注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風險管理》筆記

第⑦退出壁壘。（六）第六力要素——互動互補作用力

1.熟悉第六力要素的基本概念

2.掌握在產業(yè)不同發(fā)展時期對互動互補作用力的運用在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮控制部分互補品的供應，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展。成功關鍵因素【外部】

1.熟悉常見的幾種成功關鍵因素

2.熟悉產業(yè)對成功關鍵因素的影響

★成功關鍵因素隨著產業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產業(yè)中，也會因為產業(yè)驅動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。

★對于某個特定的產業(yè)來說，在某一特定時候，極少有超過三四個關鍵成功因素。甚至在這三四個關鍵成功因素之中，其中也有一兩個占據(jù)重要的地位。

★同一產業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產業(yè)的成功關鍵因素有不同的側重。

隨著產品壽命周期的演變，成功關鍵因素也發(fā)生變化。3.競爭對手分析【考】注意：著重區(qū)分快速反應能力與適應變化額能力的區(qū)別，若是競爭對手的直接威脅，則屬于快速反應能力，但是如果是分析競爭對手對于危機的反應，則屬于適應變化的能力分析。注意：著重區(qū)分快速反應能力與適應變化額能力的區(qū)別，若是競爭對手的直接威脅，則屬于快速反應能力，但是如果是分析競爭對手對于危機的反應，則屬于適應變化的能力分析。【知識點3】產業(yè)內的戰(zhàn)略群組[14年簡答題]

重要程度：★★★★☆

1.掌握戰(zhàn)略群組的基本界定

一個戰(zhàn)略群組是指一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。某生產中檔電動自行車的企業(yè)，則其主要競爭對手是同一戰(zhàn)略群組的生產電動自行車的企業(yè)，而不是生產高或低檔自行車的企業(yè)。【考】

★產業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略，則該產業(yè)就只有一個戰(zhàn)略群組；

★每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群組。

★一般來說，在一個產業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。某生產中檔電動自行車的企業(yè)，則其主要競爭對手是同一戰(zhàn)略群組的生產電動自行車的企業(yè)，而不是生產高或低檔自行車的企業(yè)。2.掌握戰(zhàn)略群組的特征

【提示】相關17個變量內容，請參閱教材的規(guī)定。

★選擇劃分產業(yè)內戰(zhàn)略群組的特征要避免選擇同一產業(yè)中所有公司都相同的特征。

3.熟悉戰(zhàn)略群組分析的作用突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進入“藍海市場”

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，分析組內競爭的著眼點；【考】

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙而不是“進入障礙””；【考】

（3）戰(zhàn)略群組分析可以幫助選擇本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略開發(fā)方向；

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。【考】2突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進入“藍海市場”而不是“進入障礙”

【知識點4】企業(yè)資源與能力分析[14年綜合題簡要分析藍天公司企業(yè)能力的主要表現(xiàn)]

重要程度：★★★★

一、企業(yè)資源的主要類型[注意：這些資源在進行戰(zhàn)略分析時都必須考慮]有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源

物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源【考】

財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值【考】

具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢【考】[香港半島酒店獨占優(yōu)越的地理位置，眺望維多利亞港]無形資源作為商業(yè)秘密保管的食品配方作為商業(yè)秘密保管的食品配方是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源

通常包括品牌、商譽對于產品質量差異較小的行業(yè)，如軟飲料，商譽是最重要的企業(yè)資源。、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等【考】4

資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源

無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。【考】對于產品質量差異較小的行業(yè)，如軟飲料，商譽是最重要的企業(yè)資源。人力資源按照11年教材，按照11年教材，為組織資源。14年教材改為人力資源。因此，協(xié)調、配置各種資源的技能屬于組織資源，不再屬于在進行企業(yè)資源分析是需要考慮的因素了。組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。注意：我們要嚴格區(qū)分無形資源和人力資源?！究肌?注意：我們要嚴格區(qū)分無形資源和人力資源。二、決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準

1.掌握判斷的四個標準及其主要內容

——資源的稀缺性

——資源的不可模仿性【考】

——資源的不可替代性【考】[如先進的設備/頂尖的人才]

——資源的持久性【考】[如稅收優(yōu)惠政策]2.掌握資源的不可模仿性的四種主要形式

資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。

——物理上獨特的資源【考】[優(yōu)越的地理位置]

——具有路徑依賴性EG：一直長期訊訓練有素的“街舞拉面”的資源【考】

——具有因果含糊性EG:企業(yè)文化，W航空公司“家庭是愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化。的資源【考】

——具有經濟制約性的資源EG:某連鎖超市采取在小城市建設大型超市的戰(zhàn)略，是的競爭對手放棄競爭?！究糆G：一直長期訊訓練有素的“街舞拉面”EG:企業(yè)文化，W航空公司“家庭是愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化。EG:某連鎖超市采取在小城市建設大型超市的戰(zhàn)略，是的競爭對手放棄競爭。三、企業(yè)核心能力的識別

掌握核心能力的識別方法及其特征【功能、資源、過程】識別方法主要特點功能分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法。

可能只能識別出具有特定功能的核心能力。資源分析分析實物資源比較容易，而分析商標或者商譽這類無形資產則比較困難。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)本身是比較復雜的，但只有對整個系統(tǒng)進行分析才能很好地判斷企業(yè)的經營狀況。Q1：簡要分析藍天公司企業(yè)能力的主要表現(xiàn)。[點處關鍵點然后BALABALA]A1：企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

四、核心能力的評價【外部】

1.掌握核心能力的判斷基本原則

企業(yè)的能力應同時滿足以下3個關鍵測試才可稱為核心能力：

（1）它對顧客是否有價值？

（2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？

（3）它是否很難被模仿或復制？

★產品或服務的質量優(yōu)越可以被稱為優(yōu)勢，但是如果競爭對手的產品或服務的質量也很優(yōu)越，那么即使這對于顧客而言是有價值的，但這種優(yōu)勢也沒有戰(zhàn)略價值。

★只有當企業(yè)的核心能力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢，而且這種能力很難被模仿時，這種優(yōu)勢對于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價值。2.熟悉企業(yè)能力評價的五種方法注意：識別核心競爭力的方法和評價能力的方法不要搞混，考試曾考察過?！究肌?/p>

——企業(yè)自我評價

——產業(yè)內部比較

——基準分析【考】

——成本驅動力和作業(yè)成本法

——收集競爭對手的信息

3.掌握基準分析的應用

（1）基準對象的選擇

占用較多資金的活動；

能顯著改善與顧客關系的活動；

能最終影響企業(yè)結果的活動。

（2）基準的五種類型

包括內部基準、競爭性基準、過程或活動基準并不處于同一產業(yè)，如電梯生產商以UPS作為基準。、一般基準處于同一廣義的產業(yè)，但彼此還存在差異，如航空和高鐵，這可以避免正向撕逼。、顧客基準。【考】注意：識別核心競爭力的方法和評價能力的方法不要搞混，考試曾考察過。并不處于同一產業(yè)，如電梯生產商以UPS作為基準。處于同一廣義的產業(yè)，但彼此還存在差異，如航空和高鐵，這可以避免正向撕逼。【知識點5】價值鏈分析

