為如此能夠保證把你的努力實施于你能夠獲得最大效用的地點。要確定以后可能會發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復(fù)雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素。因為只有采納這種方式，才能描述和分析問題，才能讓你的工作集中在目的、今后的機會和改進措施上?！奔偃缥覀儞Q個角度，不是針對問題看問題，而是針對理想狀態(tài)和現(xiàn)實之間的差異來看問題時，你會專門容易的發(fā)覺諸如如此一些問題：“我們?nèi)绱俗觯鼙雀偁帉κ诌M步得更快嗎？”；“能達到一流的水平嗎？”；“顧客會喜愛嗎？”；“能完成長遠的進展目標(biāo)嗎？”等等，你會發(fā)覺，變革的機會往往就隱藏在這些問題之中。在戴維.P.諾頓所著的《綜合記分卡——一種革命性的評估和治理系統(tǒng)》中提到，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看問題，至少會給企業(yè)帶來三方面的改進機會。首先是發(fā)覺治理中的盲點。依照“無評估，無治理”的治理思想，假如缺乏對某一方面后過程的有效評手段，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)，為某項戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的治理過程就會顯得殘缺，甚至全然無法實現(xiàn)。比如講，你的目標(biāo)是將銷售額提升50%，實現(xiàn)這一目標(biāo)需要進一步為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進一步擴大市場份額。為做到這兩點，你可能需要進一步了解客戶的中意程度、服務(wù)的速度、誤差率、市場占有率等指標(biāo)，假如你缺乏對這些指標(biāo)的有效評估手段，表明企業(yè)治理層目前不能治理幾個關(guān)鍵的程序，而目前這些程序關(guān)于保證你的戰(zhàn)略成功可能是必不可少的。關(guān)于大多數(shù)企業(yè)來講，至少存在著20%以上的治理盲點，對這些治理盲點的清理，不僅能夠使企業(yè)搜集到有關(guān)的信息，同時有助于更好地治理關(guān)鍵的內(nèi)部治理程序。其次是能夠?qū)ΜF(xiàn)在進行的所有的改良性打算作出評估。治理層必須確定能否通過全面質(zhì)量治理等改進打算來實現(xiàn)長遠目標(biāo)?，F(xiàn)有的改進打算往往用來解決或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問題（如不能按時交貨、生產(chǎn)過程的非增值時刻過長、產(chǎn)品缺陷、加工誤差和職員素養(yǎng)不高等）。假如你正在采納這種漸進是式的改進方式，則應(yīng)當(dāng)測定改進率，以確定這一方式是否有助于實現(xiàn)你雄心勃勃的長遠目標(biāo)，比如你制訂的打算是三年內(nèi)銷售額增長100%，你就能夠通過測定目前銷售額每增長10%所需要的時刻來決定是否接著采納目前的銷售增長打算。變革，制訂全新的治理打算通常，經(jīng)理們回發(fā)覺，持續(xù)改善關(guān)鍵程序的做法不足以實現(xiàn)三至五年的長遠目標(biāo)，這意味著需要制訂和布屬全新的方式來完成這些程序。經(jīng)理們能夠重新設(shè)計對公司的戰(zhàn)略成功來講至關(guān)重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。實際上，僅僅從解決現(xiàn)有問題的角度而采納的諸多改良程序，諸如加快生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)能力、力量和降低成本等方面的改進只有助于企業(yè)的生存，而不能關(guān)心企業(yè)形成獨特的、持續(xù)存在的競爭優(yōu)勢。當(dāng)我們帶著一顆突變的心，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看待治理變革，就能夠使我們將眼光集中與那些如何是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和突破，如何實現(xiàn)快速增長等問題上，完全擺脫針對問題的漸進式的考慮方式，進而使我們能夠準(zhǔn)確地把握住問題的根源。突變“那么，什么最成功？摧毀！”——湯姆.彼得斯“一般來講，毀壞后重組一個企業(yè)比大規(guī)模改造它容易。任何公司適應(yīng)能力的設(shè)計差不多上有限的。超過那個極限，完全毀壞它們重建比改造它們更容易?！薄獎P文.凱利假如講，否定的思想和找出理想與現(xiàn)實之間的差距的思想要緊針對的是如何發(fā)覺和確定問題，那么，突變的思想則要緊針對的是如何解決問題。在本書中，我們曾經(jīng)詳細地討論過漸變與突變的問題，在本節(jié)中，我們將討論突變的思想在診斷和規(guī)劃中的具體運用，在咨詢公司中，有一個常用的詞叫“整合”，它的意思是“打破了重來”，我想，從那個詞中，你也許能夠體會到咨詢公司與企業(yè)工作方式的不同。否定與適應(yīng)性模式的思想能夠關(guān)心我們準(zhǔn)確地把握企業(yè)面臨的真正問題，但假如沒有突變的思想，就不可能產(chǎn)生制造性的方法，使我們無法突破企業(yè)運行的巨大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運行軌道之上。在為企業(yè)提供咨詢的過程中，專門多人在接觸到我們的觀點后，第一反應(yīng)往往是：“你的觀點專門好，只是我往常的也未必是錯的?。俊闭沁@種兩個都對的心智模式，堅持不懈地希望將新的思想與舊有的模式相結(jié)合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由模式的巨大慣型。