工程項目管理講義

工程項目管理講義路漫漫其悠遠(yuǎn)2020/3/27第2章工程項目組織目錄12.1工程項目組織概述22.2工程項目的組織形式32.3項目經(jīng)理部42.4項目經(jīng)理52.5項目團隊建設(shè)26小結(jié)路漫漫其悠遠(yuǎn)2工程項目組織【職業(yè)能力目標(biāo)】通過本章教學(xué)，初步具備工程項目組織設(shè)計能力，具有項目團隊建設(shè)的基本能力?！緦W(xué)習(xí)要求】通過本章的學(xué)習(xí)，了解工程項目組織的有關(guān)概念及工程項目的組織形式，熟悉項目經(jīng)理部的設(shè)置，掌握項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。3路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1工程項目組織概述2.1.1項目組織的概念組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權(quán)力和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對所需要資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為4路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述項目管理組織，是指為進行項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行的項目組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整三方面工作的總稱。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責(zé)任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分工系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織運行是指在組織系統(tǒng)形成后，按照組織要求，由各崗位和部門實施組織行為的過程。組織調(diào)整是指在組織運行過程中，對照組織目標(biāo)，檢驗組織系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，并對不適合組織運行和發(fā)展的各方面進行改進和完善。5路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述項目管理具有多種職能，其中組織職能是項目管理的基本職能之一。項目管理的組織職能包括五個方面：（1）組織設(shè)計。（2）組織聯(lián)系。（3）組織運行。（4）組織行為。（5）組織調(diào)整。6路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.2項目組織的作用項目組織是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。該組織是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的，是暫時的，只是為完成特定的目標(biāo)。項目組織強調(diào)“目標(biāo)—任務(wù)—工作過程—人員”。在這種過程化的管理中，組織不再是由靜止的結(jié)構(gòu)和角色所組成，而應(yīng)當(dāng)看做是一系列活動的過程流。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，能使公司活力增強，人員精減，組織層次減少。項目組織關(guān)系是同盟、合資、伙伴、合作關(guān)系。這種關(guān)系立足于共同的目標(biāo)、共同的信念和利益的共享，甚至可以通過國際合資或合作等形式組織。7路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述采用項目組織的具體作用如下：①將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；②能夠形成以任務(wù)為中心的管理，工作透明度更高，更注意結(jié)果；③能夠迅速改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，產(chǎn)品開發(fā)時間較短，開發(fā)費用較低；④能迅速地反映市場和用戶要求，建立較好的用戶關(guān)系；⑤整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；8路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述⑥在項目組織中，下層人員有更大的權(quán)力、更多的責(zé)任，能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式，員工有機會把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進行面對面的交流；⑦項目管理的思想處處體現(xiàn)創(chuàng)新的要求，項目管理的方法是富有成效和高效率的；⑧傳統(tǒng)的權(quán)威已大大削弱，人們必須通過溝通、信任和理解來實現(xiàn)目標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的信息傳遞是由下至上、由上至下的，而項目組織中的信息流主要是橫向的、水平的。這種面向?qū)ο笫降墓芾矸椒ㄓ欣诟哔|(zhì)量地完成工作任務(wù)。9路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.3工程項目組織的含義及結(jié)構(gòu)工程項目中有兩種工作過程：一種是為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如產(chǎn)品設(shè)計、建筑施工、安裝、技術(shù)鑒定等，這些工作一般由專業(yè)承包公司承擔(dān)；另一種是項目管理過程，它包括專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作，以及在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。工程項目組織是指為完成工程任務(wù)而建立起來的，從事項目工作的組織系統(tǒng)。它包括兩個層面：一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關(guān)系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內(nèi)部針對具體工程項目所建立的組織關(guān)系10路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.3工程項目組織的含義及結(jié)構(gòu)工程項目組織的特點工程項目的特點決定了工程項目組織的特殊性。1）項目組織具有臨時組合性特點，是一次性的，暫時性的。2）項目目標(biāo)和任務(wù)是決定項目組織結(jié)構(gòu)和運行的最重要因素。3）項目的組織管理既要研究項目各參與單位之間的相互關(guān)系，又要研究某一單位內(nèi)部的項目組織形式。這是項目組織有別于企業(yè)組織的又一大特點。4）項目各參與單位之間的組織關(guān)系主要是合同關(guān)系。5）項目組織較企業(yè)組織更具有彈性和可變性。6）項目組織管理較一般企業(yè)組織管理困難和復(fù)雜。11路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.3.1工程項目組織的結(jié)構(gòu)層次（1）項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者該層是項目的發(fā)起者，可能包括企業(yè)經(jīng)理、對項目投資的財團、政府機構(gòu)、社會團體領(lǐng)導(dǎo)等。它居于項目組織的最高層，對整個項目負(fù)責(zé)，最關(guān)心的是項目整體經(jīng)濟效益。（2）項目管理者，即項目組織層項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部。（3）具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層項目操作層包括承擔(dān)項目工作的專業(yè)設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商和技術(shù)咨詢工程師等。12路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.3.2工程項目組織策劃項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，其大致過程如下：（1）項目組織策劃前，應(yīng)進行項目的總目標(biāo)分析，完成相應(yīng)階段的技術(shù)設(shè)計和結(jié)構(gòu)分解工作，這是項目組織策劃的基礎(chǔ)工作。（2）確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。包括如何實施該項目；業(yè)主如何管理項目，控制到什么程度；哪些工作由企業(yè)組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；業(yè)主準(zhǔn)備面對多少承包商；業(yè)主準(zhǔn)備投入多少管理力量；采用什么樣的材料和設(shè)備供應(yīng)方式等。13路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（3）項目實施任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。包括項目分標(biāo)策劃以及招標(biāo)和合同策劃工作。（4）項目管理任務(wù)的組織工作。具體包括：①項目管理模式的確定。②項目管理組織設(shè)置。③項目管理工作流程分析。④項目組織職能分解。（5）組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文件和合同文件、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目管理規(guī)范和組織責(zé)任矩陣圖、項目手冊等定義。項目組織策劃過程如圖2.1所示。14路漫漫其悠遠(yuǎn)②各類人員在同一時期所擔(dān)負(fù)的管理任務(wù)可能有很大③職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和等債權(quán)債務(wù)處理，由留守小組在三個月內(nèi)完成；實現(xiàn)對項目的目標(biāo)控制。（2）在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)范3工程項目組織的含義及結(jié)構(gòu)計劃的制訂必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)立了以任務(wù)為中心的思想。發(fā)展、政工與人事等與項目作業(yè)關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理的一次性管理組織機構(gòu)，負(fù)責(zé)項目從開工到竣工的生項目目標(biāo)管理責(zé)任書制定形式和指標(biāo)確定是責(zé)級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。