一全公司品質(zhì)管理課件

APC高級(jí)企業(yè)管理師培訓(xùn)班寧波院本部TEL:(0574)62718136FAX:(0574)62760038地址:浙江省余姚市遠(yuǎn)東工業(yè)城C7VMTA-APC全公司質(zhì)量管理(TQM)VMTAVigor健峰管理技術(shù)研修中心VIGORMANAGEMENTTECHNOLOGYASSOCIATION健峰企業(yè)管理顧問(wèn)公司VIGORMANAGEMENTCONSULTINGCO一、全公司質(zhì)量管理(TQM)概念(一)前言1.日本質(zhì)量管理推行階段?第二次大戰(zhàn)后,日本貨便宜又差?韓戰(zhàn)期間,日本坐亭漁翁之利?美國(guó)式QC導(dǎo)入(1)1950年統(tǒng)計(jì)QC(SQC)→技術(shù)、生產(chǎn)部門(mén),工程師作QC,指導(dǎo)者:戴明博士(2)1955經(jīng)營(yíng)者QC→經(jīng)營(yíng)管理者:裘蘭博士?日本式品管自己導(dǎo)入推廣(1)1960年班組長(zhǎng)的QC→生產(chǎn)部門(mén)班、組長(zhǎng):石川馨博士(2)1965年全社的QC→生產(chǎn)部門(mén)也作QC(全公司質(zhì)量管理TQM)(3)1970年納入者QC→外包協(xié)力廠大中小企業(yè)(中衛(wèi)體系)(4)1975年建設(shè)業(yè)QC→制造業(yè)以外之業(yè)種,鹿島建設(shè)(5)1980年服務(wù)業(yè)QC→第三次產(chǎn)業(yè)革命、質(zhì)量提升

?飯店

?銀行

?航空公司

?休閑游樂(lè)

?醫(yī)院?1980年5月美國(guó)NBC電視臺(tái)播放”日本能,我們?yōu)槭裁床荒?”?日本式質(zhì)量管理,全公司品管TQM散播全球?TQM魅力無(wú)窮,全球32國(guó)推行TQM,68國(guó)推行QCC,并在積極增加中.2.內(nèi)在環(huán)境:?成本:經(jīng)營(yíng)成本急劇上升?品質(zhì):質(zhì)量不良、顧客退貨?產(chǎn)量:交期延誤、效率低落?士氣:做事被動(dòng),士氣不振,未以經(jīng)營(yíng)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)單位之想法、立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行

工作3.外在因素:不易掌握、控制,屬不確定之變量,只能預(yù)測(cè)內(nèi)在因素:可掌握、控制,也必須加以掌握控制4.我國(guó)企業(yè)應(yīng)走之路?學(xué)會(huì)吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗(yàn)?高質(zhì)量、低成本、高效率、高工資?積極研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)?多角化經(jīng)營(yíng),積極培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才?推行全公司品管(三)以質(zhì)量為中心的經(jīng)營(yíng)方式1.廣義的質(zhì)量:制品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量……2.質(zhì)量為首要,質(zhì)量穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有辦法管理好.3.企業(yè)是以長(zhǎng)期眼光來(lái)經(jīng)營(yíng),著重在長(zhǎng)期源源不斷之利潤(rùn)的獲得,不是短視,只看眼前利潤(rùn)之經(jīng)營(yíng)方式,質(zhì)量是企業(yè)的命脈.4.以質(zhì)量為中心,導(dǎo)引作業(yè)方法、技術(shù)、管理制度等的提升,使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中不斷成長(zhǎng),適應(yīng)高質(zhì)量、高品味消費(fèi)需求的時(shí)代.(四)全公司質(zhì)量管理(TQM)1.質(zhì)量管理的目的?對(duì)消費(fèi)者、顧客做保證,使其能長(zhǎng)期、安心、滿(mǎn)足的使用制品或服務(wù).?對(duì)質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài),尤其是質(zhì)量成本的降低.2.對(duì)質(zhì)量管理的誤解?質(zhì)量管理=管制質(zhì)量?質(zhì)量是靠嚴(yán)格檢查出來(lái)的?沒(méi)有不良品就是質(zhì)量保證?質(zhì)量管理是品管單位的事情?質(zhì)量只限于產(chǎn)品的質(zhì)量3.全公司質(zhì)量管理(1)意義:結(jié)合公司內(nèi)所有部門(mén)全體人員在所有階段中,以最經(jīng)濟(jì)有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顧客需求,并獲得安心感、滿(mǎn)足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。所有部門(mén)全體人員參與:上至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、經(jīng)理,下至課長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng),以至于幕僚人員及擔(dān)當(dāng)者,每一個(gè)人都進(jìn)行質(zhì)量管理活動(dòng).所有階段中實(shí)施:從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷(xiāo)售以至于售后服務(wù)等每一個(gè)階段均做好質(zhì)量保證.(2)實(shí)施原則:?確實(shí)做好質(zhì)量保證,使顧客獲得安心感、滿(mǎn)足感?貫徹后工程是顧客的想法,以打破本位主義?徹底轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的管理循環(huán)?實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化,建立協(xié)力合作的管理體系制度?依據(jù)事實(shí)的管理,并活用統(tǒng)計(jì)方法?尊重人性,建立全員參加經(jīng)營(yíng)的制度管道

