國際工程承包中的材料管理

國際工程承包中的材料管理國際工程承包管理主要是指合同管理、人員管理、設備管理、材料管理和財務管理等五個方面的內容。在構成承包工程直接成本的工、料、機三項費用中，材料費用占有相當大的比例，通常來講，材料費用能夠占到工程直接費的50％~70％。因此，材料管理水平的高低將是影響項目是否能夠順利實施的主要因素之一。不論是通過公開競標也好，議標也罷，在成功獲得國際工程承包項目之后，承包商所面臨的就是如何多、快、好、省地實施并最終完成該項目。多者，是指獲得盡量多的利潤；快者，是指在工期之內甚至之前竣工并交付業(yè)主；好者，即是保證工程的質量符合合同條款與技術規(guī)范要求；而所謂省者，就包括通過節(jié)省的手段降低工程成本，從而使承包商的利益最大化。筆者通過在國際工程施工第一線的親身體驗，針對“省”中的“省料環(huán)節(jié)”提出幾點陋見。需要澄清的是，本文提到的“省料”并非僅僅指施工過程中的節(jié)約材料，而是泛指貫穿工程項目實施期間的材料管理和流程。而且“料”的外延也包括工具、機械設備、燃（油）料等等。一、投標伊始就做好“省料”打算在進行投標報價之時，單價的計算里自然包括機械、人工和材料在內的直接費用。一般而言，對大宗主要材料尤其像鋼材、水泥、燃（油）料等價格的上漲，合同中都會明確規(guī)定通過調價的方式對承包商予以補償，調價系數(shù)取決于價格指數(shù)的比對和調價公式。但是投標人特別要注意的是合同條款中所采取的“價格指數(shù)”的參照標準：通常來講，世行或者亞行出資的項目，都會采用項目所在國或者承包商所在國的價格指數(shù)。但是也不排除一些其他金融組織出資的項目有另行規(guī)定。如果是在比較貧窮的第三世界國家實施項目，卻參照發(fā)達國家的價格指數(shù)，報價時應略微將含這些材料的工作項單價提高（提高的幅度當然要與競標的具體情況相結合），因為發(fā)達國家的物價波動相對比較小，而項目所在國卻因經濟不發(fā)達或欠發(fā)達存在諸多不穩(wěn)定因素，承包商在實施過程中有可能面臨當?shù)匚飪r飛漲而物價標準參照國卻保持物價相對平穩(wěn)的窘境；如果是參照項目所在國的物價指數(shù)，那么以投標時的市場價為基準即可，因為這種情況下，承包商由于物價上漲的損失可以通過調價得到彌補。案例：某公司在某發(fā)展中國家通過公開競標取得一個日本協(xié)力銀行出資的工程項目。合同中規(guī)定外籍員工工資、水泥、鋼材的價格指數(shù)均采用日本國家統(tǒng)計局頒布的當期物價指數(shù)作為參照，來對單價浮動進行調節(jié)。結果在項目實施過程中，所在國的材料價格一路高漲，比如，鋼材價格上漲了將近100％，水泥價格上漲了將近50％，而日本本土卻物價穩(wěn)定，承包商得不到任何補償。材料采購中的大量額外支出使得項目舉步唯艱?，F(xiàn)在投標中流行的不平衡報價法中，也可以將“省料”思想貫徹其中。具體而言，就是提高用量較少的材料價格，相對降低量大的材料價格。原因在于大宗采購往往比少量采購更能節(jié)省成本。更重要者，投標者應該盡量在標價時細化單價。當然細目并不需要上交給業(yè)主，但卻能給項目實施者在具體采購和使用材料時提供參考，避免盲目性和任意性。二、建立合理高效的采購系統(tǒng)在任何一個工程項目里，離不開采購人員或采購部門。采購人員或部門的職能行使的效率高低，很大程度上會影響整個項目實施的進度和成本，因此它的重要性不言而喻。在一個項目經理部里，應該配置一定的采購人員甚至采購小組（相對材料多而復雜的項目），由其專門實施和完成采購任務。實際上，他或他們的工作和其他施工小組是需要緊密聯(lián)系的，而且直接通過項目經理來組織協(xié)調。項目經理部安排專人計算某一時期或某些工作項所需的材料，列出材料清單和預計的到場時間表。這就要求項目經理部綜合施工計劃、倉庫儲藏能力以及資金流等各種因素，作出切合實際又最為合理的采購決策。采購人員的職責就是根據這個材料需求計劃（包括材料品種、數(shù)量和進場時間等內容），從市場上（當?shù)厥袌龊蛧H市場）將其一一采購到位。那么，如何控制材料的采購成本呢？首先，采購人員的素質須達到相應要求。