⑦在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層6工程項目管理制度的建立（5）按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和2.1工程項目組織概述路漫漫其悠遠(yuǎn)15圖2.1項目組織策劃過程2.1工程項目組織概述2.1.4工程項目組織的基本原則2.1.4.1目標(biāo)統(tǒng)一原則為了保證項目順利實施，達(dá)到總目標(biāo)，必須要求：（1）項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致；（2）在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)范等文件中貫徹總目標(biāo)；（3）在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方都滿意；（4）為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。16路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.4.2責(zé)權(quán)利平衡在項目的組織設(shè)置過程中，應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目其他參加者及其他利益相關(guān)者之間的經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文件定義。這些關(guān)系錯綜復(fù)雜，形成一個嚴(yán)密的體系，它們應(yīng)符合責(zé)權(quán)利平衡的原則。（1）權(quán)責(zé)對等。項目中，參加者各方的責(zé)任和權(quán)力有復(fù)雜的制約關(guān)系，責(zé)任和權(quán)益是互為前提條件的。（2）權(quán)力的制約。如果組織成員有一項權(quán)力的行使會對項目和其他方產(chǎn)生影響，則該項權(quán)力應(yīng)受到制約，以防止他濫用這項權(quán)力。這種制約常常體現(xiàn)在，行使該權(quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。17路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（3）同樣，組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則應(yīng)有相應(yīng)的權(quán)力。這個權(quán)力可能是他完成這個責(zé)任所必需的或由這個責(zé)任引申的。例如，合同規(guī)定承包商有一定責(zé)任，則他完成這項責(zé)任應(yīng)有一定的前提條件；如果這些前提條件應(yīng)由業(yè)主提供或完成，則應(yīng)作為業(yè)主的一項責(zé)任，應(yīng)明確規(guī)定對業(yè)主進行反制約；如果缺少這些反制約，則雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系不平衡。（4）通過合同、管理規(guī)范、獎勵政策等對項目參加者各方的權(quán)益進行保護，特別是承包商和供應(yīng)商。例如，承包合同中應(yīng)有工期延誤罰款的最高限額規(guī)定、索賠條件、仲裁條款，在業(yè)主嚴(yán)重違約情況下終止合同的權(quán)力及索賠權(quán)力等。18路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（5）按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。（6）公平地分配風(fēng)險。項目中，風(fēng)險的分配是個戰(zhàn)略問題。分配風(fēng)險的總體原則是：誰能最有效地防止和控制風(fēng)險，或能將風(fēng)險合理地轉(zhuǎn)移，則由他承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任；承擔(dān)者控制相關(guān)風(fēng)險是經(jīng)濟有效的、方便的、可行的；通過風(fēng)險分配，加強責(zé)任，能更好地進行計劃，發(fā)揮各方管理和技術(shù)革新的積極性等。19路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.4.3適用性和靈活性原則項目組織機構(gòu)設(shè)置的適用性和靈活性原則主要有：（1）確保項目的組織結(jié)構(gòu)適合項目的范圍、項目組織的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略。通常，項目的組織形式是靈活多樣的，即使一個企業(yè)內(nèi)部，不同的項目有不同的組織形式，甚至一個項目的不同階段就有不同的授權(quán)和不同的組織形式。20路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（2）項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮與原組織的適應(yīng)性。要處理好下列幾個關(guān)系：①顧客及其他利益相關(guān)者；②項目業(yè)主組織的有關(guān)職能部門，特別是負(fù)責(zé)項目進度計劃、質(zhì)量和成本監(jiān)控的職能部門；③項目組織必須能同時兼顧產(chǎn)品研究、開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷過程和專業(yè)職能活動。（3）應(yīng)充分利用項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。（4）項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目參加者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。（5）組織結(jié)構(gòu)簡單，工作人員精干，最大限度地21發(fā)揮部門中現(xiàn)有人員的作用。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.4.4組織制衡原則項目和項目組織的特殊性，要求組織設(shè)置和運作必須有嚴(yán)密的制衡。主要有：（1）權(quán)責(zé)分明。（2）設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。（3）加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。（4）通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)設(shè)計，保持組織界面的清晰。（5）通過其他手段達(dá)到制衡，如保險和擔(dān)保等。22路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.4.5保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性主要內(nèi)容有：（1）項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負(fù)責(zé)。（2）項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，與項目的最終效益掛鉤。（3）防止責(zé)任的盲區(qū)，即防止出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題、無人承擔(dān)的工作任務(wù)。（4）減少責(zé)任連環(huán)。項目中，過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。（5）保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)路漫漫其悠遠(yuǎn)23、人員的穩(wěn)定性，組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。2.1工程項目組織概述2.1.4.6管理跨度和管理層次的要求管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量。管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常，管理跨度窄造成組織層次多；反之，管理跨度寬造成組織層次少。如圖2.2所示。24路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（a）…（b）圖2.2管理跨度和管理層次25(a)大跨組織結(jié)構(gòu)；(b)多層組織結(jié)構(gòu)路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（1）采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點①嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢；當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制復(fù)雜化。②上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。③管理層次多，則管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加；信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。④聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。當(dāng)信息按照直線上下傳遞時便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。26路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述⑤造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩。例如，需要多層次的檢查驗收、多層次的報告、多層次的分配和下達(dá)任務(wù)等。⑥采用多層次分包時，會出現(xiàn)多層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。（2）采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，組織靈活，結(jié)構(gòu)層次少。其缺點是：高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”；有失控的危險；必須謹(jǐn)慎地選擇下級管理人員，跨度大使協(xié)調(diào)困難，必須制定明確的組織運作規(guī)則和政策等?，F(xiàn)代大型、特大型的項目及多項目的組織一般都是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。27路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述2.1.4.7合理授權(quán)項目的任何組織單元為實現(xiàn)項目總目標(biāo)都要承擔(dān)一定的角色，有一定的工作任務(wù)和責(zé)任，同時，也必須擁有相應(yīng)的權(quán)力、手段和信息去完成任務(wù)。根據(jù)項目的特點，項目組織是一種有較大分權(quán)的組織；項目鼓勵多樣性和創(chuàng)新，則必須分權(quán)才能調(diào)動下層的積極性和創(chuàng)造力。項目組織設(shè)置必須形成合理的組織職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系，沒有授權(quán)或授權(quán)不當(dāng)將會導(dǎo)致沒有活力或失控，決策渠道阻塞；項目高層將陷于日常的細(xì)節(jié)問題中，而無力進行重要的決策和控制。