?有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練?實(shí)施方針管理與機(jī)能別管理,建立一具有綜合性、貫穿性的管理制定?以上隨時(shí)保持QC的想法及行動(dòng)(五)企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化與改善1.認(rèn)知?企業(yè)體質(zhì)即為〔企業(yè)之力〕,如企劃力、開(kāi)發(fā)力、銷(xiāo)售力、競(jìng)爭(zhēng)力、融合力、?組織力、管理力、獲利力……?良好體質(zhì)使企業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小,而能永續(xù)繁榮?體質(zhì)之強(qiáng)化,無(wú)特效藥,需從本身決心、恒心做起?實(shí)施TQM的目的,主要在于達(dá)到企業(yè)體質(zhì)之強(qiáng)化與改善2.企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象?只重生產(chǎn)?習(xí)以為常?不顧大局?馬馬虎虎?推托責(zé)任?不講求方法3.體質(zhì)之強(qiáng)化?問(wèn)題易顯在化的體質(zhì)?重點(diǎn)導(dǎo)向的體質(zhì)?重視過(guò)程管理的體質(zhì)?重視源流的體質(zhì)?全員有體系指向的體質(zhì)?全員有保證的責(zé)任意識(shí)的體質(zhì)

2.制程管制為重點(diǎn)的質(zhì)量保證?質(zhì)量是于制程中形成的,妥善地管制生產(chǎn)過(guò)程,并進(jìn)行作業(yè)者的自主檢查?但僅依已意主觀的去設(shè)計(jì),未掌握顧客真正喜歡的質(zhì)量?原材料之錯(cuò)誤選擇?因此,花很多人力、時(shí)間于制程上,做嚴(yán)格管制,不良為零,仍無(wú)法做好質(zhì)量保證3.以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)的質(zhì)量保證?質(zhì)量得自設(shè)計(jì)和制程?市場(chǎng)需求多樣化,壽命周期短,多種少量生產(chǎn),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量保證?從調(diào)查、新產(chǎn)品企劃……到售后服務(wù),每個(gè)步驟均做好評(píng)價(jià)及質(zhì)量保證?須全員所有部門(mén)依循品保體系,在各階段中,充分投入、參與、并不斷PDCA,以充實(shí)質(zhì)量保證體系?是積極性的創(chuàng)造需求,領(lǐng)先開(kāi)發(fā),促進(jìn)技術(shù)水準(zhǔn)的提升及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力品質(zhì)成本運(yùn)作品質(zhì)成本外部保證品質(zhì)成本預(yù)防成本鑑定成本失敗成本:致力預(yù)防失敗之成本:試驗(yàn)、檢驗(yàn)及檢查以確定品質(zhì)之成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本:產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶(hù)前,因未能達(dá)成要求之質(zhì)量所造成之損失(如重加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等):產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客戶(hù)后,因未能達(dá)成要求之質(zhì)量所造成之損失(如賠償服務(wù)、退貨、折讓等):指當(dāng)客戶(hù)要求客觀之證據(jù)時(shí),所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本(如追加之質(zhì)量保證約定、程序、示范試驗(yàn)等)(五)質(zhì)量保證體系初期流動(dòng)管理調(diào)查品質(zhì)情報(bào)市場(chǎng)調(diào)查抱怨處理潛在抱怨○:品質(zhì)評(píng)研◎:重要評(píng)價(jià)點(diǎn)之質(zhì)量評(píng)價(jià)研究、開(kāi)發(fā)新製品企劃1~K次試作構(gòu)想品質(zhì)設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)2~N次N次試作量產(chǎn)設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)初期生產(chǎn)本生產(chǎn)1次試作銷(xiāo)售服務(wù)試作、設(shè)計(jì)量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、出貨、包裝輸送、保管三、P-D-C-A管理循環(huán)(一)何謂管理?「設(shè)定計(jì)劃,并為達(dá)成此計(jì)劃的一切活動(dòng)的全體」?管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示如下圖:APDC決定目的的目標(biāo)決定達(dá)成目標(biāo)的方法教育、訓(xùn)練工作實(shí)施再發(fā)防止應(yīng)急措施檢查原因定期以結(jié)果來(lái)檢討(二)對(duì)管理的誤解?將管理當(dāng)成「理論性」「抽象性」「精神性」?將管理當(dāng)成「管制」「限制」「箝制」?將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事,并非全員參加?欠缺全員教育?沒(méi)有重視管理目的或目標(biāo)之明確?將管理局限于「愛(ài)拼才會(huì)贏」不重視方法?完用用KKD不重視QC手法?將管理著重于「人治」,本位主義強(qiáng)(三)P-D-C-A管理循環(huán)1.擬定計(jì)劃(PLAN)P1:明確目的、目標(biāo)?掌握顧客要求?預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)或條件的變化?預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)或條件的變化?考慮公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力?明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值P2:決定達(dá)成目標(biāo)的方法?研究因果關(guān)系,匯總、分析、判斷、掌握主要要因?依重要要因,采用抑制方法或思考達(dá)成目標(biāo)的方案?多角度評(píng)估各方案,選定最適者?擬定計(jì)劃,以5W2H予以整合,并對(duì)「如何做」訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參加2.實(shí)施(DO)D1:教育訓(xùn)練?主管有教育部屬之責(zé)任?避免命令、要求等強(qiáng)制性手段C2:定期以結(jié)果來(lái)查檢?結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值(或管理基準(zhǔn)值)來(lái)比較?應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析,發(fā)掘潛在問(wèn)題及真因?見(jiàn)樹(shù)見(jiàn)林4.處置措施(Action)A1:應(yīng)急措施?針對(duì)以結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果,除去不良現(xiàn)象?