我們見到過如此的現(xiàn)象，一家企業(yè)的銷售模式是學(xué)習(xí)海爾的，生產(chǎn)治理是模仿日本的，供應(yīng)借鑒的是美國企業(yè)模式，企業(yè)文化又是向某某企業(yè)借鑒的，這中形式上的變革不僅沒有對企業(yè)的進展起到促進作用，相反，使企業(yè)陷入一種更深層的混亂。（正如我們在用突變代替漸變一章中所看到的XJ公司的模式）什么緣故我們?nèi)绱藦娬{(diào)突變？突變對企業(yè)來講究竟有什么意義呢？我們那個地點的突變到底是什么含義呢？回憶自然科學(xué)的進展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心講等規(guī)律和現(xiàn)象被揭示之后，在相當(dāng)長的一段時刻里，相當(dāng)多的人認(rèn)為，人類差不多發(fā)覺了自然界幾乎所有的規(guī)律，甚至有人斷言，自然科學(xué)差不多走到了盡頭。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，通過對傳統(tǒng)觀念的質(zhì)疑，提出了相對論、量子理論等聞名的理論，成為近代科學(xué)的奠基理論，為近代科學(xué)掀開了全新的一頁。在一九二一年往常，在美國出售的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來，汽車只只是是差不多的運輸工具。而通用公司的史隆首先對這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來，在以后的市場上，風(fēng)格和休閑功能才是人們購買汽車是考慮的要緊因素。在這一觀念的指引下，通用首創(chuàng)多元化的產(chǎn)品系列，并每年更新車型，在不到十年的時刻里，通用已同時在利潤和市場占有率兩方面領(lǐng)先，而且在以后的六十多年時刻里，業(yè)績都持續(xù)超過福特。從人類社會進展和許多企業(yè)的興衰中我們能夠看到，在原有基礎(chǔ)上的完善只能導(dǎo)致進步，而無法導(dǎo)致變革，真正的變革，只有來源于對傳統(tǒng)觀念、適應(yīng)的懷疑和挑戰(zhàn)，突變的思想使我們不斷地在將傳統(tǒng)打破的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新來實現(xiàn)劃時代的變革。沒有突變的思想，我們就沒有創(chuàng)新的動力；就無法完全打破傳統(tǒng)的束縛。突變的困難在于對舊有觀念的放棄，難在對舊有模式的打破。盡管人們都明白一張白紙更容易寫字的道理，但假如確實讓你不記得，甚至否定過去的經(jīng)驗，重新開始，卻絕非易事。在一九二七年首映的《爵士歌手》宣布了有聲電影時代的到來。過去，電影是無聲的，現(xiàn)在電影有聲音。這一點質(zhì)變，許多電影明星和導(dǎo)演都受到了深遠的阻礙。他們中有些人順應(yīng)時代地變了；有些人試圖調(diào)適，但失敗了。還有些人堅持舊的做法，在面對重大的環(huán)境變遷時，采納拒絕承認(rèn)的態(tài)度，而為了使自己的行為合理化，他們質(zhì)疑的是為何每個人都想看“會講話的電影”。直到一九三一年，卓不林仍在抗拒有聲電影的趨勢。那一年，他在同意采訪時表示“我認(rèn)為有聲電影還有六個月好活?！弊坎涣謱τ^眾的驚人魅力及其藝術(shù)造詣，使他即便到了三十年代結(jié)束，都仍能夠拍出成功的影片。然而，即使是卓不林，也無法同樣堅持下去。最后，在一九四零年的《大獨裁者》里，他終于同意“開口講話了”。同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、冷凍貨運船的出現(xiàn)，以及能夠輕易裝卸物資的貨柜技術(shù)的進展，使全球的航運業(yè)在十年多的時刻里，發(fā)生了巨大的變化，有些港口順應(yīng)形式的變了，有些則嘗試性的進行改變，但失敗了；還有許多港口堅決拒絕這股潮流。最后，新科技終于導(dǎo)致全球貨運港的重整。通過上面的例子，我們想要講明的是，即便是在形式差不多明朗的情況下，人們依舊不愿放棄自己舊有的適應(yīng)，或者是希望通過調(diào)和來化解矛盾，即便是象卓不林著樣的藝術(shù)大師也不能例外。由此我們能夠想見，在企業(yè)診斷和規(guī)劃的過程中，方案為企業(yè)帶來的不僅是形式和程序上的變革，更為重要的是對思想觀念和行為適應(yīng)的變革，對舊有模式的變革，假如放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實態(tài)和理想之間尋求一種調(diào)和，是不可能使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上成功之路的。這也正是我們不斷強調(diào)突變的重要性的緣故所在。診斷的要領(lǐng)在前面的小節(jié)中，我們討論了規(guī)劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節(jié)中，將為大伙兒介紹的是診斷在實際中的運用，包括診斷的要領(lǐng)、常用的方法和工具。本節(jié)首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對在診斷和規(guī)劃開始前和進行的過程中，對要點和可能出現(xiàn)的問題作出詳細的講明。診斷的要領(lǐng)包括：對診斷目的的確定確定需要什么數(shù)據(jù)資料的來源數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論診斷問題與解決問題反饋的重要性對診斷目的的界定診斷是規(guī)劃的過程中一個完整的工作時期。診斷的目的是深入而細致地了解企業(yè)面臨的問題和追求的目的，同時識不出引起和阻礙這些問題的因素和要點，為找到解決問題的方法預(yù)備所有必要的信息。