在授權(quán)的過程中，必須遵守以下原則：28路漫漫其悠遠(yuǎn)2.1工程項目組織概述（1）依據(jù)完成的任務(wù)、預(yù)期要取得的結(jié)果進行授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系，并訂立完成程度考核的指標(biāo)。（2）根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。（3）采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力，以防止失控。（4）在組織中保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。（5）對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。（6）謹(jǐn)慎地進行授權(quán)。29路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2工程項目的組織形式2.1.1項目組織的內(nèi)涵2.2.1.1分標(biāo)策劃的重要性項目的分標(biāo)策劃也就是決定將整個項目任務(wù)分為多少個標(biāo)段，以及如何劃分這些標(biāo)段。項目的分標(biāo)方式，對承包商來說就是承包方式。項目分標(biāo)方式的確定是項目實施的戰(zhàn)略問題，對工程項目有著重大的影響。主要表現(xiàn)在：（1）通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。項目分標(biāo)必須反映項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)30略，反映業(yè)主的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（2）分標(biāo)策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方的責(zé)任、權(quán)力和工作的劃分，將對項目的實施過程和項目管理產(chǎn)生根本性的影響。業(yè)主通過分標(biāo)和合同委托項目任務(wù)，并通過合同實現(xiàn)對項目的目標(biāo)控制。（3）分標(biāo)和合同是實施項目的手段。通過分標(biāo)策劃擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。對于業(yè)主來說，正確的分標(biāo)和合同策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，促使各個合同達(dá)到完美的協(xié)調(diào)，減少組織矛盾和爭執(zhí)，順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標(biāo)。31路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2.1.2分標(biāo)策劃的依據(jù)（1）業(yè)主方面業(yè)主的目標(biāo)及目標(biāo)的確定性；業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略，管理水平和具體的管理力量，期望對工程管理的介入深度；業(yè)主對工程師和承包商的信任程度；業(yè)主的管理風(fēng)格；業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。（2）承包商方面擬選擇承包商的能力，如是否具備施工總承包，“設(shè)計—施工”總承包，或“設(shè)計—施工—供應(yīng)”總承包的能力；承包商的資格和信譽，企業(yè)的規(guī)模、管理風(fēng)格和水平，抵御風(fēng)險的能力，相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗等。32路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（3）工程方面工程的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)復(fù)雜程度，工程質(zhì)量要求、設(shè)計深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項目的贏利性，工程風(fēng)險程度，工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。（4）環(huán)境方面工程所處的法律環(huán)境，人們的誠實信用程度，人們常用的工程實施方式，建筑市場競爭激烈程度，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性等。33路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2.1.3主要的分標(biāo)方式（1）分階段、分專業(yè)工程平行承包分階段、分專業(yè)工程平行承包，是指業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商，各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)，各承包商之間沒有合同34關(guān)系。如圖2.3所示。路漫漫其悠遠(yuǎn)圖2.3平行承包方式2.2工程項目的組織形式這種分標(biāo)方式的特點有：①業(yè)主有大量的管理工作，有多次招標(biāo)，需要做比較精細(xì)的計劃及控制，因此項目前期需要比較充裕的時間。②在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。在整個項目的責(zé)任體系中存在著責(zé)任的“盲區(qū)”，所以這類工程中組織爭執(zhí)較多，索賠較多，工期比較長。③業(yè)主管理和控制比較細(xì)，需要對出現(xiàn)的各種工程問題作中間決策，必須具備較強的項目管理能力。當(dāng)然，業(yè)主可以委托監(jiān)理工程師進行工程管理。35路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式④業(yè)主將面對很多承包商(包括設(shè)計單位、供應(yīng)單位、施工單位)，直接管理的承包商數(shù)量多，管理跨度大，容易造成項目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象。業(yè)主管理費用增加，最終導(dǎo)致總投資的增加和工期的延長。⑤通過分散平行承包，業(yè)主可以分階段進行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。同時，承包商之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工之間存在制約關(guān)系。⑥項目的計劃和設(shè)計必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致。這樣，各承包商的工程范圍容易確定，責(zé)任界限比較清楚，否則極容易造成項目實施中的混亂狀態(tài)。36路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（2）全包即統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計—建造及交鑰匙”工程，或“設(shè)計—施工—供應(yīng)”總承包。由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工及管理工作，全包方式圖2.4甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究。承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。當(dāng)然，總承包商可以將全部工程范圍內(nèi)的部分工程或工作路漫漫其悠遠(yuǎn)37分包出去，如圖2.4所示。2.2工程項目的組織形式這種承包方式的特點有：①可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，僅需要一次招標(biāo)。在工程中，業(yè)主責(zé)任較小，主要是提出工程的總體要求(如工程的功能要求、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、材料標(biāo)準(zhǔn)的說明等)，進行宏觀控制，驗收結(jié)果，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作。②承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，降低管理費用；方便協(xié)調(diào)和控制，減少大量重復(fù)的管理工作，減少花費，使得信息溝通方便、快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查、交接環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工程拖延，使工期(招投標(biāo)和建設(shè)期)大大縮短。38路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式③項目的責(zé)任體系完備。無論是設(shè)計與施工、與供應(yīng)之間的互相干擾，還是不同專業(yè)之間的干擾，都由總承包商負(fù)責(zé)，業(yè)主不承擔(dān)任何責(zé)任，所以爭執(zhí)較少，索賠較少。全包工程對業(yè)主和總承包商都有利，工程整體效益高。④在全包工程中，業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設(shè)計能力、管理能力、供應(yīng)能力，甚至很強的項目策劃能力和融資能力。在國際工程中，承包商所承接的工程項目大多數(shù)是采用全包形式。39路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（3）非代理型的CM承包方式非代理型的CM承包方式，即CM／non-Agency方式。CM（ConstructionManagement）承包方式如圖2.5所示。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。可以認(rèn)為，它是一種工程承40包方式。圖2.5CM承包方式路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2.2工程項目組織的主要形式2.2.2.1工作隊式項目組織（1）工作隊式組織形式的應(yīng)用工作隊式項目組織構(gòu)成如圖2.6所示，虛線內(nèi)表示項目組織，其人員與原部門脫離。該組織結(jié)構(gòu)類型有以下特征：①項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。②項目組織成員在工程建設(shè)期間與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。③項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機構(gòu)撤銷，所有人員仍回原所在部門和崗位。41路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式圖2.6工作隊式組織形式42路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（2）工作隊式項目組織的優(yōu)點①項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。②各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。③項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)力的干擾少，決策及時，指揮靈便。