治標(biāo),經(jīng)常很忙,但結(jié)果仍不穩(wěn)定,無(wú)法做好質(zhì)量保證?須掌握時(shí)效A2:再發(fā)防止措施?除去真因,使同一原因,不發(fā)生第二次?治本,橫向作水平展開(kāi),縱向作源流管理?與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合?處置措施是否有效要加以確認(rèn)(四)管理活動(dòng)的分類(lèi)1.管理活動(dòng)—維持、改善2.維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作,并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài),采取措施使恢復(fù)正常(安定)狀態(tài),使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來(lái),此為管理活動(dòng)的基本,若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)出,干部整天忙著處理,是不太可能有什么大改善的.3.改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力,將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水平高的地方.不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng),皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán),而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展,如此單位的Q.C.D.M.S的實(shí)力才能不斷地提高,管理能力也能不斷地進(jìn)步.4.徹底轉(zhuǎn)動(dòng)P-D-C-A使技術(shù)儲(chǔ)蓄?使標(biāo)準(zhǔn)書(shū)內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際?每轉(zhuǎn)動(dòng)一次,不良就愈少,管理水平也愈高?做好全公司質(zhì)量管理的基礎(chǔ),所有的制度體系才能活性化,而避免形式化四、制程的質(zhì)量管理(一)制程管制的概念?掌握影響質(zhì)量的有關(guān)重要因素,于制造進(jìn)行的過(guò)程中,對(duì)這些因素加以管理,使結(jié)果在管制狀態(tài)?質(zhì)量是在制程中形成的,管制≠檢查,光憑檢查,無(wú)法做好質(zhì)量保證?重視過(guò)程的管理:要結(jié)果好→過(guò)程先要做好(二)制程變動(dòng)的原因1.制程必定會(huì)有變動(dòng),無(wú)法做出完全同樣的產(chǎn)品,其變動(dòng)的原因可分為兩類(lèi):(1)偶然原因(ChanceCause):屬于不易避免的原因,如熟手人員之變動(dòng)、同批原料內(nèi)質(zhì)量之變動(dòng)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中之變動(dòng)等.雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會(huì)發(fā)生之變異.(2)異常原因(ASSIGNABLECAUSE):屬可避免,也應(yīng)予以避免的原因,如不同批原料間之變動(dòng),發(fā)手未訓(xùn)練引起之變動(dòng),設(shè)備調(diào)整錯(cuò)誤所引起之變動(dòng)等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不周全而發(fā)生之變異.2.制程管制須能判別是何種原因的變動(dòng)?正常的變動(dòng)當(dāng)作是異常,反之會(huì)造成質(zhì)量差異更大,制程不穩(wěn)、效率降低……等?要能正確的判斷,須先讓制程在管制狀態(tài)(三)制程的狀態(tài)1.制程在管制狀態(tài)?制程的變動(dòng)大部分是偶然原因引起?4M皆按一定標(biāo)準(zhǔn)、很穩(wěn)定的進(jìn)行作業(yè)?結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測(cè),有異常可馬上發(fā)現(xiàn)2.制程在非管制狀態(tài)?經(jīng)常有異常原因的變動(dòng)?4M無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn),或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)?結(jié)果不穩(wěn)定,無(wú)法預(yù)測(cè)(4)針對(duì)方法制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),并設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目(5)制作QC工程圖,使管理制程的方法明確(6)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行教育訓(xùn)練后實(shí)施(7)調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè),并收集數(shù)據(jù)(8)作圖表、判斷、解析?可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)?一直無(wú)法進(jìn)入管制狀態(tài),須進(jìn)行制程解析、或暫時(shí)用全數(shù)檢查,以防止不良流出?若有異常,依異常處置辦法,進(jìn)行異常的處理,且務(wù)必徹底(9)依解析的原因及其對(duì)策,增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖(五)制程管制的PDCA落實(shí)1.經(jīng)過(guò)上述方式不斷PDCA,相信制程即能經(jīng)濟(jì)有效的進(jìn)入管制狀態(tài),但仍須進(jìn)行制程能力研究,以確實(shí)做好顧客的質(zhì)量保證.2.制程穩(wěn)定且能力足夠后,可考慮放松管理周期(效率)或定期匯總分析即可,避免質(zhì)量過(guò)剩,徒增人力、物力之浪費(fèi)3.上述之管制項(xiàng)目設(shè)定后,可透過(guò)機(jī)能系統(tǒng)圖的方式展開(kāi),使對(duì)應(yīng)到各階層應(yīng)管制的項(xiàng)目或點(diǎn)檢的項(xiàng)目,達(dá)到:?上下間的項(xiàng)目環(huán)環(huán)相扣,重點(diǎn)方向一致的貫穿性效果?自主管理、權(quán)責(zé)明確?異常時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn),且容易分析原因、容易采取措施QC工程圖格式例工程名稱(chēng)(流程)管制項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目管理方式抽樣異常處理方法擔(dān)當(dāng)者相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)周期時(shí)間圖表作業(yè)指示書(shū)NO.樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格/判定基準(zhǔn)五、原材料與委外管理(一)原材料管理的重要性?一般原材料費(fèi)用為產(chǎn)品成本的60%(依行業(yè)不同)?若有不良或缺點(diǎn)很多時(shí),無(wú)法使制造工程順利進(jìn)行,買(mǎi)方無(wú)法產(chǎn)出優(yōu)良制品,對(duì)消費(fèi)者無(wú)法做出質(zhì)量保證?