重要程度：★★★★☆

1.掌握價值鏈的基本概念[14年簡答題依據(jù)企業(yè)價值鏈分析理論對保圣公司的價值活動進行分類]

企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

價值鏈將企業(yè)的生產經營活動分為基本活動和支持活動前提是他要首先是一項活動啊，像廠房、道路等，是企業(yè)的固定資產，不是一項活動，更不是支持活動中的基礎設施。兩大類。

前提是他要首先是一項活動啊，像廠房、道路等，是企業(yè)的固定資產，不是一項活動，更不是支持活動中的基礎設施。2.掌握基本活動的主要內容

基本活動，又稱主體活動，是指生產經營的實質性活動，這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業(yè)的基本增值活動。包括內部后勤、生產經營美發(fā)店為顧客造型屬于生產經營，而迎送進店顧客、引導消費、清潔門前環(huán)境則不屬于。、外部后勤EG：家電企業(yè)利用外包倉庫儲存產品、市場銷售EG:書店提供在線銷售服務和服務?！究肌?

3.掌握支持活動的主要內容

支持活動，又稱輔助活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理注意：企業(yè)高層管理人員是基礎設施，而不是人力資源管理。和企業(yè)基礎設施。注意：原材料采購、運輸服務也屬于支持活動。【考】2美發(fā)店為顧客造型屬于生產經營，而迎送進店顧客、引導消費、清潔門前環(huán)境則不屬于。EG：家電企業(yè)利用外包倉庫儲存產品EG:書店提供在線銷售服務注意：企業(yè)高層管理人員是基礎設施，而不是人力資源管理。注意：原材料采購、運輸服務也屬于支持活動。企業(yè)基礎設施：1.不是實物基礎設施，而是一項活動?！究肌?2.包括企業(yè)總體管理、計劃、財務、法務、質量管理、文化、組織、慣例等?！究肌?/p>

★這些活動支持著企業(yè)中每項基本活動和支持活動，以及整個價值鏈。

★企業(yè)的基礎設施與其他支持活動有所不同，一般是用來支撐整個價值鏈的運行，即所有其他的價值創(chuàng)造活動都在基礎設施中進行。

【知識點6】波士頓矩陣【內部環(huán)境】

重要程度：★★★★★

一、掌握波士頓矩陣基本理念[11年簡答題豆?jié){機的故事]

★波士頓矩陣的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產品品種及其結構適合市場需求的變化，同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去。

★波士頓矩陣將企業(yè)所有產品從市場增長率（10%）和企業(yè)市場占有率（1.0）角度進行再組合。

【考】指標名稱計算公式市場增長率市場增長率并不等于銷售增長率【考】市場增長率并不等于銷售增長率【縱軸】＝

（高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例）相對市場占有率【考】【橫軸】＝

（以1為高低分界點）（二）掌握“高增長——低競爭地位”的“問題”業(yè)務的特征

1.在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品的業(yè)務。

2.這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。

3.對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式。

4.對問題業(yè)務應采取選擇性投資戰(zhàn)略。【考】

經過改進可能會成為“明星”的業(yè)務進行重點投資，提高市場占有率；

對其他將來有希望成為“明星”的業(yè)務則在一段時期內采取扶持的對策。

對“問題”業(yè)務的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。掌握“高增長——強競爭地位”的“明星”業(yè)務的特征

1.這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。

2.“明星”業(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者。

3.企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。

4.“明星”業(yè)務適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位?！究肌?/p>

5.“明星”業(yè)務的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。Q:根據(jù)文中提供的信息和波士頓矩陣，簡述甲公司的豆?jié){機在革新和改造前后所屬的產品類型及其特征?[后期]A:根據(jù)波士頓矩陣，在高增長市場中占有高份額的情況下，改造后的豆?jié){機是明星產品。這類產品短期需要資本投入超過產生的現(xiàn)金，以便保持它們市場的地位，但是未來會為企業(yè)帶來高額的回報?？墒歉咴鲩L率可能會吸引新來者和競爭者，甲公司須大量投入現(xiàn)金以維持其現(xiàn)有的地位并加以鞏固。（四）掌握低增長——強競爭地位”的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務的特征【成熟期】【考】

1.這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金。注意：當題干中說被A國的大多數(shù)個人、家庭和商業(yè)機構普遍采用，這顯示了市場中可持續(xù)發(fā)展的空間有限，處于低增長空間。

2.對這一象限內的大多數(shù)產品可采用收獲戰(zhàn)略：

①把設備投資和其他投資盡量壓縮；

②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。

3.對于這一象限內的市場增長率仍有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度?！究肌?

4.對于“現(xiàn)金?！碑a品，適合于用注意：當題干中說被A國的大多數(shù)個人、家庭和商業(yè)機構普遍采用，這顯示了市場中可持續(xù)發(fā)展的空間有限，處于低增長空間。掌握“低增長——弱競爭地位”的“瘦狗”業(yè)務的特征

1.這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。

2.對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略：【考】

①對那些還能自我維持的業(yè)務，應縮小經營范圍，加強內部管理；

而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務則應立即淘汰；

②將剩余資源向其他產品轉移；

③整頓產品系列，最好將“瘦狗”產品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。Q:根據(jù)文中提供的信息和波士頓矩陣，簡述甲公司的豆?jié){機在革新和改造前后所屬的產品類型及其特征?[前期]A:XXX沒有獲得廣泛認同，市場的份額處于低位,是一個低增長的市場。根據(jù)波士頓矩陣，在低市場份額和低市場增長率的情況下，這類產品屬于瘦狗產品。瘦狗產品只能為企業(yè)帶來一般的現(xiàn)金流，是融資的現(xiàn)金陷阱，并且投資回報不高。同時，這類產品由于缺乏吸引力而不會引入市場過分競爭。如果企業(yè)未能繼續(xù)利用促銷手段維持企業(yè)發(fā)展或進行革新，這類產品可能會被市場淘汰。

（六）波士頓矩陣的運用對策含義適用情況（1）發(fā)展以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益而不應該放棄市場份額【考】而不應該放棄市場份額“問題”類業(yè)務成為“明星”類業(yè)務（2）保持在現(xiàn)金牛時期不需要重新定位價格，提高產品競爭力。在現(xiàn)金牛時期不需要重新定位價格，提高產品競爭力。投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場占有率【考】較大的“現(xiàn)金?！保?）收割主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務和“瘦狗”類業(yè)務（4）放棄而不應該加大廣告力度【考】而不應該加大廣告力度目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務（七）波士頓矩陣的優(yōu)劣波士頓矩陣的啟示波士頓矩陣的局限。（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法。

（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果?！究肌?/p>

（3）該矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。每個經營業(yè)務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排。前提是對手也采用了該策略【考】前提是對手也采用了該策略（1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。

（2）波士頓矩陣過于簡單。并不全面的反應狀況【考】并不全面的反應狀況（3）波士頓矩陣事實上暗含了一個假設注意：這只是一個假設，而不是一個事實。：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的?！究肌?