④項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。⑤不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。43路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（3）工作隊式項目組織的缺點①各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，相互不熟悉，難免配合不力。②各類人員在同一時期所擔(dān)負(fù)的管理任務(wù)可能有很大的差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，導(dǎo)致人員浪費。特別是稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。③職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮，而且環(huán)境變化容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。④職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，削弱了職能部門的工作。44路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（4）工作隊式項目組織的運作工作隊式項目組織是按照對象原則組織的項目管理機構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個“實體”。這種項目組織形式適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。45路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2.2.2部門控制式項目組織（1）部門控制式組織形式的應(yīng)用部門控制式組織結(jié)構(gòu)形式是按職能原則建立的項目組織，它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門(施工隊)領(lǐng)導(dǎo)，在本單位組織人員負(fù)責(zé)實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。圖2.7是這種組織形式的示意圖。46路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式圖2.7部門控制式項目組織機構(gòu)示意圖47路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（2）部門控制式項目組織的優(yōu)點①相互熟悉的人員組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)，人才作用發(fā)揮較充分；②從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動所需時間短；③職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單；④項目經(jīng)理無須專業(yè)訓(xùn)練便容易進入狀態(tài)。48路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（3）部門控制式項目組織的缺點①不能適應(yīng)大型項目管理的需要；②不利于對計劃體系下的組織體制(固定建制)進行調(diào)整；③不利于精簡機構(gòu)。（4）部門控制式項目組織的運作這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門配合的施工項目?！景咐?.1】部門控制式組織結(jié)構(gòu)。中建一局在國貿(mào)工程項目的部門控制式組織結(jié)構(gòu)49如圖2.8所示。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式路漫漫其悠遠(yuǎn)50圖2.8國貿(mào)工程項目的部門控制式組織結(jié)構(gòu)圖2.2工程項目的組織形式2.2.2.3矩陣式項目組織（1）矩陣式組織形式的應(yīng)用矩陣式項目組織是結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門派出并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。如圖2.9所示。路漫漫其悠遠(yuǎn)51圖2.9矩陣式項目組織形式示意圖2.2工程項目的組織形式矩陣式組織將在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，構(gòu)成類似于數(shù)學(xué)矩陣的管理組織系統(tǒng)。其組織形式特征如下：①項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。②把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。③專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標(biāo)協(xié)同工作。52路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式④矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門的控制力大于項目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才利用率。⑤項目經(jīng)理對調(diào)配到本項目經(jīng)理部的成員有控制和使用權(quán)，當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，可以要求職能部門給予解決。⑥項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通53提出了較高的要求。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（2）矩陣式項目組織的形式作為職能式組織和項目式組織的結(jié)合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它偏向于哪個極端，即取決于項目經(jīng)理被授予的權(quán)利。一般有三種形式：強矩陣組織形式、平衡矩陣組織形式、弱矩陣組織形式。1）強矩陣組織類似于項目式組織，因此，也稱項目矩陣，項目成員來自不同的職能部門，根據(jù)項目的需要，全職或兼職地為項目工作。在強矩陣組織中，項目經(jīng)理直接向企業(yè)最高管理層或大項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)，在項目活動的內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力。而職能部門對各種資源作出合理地分配和有效地調(diào)度。職能部門經(jīng)理既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。如圖所示。54路漫漫其悠遠(yuǎn)強矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖路漫漫其悠遠(yuǎn)2）弱矩陣形式。也稱職能矩陣。與職能組織形式不同的是除項目經(jīng)理被授權(quán)負(fù)責(zé)項目的協(xié)調(diào)以外，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何時完成工作。項目成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，不是項目全職人員，而是在職能部門為項目提供服務(wù)。項目所需要的技術(shù)、資源及其他的服務(wù)，都由相應(yīng)職能部門提供。如圖所示。路漫漫其悠遠(yuǎn)弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖3）平衡矩陣形式。在強矩陣和弱矩陣兩個極端形式之間是平衡矩陣形式，這是一種經(jīng)典的矩陣形式，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)定需要完成的工作，負(fù)責(zé)制定項目計劃，分配任務(wù)，監(jiān)督工作進程。職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)人事安排和項目完成的方式，并執(zhí)行所屬項目部分的任務(wù)。如圖所示。路漫漫其悠遠(yuǎn)平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖2.2工程項目的組織形式（3）矩陣式項目組織的優(yōu)點①它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織形式的優(yōu)點，解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。②能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。58路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式③由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。④項目組織成員仍屬于一個職能部門，不僅保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展和豐富的實踐經(jīng)驗。59路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式⑤矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適應(yīng)動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。例如，某個項目結(jié)束時，僅影響專業(yè)部門的計劃和資源分配，而不影響整個組織結(jié)構(gòu)。⑥矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。決策層—職能部門—項目實施層之間的距離最小，溝通最快。⑦組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。60路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（4）矩陣式項目組織的缺點①由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。②管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。③雙重領(lǐng)導(dǎo)。④矩陣式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通等均有較高要求，因此要精干組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。61路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（5）矩陣式項目組織的運作①適用于同時承擔(dān)多個項目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員的需求數(shù)量較大，采用矩陣式組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。②適用于大型、復(fù)雜的施工項目。大型、復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的需求。