若交貨延誤,造成生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法順暢,成品交貨延遲,生產(chǎn)力無(wú)法提高?為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大(二)采購(gòu)?fù)獍幕痉结?.目的:為能適合的質(zhì)量(Q)、合理的價(jià)格(C)、適時(shí)的交期及供應(yīng)量(D)供就生產(chǎn),須先設(shè)定其基本方針,使能確定的進(jìn)行品管活動(dòng)2.基本方針如:(1)以質(zhì)量為第一,并考慮最終消費(fèi)者的利益(2)嚴(yán)守交期,以穩(wěn)定生產(chǎn)(3)代替材料零件的調(diào)查,以改善質(zhì)量、降低成本(4)尊重供貨商的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),并予指導(dǎo)培育(5)推動(dòng)零件共通化,以降低成本、提高生產(chǎn)性(6)內(nèi)外制之決定(四)買(mǎi)賣(mài)雙方的質(zhì)量管理1.長(zhǎng)期合作關(guān)系建立上的認(rèn)知(1)共同企業(yè)體,相互發(fā)展，依存(2)非僅價(jià)格關(guān)系(易適對(duì)、短視),亦非只有合約關(guān)系,需有合理利潤(rùn),是利行為(3)相互尊重對(duì)方自主性(對(duì)等立場(chǎng)≠優(yōu)越感)(4)培植性,主要在Teamwork關(guān)系,使能納入全公司質(zhì)量管理之體制內(nèi):?是中心廠生產(chǎn)的延長(zhǎng),采購(gòu)部是「第三生產(chǎn)部」?勿輕易變更長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)方針,期能相互依賴(lài),促成交易的安全性?中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié),進(jìn)行全面性的質(zhì)量管理(采購(gòu)部方針的擴(kuò)展),但自主性的推展?其它:信息互換、設(shè)計(jì)規(guī)劃交流、廣告合作、技術(shù)支持、人員交互訪問(wèn)、實(shí)習(xí)、聯(lián)誼、教育訓(xùn)練的協(xié)助、資料之提供……等(5)價(jià)格與質(zhì)量并非對(duì)立的,建立依賴(lài)性與一體感2.長(zhǎng)期合作關(guān)系建立上的認(rèn)知(1)買(mǎi)賣(mài)雙方要相互了解對(duì)方的品管體系,并要有協(xié)力做好質(zhì)量管理的責(zé)任感(2)買(mǎi)賣(mài)雙方各保有屬于自己的自主性,并彼此尊重(3)買(mǎi)方對(duì)賣(mài)方制品的要求明確,并有責(zé)任提供給賣(mài)方完整之?dāng)?shù)據(jù)(4)買(mǎi)賣(mài)雙方在開(kāi)始交易前,對(duì)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期限、付款條件等,先定好合理的契約(5)賣(mài)方有義務(wù)保證買(mǎi)方在使用上感到莘的質(zhì)量.且在必要時(shí),能提供客觀的數(shù)據(jù)資料(6)買(mǎi)賣(mài)雙方于訂立契約時(shí),應(yīng)議定雙方均能滿(mǎn)意之評(píng)價(jià)方法(7)買(mǎi)賣(mài)雙方如有糾紛發(fā)生時(shí),在合約中明白簽定其解決的方法、程序(8)買(mǎi)賣(mài)雙方須站對(duì)方立場(chǎng),交換實(shí)施所必要的數(shù)據(jù)(9)買(mǎi)賣(mài)雙方為期許雙方關(guān)系圓滿(mǎn)的進(jìn)行,對(duì)于訂購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存計(jì)劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分的管理(10)買(mǎi)賣(mài)雙方要時(shí)時(shí)為最后消費(fèi)者的利益而設(shè)想(五)供貨商、外包商的評(píng)價(jià)與輔導(dǎo)1.目的:(1)掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問(wèn)題點(diǎn),設(shè)定各廠輔導(dǎo)計(jì)劃(2)掌握對(duì)方生產(chǎn)能力、改善能力、庫(kù)存管理能力、質(zhì)量力及余力等,以為下單之參考,使能配合產(chǎn)銷(xiāo)政策(3)藉評(píng)價(jià)而予以獎(jiǎng)勵(lì)、培植、及汰換2.評(píng)價(jià)作法(1)評(píng)價(jià)表建立?靜態(tài)(年度考核診斷、信用、財(cái)務(wù)……)?動(dòng)態(tài)(巡檢及交貨批之掌握)(2)評(píng)價(jià)項(xiàng)目具體化(含質(zhì)量、交期、交量、價(jià)格、協(xié)調(diào)性等)(3)評(píng)價(jià)之周知?結(jié)果回饋?過(guò)程目視化?等級(jí)設(shè)定(4)評(píng)價(jià)后之措施?獎(jiǎng)勵(lì):訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗(yàn)做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān)……等?輔導(dǎo):依問(wèn)題點(diǎn)個(gè)別設(shè)定輔導(dǎo)項(xiàng)目?改進(jìn)項(xiàng)目之改進(jìn)期限與跟催六、標(biāo)準(zhǔn)化(一)何謂標(biāo)準(zhǔn)化1.標(biāo)準(zhǔn):考慮企業(yè)實(shí)際狀況及需要使達(dá)統(tǒng)一、單純之目的,合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人事、物等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以制定2.標(biāo)準(zhǔn)化:活動(dòng)此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營(yíng)管理目的的有組織的行為,是為標(biāo)準(zhǔn)化(二)標(biāo)準(zhǔn)化的重要性1.是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ),有標(biāo)準(zhǔn)才能營(yíng)運(yùn)PDCA2.脫離人治,融合有關(guān)人員的行動(dòng)步調(diào),有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動(dòng)3.責(zé)任與權(quán)限得以明確化4.使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營(yíng)方針5.個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)6.使公司名項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營(yíng)運(yùn),達(dá)到合理化、效率化7.使統(tǒng)一化、質(zhì)量穩(wěn)定化、管理安定化、問(wèn)題顯在化(三)推行公司標(biāo)準(zhǔn)化須先明確之事項(xiàng)1.掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營(yíng)效果,制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針2.成立推展標(biāo)準(zhǔn)化的組織、營(yíng)運(yùn)章程及標(biāo)準(zhǔn)化體系(如圖)3.明確推行各PDCA階段各階層的職掌4.決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類(lèi)編號(hào)方式(1)圖例:公司標(biāo)準(zhǔn)體系定義全公司標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)章規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定:有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)組織與各機(jī)能之概括性原則性,摘要性說(shuō)明,內(nèi)容主要包含:目的,適用範(fàn)圍,體系架構(gòu)與動(dòng)作方式等基本事項(xiàng).方法:有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說(shuō)明,內(nèi)容可包含:目的,適用範(fàn)圍名詞定義,具體作法,附件等.原料規(guī)格物料規(guī)格製品規(guī)格再製品規(guī)格包裝規(guī)格設(shè)備規(guī)格對(duì)於製品、原料、包裝、物料、再製品等品質(zhì)要求事項(xiàng)所作的說(shuō)明,主要內(nèi)容包含,適用範(fàn)圍名詞定義,規(guī)格說(shuō)明,附件等配方標(biāo)準(zhǔn)制程標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上,製造上,所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等(2)對(duì)于上述分類(lèi)體系,因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)形態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異,不能一概而論,但必須先建立,否則?產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)?無(wú)法做好標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的分類(lèi)、檔案管理?無(wú)法有系統(tǒng)、有計(jì)劃的整合性推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作5.決定標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的格式及各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綱要(如例)各標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容綱要(例)項(xiàng)目?jī)?nèi)容規(guī)章規(guī)定辦法1.適用范圍2.目的3.名詞定義4.作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)5.各流程的手法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格1.適用范圍2.機(jī)構(gòu)機(jī)能3.質(zhì)量特性及規(guī)格4.包裝5.標(biāo)示6.保全及檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.查檢項(xiàng)目及規(guī)格(基本)3.各檢查項(xiàng)目、檢查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的處理方式檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.批的構(gòu)成3.使用抽檢表4.抽樣方式5.檢驗(yàn)項(xiàng)目6.判定基準(zhǔn)7.不合格批的處理管制標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.3.檢查方法4.使用管制圖5.判定方法6.異常處理方式操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具(作業(yè)前、中、后)3.各作業(yè)遵守、避免事項(xiàng)4.作業(yè)前、中、后的點(diǎn)檢、判定方法5.異常處理方式標(biāo)準(zhǔn)化體系(例)TQM總部擔(dān)當(dāng)單位相關(guān)單位標(biāo)準(zhǔn)化干事標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)TQM委員會(huì)核準(zhǔn)者PDCA擬案核準(zhǔn)實(shí)施評(píng)價(jià)確認(rèn)修訂廢止回饋部門(mén)階段原案擬定實(shí)施方針、推行計(jì)劃會(huì)審初審審查核準(zhǔn)整理編號(hào)發(fā)布實(shí)施存檔登記保管定期檢討評(píng)價(jià)辦法發(fā)布實(shí)施教育訓(xùn)練實(shí)施效果確認(rèn)yes評(píng)價(jià)報(bào)告審查修訂廢止nonoyesno(四)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的管理1.修訂、作廢的管理?制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作作廢程序,并明確實(shí)施、生效日期?作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收,明確制訂保存期限,并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡(管理卡)上作成修記錄,以了解變遷?寶藏適時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施查核及檢討,使確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA2.歸檔、借閱管理?依編號(hào)、分類(lèi)原則,應(yīng)用顏色管理予以歸檔?一卷宗一目錄,且儲(chǔ)位固定?依機(jī)密類(lèi)別,分由各級(jí)主管批準(zhǔn),始可借閱,并做登記?異動(dòng)時(shí)列入移交3.做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者,以達(dá)自主管理七、日常管理(一)日常管理的意義及效果1.意義:簡(jiǎn)單說(shuō)就是使部門(mén)(單位)的日常業(yè)務(wù)能有效轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)的意思.對(duì)于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實(shí)際動(dòng)作.2.效果:(1)有效掌握部門(mén)實(shí)力(2)部門(mén)實(shí)力能充分發(fā)揮(3)日常業(yè)務(wù)能上軌道(落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化)(4)定期進(jìn)行單位健康檢查(5)推動(dòng)全公司質(zhì)量管理(TQM)的重要基礎(chǔ)之一?做好日常管理才能有效推展其它管理體系如質(zhì)量保證、方針管理等(6)強(qiáng)化企業(yè)下列體質(zhì)