診斷的另一個同樣重要的目的是研究提出的問題與組織期望達到的目標(biāo)和結(jié)果之間的關(guān)系，同時對企業(yè)進行革新和有效解決問題的潛力進行分析。在開始診斷之前，首先應(yīng)該從在頭腦中建立一個清淅的概念框架。在沒有如此一個概念框架的情況下進行規(guī)模大、耗資多的調(diào)查，對企業(yè)來講，是一項冒險的情況。在任何一個組織中進行診斷，都會遇到許多重要程度有差不、性質(zhì)不同的問題：技術(shù)性的、人為的、顯而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現(xiàn)實的和潛在的。在診斷過程中，會聽到許多關(guān)鍵性的意見，如要緊問題是什么，如何處理這些問題等等。這些意見關(guān)于了解情況來講必不可少，但同時也給診斷和規(guī)劃活動帶來專門多的風(fēng)險。過于受其他人意見阻礙以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，可能會使你迷失方向，出現(xiàn)諸如遺漏了差不多事實，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面，或?qū)⒆⒁饬性谛碌臋C會而不記得了診斷的最初目的等。企業(yè)的問題通常能夠通過以下五個要緊方面或特征來確認(rèn)：（1）本質(zhì)或特性。必須描述問題的本質(zhì)或特性（如業(yè)績差、缺少有能力的職員、缺乏如何樣利用閑散資金的方法、改進售后服務(wù)的愿望等等）。必須確定用來進行對比的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及如何去證明那個標(biāo)準(zhǔn)是合理的。我們憑什么講工作成績差？按照什么標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為差？問題的各種不同的癥狀也必須被描述出來。

（2）組織機構(gòu)中的位置和實際怕處的場所。在什么機構(gòu)單位（科、部、子公司）以及處于什么樣的場所（車間、住宅、商店、辦公室）才能觀看到那個問題？其他還有哪些單位受到或者可能受到阻礙？問題是如何擴散的？它阻礙到外部的關(guān)系了嗎（例如同顧客或供應(yīng)商）？

（3）問題的"所有權(quán)"。哪些人——經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工人受到總是的阻礙并首先對解決這些問題感興趣？誰最可能制造苦惱？

（4）絕對量和相對量。采納絕對的術(shù)語（如損失的工作時刻或金鈔票、生產(chǎn)能力中未充分利用的量、潛在的今后利益）表示問題如何重要？采納相對的術(shù)語（如與其他問題或總成交量作比較）表示問題如何重要？它如何樣阻礙出現(xiàn)問題的單位和"有問題"的人？關(guān)于整個組織來講它具有如何樣的重要性？這些問題解決后，那個組織實際上將會得到什么？

（5）時刻觀點。問題從何時開始存在？它差不多被觀看到一次、幾次、依舊經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的進展趨勢是什么：問題差不多得到操縱，依舊更加嚴(yán)峻或者減輕了？對那個問題今后的變化趨勢能做出什么預(yù)測？我們正預(yù)見今后的問題嗎？

此外，診斷還將確立以下目的：問題出現(xiàn)的緣故；其他重要的聯(lián)系；客戶解決問題的潛力；進一步行動的可能方向診斷有時被認(rèn)為僅僅是對大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項任務(wù)目的無關(guān)的資料。事實上，這是一個誤解。因此，沒有資料和事實就沒有診斷。但實際上，診斷包含的內(nèi)容比資料收集和分析要多得多；有效的診斷限于通過選擇的資料，同時始終集中在項目的目的上。診斷的目的既不是為了研究，也不是為了確定過去失誤的責(zé)任。診斷的目的既不是為了研究，也不是為了確定過去失誤的責(zé)任。而是動員對某一問題采取行動。這種行動將改進組織的舊有情況。確定需要什么數(shù)據(jù)在診斷中，數(shù)據(jù)收集工作往往差不多上耗費時刻的，同時成本專門高。在診斷開始之前，你有必要了解將要收集那些數(shù)據(jù)及其緣故。求知欲專門強的人專門容易沿著一條死胡同走下去，同時花費專門高的成本去收集數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)同手頭的問題沒有什么關(guān)系。因此，數(shù)據(jù)收集過程應(yīng)當(dāng)直接指向診斷和規(guī)劃活動的目的，以及為了作出決策所必須形成的假設(shè)。在此基礎(chǔ)上，需要草擬一份所需數(shù)據(jù)的詳細講明，然后開始收集。在項目開始之初，你需要了解的可能是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。數(shù)據(jù)收集工作是開放型的，既要關(guān)注事實，也要關(guān)注各種觀點。接下來，在進一步確定范圍的時期，你將產(chǎn)生并修正假設(shè)（值得注意的是，作為數(shù)據(jù)工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設(shè)）。一旦你差不多的出了一張假設(shè)的簡單列表，那么你的數(shù)據(jù)收集工作就能夠集中在那些能夠驗證所選假設(shè)的基礎(chǔ)之上。數(shù)據(jù)的詳細講明收集大量數(shù)據(jù)時，你必須了解：你需要哪些數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采納什么樣的形式——比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？