顯然，部門控制式組織難以滿足這種項目要求；工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。62路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2.2.4事業(yè)部制項目組織（1）事業(yè)部制組織形式的應(yīng)用事業(yè)部制組織是在企業(yè)內(nèi)作為派往項目的管理班子，對企業(yè)外具有獨立的法人資格的項目管理組織，如圖2.10所示。圖2.10某企業(yè)建立的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)63路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式①其特征是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)部能較迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。當(dāng)企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展時，事業(yè)部制組織是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。②事業(yè)部下設(shè)置項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負(fù)責(zé)，有的可以直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，是根據(jù)其授權(quán)程度決定的。64路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（2）事業(yè)部制項目組織的優(yōu)點事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，便于開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強項目管理。（3）事業(yè)部制項目組織的缺點按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機會減少，故有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。所以，必須加強事業(yè)部的制度約束，并加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。65路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（4）事業(yè)部制項目組織的運作事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設(shè)立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量的情況。在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命，地區(qū)沒有項目時，該事業(yè)部應(yīng)予撤銷?！景咐?.2】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。上海建工集團事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖2.11所示。66路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式圖2.11事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式2.2.3工程項目組織形式的選擇工程項目組織形式的選擇一般說來，應(yīng)按下列情況具體分析：（1）項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量和特征。（2）上層系統(tǒng)組織狀況，同時進行的項目數(shù)量，及其在本項目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。同時進行的項目很多時，必須采用矩陣式的組織形式。（3）應(yīng)采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能進行有效的項目管理。68路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式（4）決策簡便、快速。由于項目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配，不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配。對此，企業(yè)和項目管理者都應(yīng)有清醒的認(rèn)識，并在組織設(shè)置及管理系統(tǒng)設(shè)計時貫徹這個精神。（5）不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間不斷改變。項目早期僅為一個小型的研究組織，可能為工作隊式項目組織；進入設(shè)計階段可能采用部門控制式組織，或由一個職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目規(guī)劃和設(shè)計、合同談判；在施工階段，為一個生產(chǎn)管理為主的組織，對一個大項目可能是矩陣式的項目組織；在交工階段，需要各層次參與，再次產(chǎn)生集中的必要，通常仍回到部門控制式組織。69路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式一般情況下，工程項目組織形式的選擇為：（1）大型綜合企業(yè)的人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強，業(yè)務(wù)綜合性強，可以承擔(dān)大型任務(wù)，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部制的項目組織形式。（2）簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容專一的項目，應(yīng)采用部門控制式項目組織。（3）同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部制與矩陣式的項目組織結(jié)合使用，將工作隊式與事業(yè)部制項目組織結(jié)合使用等，但不能同時采用矩陣式與工作隊式項目組織，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。表2.1可供70選擇項目組織形式時參考。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.2工程項目的組織形式表2.1選擇項目組織形式參考因素路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3項目經(jīng)理部2.3.1項目經(jīng)理部的作用項目經(jīng)理部是項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下。（1）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，作為工程項目的一次性管理組織機構(gòu)，負(fù)責(zé)項目從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營管理，是企業(yè)在項目上的管理層，同時對作業(yè)層負(fù)有管理和服務(wù)的雙重職能。項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量將給作業(yè)層的工作質(zhì)量帶來重大影響。（2）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策、意圖，對項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。72路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（3）項目經(jīng)理部是一個組織團體，其作用包括：①完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，即項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等。②凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性。③促進管理人員的合作，樹立為事業(yè)的獻身精神。④協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的作用，為共同目標(biāo)進行工作。⑤影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素。⑥貫徹組織責(zé)任制度，搞好管理；溝通部門之間，項目經(jīng)理部與作業(yè)層之間、與公司之間及與環(huán)73境之間的信息。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（4）項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程合同的主體，是對最終產(chǎn)品和建設(shè)單位全面、全過程負(fù)責(zé)的管理實體；通過履行主體與管理實體地位的體現(xiàn)，使每個項目經(jīng)理部成為市場競爭的主體成員。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.2建立項目經(jīng)理部的基本原則建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循以下基本原則：（1）要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。（2）要根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。（3）項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性管理組織，應(yīng)隨工程任務(wù)的變化而進行調(diào)整，不應(yīng)搞成一級固定性組織。（4）項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明作業(yè)的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目作業(yè)關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。（5）項目管理機構(gòu)建成后，應(yīng)建立有益于組織運轉(zhuǎn)的工75作制度。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.3項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備項目經(jīng)理部部門設(shè)置和人員配備的指導(dǎo)思想是，把項目經(jīng)理部建成一個能夠代表企業(yè)形象、面向市場的窗口，真正成為企業(yè)加強項目管理，實現(xiàn)管理目標(biāo)，全面履行合同的主體。按照動態(tài)管理、優(yōu)化配置原則，項目經(jīng)理部的編制及人員配備由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量及輔助生產(chǎn)人員共15～45人組成，其中專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級5%～10%，中級40%～45%，初級37%～40%，其他10%～13%，實行一職多崗，一專多能，全部崗位職責(zé)覆蓋項目施工全過程管理，不留死角路漫漫其悠遠(yuǎn)76，避免了職責(zé)重疊交叉。