?追根究底

?重點(diǎn)指向

?依據(jù)事實(shí)

?重視過(guò)程?自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA(二)日常管理體系如下頁(yè)APDC再發(fā)防止目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)急措施方法計(jì)劃?rùn)z查過(guò)程教育訓(xùn)練以結(jié)果來(lái)診斷實(shí)施檢討現(xiàn)狀確定任務(wù)與職務(wù)範(fàn)圍確定權(quán)限展開(kāi)管理項(xiàng)目選定重要管理項(xiàng)目設(shè)定管理基準(zhǔn)明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施實(shí)績(jī)修改、制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)急措施真因異常分析不正常正常日常點(diǎn)檢與基準(zhǔn)比較不正常正常收集數(shù)據(jù)訂定管理方法日常管理體系圖(三)日常管理的動(dòng)作1.明確單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量,首先須明確其組織系統(tǒng)所謂明確的組織系統(tǒng),并不是只畫(huà)一個(gè)靜態(tài)的組織圖就可以了,而是要進(jìn)一步確定各單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限.然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)?yè)?dān)當(dāng).如此才可避免由于權(quán)責(zé)劃分不清、不當(dāng),造成”有的事情沒(méi)人負(fù)責(zé)”,”有的事情又金人互相重迭”、”有責(zé)沒(méi)權(quán)”、”有權(quán)沒(méi)責(zé)”、”工作負(fù)荷不均衡”等不合理現(xiàn)象,影響所及,管理上是”又忙又亂”、”沒(méi)有效率”、”浪費(fèi)”、”不良率持續(xù)偏高”、”問(wèn)題不斷重發(fā)生”等狀況.任務(wù)、職務(wù)表及權(quán)限表如下例:任務(wù)開(kāi)拓并確保市場(chǎng),爭(zhēng)取最佳業(yè)績(jī),及讓客戶(hù)滿(mǎn)意,創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)職務(wù)1.業(yè)績(jī)目標(biāo)之達(dá)成2.賬款回收及呆賬防止3.市場(chǎng)情報(bào)之回饋(新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)同行產(chǎn)品)4.銷(xiāo)售預(yù)測(cè)提出5.客戶(hù)開(kāi)發(fā)及保持6.售后服務(wù)7.利潤(rùn)之達(dá)成8.促銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行權(quán)限表

○擬案—審核□核準(zhǔn)△報(bào)告業(yè)務(wù)項(xiàng)目權(quán)限相關(guān)單位備注承辦人組長(zhǎng)課長(zhǎng)經(jīng)(副)理協(xié)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)1.采購(gòu)金額未滿(mǎn)10,000者○——□會(huì)有關(guān)單位2.采購(gòu)金額10,000~100,000者○———□會(huì)有關(guān)單位3.采購(gòu)金額100,000以上者○————□會(huì)有關(guān)單位4.人事任免—基層人員○—□—課、組長(zhǎng)○——□—經(jīng)(副)理○—□△2.明確日常管理表?各單位日常職務(wù)的實(shí)施是否有效達(dá)成其任務(wù),應(yīng)如何明確地評(píng)價(jià)?我們可由職務(wù)展開(kāi)、訂定管理項(xiàng)目,并依重要大小選出重要管理項(xiàng)目。?針對(duì)每一重要管理項(xiàng)目考慮其現(xiàn)狀,訂定能代表單位實(shí)力的管制基準(zhǔn)?明確各重要管理項(xiàng)目的管理方法—管理方法中包含周期與管理圖兩部分?檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格—將達(dá)成管理項(xiàng)目之管制基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn),如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法……等.為了使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的重要過(guò)程能依規(guī)定運(yùn)作,須設(shè)定點(diǎn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),如鍋爐作業(yè)自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn).其次,為了掌握各管理的實(shí)績(jī)與管制基準(zhǔn)是否有差異,須檢討是否適當(dāng)?shù)谋砀褚允占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。?日常管理表的范例如下頁(yè)(日常管理表):3.定期檢討重要管理項(xiàng)目?單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表,而于次月10日以前透過(guò)部門(mén)內(nèi)的檢討會(huì),向上級(jí)報(bào)告?當(dāng)管理項(xiàng)目的實(shí)績(jī)比管制基準(zhǔn)好,則依現(xiàn)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)運(yùn)作;若實(shí)績(jī)比管制基準(zhǔn)不好,則須徹底地進(jìn)行異常分析,并針對(duì)異常原因,進(jìn)行再發(fā)防止.如此,單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來(lái)?實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議應(yīng)定期實(shí)施,由上一級(jí)主管主持.依據(jù)事實(shí)溝通協(xié)調(diào)日常管理表單位:組立課管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)周期管理圖名稱(chēng)NO.1.不良率√5%月推移圖制程管制規(guī)定.操作標(biāo)準(zhǔn)2.產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率3.交期延期率√25%月推移圖定期管制辦法4.物料損耗率√15%月推移圖物料管制辦法5.機(jī)器故障時(shí)數(shù)6.√60件月推移圖制程異常處理規(guī)定7.意外事故件數(shù)8.重修工時(shí)9.作業(yè)改善件數(shù)八、品管圈活動(dòng)(一)何謂品管圈1.在同一個(gè)工作場(chǎng)所的人,自主地進(jìn)行質(zhì)量管理活動(dòng),協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù),所編成的小集團(tuán)是為品管圈2.這個(gè)小集團(tuán)做為全公司品管活動(dòng)的一環(huán),不斷的進(jìn)行自我啟發(fā),相互啟發(fā),運(yùn)用QC手法,以全員參與的方式持續(xù)的對(duì)自己的工作進(jìn)行維持與改善的活動(dòng),是為品管圈活動(dòng)(二)品管圈活動(dòng)的基本理念1.改善企業(yè)體質(zhì),幫助企業(yè)發(fā)展2.尊重人性,創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場(chǎng)3.發(fā)揮人類(lèi)的能力,引發(fā)出無(wú)限的腦力資源(三)品管圈活動(dòng)的效果1.強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力2.提高現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)、改善意識(shí)及責(zé)任意識(shí)3.強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系,提高現(xiàn)場(chǎng)士氣4.使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)密切結(jié)合,達(dá)到管理安定化的效果5.使方針、目標(biāo)能貫徹至基層,并強(qiáng)化質(zhì)量保證的觀念與作法6.現(xiàn)場(chǎng)人員最了解工作問(wèn)題所在,借著管理技術(shù)與改善之應(yīng)用,不斷改善,提高現(xiàn)場(chǎng)水準(zhǔn)7.藉參與制度的提供與本身能力的提升,使自主管理能更順便的進(jìn)行(四)全員管理與品管圈活動(dòng)1.全同管理活動(dòng)須透過(guò)組織、制度來(lái)動(dòng)作,而品管圈活動(dòng)是以現(xiàn)場(chǎng)基層主管為中心,所屬全員參加的組織上永久性的正式活動(dòng)2.讓基層的多數(shù)員工能真正的參與管理工作,使他們也能自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán),并結(jié)合中堅(jiān)管理階層及高階之經(jīng)營(yíng)層,才是真正的全同管理3.要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要?jiǎng)?wù)之一為透過(guò)品管圈活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)體質(zhì),建立一流的現(xiàn)場(chǎng),為T(mén)QM的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)4.藉品管圈活動(dòng)腦力資源的開(kāi)發(fā)與圈會(huì)的動(dòng)作做好現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)、量、成本的維持與改善活動(dòng)5.透過(guò)品管圈活動(dòng)使上級(jí)的方針或部門(mén)的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果,以發(fā)揮總體力量