像語言上，他們必須具有足夠的交流能力，通常是要掌握當?shù)卣Z或是通行的外語；對工程知識有一定理解；還要求有足夠的貿易知識和經驗（涉及到從第三國進口材料時，還需要具備相當?shù)膰H貿易方面知識）等等。否則，采購人員的無知和失誤，將給項目帶來很大的損失。其次，項目經理部應該清楚絕大多數(shù)材料的預算成本價（這就是我們強調投標人員要細化單價的原因），并提供給采購人員做參考，結合技術規(guī)范要求，指導材料采購作決策。這個預算成本價不僅是考核采購人員工作成效的依據，還是測算工程施工成本的重要組成部分。第三，采購人員必須對技術規(guī)范的要求有深刻的理解，做到只購買剛能達到要求的“物美價廉”材料，甚至是能夠獲得監(jiān)理首肯的廉價替代品（當然以保證施工質量為前提）。第四，采購過程中，尤其是采購數(shù)量較大、具有較長使用周期、且在合同技術規(guī)范中有具體或不具體定義的非易耗品，需要高度重視與廠家或供貨商的買賣合同。爭取做到利用法律文書來最大限度地保障承包商自己的權益。最后，充分利用業(yè)主給予的免稅額度，對某些大宗材料進行進口，從而節(jié)約自當?shù)夭少彆r附加在材料上的關稅。尤其在比較依賴工業(yè)進口的項目所在國，關稅往往比較高。特別值得一提的是，采購大、中、小型機械設備時，盡量選擇有質量保證和較好售后服務的產品，而且最好是從同一廠家購買。比如，同一品牌的機械，好多零配件尤其是易損件是可以通用的。這樣，不僅可以適當降低易損件的庫存量，在緊急時刻還可以互相拆用部件。從購買人權益上講，一個廠家的大宗采購人也相對更能得到權益保障。還有一些發(fā)生比較少的情況，比如對施工過程中業(yè)主要求新增工作項的材料，在采購時是可以講究策略的。如果能夠使獲得的材料報價比實際購買價高，高出部分自然就是承包商的利潤了。這就需要采購人員有良好的市場業(yè)務關系。三、執(zhí)行嚴格的材料使用制度材料采購回來后，如何使用才能最大限度地做到“省”？材料到場后，不可能馬上進入施工現(xiàn)場，因此需要入庫保存。倉庫的管理也是材料控制的一個非常重要環(huán)節(jié)，它包括材料登記入庫、庫中分類妥善保存、領料出庫并記錄等等。材料的登記入庫可以清楚地監(jiān)控采購人員的工作成效；庫中的妥善保存能夠盡量降低材料使用前的人為和非人為損耗；而領料出庫更是材料使用關鍵環(huán)節(jié)，值得特別一提。根據施工進度和工程量計算出來的材料需求表，應該作為領料出庫時的一個主要參考依據。一個時期內需要的施工材料可以分批出庫，但是總的品種和數(shù)量應該大致與采購前的需求表對應。同時，項目經理部必須對已出庫材料的去向進行監(jiān)督：一定量的材料使用完了，那么相對應的工程量完成了嗎？要對省料的施工人員和隊伍進行表彰和獎勵，而對浪費材料者既要懲戒也要找出漏洞所在。只有這樣，才能真正有效地控制材料使用，從而節(jié)省材料，降低成本。通常，在異國他鄉(xiāng)施工，項目經理部需要雇傭一個在當?shù)鼐哂邢喈斢绊懥Φ谋０补炯訌姲踩佬l(wèi)，負責項目部的人身和財產安全。把保安系統(tǒng)同倉庫管理制度結合起來，一方面分散、轉移風險損失，另一方面保證材料使用制度得以貫徹實行，防止倉管人員和領料人員乃至采購人員作弊。施工現(xiàn)場的材料控制相對難度較大，因為施工環(huán)境的迥異、施工人員責任心和技藝的參差不齊加上不同監(jiān)理的要求松嚴等，都會對此產生不小影響。這更需要施工的組織者或管理者“心細如發(fā)”，嚴加控制。最有效的方案莫過于將定量的材料分配到個人，并對其用料的優(yōu)劣進行獎懲。這樣，項目經理部管好現(xiàn)場組織者或管理者，后者管好現(xiàn)場施工人員，一級一級分層嚴密監(jiān)控，不但材料的使用情況牢牢把握，整個項目的施工進度和成本核算也都盡入經理部囊內。四、及時調整材料采購和使用“政策”無論如何計劃，在一個時間跨度長達幾年的項目實施過程中，總會有各種難以預料的意外發(fā)生，并對項目經理部的管理產生沖擊，影響工程的實施和進度。簡單舉例，材料采購雖然與計劃量吻合，卻和實際使用量相差甚遠，那么肯定是某個管理環(huán)節(jié)出