你在哪里能找到這些數(shù)據(jù)但你開始診斷工作時，詳細、準(zhǔn)確地講明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。否則，專門可能因為不同的人對問題和所需數(shù)據(jù)的不同理解，導(dǎo)致收集到的數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生應(yīng)有的作用。為了講明數(shù)據(jù)收集過程，我們來看一個例子。假設(shè)你是一家工廠的主管，要調(diào)查的問題是延時成本過高，你可能會選出如下幾個導(dǎo)致這一問題的幾個假設(shè)：工人要做的工作太多；工人工作不夠努力；工人不夠熟練；工作缺乏打算；加班工資高。不同的人對數(shù)據(jù)的詳細講明可能是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設(shè)和關(guān)鍵問題，他們混淆地把兩者都叫做“問題”。我們傾向于把假設(shè)和關(guān)鍵問題區(qū)分開來,盡管這一關(guān)鍵問題可能僅僅是對假設(shè)的倒轉(zhuǎn)。比如：“工人要做的工作太多”這一假設(shè)的關(guān)鍵問題能夠是“工人的工作太多嗎？”假如假設(shè)的表達特不泛泛，那么關(guān)鍵問題就特不有用，而且在調(diào)查結(jié)社是否正確之前，也必須對關(guān)鍵問題予以明確。關(guān)鍵問題的多少取決于某一假設(shè)的抽象程度。下面確實是一個抽象程度不斷增加的例子：SPOT是一個小的，好玩的，毛絨絨的東西SPOT是一條小狗小狗是一種寵物寵物是一種動物“SPOT”是一個專門的、具體的方法?！皠游铩笔潜容^泛泛的和抽象的概念。SPOT的假設(shè)遠遠要比泛泛的動物的假設(shè)更容易驗證。因此，“關(guān)鍵問題”的技巧能夠用來減少一個假設(shè)的抽象程度。例如你能夠就質(zhì)量問題的出“質(zhì)量較差”的假設(shè)。這一般來講專門抽象，同時難以驗證，然而通過關(guān)鍵問題能夠使之更具體，如：廢品率高于行業(yè)平均水平嗎？顧客由于質(zhì)量問題退過貨嗎？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是不是太高？一旦關(guān)鍵問題表達出來，數(shù)據(jù)的詳細講明也就能夠預(yù)備好了，一份數(shù)據(jù)的閑暇講明確定了以下一些因素：需要什么數(shù)據(jù)采取什么形式在哪里能得到這些數(shù)據(jù)比如在前面所舉的例子中，能夠?qū)?shù)據(jù)進行如此的詳細講明：數(shù)據(jù)形式來源檢驗?zāi)壳暗募影喙べY小時工資，變動的基礎(chǔ)人事部門目前加班工資的發(fā)放按級不，部門和工作類不分人事部門相符合嗎？是否取得了地點或行業(yè)的批準(zhǔn)批準(zhǔn)文件人事部門可比較的當(dāng)?shù)毓居心男└偁巹趧恿Φ膶κ钟心男┊?dāng)?shù)氐纳虡I(yè)協(xié)會人事部門其他公司的加班工資如何支付按級不、部門和工作類不分公司的人事部門人才交流中心數(shù)據(jù)的詳細講明也應(yīng)能驗證：哪里有所需要的原始數(shù)據(jù)，你或許會希望有多個數(shù)據(jù)來源。妥協(xié)經(jīng)常是必要的數(shù)據(jù)的收集既耗費時刻，也耗費金鈔票。你可能常常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進行折衷，緣故是有些數(shù)據(jù)專門難或全然不可能收集到。例如，也許你想明白世界上所有的小器件供應(yīng)商的時常價格，然而在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。如此一來，你就會收集不到信息?；蛟S你回折衷一下，用定性的信息代替定量的數(shù)據(jù)，或在缺少關(guān)鍵數(shù)據(jù)的情況下得出觀點或意見。資料的來源總的講來，三種形式數(shù)據(jù)會通過三種形式表現(xiàn)出來：記錄；是以可閱讀的或者能夠轉(zhuǎn)錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、報告、出版物），計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過檢索和研究獲得事件和環(huán)境；即能夠觀看到的活動和他們周圍的環(huán)境。因此，這種情況能夠通過觀看得知，并把觀看到的結(jié)果記錄下來。經(jīng)歷。所有儲存在人們頭腦中的信息。這一知識寶庫包含各種差不多得到充分證明的情況、經(jīng)驗、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料差不多上以看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而卻能夠通過面訪，發(fā)放結(jié)構(gòu)性問卷，專題報告等方式得到它們。這些來源中的任何一種，可能是內(nèi)部的（在既定組織內(nèi)），或外部的（出版物、統(tǒng)計報告、關(guān)于客戶和競爭對手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見）。資料收集可能是一個冗長的過程。在復(fù)雜的情況中應(yīng)當(dāng)遵循某些邏輯，例如保證每一步驟（收集營銷和銷售資料）都為下一步驟（收集生產(chǎn)資料）提供信息等等。需要注意的問題許多記錄是不可靠的，實際上歪曲了實際情況。這種情況十分普遍，例如對有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。工廠打算和設(shè)計應(yīng)該安排資料更新，但實際上專門少能夠做到。