九、機(jī)能別管理(一)機(jī)能別管理的需要性1.意義(1)進(jìn)行別管理就是橫向的管理也就是部門(mén)間的活動(dòng)及管理,是具有某種目的的綜合性企業(yè)活動(dòng)(2)TQM的機(jī)能別管理,是以質(zhì)量保證為中心目的,而與質(zhì)量(Q)相關(guān)的成本(C)、量(D)的管理,亦應(yīng)納入,進(jìn)行綜合性的管理,此Q.C.D的管理一般稱(chēng)為目標(biāo)機(jī)能(3)為確保QCD的容易進(jìn)行與達(dá)成,琿有教育訓(xùn)練,標(biāo)準(zhǔn)化、品管圈、提案改善、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、外包等的機(jī)能別管理,此一般稱(chēng)為輔助機(jī)能或推動(dòng)機(jī)能.2.需要性(1)機(jī)能別與部門(mén)別管理之關(guān)系,如圖(下頁(yè)):開(kāi)發(fā)生技品管制造資材營(yíng)業(yè)××質(zhì)量保證成本管理生產(chǎn)量管理提案改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)教育訓(xùn)練品管圈標(biāo)準(zhǔn)化部門(mén)機(jī)能機(jī)能別管理部門(mén)別管理關(guān)系強(qiáng)。有關(guān)系。關(guān)系弱。(2)在TQM的活動(dòng)推進(jìn)中,部門(mén)別與機(jī)能別管理,須能有效地結(jié)合,相輔相成,才能發(fā)揮大的效果,因組織即為「分工」、「合作」的有機(jī)體,除縱向管理尚須有橫向的管理,組織的營(yíng)運(yùn)才能更整體更活性化.(3)部門(mén)管理健全后,可能造成本位主義很強(qiáng),各自為政的現(xiàn)象,部門(mén)與部門(mén)間的隔閡因而加大,透過(guò)機(jī)能別管理予以貫穿來(lái)發(fā)揮整體力量.(4)部門(mén)內(nèi)的業(yè)務(wù)管理,事實(shí)上很多不是部門(mén)能獨(dú)立完成,需和相關(guān)部門(mén)聯(lián)系、協(xié)調(diào),機(jī)能別管理是以解決涉及多部門(mén)的重要問(wèn)題,或謀求整體改善的問(wèn)題為主.(5)協(xié)助經(jīng)營(yíng)者掌握公司較多的情報(bào),并開(kāi)拓管理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí),培養(yǎng)其能以公司整體立場(chǎng)來(lái)老師事情(二)推進(jìn)機(jī)能別管理的方式經(jīng)營(yíng)者××部××部××部××部經(jīng)營(yíng)者××部××部××部××部××機(jī)能小組1.明確需要設(shè)定的機(jī)能入機(jī)能方針?依公司形態(tài)、規(guī)模等檢討本身所需要的機(jī)能,并使方針目的明確?設(shè)置過(guò)多,容易造成機(jī)能間關(guān)系復(fù)雜化,互相牽制,無(wú)法順利并有效動(dòng)作?過(guò)少,又無(wú)法涵蓋組織營(yíng)運(yùn)全盤(pán)事項(xiàng),故一般以設(shè)定4-5個(gè)為佳(如Q.C.D的機(jī)能及QCC、標(biāo)準(zhǔn)化等).2.設(shè)置組織,明確成員的任務(wù)與職務(wù)?可以設(shè)置機(jī)能委員會(huì),如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會(huì)等?成員以和該機(jī)能有關(guān)的部門(mén)人員擔(dān)任,人數(shù)以5-7人為佳?主任委員或召集人由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門(mén)主管擔(dān)任,并在該部門(mén)設(shè)置事務(wù)局,事務(wù)局干事亦由該部門(mén)中之干部任之.3.訂定體系及營(yíng)運(yùn)辦法?考慮現(xiàn)狀及問(wèn)題點(diǎn),建立切實(shí)可行之體系;龐雜的體系圖,不一定適合本身?體系圖之表示,一般以橫軸表示部門(mén)、單位,縱軸PDCA或階段對(duì)就到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)?營(yíng)運(yùn)說(shuō)明不涉及部門(mén)內(nèi)細(xì)節(jié)作業(yè)方法及屬于部門(mén)內(nèi)的裁決事項(xiàng),使促有充分的自主性和彈性,來(lái)發(fā)揮部門(mén)組織的功能4.建立機(jī)能別的部門(mén)職掌劃分表?明確各單位在機(jī)能營(yíng)運(yùn)中應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù),及其保證項(xiàng)目或管理項(xiàng)目?依重要管理項(xiàng)目進(jìn)行PDCA,使納入部門(mén)日常管理中,一般其關(guān)系如:APCDPDAC機(jī)能別管理(經(jīng)營(yíng)立場(chǎng))部門(mén)日常管理(經(jīng)營(yíng)立場(chǎng))(三)機(jī)能別管理推展重點(diǎn)?機(jī)能委員會(huì)要有足夠之權(quán)限?機(jī)能委員們須以整個(gè)公司為重點(diǎn)來(lái)判斷,不得本位?針對(duì)機(jī)能,明確各部門(mén)應(yīng)達(dá)成之任務(wù)?就機(jī)能的體系進(jìn)行運(yùn)作?設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開(kāi)至公司整體并進(jìn)行診斷?改革企業(yè)既存之不良作法?要設(shè)有事務(wù)局組織十、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(一)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的必要性1.科技日新月異,產(chǎn)品壽命周期短2.需求多樣化、差別化、對(duì)多種少量的產(chǎn)品益加殷切3.依賴(lài)他公司技術(shù)、模訪他公司產(chǎn)品、永遠(yuǎn)受制于人,無(wú)法超越4.是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)繁榮、不斷成長(zhǎng)的利器