2.3項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部可設(shè)置以下五個管理部門：（1）經(jīng)營核算部門。（2）工程技術(shù)部門。（3）物資設(shè)備部門。（4）監(jiān)控管理部門。（5）測試計量部門。項目經(jīng)理部也可按控制目標(biāo)設(shè)置管理部門，包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)等部門。77路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部【案例2.3】某大廈項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備。某市某綜合大廈工程位于某某路106號，建筑面積31000m2，地下3層，地上21層，檐高66m，框筒結(jié)構(gòu)，箱形基礎(chǔ)，基礎(chǔ)埋深14護，地下水位埋深3.9～4.9m，采用大口井加滲水井降水法；該工程按8度抗震設(shè)防，結(jié)構(gòu)抗震等級框架為二級，剪力墻為1級，基礎(chǔ)底板、外墻為C30防水混凝土，抗?jié)BS8；結(jié)構(gòu)混凝土最大等級C40。該項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備情況：項目經(jīng)理1人，執(zhí)行經(jīng)理1人，現(xiàn)場經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、機電經(jīng)理各1人，工程部3人，機電部2人，商務(wù)部2人，質(zhì)量安全部2人，物資部2人，技術(shù)部2人，辦公室3人。如圖2.12所示。5m，基坑采用護坡樁支78路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部圖2.12某大廈項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.4項目經(jīng)理部的黨工團組織建設(shè)與民主管理（1）黨工團組織建設(shè)為了使黨、團、工會建設(shè)適應(yīng)項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部要加強黨工團組織建設(shè)。項目經(jīng)理部人員的黨、團、工會組織關(guān)系原則上在原單位系統(tǒng)不動，但因工程項目施工周期長，應(yīng)在項目經(jīng)理部設(shè)黨支部、工會、團小組。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團的工作，并實行黨團組織、工會管理手冊跟蹤考核制度。80路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（2）項目民主管理委員會在項目中的地位為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責(zé)任感，項目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)立項目民主管理委員會。項目民主管理委員會一般由7～11人組成，由參與任務(wù)分包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生，但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位或各作業(yè)承包隊?wèi)?yīng)為法定委員。項目管理委員會的主要職責(zé)是聽取項目經(jīng)理的匯報，參與有關(guān)生產(chǎn)計劃的制訂，勞動工資的分配會議，及時反映職工的建議和要求，幫助項目經(jīng)理解決施工中出現(xiàn)的問題，定期評議項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的工作等。81路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.5項目經(jīng)理部的解體（1）項目經(jīng)理部解體的條件①工程已經(jīng)交工驗收，已經(jīng)完成竣工結(jié)算；②與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢；③已協(xié)助企業(yè)與發(fā)包人簽訂了“工程保修書”；④“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”已經(jīng)履行完畢，經(jīng)承包人審計合格；⑤各項善后工作已與企業(yè)主管部門協(xié)商一致并辦理有關(guān)手續(xù)。82路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（2）項目經(jīng)理部解體的程序與善后工作①企業(yè)工程管理部門是項目經(jīng)理部組建和解體善后工作的主管部門，主要負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部的組建及解體后工程項目在保修期間的善后問題處理，包括因質(zhì)量問題造成的返（維）修、工程剩余價款的結(jié)算及回收等。②在施工項目全部竣工并交付驗收簽字之日起十五天內(nèi)，項目經(jīng)理部要根據(jù)工作需要向企業(yè)工程管理部寫出項目經(jīng)理部解體申請報告，同時向各業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出本部善后留用和解體合同人員名單及時間，經(jīng)有關(guān)部門審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。83路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部③項目經(jīng)理部解聘工作人員時，為使其有一定的求職時間，應(yīng)提前發(fā)給解聘人員兩個月的崗位效益工資。④項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，其留守人員由主任工程師、技術(shù)、預(yù)算、財務(wù)、材料各一人組成，主要負(fù)責(zé)剩余材料的處理、工程價款的回收、財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與甲方的有關(guān)遺留事宜。善后工作一般規(guī)定為三個月(從工程管理部門批準(zhǔn)項目經(jīng)理部解體之日起計算)。⑤施工項目完成后，還要考慮項目的保修問題，因此在項目經(jīng)理部解體與工程結(jié)算前，要由經(jīng)營和工程部門根據(jù)竣工時間和質(zhì)量等級確定工程保修費的預(yù)留比例。84路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（3）項目經(jīng)理部效益審計評估和債權(quán)債務(wù)處理①項目經(jīng)理部剩余材料原則上讓售給公司物資設(shè)備部，材料價格根據(jù)新舊情況就質(zhì)論價，雙方發(fā)生爭議時可由經(jīng)營管理部門協(xié)調(diào)裁決；對外讓售必須經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。②由于現(xiàn)場管理工作需要，項目經(jīng)理部自購的通信、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺賬，按質(zhì)論價，移交企業(yè)。③項目經(jīng)理部的工程成本盈虧審計以該項目工程實際發(fā)生成本與價款結(jié)算回收數(shù)為依據(jù)，由審計牽頭，預(yù)算、財務(wù)和工程部門參加，于項目經(jīng)理部解體后第四個月寫出審計評價報告，交經(jīng)理辦公會審批。85路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部④項目經(jīng)理部的工程結(jié)算、價款回收及加工訂貨等債權(quán)債務(wù)處理，由留守小組在三個月內(nèi)完成；若三個月未能全部收回又未辦理任何法定手續(xù)的，其差額部分作為項目經(jīng)理部成本虧損額計算。⑤經(jīng)審計評估，整個工程項目綜合效益除完成指標(biāo)外仍有盈余者，全部上交，然后根據(jù)盈余情況給予獎勵。整個經(jīng)濟效益審計為虧損者，其虧損部分一律由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，按相應(yīng)獎勵比例從其管理人員風(fēng)險（責(zé)任）抵押金和工資中扣出；虧損額超過一定數(shù)額者，經(jīng)企業(yè)黨委會和經(jīng)理辦公會研究，視情況給予項目經(jīng)理個人行政與經(jīng)濟處分；虧損數(shù)額較大，存在嚴(yán)重的經(jīng)濟問題，性質(zhì)嚴(yán)重者，企業(yè)有關(guān)部門有權(quán)起訴追究項目經(jīng)理的86刑事責(zé)任。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部⑥項目經(jīng)理部解體、善后工作結(jié)束后，項目經(jīng)理離任重新投標(biāo)或聘用前，必須按上述規(guī)定做到人走場清、賬清、物清。（4）項目經(jīng)理部解體時的有關(guān)糾紛裁決項目經(jīng)理部與企業(yè)有關(guān)職能部門發(fā)生矛盾時，由企業(yè)經(jīng)理辦公會裁決，與分包及作業(yè)層關(guān)系中的糾紛依據(jù)雙方簽訂的合同和有關(guān)的簽證處理。87路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.6工程項目管理制度的建立2.3.6.1項目管理制度的作用管理制度是組織為保證其任務(wù)完成和目標(biāo)的實現(xiàn)，對例行性活動應(yīng)遵循的方法、程序、要求及標(biāo)準(zhǔn)所作的規(guī)定，是根據(jù)國家和地方法規(guī)及上級部門的規(guī)定，制定的組織內(nèi)部法規(guī)。項目管理制度由項目經(jīng)理部制定，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。項目管理制度的作用主要有：（1）貫徹有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等；（2）用以指導(dǎo)本項目的管理，規(guī)范項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標(biāo)準(zhǔn)進行具體施工和管理活動，從而保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。88路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.6.2建立項目管理制度的原則項目經(jīng)理部組建后，管理制度的制定是組織建設(shè)的內(nèi)容之一。制定管理制度必須遵循以下原則：（1）項目管理制度必須貫徹國家法律、法規(guī)、方針、政策及部門規(guī)章。（2）制定項目管理制度必須實事求是，符合本項目的需要。施工項目最需要的是有關(guān)工程技術(shù)、計劃、統(tǒng)計、經(jīng)營、核算、分配及各項業(yè)務(wù)的管理制度，它們應(yīng)是制定管理制度的重點。（3）管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)體系。89路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（4）各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。