（4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術、時間和人員的創(chuàng)造力。

注意：這只是一個假設，而不是一個事實。（七）掌握通用矩陣的應用

【知識點7】SWOT分析【內部+外部】2

重要程度：★★★★

1.熟悉SWOT分析的基本原理，并能夠對企業(yè)的外部內部各種因素進行評價分析。

★SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。【考】

★企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術設備、員工素質、產品、市場、管理技能等方面。2.掌握SWOT分析格式的主要內容優(yōu)勢：

·企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識

·對自然資源的獨有進入性

·專利權

·新穎的、創(chuàng)新的產品或服務

·企業(yè)地理位置優(yōu)越

·由于自主知識產權所獲得的成本優(yōu)勢

·質量流程與控制優(yōu)勢

·品牌和聲譽優(yōu)勢劣勢：

·缺乏市場知識與經驗

·無差別的產品和服務（與競爭對手比較）

·企業(yè)地理位置較差

·競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位

·產品或服務質量低下

·聲譽敗壞機會：

·發(fā)展中國家新興市場（如中國互聯(lián)網(wǎng)）

·并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟

·進入具有吸引力的新的細分市場

·新的國際市場

·政府規(guī)則放寬

·國際貿易壁壘消除

·某一市場的領導者力量薄弱威脅：

·企業(yè)所處的市場中出現(xiàn)新的競爭對手

·價格戰(zhàn)

·競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產晶或服務

·政府頒布新的規(guī)則

·出現(xiàn)新的貿易壁壘

·針對企業(yè)產品或服務的潛在稅務負擔3.重點掌握SWOT分析的應用[這種題的套路固定，年年考察]

SWOT分析中最核心的部分是評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅并做出決策。注意：SWOT法是內外因素結合考慮，不存在SW\OT的組合模式?！究肌?注意：SWOT法是內外因素結合考慮，不存在SW\OT的組合模式?？偨Y：[這個知識點考察了3、4次，必須掌握]內部分析：通用矩陣/波士頓矩陣外部分析：成功關鍵因素分析/PEST分析/五力競爭模型分析內外結合：SWOT分析第三章戰(zhàn)略選擇一共四個層次的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略、業(yè)務層次戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、國際化經營戰(zhàn)略。一共四個層次的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略、業(yè)務層次戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、國際化經營戰(zhàn)略。層次一：總體戰(zhàn)略

任務：業(yè)務選擇和資源配置。

公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

【知識點1】發(fā)展戰(zhàn)略[11年綜合題太平山國際機場的命運][14年簡答題簡述前后一體化優(yōu)點]

重要程度：★★★★★

一、一體化戰(zhàn)略

掌握一體化的分類，并對其適用的情況、風險進行全面的記憶。

（一）縱向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

1.前向一體化戰(zhàn)略

關鍵詞：分銷商、零售商

控制銷售過程、渠道

控制和掌握市場

對需求變化的敏感性【考】

市場適應性和競爭力2.后向一體化戰(zhàn)略【考】關鍵詞：降成本

關鍵詞：供應商

關鍵原材料

成本、質量

供應可靠性【考】

生產經營活動穩(wěn)定前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差；【考】

②企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；

③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高【考】①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差；

②企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；

③企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

④供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；

⑤產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，確保產品價格穩(wěn)定；

⑥供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：

①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；

②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產專用性較強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。（二）橫向一體化戰(zhàn)略甲律師事務所系經司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務所。今年該所與國內的另一律師事務所進行了合并。

橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。【考】

主要目的：減少競爭壓力

實現(xiàn)規(guī)模經濟

增強自身實力

適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形：

（1）產業(yè)競爭較為激烈；

（2）規(guī)模經濟較為顯著；

（3）符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

（4）產業(yè)的增長潛力較大；

（5）具備所需的資金、人力資源等。甲律師事務所系經司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務所。今年該所與國內的另一律師事務所進行了合并。二、密集型戰(zhàn)略[14年綜合題簡述安索夫矩陣包括的發(fā)展戰(zhàn)略的基本類型]

掌握安索夫的“產品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣的基本內容，對于市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)三種戰(zhàn)略的主要特點、適用情況要進行記憶。

1.市場滲透某城市商業(yè)銀行，為了擴大信用卡的發(fā)行量，在當?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施?！究肌?某城市商業(yè)銀行，為了擴大信用卡的發(fā)行量，在當?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。[甲碳酸飲料生產企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈小包裝飲料等方式增加市場份額]

特點：現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場。

關鍵詞：攜程網(wǎng)：訂酒店，免費接送?！皥允仃嚨亍?/p>

發(fā)展單一產品

更強的營銷手段

增加的市場份額

增加產品的使用頻率

市場滲透戰(zhàn)略適用的情形：

①市場正在增長；

②利益局限在現(xiàn)有產品或市場領域；

③其他企業(yè)離開了市場；

④強大的市場地位，獨特競爭優(yōu)勢；

⑤風險較低、參與度較高，投資相對較低的。攜程網(wǎng)：訂酒店，免費接送。2.市場開發(fā)[乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內生產銷售的小型客車出口到南美地區(qū)]

特點：現(xiàn)有產品和新市場。【考】

關鍵詞：打入新市場

開辟其他區(qū)域市場

細分市場

市場開發(fā)戰(zhàn)略適用的情形：

①未開發(fā)、未飽和的市場；

②新的銷售渠道；

③現(xiàn)有經營領域十分成功；

④擁有所需的資金和人力資源；

⑤過剩的生產能力；

⑥主業(yè)正在迅速全球化。3.產品開發(fā)EG：某公司主營定向爆破業(yè)務，向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展屬于產品開發(fā)戰(zhàn)略。向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務拓展屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。EG：某公司主營定向爆破業(yè)務，向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展屬于產品開發(fā)戰(zhàn)略。向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務拓展屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。[丁酸奶生產企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶，并將其推向市場]

特點：新產品和現(xiàn)有市場。

關鍵詞：原有市場

技術改進

開發(fā)研制新產品

利用現(xiàn)有產品的聲譽和商標

（2）產品開發(fā)戰(zhàn)略適用的情況：

①較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②適宜創(chuàng)新的高新技術產業(yè)；

③處于高速增長階段；

④較強的研究與開發(fā)能力；

⑤競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。多元化戰(zhàn)略乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a，并同時在國內市場和國外市場銷售。國內：產品開發(fā)策略;國外：多元化戰(zhàn)略。乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)?；a，并同時在國內市場和國外市場銷售。國內：產品開發(fā)策略;國外：多元化戰(zhàn)略。[丙洗衣粉生產企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產銷售具有不同功效的洗發(fā)水]采用多元化戰(zhàn)略的原因

1.現(xiàn)有經營不能達到目標；

2.資金剩余；

3.更高的利潤。

（二）多元化戰(zhàn)略的類型

1.相關多元化

關鍵詞：同心多元化

相關產業(yè)或市場

2.非相關多元化

關鍵詞：離心多元化

不相關的產業(yè)或市場目的適用相關多元化獲取融合優(yōu)勢企業(yè)在產業(yè)或市場內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時。非相關多元化平衡現(xiàn)金流