組織和操作手冊也許還保留著一些早已棄之不用的有關(guān)程序的詳細講明。假如輸入不完整和不可靠的數(shù)據(jù)，即使相當(dāng)高水平的計算機系統(tǒng)也可能提供誤導(dǎo)的資料。假如存有疑慮，在使用之前應(yīng)對現(xiàn)有記錄加以核實。數(shù)據(jù)分析和結(jié)論數(shù)據(jù)收集過程積存的事實必須通過加工處理夠，才能得出結(jié)論，最理想的情況是，每一個假設(shè)都有對或錯的結(jié)論。一個被證明的假設(shè)確實是一個結(jié)論，因此通過全面研究所得出的結(jié)論確實是一系列被證明過的假設(shè)。同咨詢專家所做的一樣，你的結(jié)論必須經(jīng)得住考驗，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開一層會發(fā)覺下一層和第一層一樣好，揭開第二層會發(fā)覺第三層，以此類推。例如，據(jù)講有一位國際型大公司的前任首席執(zhí)行官，當(dāng)你向他提出某項建議時，他會診斷建議中的某一部分問：“什么緣故？”。然后在就你回答中的某一點，問“什么緣故？”。接著再就你再次回答中的某一點再問：“什么緣故？”。假如你對這三個層面的回答令人中意，他會認(rèn)為你對整個問題都通過了深思熟慮。三層考慮方法能夠應(yīng)用在數(shù)據(jù)分析中：數(shù)據(jù)——你收集的事實發(fā)覺——對事實的評價（這通常依靠于未詳細講明的數(shù)據(jù)，如一套標(biāo)準(zhǔn)或一般的準(zhǔn)則）結(jié)論——依照評價所得出的診斷建議——可能的行動方案例如：正在下雨（一個數(shù)據(jù)）天氣專門壞（發(fā)覺）。（這是評價性的，因為下雨對農(nóng)民來講也不算壞事，因為他們的莊稼需要雨水；未指明的數(shù)據(jù)是我們希望天氣晴朗。）我們不能野餐（結(jié)論）我們應(yīng)該在室內(nèi)吃午餐（建議）數(shù)據(jù)提出問題“我們能夠數(shù)據(jù)從中獲得什么？”發(fā)覺發(fā)覺結(jié)論結(jié)論建議建議提出問題：“什么緣故？”上圖講明了相互之間的關(guān)系：數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)覺；發(fā)覺引導(dǎo)你得出結(jié)論解決方案的選擇以結(jié)論為基礎(chǔ)。通過詢問“考慮我們所要驗證的主題，我們能夠從中得出什么？”每一步都能夠引出下一步。同樣通過詢問：“什么緣故——是什么使我們得到這種觀點？”反過來能夠來驗證其邏輯性。因此，在實際工作中，在給定的主題下，區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)、發(fā)覺和結(jié)論的過程可能是比較混亂的。你可能難于歸納出什么是數(shù)據(jù)？什么是發(fā)覺和結(jié)論？在處理這些模棱兩可的局面是，一項技巧是：把一大張新聞紙分成三欄，分不標(biāo)上“數(shù)據(jù)”，“發(fā)覺”，“結(jié)論”。把你的數(shù)據(jù)、發(fā)覺和結(jié)論記在即時貼或類似標(biāo)簽上。把它們粘在合適的標(biāo)題下面并檢查這種分類是否明確。檢查時你能夠把一段話從一個標(biāo)題移到另一個標(biāo)題之下。使用這種方法要緊的準(zhǔn)則確實是這些標(biāo)簽貼在任何一欄都貼得下。但你快樂地發(fā)覺你把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，你應(yīng)該對你的分析提出下列疑問：數(shù)據(jù)導(dǎo)動身覺，發(fā)覺導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上合乎情理嗎？特不是在每一時期是否存在其他的解釋？是否還有未經(jīng)證實的并能夠支持結(jié)論的重要發(fā)覺。這些發(fā)覺是不是要緊以專門少的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)？假如數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那么結(jié)果為如何樣？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確達到什么程度才回改變你的結(jié)論？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確的可能性有多大？如此不同時期的聯(lián)系就能得到證實。最后，最重要的測試確實是再回到任務(wù)目標(biāo)上：解決方案能否中意地解決我們所面臨的問題？我們是否實現(xiàn)了我們帶來某種結(jié)果的承諾？我們的結(jié)論是否為下一步的行動提供了基礎(chǔ)？在診斷和規(guī)劃的整個過程中都應(yīng)該牢記任務(wù)目標(biāo)。我們專門容易就會偏離最初的目標(biāo)，如此不管采取的行動多么合乎邏輯和有效，依舊滿足不了我們最初的要求。請記住在整個項目過程中定期地重新閱讀一下你最初的打算書。診斷問題與解決問題原則上，診斷時期的任務(wù)不包括解決問題。解決問題是規(guī)劃時期的任務(wù)。在通過診斷之后，我們可能會開始設(shè)計解決方案，但也有可能會得出另外的結(jié)論，比如：那個問題目前無法解決，或者預(yù)先設(shè)定的目的無法達到，或者是不值得花費精力去解決那個問題。需要注意的是，在實踐中，要在診斷、行動打算甚至打算實施（咨詢過程的三個時期）各時期之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。診斷不僅為后續(xù)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)，而且常常能夠識不并找尋到可能的解決方法。