（5）管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，詞語表達(dá)要簡潔、準(zhǔn)確。（6）管理制度的頒布、修改和廢除要有嚴(yán)格的程序，項目經(jīng)理是總決策者。凡不涉及公司的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應(yīng)由公司經(jīng)理批準(zhǔn)方可生效。90路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部2.3.6.3工程項目的主要管理制度（1）工程項目管理制度的種類①按頒發(fā)的單位分類a.由企業(yè)頒發(fā)的涉及工程項目的管理制度。如項目經(jīng)理責(zé)任制、項目核算制合同管理實施辦法、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理辦法、勞動工資管理實施辦法等。b.由工程項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理制度。如現(xiàn)場管理實施辦法、工程質(zhì)量管理實施辦法、現(xiàn)場安全管理辦法、材料節(jié)約實施辦法、技術(shù)管理規(guī)定、施工計劃編制與實施辦法等。91路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部②按管理制度約束力的不同分類a.責(zé)任制度。責(zé)任制度是以部門、單位、崗位為對象制定的，規(guī)定了每個人應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，強調(diào)創(chuàng)造性地完成各項任務(wù)。責(zé)任制是根據(jù)職位和崗位劃分的，不同的職位、崗位，因其重要程度和責(zé)任輕重不同而責(zé)任各不相同。責(zé)任制完成的標(biāo)準(zhǔn)是多層次的，可以評定等級。b.規(guī)章制度。規(guī)章制度是以各種活動、行為為對象，明確規(guī)定人們行為和活動的規(guī)范和準(zhǔn)則，任何人只要涉及或參與其事都毫無例外地必須遵守。規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強調(diào)約束性，對誰都同樣適用，決不因人的地位高低而異，執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即遵守與違反兩個簡單明了92的衡量標(biāo)準(zhǔn)。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部③按管理制度的專業(yè)特點分類a.工程專業(yè)類管理制度。這類制度是圍繞工程項目的目標(biāo)和生產(chǎn)要素制定的，包括施工管理制度、技術(shù)管理制度、質(zhì)量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、勞動管理制度、機械設(shè)備管理制度和財務(wù)管理制度等，是工程項目最主要的管理制度。b.非工程專業(yè)類管理制度。非工程專業(yè)類管理制度也很多，如有關(guān)責(zé)任制度、合同制度、分配制度和核算制度等。93路漫漫其悠遠(yuǎn)2.3項目經(jīng)理部（2）項目經(jīng)理部工作制度的建立項目經(jīng)理部工作制度的建立應(yīng)圍繞計劃、責(zé)任、監(jiān)理、核算、獎懲等方面展開?！坝媱澲啤笔菫榱耸垢鞣矫娑寄軈f(xié)調(diào)一致地為工程項目總目標(biāo)服務(wù)，必須覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制訂必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人?！柏?zé)任制”建立的基本要求是：一個獨立的職責(zé)必須由一個人全權(quán)負(fù)責(zé)，應(yīng)做到人人有責(zé)可負(fù)、事事有人負(fù)責(zé)?！氨O(jiān)理制”和“獎懲制”的目的是保證“計劃制”和“責(zé)任制”貫徹落實，對項目任務(wù)完成進行控制和激勵；它應(yīng)具備的條件是：有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系?！昂怂阒啤钡哪康氖菫樯鲜鏊捻椫贫忍峁┗A(chǔ)，了解各種制度執(zhí)行的情況和效果，并進行相應(yīng)的控制；核算必須落實到最小的可控制單位，即班組中；要把按人員職責(zé)落實的核算與按生產(chǎn)要素落實的核算、經(jīng)濟效益和經(jīng)濟消耗結(jié)合起來，建立完整的核算工作體系。94路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4項目經(jīng)理2.4.1項目經(jīng)理的地位和要求工程項目是一次性的整體任務(wù)，在完成這項任務(wù)過程中必須有一個最高的責(zé)任者和組織者，這就是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是承包人的法定代表人在承包的項目上的一次性授權(quán)代理人，是對工程項目實施階段全面負(fù)責(zé)的管理者，在整個活動中占有舉足輕重的地位。確立工程項目經(jīng)理的地位是搞好工程項目管理的關(guān)鍵。95路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部（1）項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上負(fù)責(zé)管理和合同履行的一次性授權(quán)代理人，是項目管理的第一責(zé)任人。（2）項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。（3）項目經(jīng)理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。（4）項目經(jīng)理是項目責(zé)、權(quán)、利的主體。96路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.1.2工程項目對項目經(jīng)理的要求按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理素質(zhì)有如下基本要求：（1）政治素質(zhì)（2）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（3）知識素質(zhì)（4）實踐經(jīng)驗（5）身體素質(zhì)97路漫漫其悠遠(yuǎn)按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理能力有如下具體要求：（1）創(chuàng)新能力和設(shè)想，繼而拿出可行的解決方案的能力。（2）決策能力種建設(shè)管理方案并選擇合理方案、確定建設(shè)方向的能力。（3）組織能力論指導(dǎo)項目建設(shè)活動，有效地、合理地組織各個要素的能力。（4）指揮能力能力。（5）控制能力定能力等。（6）協(xié)調(diào)能力及全體職工，為實現(xiàn)項目目標(biāo)密切配合、統(tǒng)一行動的能力。善于敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，提出大膽而新穎的推測指根據(jù)外部經(jīng)營條件和內(nèi)部經(jīng)營實力，構(gòu)建多是指項目經(jīng)理為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，運用組織理表現(xiàn)在正確下達(dá)命令的能力和正確指導(dǎo)下級的體現(xiàn)在自我控制能力、差異發(fā)現(xiàn)能力和目標(biāo)設(shè)是指項目經(jīng)理解決各方面的矛盾，使各部門以路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.1.3項目經(jīng)理的來源及特點長期以來沒有專門的項目經(jīng)理的教育和培訓(xùn)，項目經(jīng)理都來自不同的工作崗位，有不同的知識背景、經(jīng)歷，因而有不同的特點。（1）軍隊指揮員。（2）政府行政領(lǐng)導(dǎo)。（3）企業(yè)經(jīng)營管理者。（4）工程技術(shù)人員，如總工程師。99路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.1.4項目經(jīng)理的選擇項目經(jīng)理的選擇，一是要有合理的選擇方式，二是要有規(guī)范的選擇程序，三是要確定誰是決策者。（1）選擇方式。項目經(jīng)理的選擇方式有面向社會競爭招聘、人事部門按企業(yè)組織制度委任和基層推薦。（2）選擇程序。項目經(jīng)理的選擇程序是：初選對象—調(diào)查評估—確定對象—正式任命，可參考圖2.13運作。（3）工程項目經(jīng)理的決策者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)法定代表人，由他任命工程項目經(jīng)理，法定代表人可以兼任一個重點工程項目的項目經(jīng)理。100路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部圖2.13選拔項目經(jīng)理程序、方法、對象關(guān)系圖101路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.1.5項目經(jīng)理的基本工作和經(jīng)常性工作（1）項目經(jīng)理的基本工作①規(guī)劃項目管理目標(biāo)。②制定制度和規(guī)范。③選用人才。（2）項目經(jīng)理的經(jīng)常性工作①決策。②深入實際。③繼續(xù)學(xué)習(xí)。④實施合同。102路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.2項目經(jīng)理責(zé)任制2.4.2.1項目經(jīng)理責(zé)任制的概念（1）項目經(jīng)理責(zé)任制的含義項目經(jīng)理責(zé)任制，是指以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目管理目標(biāo)責(zé)任制，用以確立項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。它是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以項目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交工的一次性全過程的管理。103路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部（2）項目經(jīng)理責(zé)任制的主體與重點①項目管理是項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)、項目管理班子集體參與的管理。②項目經(jīng)理責(zé)任制的重點在于管理。（3）項目經(jīng)理責(zé)任制的特點工程項目經(jīng)理責(zé)任制有以下特點：①對象終一性。②主體直接性。③內(nèi)容全面性。④責(zé)任風(fēng)險性。104路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.2.2項目經(jīng)理責(zé)任制的作用項目經(jīng)理責(zé)任制的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：（1）有利于明確項目經(jīng)理與企業(yè)和職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利、效關(guān)系。