新的利潤增長點當前產業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場。（三）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點

1.分散風險；

2.獲得融資；

3.新的增長點；

4.利用未被充分利用的資源；

5.盈余資金管理；

6.獲得資金、財務利益，例如累計稅項虧損；

7.運用形象和聲譽。（四）多元化戰(zhàn)略的風險

1.原有產業(yè)的風險；

2.市場整體風險；

3.產業(yè)進入風險；

4.產業(yè)退出風險；

5.內部經營整合風險。

【知識點2】并購戰(zhàn)略及內部發(fā)展戰(zhàn)略怎樣實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略選擇？[14年簡答題指出題目中的戰(zhàn)略途徑]

重要程度：★★★★★

在實施發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟?！究肌?/p>

一、外部發(fā)展路徑——并購戰(zhàn)略

（一）掌握并購的三種基本分類：橫向并購、縱向并購和多元化并購。

1.掌握每種類型的主要特點和對應的發(fā)展戰(zhàn)略怎樣實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略選擇？并購類型主要內容對應的發(fā)展戰(zhàn)略橫向并購并購方與被并購方處于同一產業(yè)。

橫向并購可以消除重復設施，提供系列產品或服務，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。橫向一體化縱向并購在經營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產銷階段的企業(yè)之間的并購?？煞譃榍跋虿①徟c后向并購。

——前向并購是指沿著產品實體流動方向所發(fā)生的并購；

——后向并購是指沿著產品實體流動的反向所發(fā)生的并購?？v向一體化，包括：

前向一體化

后向一體化多元化并購處于不同產業(yè)、在經營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。多元化戰(zhàn)略

包括：

相關多元化

非相關多元化2.并購的其他分類友善VS敵意;產業(yè)資本并購VS金融資本并購金融資本并購，一般由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業(yè)、私募基金、風險投資基金等）進行。金融資本一般并不以謀求產業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權來獲得投資利潤。;杠桿并購VS非杠桿并購【考】2金融資本并購，一般由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業(yè)、私募基金、風險投資基金等）進行。金融資本一般并不以謀求產業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權來獲得投資利潤。（二）熟悉并購的動機【考】[12年簡答題根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因]

（三）掌握并購失敗的原因，并能夠在具體案例中進行辨析和應用。

掌握波特的“吸引力測試”：

1.“進入成本”測試

2.“相得益彰”測試

收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。僅為企業(yè)利益而進行的多元化并購不能増加股東的財富。

目的：為避免決策不當?shù)牟①?/p>

★理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。掌握應對支付過高的并購費用的方法：

（1）一方可發(fā)行股票，然后通過“股份交換協(xié)議”，用這些股票來購買被收購企業(yè)的股份以支付收購的代價；

（2）通過借債來購買目標企業(yè)的股份（被稱為杠桿收購）；

（3）使用現(xiàn)金或綜合采用上述方式進行收購。價格的評估方法：【考】（1）市盈率法：可以將目標公司的每股收益與同行業(yè)上市公司的市盈率調整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標公司估值是最大價值，比較容易接受。

（2）凈資產價值法：是不考慮未來持續(xù)經營的估值方法，即出售全部資產和清償所有債務所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業(yè)資產負債表上沒有反映的無形資產、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權的一方接受。

（四）熟悉如何防范跨國并購面臨政治風險，并與第五章政治風險的內容相聯(lián)系。

1.加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)；

2.采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎；

3.實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。內部發(fā)展戰(zhàn)略（一）內部開發(fā)的動機[12年簡答題分析建輝公司所選擇內部發(fā)展戰(zhàn)略的動因結合具體案情]結合具體案情（1）開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產品；【考】

（2）不存在合適的收購對象；【考】

（3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；

（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前；【考】

（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；

（6）收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發(fā)展不太可能產生這種情況；

（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法；【考】

（8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；【考】

（9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業(yè)主所做的決策而產生的后果。【考】

（二）內部開發(fā)的優(yōu)點和缺點

內部開發(fā)的優(yōu)點：

內部開發(fā)新活動的最終成本可能高于收購其他企業(yè)，但是成本的分攤可能會對企業(yè)更有利且比較符合實際，特別是對那些沒有資金進行大額投資的小企業(yè)或公共服務類型的組織來說，這是它們選擇內部發(fā)展的一個主要理由。

內部發(fā)展的成本增速較慢，這可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對其他活動的干擾降至最低。

內部發(fā)展的缺點：[12年簡答題如果優(yōu)越電信選擇獨自開發(fā)VoIP技術服務，簡要分析內部開發(fā)方式對優(yōu)越電信可能帶來的不利之處]【考】

1.與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；

2.企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；

3.從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應；

4.當市場發(fā)展得非常快時，內部發(fā)展會顯得過于緩慢；

5.可能會對進入新市場產生非常高的障礙。（三）內部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件

1.產業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。

一般來說，新興產業(yè)更具有這樣的特點。

2.產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

例如，如果進入者能通過有效的戰(zhàn)略承諾（如較大的投資）使現(xiàn)有企業(yè)相信它將永遠不會放棄在該產業(yè)中求得一個合適的地位，現(xiàn)有企業(yè)不會再采用壟斷限價手段，因為那只會使自己喪失更多的利潤。

3.企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

克服進入障礙能力的表現(xiàn)：

①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性；

②企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務；③企業(yè)進入該經營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經營內容。

【知識點3】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟注意：戰(zhàn)略聯(lián)盟有廣義和狹義之分，狹義的戰(zhàn)略聯(lián)盟僅指競爭企業(yè)之間的聯(lián)盟，而廣義的聯(lián)盟也包括互補性企業(yè)之間的聯(lián)盟。

重要程度：★★★★★

一、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

1.從經濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。

注意：戰(zhàn)略聯(lián)盟有廣義和狹義之分，狹義的戰(zhàn)略聯(lián)盟僅指競爭企業(yè)之間的聯(lián)盟，而廣義的聯(lián)盟也包括互補性企業(yè)之間的聯(lián)盟。2.從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃【考】

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：

①相互往來的平等性；

②合作關系的長期性；

③整體利益的互補性；

④組織形式的開放性。

3.從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。【考】

聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經營環(huán)境和經營條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃了解企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因【考】2[14年綜合題闡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型，簡要分析藍天公司與合作伙伴所結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型、各方的主要動因][14綜合題簡要分析青亞公司與A公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與雙方主要動因]