在診斷過程中，僅僅將注意力局限于問題及其緣故，并小心地幸免涉及更寬敞的背景和可能的解決方法是不實際的，也是不受被調(diào)查人員歡迎的。在本書中為了講解方便，將診斷作為單獨的流程進行講解。但在實踐中，應(yīng)當(dāng)設(shè)法將診斷和規(guī)劃流程有機地結(jié)合在一起，以便更有效地解決問題。診斷中的反饋原則上，反饋應(yīng)當(dāng)給予那些期望能夠得到與有關(guān)問題相關(guān)的進一步的關(guān)心、更多的信息或者有所行動的人。在診斷中，經(jīng)常應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，假如反饋過于受限制（只限于經(jīng)選擇的個不人或少部分高級治理人員），那么期望職員樂于關(guān)心是不現(xiàn)實的。有些專家把這看成是一個咨詢道德問題：假如人們能夠提供信息同時表明他們對這項任務(wù)感興趣，他們就有權(quán)利明白關(guān)于如何使用他們的信息的反饋。理論上，所有被調(diào)查的人在采訪后專門快就應(yīng)該收到一些反饋。實際上，對此可能會存在一些限制。因為有些信息顯然確實是機密，同時不能在大范圍雇員中公布。決定誰能夠以及在哪個時期了解到診斷的發(fā)覺也是一個策略問題。例如，原先曾拒絕提供信息的個不人，假如明白最終將同他們共享信息，就可能轉(zhuǎn)變態(tài)度。在提出診斷報告往常，進行一次或多次反饋會議去評論要緊的調(diào)查成果是有益的；這會關(guān)心識不分析中最后的差距，同時也讓領(lǐng)導(dǎo)層做好同意將正式遞交給他們的結(jié)論的預(yù)備。許多經(jīng)理也許不曾參與過深，盡管他們對這項任務(wù)將產(chǎn)生的成果感興趣。一個好的進度報告因此會受歡迎。應(yīng)當(dāng)清晰地告訴他們是如何集中進行診斷和規(guī)劃工作的，診斷是否差不多進一步證實了所做的這些選擇或者發(fā)覺了新問題和新機會，以及今后的行動方向。如此專門可能會有積極的阻礙。通過逐漸地全面分析，診斷會使公司上下對變革增強認(rèn)識，同時更加明確地指出需要這種變化。假如治理好，在診斷和規(guī)劃任務(wù)中，資料收集和分析工作能夠讓組織中越來越多的職員參與，因而加強了他們"掌握了問題"的感受。結(jié)果，人們在診斷結(jié)束時要比開始時能夠更有所預(yù)備以適應(yīng)這些必要的變化。如此也可能帶來有用的學(xué)習(xí)效果。組織和他們的職員不僅感受到正是他們自己在發(fā)覺企業(yè)的全部實情同時提出了改進建議，而且獲得共同分享自己提出的診斷方法的信心。企業(yè)解決問題的潛力在診斷過程中大大得到加強。假如錯過那個機會，再開始請求人們參與研究和完成行動打算就太遲了。診斷常用的工具和方法在這一小節(jié)中，我們將集中介紹診斷常用的一些方法和工具，這些方法和工具包括：訪談專題會議觀看結(jié)構(gòu)性問卷牛皮紙法七個普遍而萬用的問題魚缸會議三色筆法魚骨圖法這些方法差不多上在診斷和分析問題時常用的方法和工具，同時，它們的用途不止于此，能夠普遍地用于治理工作的方方面面。訪談假如同樣的信息能夠通過直接和簡單的方法獲得，精明的做法幸免采納間接的和耗費時刻的方法收集信息。在許多事例中，最好的直接方法是訪問群眾，向他們請教。在企業(yè)中工作的各級人員掌握著數(shù)量極大的關(guān)于他們組織機構(gòu)的信息，同時幾乎每一個人都能夠提出一些必要的和可行的革新建議。然而，假如不請教他們，他們是可不能提供這些信息的。訪談確實是一種常用同時專門好地了解問題的方法。大多數(shù)數(shù)據(jù)是通過訪談得到的。你的訪談打算應(yīng)該能夠反映為回答同假設(shè)相聯(lián)系的關(guān)鍵問題所許數(shù)據(jù)的類型。除了收集數(shù)據(jù)之外，應(yīng)該牢記的是會談應(yīng)該有目標(biāo)，如：同訪談?wù)呓⒘己玫年P(guān)系；提供信息取得某一觀點或意見的支持；解決問題作出決策請記住在打算中為數(shù)據(jù)分析留有的時刻要像數(shù)據(jù)收集一樣充足。例如，整理或總結(jié)訪談記錄并把數(shù)據(jù)同假設(shè)聯(lián)系起來。訪談時需要集中注意力同時是累人的，因此盡量不要在短時刻內(nèi)安排太多的訪談。一個專門好的原則是：為訪談所分配的時刻應(yīng)是你化在同面訪問者面對面交談時刻的兩倍。數(shù)據(jù)收集的安排盡量要有邏輯性，關(guān)鍵問題先問，如此就能夠幸免收集一些不必要的數(shù)據(jù)。需要注意的一個問題是，在任何組織中，診斷都可能揭露出企業(yè)或者部門、個人引以為恥的、不能處理的以及寧愿對公司內(nèi)部其他成員隱瞞的各種情況和各種關(guān)系。因此，調(diào)查人員可能需要更多的機智老練，具有一種能夠發(fā)覺任何問題和改進機會的洞察力。診斷時一種常見的棘手情況是當(dāng)你以一種挑剔的態(tài)度來調(diào)查問題時，例如當(dāng)人們能夠從調(diào)查人員提出的問題中推斷出他正在查找工作中的差錯并加以批判時，將確信會造成抵觸情緒。