（2）有利于項目規(guī)范化、科學(xué)化管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量。（3）有利于運用經(jīng)濟手段強化對項目的法制管理。（4）有利于促進和提高企業(yè)項目管理的經(jīng)濟效益和社會效益，不斷解放和發(fā)展生產(chǎn)力。105路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.2.3項目經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)確立的原則（1）實事求是項目目標(biāo)管理責(zé)任書制定形式和指標(biāo)確定是責(zé)任制的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)力求從項目管理的實際出發(fā)，做到：①具有先進性，不搞“保險承包”。②具有合理性，不搞“一刀切”。③具有可行性，不追求形式。106路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部（2）兼顧企業(yè)、項目經(jīng)理和職工三者的利益在項目經(jīng)理責(zé)任制中，企業(yè)、項目經(jīng)理和職工三者的根本利益是一致的。一方面，項目責(zé)任制應(yīng)把保證企業(yè)利益放在首位；另一方面，也應(yīng)維護項目經(jīng)理和職工的正當(dāng)利益，特別是在確定個人收入基數(shù)時，要切實貫徹按勞分配、多勞多得的原則。（3）責(zé)、權(quán)、利、效統(tǒng)一責(zé)、權(quán)、利、效的統(tǒng)一，是項目經(jīng)理責(zé)任制的一項基本原則，這里需要特別注意的是，必須把“效”（即企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益）放在重要地位。因為雖盡到了責(zé)任，獲得相應(yīng)的權(quán)力和利益，不一定就必然會產(chǎn)生好的效益，責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合應(yīng)最終圍繞企業(yè)的整體效益來運行。107路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.2.4實行項目經(jīng)理責(zé)任制的條件實行項目經(jīng)理責(zé)任制必須具備下列條件：（1）項目任務(wù)落實，開工手續(xù)齊全，具有切實可行的項目管理規(guī)劃大綱或施工組織總設(shè)計。（2）圖紙、工程技術(shù)資料、勞動力配備、主材落實，能按計劃提供。（3）組織一個精干、得力、高效的項目管理班子，有一批懂技術(shù)、會管理、敢負(fù)責(zé)并掌握項目管理技術(shù)的人才。（4）建立了企業(yè)業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化管理，企業(yè)具有為項目經(jīng)理部提供人力資源、材料、設(shè)備及生活108設(shè)施等各項服務(wù)的功能。路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.3.1項目經(jīng)理的任務(wù)與職責(zé)（1）項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理的任務(wù)主要包括：保證項目按照規(guī)定的目標(biāo)高速、優(yōu)質(zhì)、低耗地全面完成；保證各生產(chǎn)要素在項目經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)最大限度地優(yōu)化配置。具體包括以下幾項：①確定項目管理組織機構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，組織項目經(jīng)理部開展工作。②確定管理總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，進行目標(biāo)分解，實行總體控制，確保項目建設(shè)成功。109路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部③及時、適當(dāng)?shù)刈龀鲰椖抗芾頉Q策，包括投標(biāo)報價決策、人事任免決策、重大技術(shù)組織措施決策、財務(wù)工作決策、資源調(diào)配決策、進度決策、合同簽訂及變更決策，對合同執(zhí)行情況進行嚴(yán)格管理。④協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟、技術(shù)工作，在授權(quán)范圍內(nèi)代理（企業(yè)法人）進行有關(guān)簽證，并進行相互監(jiān)督、檢查，確保質(zhì)量、工期、成本控制和節(jié)約。⑤建立完善的內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)。⑥實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關(guān)系，搞好與有關(guān)單位的協(xié)作配合，與建設(shè)單位相互監(jiān)督。110路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部（2）項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理的職責(zé)是由其所承擔(dān)的任務(wù)決定的。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)履行以下職責(zé)：①代表企業(yè)實施施工項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行企業(yè)的管理制度,維護企業(yè)的合法權(quán)益。②簽訂和組織履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，執(zhí)行企業(yè)與業(yè)主簽訂的《項目承包合同》中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款。③嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強成本核算，積極組織工程款回收，按“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位及職工之間的利益分配。111路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部④組織編制項目管理實施規(guī)劃，包括工程進度計劃和技術(shù)方案，制訂安全生產(chǎn)和保證質(zhì)量措施，并組織實施。⑤對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和項目管理軟件集成系統(tǒng)，確保工程質(zhì)量、工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。⑥建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系，并組織實施。進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。112路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部⑦在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。⑧組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)權(quán)限和各項規(guī)章制度，搞好與公司機關(guān)各職能部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系和經(jīng)濟往來，定期向公司經(jīng)理報告工作。⑨做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計并做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。10協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。113路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.3.2項目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)包括下列內(nèi)容：（1）企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系；（2）項目經(jīng)理部使用作業(yè)隊伍的方式，項目所需材料供應(yīng)方式和機械設(shè)備供應(yīng)方式；（3）應(yīng)達(dá)到的項目進度目標(biāo)、項目質(zhì)量目標(biāo)、項目安全目標(biāo)和項目成本目標(biāo)；（4）在企業(yè)制度規(guī)定以外,由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項；（5）企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；（6）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。114路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.3.3項目經(jīng)理的權(quán)限（1）項目投標(biāo)權(quán)（2）人事決策權(quán)（3）財務(wù)支付權(quán)（4）物資采購管理權(quán)（5）作業(yè)隊伍選擇權(quán)（6）進度計劃控制權(quán)（7）技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)（8）現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)115路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.3.4項目經(jīng)理的利益項目經(jīng)理最終的利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)利、效相互統(tǒng)一的具體體現(xiàn)。利益可分為兩大類：一是物資兌現(xiàn)，二是精神獎勵。項目經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：（1）獲得基本工資、崗位工資和績效工資。（2）在全面完成“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的各項責(zé)任目標(biāo)、交工驗收并結(jié)算后，接受企業(yè)的考核和審計，除按規(guī)定獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號和其他精神獎勵。（3）經(jīng)考核和審計，未完成“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的責(zé)任目標(biāo)或造成虧損的，按有關(guān)條款承擔(dān)責(zé)任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。116路漫漫其悠遠(yuǎn)2.4項目經(jīng)理部2.4.4項目經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)責(zé)任體系的建立與考核2.4.4.1項目經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)責(zé)任體系的建立