1.促進技術創(chuàng)新；

2.避免經營風險；

3.避免或減少競爭；

4.實現(xiàn)資源互補；

5.開拓新的市場；

6.降低協(xié)調成本。三、重點掌握企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

1.從股權參與和契約聯(lián)結的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型：

（1）合資企業(yè)（JointVentures）；【考】

（2）相互持股投資（EquityInvestments）；【考】

（3）功能性協(xié)議（FunctionalAgreement）?！究肌?/p>

2.掌握并記憶兩類戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別

相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調相關企業(yè)的協(xié)調與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性?！究肌?股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權聯(lián)盟下，企業(yè)對聯(lián)盟控制性強，有利于擴大企業(yè)資金實力，合作也更具長期性和穩(wěn)定性。股權聯(lián)盟下，企業(yè)對聯(lián)盟控制性強，有利于擴大企業(yè)資金實力，合作也更具長期性和穩(wěn)定性。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定。無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。依各方出資多少有主次之分，股權大小決定著發(fā)言權的大小。各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性?！究肌堪闯鲑Y比例分配利益。各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經營活動，獲取各自的收益。初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格?！究肌?不存在投資成本及限制問題。3.熟悉戰(zhàn)略聯(lián)盟在價值鏈上的體現(xiàn)

從聯(lián)盟內容上來看，在研發(fā)、生產、供給和銷售各個價值鏈環(huán)節(jié)上都可能形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。階段聯(lián)盟內容研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟1.許可證協(xié)議2.交換許可證合同3.技術交換4.技術人員交流計劃5.共同研究開發(fā)6.以獲得技術為目的的投資生產制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟7.OEM（委托定制）供給【考】8.輔助制造合同9.零部件標準協(xié)定10.產品的組裝及檢驗協(xié)定銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟11.銷售代理協(xié)定全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟12.產品規(guī)格的調整13.聯(lián)合分擔風險全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種更為緊密的合作關系，包括為共同確立某項產品或技術的行業(yè)標準而在技術開發(fā)和市場開拓等方面采取協(xié)調一致的行動，這種形式的合作常常需要共同承擔新技術和新市場開發(fā)帶來的巨大風險。

【知識點4】穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略

重要程度：★★★★

一、穩(wěn)定戰(zhàn)略[11年簡答題國企改革之路分析][11年綜合題太平山國際機場的命運][10綜合題簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內涵]含義又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。適用情況適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。由于麗島實業(yè)在行業(yè)內取得領導地位，而且蔡大福年紀漸長，因此其戰(zhàn)略以穩(wěn)定為主?！究肌坑捎邴悕u實業(yè)在行業(yè)內取得領導地位，而且蔡大福年紀漸長，因此其戰(zhàn)略以穩(wěn)定為主。優(yōu)點可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)風險一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性Q1：分別簡要分析XXX上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因(無需進一步進行戰(zhàn)略細分題目中有的時候要求細分，有的時候不要求，一定要看準。)。題目中有的時候要求細分，有的時候不要求，一定要看準。A1：xxx上市前是一家政府全資控股的電力公司，主要的目標是確保社會穩(wěn)定發(fā)展及滿足民生需要，因此在業(yè)務領域和市場的定位也是相對保守。市場上也沒有出現(xiàn)其他競爭者。公司在營運上的利潤要求也不需要求突破，政府對甲公司提供的補貼也可以是保持相當利潤的一個方法。因此，xxx一般所選的總體戰(zhàn)略極有可能是穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的無變戰(zhàn)略或維持利潤戰(zhàn)略。

無變戰(zhàn)略就是指一個沒有實行任何新戰(zhàn)略的方向，即使在外部經濟或社會等環(huán)境變化時也無須作出任何的應對。[政府給補貼，我牛我不怕]

維持利潤戰(zhàn)略是只關注維持利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。管理層對企業(yè)未來成長的關注相對低，當企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理層才采用以削減一些可控費用(如研發(fā)費用和維修費)等方式維持現(xiàn)有利潤水平。二、收縮戰(zhàn)略

（一）掌握采用收縮戰(zhàn)略的原因

1.主動原因

（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；

（2）小企業(yè)的短期行為。

2.被動原因

（1）外部原因，產業(yè)走下坡路；

（2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。（二）掌握收縮戰(zhàn)略的方式，掌握每種方式適用的主要情形，并掌握放棄戰(zhàn)略的6種類型。

1.緊縮與集中戰(zhàn)略【考】

緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。

2.轉向戰(zhàn)略

轉向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經營努力的改變。

3.放棄戰(zhàn)略注意：某汽車公司從歐美市場退出，專注于拉美市場，將歐美的子公司出售，這屬于房企戰(zhàn)略，而不是緊縮與集中戰(zhàn)略?！究肌?/p>

放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產權的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。

放棄的類型包括：

（1）特許經營

（2）分包

（3）賣斷

（4）管理層與杠桿收購

（5）拆產為股/分拆

（6）資產互換與戰(zhàn)略貿易注意：某汽車公司從歐美市場退出，專注于拉美市場，將歐美的子公司出售，這屬于房企戰(zhàn)略，而不是緊縮與集中戰(zhàn)略。（三）掌握收縮戰(zhàn)略的困難

1.對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷。

2.退出障礙。

（1）固定資產的專用性程度

（2）退出成本

（3）內部戰(zhàn)略聯(lián)系

（4）感情障礙

（5）政府與社會約束層次二：業(yè)務單位戰(zhàn)略【知識點5】業(yè)務單位戰(zhàn)略一個企業(yè)往往有多項業(yè)務，對于不同的業(yè)務采取不同的戰(zhàn)略方案是很常見的。因此題目中可能既存在成本領先型戰(zhàn)略又存在差異戰(zhàn)略。

重要程度：★★★★☆

波特歸納總結了三種具有內部一致性的基本戰(zhàn)略，

——成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）

——差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）

——集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）

它是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本途徑和手段。一個企業(yè)往往有多項業(yè)務，對于不同的業(yè)務采取不同的戰(zhàn)略方案是很常見的。因此題目中可能既存在成本領先型戰(zhàn)略又存在差異戰(zhàn)略。

在三種基本戰(zhàn)略中成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略的基礎，它們是一對“對偶”的戰(zhàn)略，而集中化戰(zhàn)略不過是將這兩種戰(zhàn)略運用在一個特定的細分市場而已。

一、成本領先戰(zhàn)略[11年簡答題家具生產企業(yè)進軍低端市場][14年簡答題依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的]

1.掌握成本領先戰(zhàn)略的基本概念[關鍵詞：規(guī)模經濟]

成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。如洗滌用品，用戶多為家庭主婦，對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感，屬于成本領先戰(zhàn)略?！究肌?