觀看法觀看法也是一種常用的直接獲得信息的方法。要求診斷者通過觀看現(xiàn)象來發(fā)覺現(xiàn)象背后存在的問題。哪里是人們聚在一起講話并交換各種信息的場所？誰和誰有經(jīng)常性的工作聯(lián)系，或者非正式的聯(lián)系？誰和誰相互躲避？這些聯(lián)系產(chǎn)生什么樣的交往方式？通過觀看經(jīng)常能夠得到的信息包括：工廠、倉庫和辦公室的布局；操作活動、原材料和人員的流淌；工作方法、工作節(jié)奏和紀(jì)律；工作環(huán)境（噪音、光線、溫度、通風(fēng)、秩序和整潔情況）；高級和中級治理人員、監(jiān)督人員、專業(yè)人員和工人的態(tài)度和行為；人與人之間，組與組之間的關(guān)系。鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時會感到不自在，因此在開始觀看之前，必須特不注意使他們輕松自在。首先，調(diào)查人員應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查對象他想要干什么。決不應(yīng)在沒有提醒的情況下就開始對工人或其他職員進行觀看。調(diào)查人員應(yīng)該講明調(diào)查的目的，讓他清晰并非為難某一個人，調(diào)查人員的唯一目的在于取得關(guān)于某項活動是如何樣進行的可靠信息。和這些被觀看對象交換看法，同意他們有機會指出所有阻礙該項活動或者工作關(guān)系的因素，并鼓舞他們提出改進的建議，如此就能夠取得他們的合作。他們應(yīng)盡可能在被觀看的情況下象平常一樣活動，不要有意比平常做得好些或差些、快些或慢些。假如出現(xiàn)了任何不正常的情況，觀看應(yīng)停止，并在情況恢復(fù)正常之后再重新進行。當(dāng)觀看的任務(wù)要緊是處理人員問題以及個人之間與集體之間的關(guān)系時，還必須深入了解客戶職員的態(tài)度和行為。在執(zhí)行其他任務(wù)時，咨詢師可不必深入了解上述方面。盡管如此，調(diào)查人員應(yīng)當(dāng)觀看到人們的傾向、愛好和成見，使他能夠在必要時清晰這些內(nèi)容是如何樣阻礙他所關(guān)懷的問題，同時能夠取得他們的合作。這種觀看貫穿于整個咨詢過程的始終。觀看從初次見面獲得第一個印象時就已開始。這些情況能夠在以后的接觸中加以核實。在相當(dāng)大程度上，收集到的關(guān)于態(tài)度和行為方面的資料，是在診斷和規(guī)劃過程中回憶過去、交換看法或提出改進措施的副產(chǎn)品。需要注意的是，在那些不直接涉及個運氣質(zhì)的訪問中，當(dāng)場記錄各種印象容易分散調(diào)查人員和被調(diào)查對象的注意力。為此，調(diào)查人員應(yīng)當(dāng)在內(nèi)心記錄并在事后及時追記和分類。在做這些的同時，咨詢師應(yīng)當(dāng)注意下述情況：經(jīng)驗；信仰；自信度；志向；愛好和厭惡；特不的興趣或動機；被訪者尊敬的人和鄙視的人；社交能力；合作意愿；治理方式（專制獨裁、互相磋商、放任自流）；具有制造性見解和創(chuàng)新的程度同意新觀念的能力對變革的積極性加上考慮這些個人性格和態(tài)度的問題，就有更多的機會了解組織中阻礙各種變化的因素。編制結(jié)構(gòu)性問卷系統(tǒng)的運作機制往往是造成問題的全然緣故。但同時，由于在系統(tǒng)中，因果關(guān)系鏈條的相互交錯，不同變量之間的相互阻礙和互動，使系統(tǒng)的運行顯得異常復(fù)雜。我們專門難一下從錯綜復(fù)雜的關(guān)系中，迅速地抓住問題的關(guān)鍵和根源。為了全面地了解系統(tǒng)，我們通常會采納一種叫做“結(jié)構(gòu)性問卷”的診斷方法。所謂結(jié)構(gòu)性問卷，確實是通過不同角度和層面，用問題對系統(tǒng)進行層層剖析，我們稱之為對系統(tǒng)進行“橫切”和“豎切”，最終將系統(tǒng)的運作機制和問題完全地顯現(xiàn)出來。結(jié)構(gòu)性問卷是全面、深入了解系統(tǒng)運作機制的一種專門有用的診斷方法。一份設(shè)計得專門好的問卷，甚至能夠用來了解一個你一無所知的系統(tǒng)。系統(tǒng)中的問題 輸出 運行機制 輸出 用結(jié)構(gòu)性問卷診斷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性問卷能夠通過以下步驟來設(shè)計：1、明確調(diào)查的范圍我們無法對一個企業(yè)的所有方面同時展開調(diào)查，結(jié)構(gòu)性問卷設(shè)計的第一步首先是對需要了解問題的范圍作出清晰的界定，以幸免受到不必要的干擾，使我們能夠集中精力，取得良好的調(diào)查結(jié)果。假如差不多明確了調(diào)查的范圍，但依舊感到問題繁多，難以下手，假如可能，能夠從更小一級的系統(tǒng)開始調(diào)查。比如當(dāng)我們感到企業(yè)的后備人才不足，我們能夠?qū)⒄{(diào)查范圍確定在對人力資源系統(tǒng)的調(diào)查，假如人力資源系統(tǒng)還表現(xiàn)出其它專門多問題，為了使調(diào)查不受干擾，我們能夠?qū)⒄{(diào)查范圍進一步縮小到人力資源系統(tǒng)的招聘和培訓(xùn)兩個子系統(tǒng)上。對其他的問題我們能夠放在下一步調(diào)查或另行調(diào)查。2、對系統(tǒng)進行“橫切”和“豎切”假定你對將要調(diào)查的系統(tǒng)一無所知，我們至少能夠切下第一刀，將系統(tǒng)分為輸入、輸出、和運做機制三塊。系統(tǒng)之因此存在是需要它進行正確的輸出，系統(tǒng)的的輸入和運作機制紅的問題，一般都會帶來輸出的問題。因此，我們通常從輸出開始問第一個問題。例如“招聘系統(tǒng)的輸出是什么？”，“為公司引進優(yōu)秀的人才，及時輸送到各個需要的部門”。那個問題沒有表明系統(tǒng)的輸出有什么問題，沒關(guān)系，我們要接著用問題對輸出進行分切?！霸谶^去的三個月中，一共招聘了多少人？”（數(shù)量）；“招聘工作一般需要多長時刻完成（從收到招聘信息開始計算）？”（時刻）；“目前，新進人員中，留下來的有多少人？能夠勝任工作的有多少人？”、“各部門的人員需求還有多少尚未滿足？”（質(zhì)量）；“新聘用的人員如何上崗？”（與下一系統(tǒng)的接口），因此，你還能夠設(shè)計更多的問題。為了使問題得到準(zhǔn)確全面的暴露，這些問題應(yīng)當(dāng)要求提出相關(guān)的資料或舉出若干例子對問題進行佐證。但要注意一點，要針對輸出，臨時不要問“如何招聘”、“如何甄選”之類的問題，在沒有完全了解輸出之前，這些問題專門容易被搪塞過去。