★成本領先戰(zhàn)略應該體現(xiàn)為產品相對于競爭對手而言的低價格。

2.掌握成本領先戰(zhàn)略的實施條件【考】

（1）市場情況（聯(lián)系外部環(huán)境分析）市場中存在大量的價格敏感用戶；產品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關注品牌；消費者的轉換成本較低。

（2）資源和能力（聯(lián)系內部分析）

2.掌握采取成本領先戰(zhàn)略的風險

（1）技術的變化；

（2）新加入者或追隨者的模仿；

（3）市場需求轉變如洗滌用品，用戶多為家庭主婦，對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感，屬于成本領先戰(zhàn)略。市場中存在大量的價格敏感用戶；產品難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關注品牌；消費者的轉換成本較低。Q1:11年列示采取成本領先戰(zhàn)略（進軍低端家具市場）可能需要采取的措施？Q2:14年依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的？A1:①添置生產設備來實現(xiàn)規(guī)模經濟。

②采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能符合消費者需要來降低成本。

③采用最新的技術來降低成本或改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力。

④專注于生產力的提高，如通過改變生產流程來節(jié)約成本。

⑤對于家具這類依賴于勞動技能的行業(yè)，應充分利用學習曲線效應，并達到較低的平均成本。

⑥盡可能降低制造成本。

⑦向供應商獲取更優(yōu)惠的供應價格。A2：1）在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中建立生產設備來實現(xiàn)規(guī)模經濟。2）降低各種要素成本。

3）提高生產率。4）改進產品工藝設計。

5）提高生產能力利用程度。Q3:列示采取成本領先戰(zhàn)略（進軍低端家具市場）的優(yōu)缺點？A3：優(yōu)點缺點①萬利家具公司將與低檔家具市場的眾多小公司進行競爭，具有很強的競爭優(yōu)勢，有可能對眾多小公司造成巨大沖擊。

②能夠將成本增加有效的轉移至消費者。

③便于實施，且實施成本較低，有利于資本調配。

④能夠迅速扭轉萬利家具公司銷售下滑趨勢。①成本領先戰(zhàn)略將不可避免地造成價格競爭，萬利家具公司甚至會遇到低檔家具供應商的激烈競爭。

②如果未能達到期望的盈虧平衡點銷售量，萬利家具公司將會無法彌補固定成本支出造成虧損。

③由于專注于降低成本，公司關注價格以外的產品特征的能力下降，創(chuàng)新不足，難以適應家具市場出現(xiàn)的新變化。

二、差異化戰(zhàn)略【13年簡答題--“老壇酸菜方便面”】

1.掌握差異化戰(zhàn)略的基本概念

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產品和服務在產業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。

2.掌握差異化戰(zhàn)略的實施條件

（1）市場情況；

（2）資源和能力。

3.掌握采取差異化戰(zhàn)略的風險【背】

（1）差別化成本過高；

（2）市場需求發(fā)生變化；

（3）競爭對手的模仿和進攻。

★競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向，這是隨著產業(yè)的成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。三、集中化戰(zhàn)略

1.掌握集中化戰(zhàn)略的基本概念

集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。【考】

集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

2.掌握集中化戰(zhàn)略的實施條件

（1）需求存在著差異；

（2）目標市場的相對吸引力；

（3）沒有競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；

（4）企業(yè)資源和能力有限。

3.掌握采取集中化戰(zhàn)略的風險

（1）狹小的目標市場；

（2）需求差異變??；

（3）競爭對手的進入與競爭。四、掌握基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”【考】

1.低價低值戰(zhàn)略；[以中檔的價格為顧客提供中等質量的產品或服務]

2.低價戰(zhàn)略；[在降低價格的同時，努力保持產品或服務的質量不變]

3.高值戰(zhàn)略；

4.高值高價戰(zhàn)略；[以特別高的價格為顧客提供更高的認可價值]

5.混合戰(zhàn)略；[在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢]【考】

6.失敗的三種戰(zhàn)略。【知識點6】中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略及藍海戰(zhàn)略

重要程度：★★★★☆一、零散產業(yè)在零散產業(yè)中不適合采用價格戰(zhàn)的方式，擴充市場份額。中的競爭戰(zhàn)略

1.熟悉造成產業(yè)零散的原因

產業(yè)零散的原因主要來源于產業(yè)本身的基礎經濟特性?！究肌?/p>

以上三個方面的原因是從產業(yè)本身的經濟特性角度歸納的。如果再考慮其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對某些產業(yè)集中的限制，以及一個新產業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額等因素，也是導致產業(yè)零散的原因。在零散產業(yè)中不適合采用價格戰(zhàn)的方式，擴充市場份額。2.重點掌握零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇

零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇可以從多個角度考慮。如果從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)，零散產業(yè)的戰(zhàn)略選擇可分為以下三類：

（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢【考】

對于廣大中小企業(yè)可以更多地考慮以下兩種戰(zhàn)略：

（2）增加附加價值——提高產品差異化程度【考】

零散產業(yè)的產品或服務是一般性的商品，所以就產品或服務本身來說提高差異化程度潛力已經不大。在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是給商品增加附加價值。（3）專門化——目標集聚【考】

在零散產業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

二、新興產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

1.熟悉新興產業(yè)的內部結構環(huán)境【考】

2.掌握新興產業(yè)的發(fā)展障礙

從產業(yè)的五種競爭力角度分析，發(fā)展障礙主要表現(xiàn)在新興產業(yè)的供應者、購買者與被替代品三個方面，其根源還在于產業(yè)本身的結構特征。

3.掌握新興產業(yè)的發(fā)展機遇

新興產業(yè)的發(fā)展機遇更多地從五種競爭力中的另外兩個方面一一進入障礙與產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭中表現(xiàn)出來。4.重點掌握新興產業(yè)的戰(zhàn)略選擇

★在新興產業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略自由度最大，一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣對經營績效的影響也會表現(xiàn)得最充分。

（1）塑造產業(yè)結構

在新興產業(yè)中占壓倒地位的戰(zhàn)略問題是考慮企業(yè)是否有能力促進產業(yè)結構趨于穩(wěn)定而且成型。

（2）正確對待產業(yè)發(fā)展的外在性

企業(yè)為了產業(yè)的整體利益以及企業(yè)自身的長遠利益，有時必須放棄暫時的自身利益。

（3）注意產業(yè)機會與障礙的轉變，在產業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位。

（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域。適于早期進入的情況不適于早期進入的情況①企業(yè)的形象和聲望對顧客至關重要，企業(yè)可因先驅者而發(fā)展和提高聲望。

②產業(yè)中的學習曲線很重要，經驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術更新?lián)Q代而過時,早期進入企業(yè)可以較早地開始這一學習過程。

③顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。

④通過早期對原材料供應、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益。①早期競爭細分市場與產業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進入的企業(yè)建立了競爭基礎后，面臨過高的轉換成本。

②為了塑造產業(yè)結構，需付出開辟市場的高昂代價，其中包括顧客教育、法規(guī)批準、技術開拓等，而開辟市場的利益無法成為企業(yè)專有。

③技術變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產品和工藝而獲益。藍海戰(zhàn)略

1.熟悉藍海戰(zhàn)略的內涵；

紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間【考】參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并搜取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律【考】根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系【考】2.熟悉并記憶藍海戰(zhàn)略制定的原則

藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風險因素重建市場邊界↓搜尋的風險注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式的風險克服關鍵組織障礙↓組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓管理的風險3.熟悉并記憶重建市場邊界的基本法則

藍海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。

藍海戰(zhàn)略總結了6種重建市場邊界的基本法則，被稱之為6條路徑框架。

從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略產業(yè)專注于產業(yè)內的競爭者審視他擇產業(yè)※戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內部的競爭地位跨躍產業(yè)內不同的戰(zhàn)略群體看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務重新界定產業(yè)的買方群體產品或服務范圍專注于在產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化放眼互補性產品或服務功能—情感導向專注于產業(yè)既定功能一情感導向下性價比的改善重設產業(yè)的功能與情感導向時間專注于適應外部發(fā)生的潮流跨躍時間參與塑造外部潮流【考】由于藍海的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新而不是技術的突破，是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，所以企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復制的方式去尋求它；【考】“藍海”既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產業(yè)領域之外，也可以萌生在產業(yè)現(xiàn)有的“紅海”之中。【考】層次三：職能戰(zhàn)略【知識點7】市場營銷戰(zhàn)略

重要程度：★★★★【考】掌握市場細分的有效標志市場細分：主要有地理、人口、心理和行為某旅行社在對旅游市場做出深入分析之后，決定把提供短途、收費較低的旅游服務作為主要業(yè)務。行為細分，而不是心理和地理細分。四類。應用細分/價值細分價值細分強調性價比?！究肌?/p>

（1）可測量性；

（2）可進入性；

（3）可營利性。某旅行社在對旅游市場做出深入分析之后，決定把提供短途、收費較低的旅游服務作為主要業(yè)務。行為細分，而不是心理和地理細分。價值細分強調性價比。2.掌握目標市場選擇的三種類型的基本內容及優(yōu)點和缺點如：根據(jù)客戶規(guī)模來安排銷售策略，大客戶經理OR外勤推銷人員?！究肌?/p>

★上述三種目標市場涵蓋戰(zhàn)略事實上是企業(yè)業(yè)務單位戰(zhàn)略中的三種基本戰(zhàn)略在營銷戰(zhàn)略中的體現(xiàn)，三種戰(zhàn)略各有利弊。

企業(yè)在選擇時需考慮以下五個方面的主要因素：

企業(yè)資源、產品同質性、市場同質性、產品所處的生命周期階段、競爭對手的目標市場涵蓋戰(zhàn)略如：根據(jù)客戶規(guī)模來安排銷售策略，大客戶經理OR外勤推銷人員。3.掌握產品組合策略

（1）擴大產品組合。拓展寬度，加強增深度。

（2）縮減產品組合策略。

集中力量發(fā)展獲得利潤較多產品大類和產品項目

（3）產品延伸。

向下延伸；

向上延伸；

雙向延伸。

4.掌握品牌和商標策略

（1）單一的企業(yè)名稱；

（2）每個產品都有不同的品牌名稱；

（3）自有品牌。5.掌握促銷基本組合要素，能夠辨析不同的方式

6.重點掌握價格策略[12年簡答題簡要說明正通電視采用差別定價法原理及使用條件]

（1）產品差別定價法注意：折扣券是一項差別定價，而不是營銷組合。對價格敏感的人群會增加消費，對價格不敏感的人不會減少。這比直接商品打折高明的多?！究肌?

差別定價是指對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格。

差別定價的不同方法：

①人口細分；

②地點細分；

③時間針對上下班高峰期地鐵擁擠問題，制定非高峰期票價低于高峰期票價的方案正是采用了差別定價的價格策略。；

④產品的版本；

⑤動態(tài)定價。注意：折扣券是一項差別定價，而不是營銷組合。對價格敏感的人群會增加消費，對價格不敏感的人不會減少。這比直接商品打折高明的多。針對上下班高峰期地鐵擁擠問題，制定非高峰期票價低于高峰期票價的方案正是采用了差別定價的價格策略。Q1：簡要說明正通電視采用差別定價法原理及使用條件A1：使用差別定價法的基本原理是如果對所有產品確定相同的價格，那么其價格會低于購買力最強的客戶細分市場（無價格彈性的需求）愿意支付的價格，從而損失收益；但是其價格又會高于購買力稍弱的客戶細分市場（價格彈性的需求）愿意支付的價格，從而損失銷量。對前者定高價、對后者定低價能夠使企業(yè)的收益最大化。要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小，這樣才能保持市場的相對獨立性。（2）產品上市定價法[12年簡答題直接問可以采用哪兩種？]

——滲透定價法EG:甲公司為了擴大藍光播放機的銷量，對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格的策略。【考】

這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產品生命周期的最初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。

——撇脂定價法【考】

這一方法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。隨著產品進入生命周期中的后期階段，企業(yè)會逐漸為產品制定較低價格。EG:甲公司為了擴大藍光播放機的銷量，對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格的策略?！局R點8研究與開發(fā)戰(zhàn)略】[12綜合題戰(zhàn)略實施中的研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵創(chuàng)新型構思的政策，分析建輝公司研發(fā)過程中是如何體現(xiàn)這些政策的]研發(fā)定位（1）成為向市場推出新技術產品的企業(yè)

（2）成為成功產品的創(chuàng)新模仿者

（3）成為成功產品的低成本生產者研發(fā)技術獲取途徑選擇的依據(jù)獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內部開發(fā)研發(fā)技術的選擇：

（1）如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險（3）如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。

（4）如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。鼓勵創(chuàng)新性構思的政策

（1）必須給予創(chuàng)新財務支持?！究肌?/p>

（2）必須使員工有機會在一個能夠產生創(chuàng)新構思的環(huán)境中工作?！究肌?/p>

（3）管理層能積極地鼓勵員工和客戶提出新構思?！究肌?/p>

（4）組建開發(fā)小組并由企業(yè)負責項目小組工作。

（5）集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。【考】

（6）由特定的管理者負責從環(huán)境中或從企業(yè)的內部溝通中獲取與創(chuàng)新構思有關的信息?！究肌?/p>

（7）戰(zhàn)略計劃應有助于創(chuàng)新目標的達成；對成功實現(xiàn)目標的員工應給予獎勵?！局R點9】生產運營戰(zhàn)略

重要程度：★★★★

1.熟悉生產運營戰(zhàn)略的四因素的含義

2.掌握產能計劃的類型、方法及風險

（1）領先戰(zhàn)略

（2）滯后戰(zhàn)略

（3）匹配戰(zhàn)略

3.掌握平衡產能與需求的方法

（1）庫存生產式生產[資源→生產→訂單]

（2）資源訂單式資源訂單式生產，當需求不確定時，企業(yè)僅在需要時才購買所需材料并開始生產所需的產品或提供所需的服務，其特征是訂單——資源——生產。生產【考】[訂單→資源→生產]

（3）訂單生產式生產[資源→訂單→生產]資源訂單式生產，當需求不確定時，企業(yè)僅在需要時才購買所需材料并開始生產所需的產品或提供所需的服務，其特征是訂單——資源——生產。4.準時生產系統(tǒng)（JIT：JustInTime）[JIT對采購有影響]【考】優(yōu)點缺點（1）庫存量低，減少倉儲費用支出；

（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本；

（3）降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性；

（4）避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現(xiàn)；

（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。（1）由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較??；

（2）生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤；【考】

（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。JIT的理念可用于服務型企業(yè)及制造型企業(yè)?！究肌?.掌握并能夠區(qū)分質量成本的具體內容