在了解了系統(tǒng)的輸出之后，你能夠開始了解系統(tǒng)的輸入并發(fā)覺輸入中存在的問題，同樣能夠通過輸入信息的數(shù)量、質(zhì)量、時刻、來源等方面進行了解。下一步是了解系統(tǒng)的運作機制。在了解了系統(tǒng)的輸出和輸入后，就能夠使用外延法或內(nèi)延法（假如你對系統(tǒng)的運作機制差不多有一定的了解），利用系統(tǒng)的因果關(guān)系鏈，對系統(tǒng)的運作機制進行研究了。因此，在設(shè)計問題的時候，不忘了要舉例講明。繪制流程地圖——牛皮紙法研究系統(tǒng)的運作機制的另外一個有效的方法是牛皮紙法。完成一項工作要經(jīng)歷的流程或者產(chǎn)品傳過整個組織的過程都能讓系統(tǒng)真正運轉(zhuǎn)起來，并表現(xiàn)出哪里需要改進。流程存在著兩個危險，一是往往是由專家，而不時真正從事這項工作的人來設(shè)計流程；二是他們往往最后講明工作應(yīng)當(dāng)如何樣完成，而不是現(xiàn)實中的情況如何——流程反映的是公司生產(chǎn)過程手冊的內(nèi)容，而不是日常工作中的混亂狀態(tài)?？朔@些問題的方法之一是利用一種稱為“牛皮紙法”的技術(shù)。在今天計算機化的高技術(shù)世界里，每當(dāng)我們提出繪制一個業(yè)務(wù)流程的牛皮紙土，我們都回看到懷疑的目光。人們無法相信，如此一種差不多而簡單的方法能夠?qū)δ敲磸?fù)雜的業(yè)務(wù)局面起到什么作用。然而，一旦完成了第一張草圖，你就回發(fā)覺生活出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點。牛皮紙法一直被稱為“低技術(shù)，高接觸度”的方法——一種同意人員大量參與的低技術(shù)方法。牛皮紙圖的形成要通過以下步驟：與一些和你要用牛皮紙法研究的過程的要緊部分有聯(lián)系的人進行面談，以便了解流程中的要緊活動、信息流、關(guān)系網(wǎng)、數(shù)量和指標(biāo)等。一般情況下，你回把這些在A4的紙上畫下來。在一面墻上貼一張大牛皮紙，通常約4-6米長，1-2米高。然后用“即時貼”自粘便條紙、紙和流程中的文件在牛皮紙上畫出流程的草圖。邀請開始時面談過的人來評論牛皮紙上的業(yè)務(wù)流程，檢查你是否正確的表示了他們的描述，從而開始對改進業(yè)務(wù)流程中的什么地點有了一點初步認(rèn)識。你能夠把這些主意寫在一種不同顏色的自粘便條紙上，突出表示出來?，F(xiàn)在你差不多預(yù)備好邀請在流程中工作或者受到流程阻礙的人沿著墻看一遍這張牛皮紙，一個人一個人的看能夠，6-8人一組看也行，讓他們提出自己想到的改進建議。再把這些意見用自粘便條紙?zhí)砑由先?。到現(xiàn)在為止，差不多有幾個人看過了這張牛皮紙，你通常也差不多得到了至少50條意見。最后，當(dāng)你收集到了所有改進意見時，你能夠用這張牛皮紙作為建立新業(yè)務(wù)流程的依據(jù)。盡管看起來專門簡單，牛皮紙法卻是讓流程中各個層次上和各個群體中的人都參與分析和重新設(shè)計其工作方式的一種效率專門高的方法。你通常能夠把專門復(fù)雜的過程變得專門實在、專門直觀，使人能夠用一種新角度看待這些流程，還能使他們必須改進什么才能改善這些流程。關(guān)于專門多人來講，牛皮紙使他們第一次直觀地看到整個流程。由于職能部門或者地理因素形成的界限，他們往常只能了解流程中與他們直接相關(guān)的那一部分。因此，你把來自流程中各個環(huán)節(jié)上的人都聚攏在牛皮紙前，就能夠關(guān)心他們對不人的運作問題多一點了解，讓他們明白該如何樣做才能使其他人的生活更簡單一些。七個差不多而普遍適用的問題——追根究底，了解問題的根源“善問”遠超過問一些好問題而已。在通常情況下，人們較容易傾向于談活動（方法），而較少談目的或衡量的成功尺度。我們專門容易陷入當(dāng)下的所作所為（WHAT），而常常忽略什么緣故要做它以及究竟它有沒有成功。那個地點，我們向大伙兒提供一套差不多的問題系統(tǒng)，能夠關(guān)心你迅速準(zhǔn)確地抓住問題的根源。什么緣故？有問題了，要問什么緣故它會發(fā)生。不斷地追問“什么緣故”，直到你掌握了問題的系統(tǒng)緣故。（日本的品管老師講，凡事要“連問五次什么緣故”而后已）那個技術(shù)來源于日本，它能夠使我們追求更深入的問題之系統(tǒng)緣故，并進而能夠的到更深入的解答。那個技術(shù)來源于日本，它能夠使我們追求更深入的問題之系統(tǒng)緣故，并進而能夠的到更深入的解答。問題的層次`相對應(yīng)的改進層次工廠有一灘油因為機械漏油。因為螺絲壞了。因為買回來的螺絲是次品。因為它的價格低。因為對采購人員的考核是依照其與正常價格的差距來決定的把它清理掉換螺絲買更好的螺絲改變采購政策“問五次”并非鐵則，只是再問一次“什么緣故”，就能夠幸免簡單的解決方法和表面上的緣故，進而深入了解系統(tǒng)成因?；卦斐陕萁z漏油的采購政策，無疑也回造成其它問題。因此假如能夠解決問題的全然緣故，許多相關(guān)的問題就會迎刃而解。目的是什么？當(dāng)某人提出一項新的建議時，要問方案的目的是什么?！拔覀円闪⒁粋€團隊，來研究能夠產(chǎn)生高效益的組織文化！”“太好了！它的目的是什么呢？”與此相關(guān)的問題是：“這需要……”和“你如何明白你在什么時刻差不多成功了？”要完成它，需要什么呢？有人在描述他打算完成什么時，這一問題應(yīng)該多次重復(fù)地問，問完了目的后，要協(xié)助對方百愿望轉(zhuǎn)化為行為。換成戴明博士的話確實是：“用什么方法呢？”顧客會對這嗤之以鼻嗎？外部顧客會注意這些措施嗎？會關(guān)懷嗎？這些措施如何阻礙外部顧客？你是如何明白的？你的前提是什么？假設(shè)你要引進一套新職員政策，那么，你關(guān)于這套政策及對待職員的理論是如何樣的？比如某人講：“我們所有的主管都要訂三年的勞動合同，