質量成本是由兩部分構成，即運行質量成本（或工作質量成本，或內部質量成本）和外部質量保證成本。

（1）運行質量成本

運行質量成本是指企業(yè)為保證和提高產品質量而支付的一切費用以及因質量故障所造成的損失費用之和。運行質量成本分為：

——企業(yè)內部損失成本

——鑒定成本

——預防主要包括：質量計劃工作費用、質量教育培訓費用、新產品評審費用、工序控制費用、質量改進措施費用、質量審核費用、質量管理活動費用、質量獎勵費、專職質量管理人員的工資及其附加費等。成本【考】

——外部損失主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。成本【考】2主要包括：質量計劃工作費用、質量教育培訓費用、新產品評審費用、工序控制費用、質量改進措施費用、質量審核費用、質量管理活動費用、質量獎勵費、專職質量管理人員的工資及其附加費等。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。（2）外部質量保證成本

外部質量保證成本，是指為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費用。

【教師提示】必須能夠區(qū)分外部質量保證成本與外部損失成本的主要包括的支出內容。

(3)全面質量管理理論【考】1.內部供應商為內部客戶做的工作，最終影響提供給外部客戶的產品或服務的質量

2.企業(yè)中的每一個人都會影響質量，不僅僅是直接參與生產和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質量。3.內部損失成本和外部損失成本與預防成本和鑒定成本是有關的。4.鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本與預防成本成反比。（4）質量管理的內涵[14綜合題依據(jù)質量管理的內涵簡要分析青亞公司產品質量管理的主要表現(xiàn)]質量方針2）質量目標3）質量控制4）質量保證5）質量改進【知識點10】研發(fā)、采購、人力資源戰(zhàn)略

重要程度：★★★★

1.掌握研發(fā)的三種定位以及相關的特點

（1）成為向市場推出新技術產品的企業(yè)

（2）成為成功產品的創(chuàng)新模仿者

（3）成為成功產品的低成本生產者2.掌握研發(fā)技術獲取途徑的選擇

掌握三種基本貨源策略的優(yōu)點和缺點一般都是一些常識性題目，看了也沒用。

貨源策略從使用多個供應商以取得較好的價格，發(fā)展到與少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略采購關系。

一般都是一些常識性題目，看了也沒用。多貨源策略：1.可以利用供貨商之間的競爭獲得優(yōu)惠的價格【考】2.有利于從多個供應商處獲得關于最新的知識和技術信息【考】3.貨源的供應不會因為個別供應商的問題而中斷【考】

4.熟悉采購組合的四要素

5.HR：考試手段是將這五項內涵打渾讓你挑，比如“通過晉升現(xiàn)有員工來進行內部招聘”屬于招聘與選拔，而不是人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃/招聘與選拔(內、外）/繼任計劃/激勵和獎勵機制/考試手段是將這五項內涵打渾讓你挑，比如“通過晉升現(xiàn)有員工來進行內部招聘”屬于招聘與選拔，而不是人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃:[14年簡答題簡要分析金寶集團還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施]是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。包括：【考】分析現(xiàn)有的員工資源；估計人力資源可能發(fā)生的變化；估計企業(yè)未來的人才需求；（4）確定人才供需之間的缺口。Q1:簡要分析金寶集團還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施?A1：1）精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標所需要的人才類型。

2）通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。

3）盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。

4）招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。

5）確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。

6）招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業(yè)文化。

【知識點11】財務戰(zhàn)略

重要程度：★★★★★

一、籌資戰(zhàn)略

1.熟悉四種不同融資方式的優(yōu)點和缺點

企業(yè)有4種不同的融資方式：內部融資、股權融資、債權融資注意：租賃也屬于債權融資的一種方式，這一點考察過。和資產銷售融資?！究肌?/p>

2.熟悉資本成本的選擇和最優(yōu)資本結構的確定

注意：租賃也屬于債權融資的一種方式，這一點考察過。3.掌握股利分配策略的類型和適用的情形

股利政策注意：股利支付政策不要和股利支付方式搞混了，現(xiàn)金股利還是股票股利是方式而不是政策。有四大類：

——固定股利適合成熟企業(yè)采用，現(xiàn)金流也比較穩(wěn)定。政策【考】2

——固定股利支付率政策

——零股利政策【考】

——剩余股利在滿足所有NPV為正的項目需求后，再分股利。政策【考】2注意：股利支付政策不要和股利支付方式搞混了，現(xiàn)金股利還是股票股利是方式而不是政策。適合成熟企業(yè)采用，現(xiàn)金流也比較穩(wěn)定。在滿足所有NPV為正的項目需求后，再分股利。財務戰(zhàn)略的選擇

（一）基于發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略選擇

1.掌握產品生命周期不同階段的財務戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展各階段的特征【年年必考，極其重要】企業(yè)的發(fā)展階段導入期成長期成熟期衰退期經營風險特別注意：經營風險，是一路走低的，即使是在衰退期?！貏e注意：經營風險，是一路走低的，即使是在衰退期。非常高高中等低【考】財務風險→非常低低中等【考】2高【考】資本結構權益融資【考】主要是權益融資權益＋債務融資【考】2權益＋債務融資資金來源風險資本權益投資增加保留盈余＋債務債務股利不分配【考】分配率很低分配率高注意：在成熟期，分配率是比較高的?！究肌?注意：在成熟期，分配率是比較高的。全部分配【考】價格/盈余倍數(shù)非常高高中低股價迅速增長增長并波動【考】穩(wěn)定下降并波動2.掌握財務風險與經營風險的搭配

經營風險的大小是由特定的經營戰(zhàn)略決定的，財務風險的大小是由資本結構決定的，它們共同決定了企業(yè)的總風險。

經營風險與財務風險反向搭配是制定資本結構的一項戰(zhàn)略性原則。無論是高經營風險與低財務風險搭配，亦或是無論是高經營風險與低財務風險搭配，亦或是低經營風險與高財務風險搭配，均是同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配。高經營風險與高財務風險的搭配并非不可取，這可以滿足一部分風險投資者的期望。【考】

圖3－5經營風險與財務風險的搭配（二）基于創(chuàng)造價值或增長率的財務戰(zhàn)略選擇[11年簡答題豆?jié){機的故事]

1.熟悉影響價值創(chuàng)造的主要因素

2.重點掌握并記憶價值創(chuàng)造和增長率矩陣

通過一個矩陣，把價值創(chuàng)造（投資資本回報率－資本成本）和現(xiàn)金余缺（銷售增長率－可持續(xù)增長率）聯(lián)系起來，該矩陣稱為財務戰(zhàn)略矩陣，可以作為評價和制定戰(zhàn)略的分析工具。

財務戰(zhàn)略矩陣（1）增值型現(xiàn)金短缺如果高速增長是暫時的，企業(yè)應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預計這種情況會持續(xù)較長時間，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權益資本，提供增長所需的資金。不管增長是暫時還是長期性的，因為企業(yè)是處于現(xiàn)金短缺的情況，應該首先提高可持續(xù)增長率來緩解現(xiàn)金短缺的情況。【考】