(1)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

?降價(jià)、折扣只能應(yīng)急,利潤(rùn)微薄,無(wú)法長(zhǎng)期維持企業(yè)

(2)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)?質(zhì)量、交期、量、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)

?促銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)(如廣告、傭金、贈(zèng)品、連鎖、占有率……)(3)上述除新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與質(zhì)量等之競(jìng)爭(zhēng)外,其余方式的競(jìng)爭(zhēng)均是易學(xué)易做到,廠家間差距不致過(guò)大,想要絕對(duì)領(lǐng)先不容易(二)何謂新產(chǎn)品1.于形狀、組成、用途、功能、制造等各點(diǎn)均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品2.依程度不同可分為:分類(lèi)程度區(qū)分領(lǐng)先型世界級(jí)?具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品,為世界首創(chuàng)國(guó)內(nèi)級(jí)?具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品,為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)跟隨型公司級(jí)?具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品,為公司首創(chuàng)改良級(jí)?具備既有制品本質(zhì)上相同的功能,但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品?在制法上改變,能降低成本,提高效率應(yīng)用級(jí)?具備同樣或類(lèi)似功能的制品,但在形式、外觀、包裝上改變承包級(jí)?依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品(三)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)產(chǎn)品壽命周期之變化1.表例

導(dǎo)入期成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)期成熟期衰退期綜合需求量緩慢成長(zhǎng)開(kāi)始急速成本增加率減少停止增加減退競(jìng)爭(zhēng)品牌少增加變少減少快速減少利益赤字提高達(dá)到頂點(diǎn)下降最低時(shí)赤字景氣變動(dòng)沒(méi)關(guān)系幾乎沒(méi)關(guān)系稍有影響影響大受到?jīng)Q定性打擊生產(chǎn)成本非常高漸漸降低達(dá)到降低之限度幾乎沒(méi)有降低技術(shù)改良不斷添入附屬品改良幾乎沒(méi)有無(wú)改良余地生產(chǎn)設(shè)備小規(guī)模大規(guī)模廢棄轉(zhuǎn)用階段項(xiàng)目流通路線(xiàn)有限制擴(kuò)大整理并選擇縮短縮短、整理存貨不足存貨不足訂貨涌至增加到頂點(diǎn)商品退回有發(fā)生結(jié)賬清楚增加急增毛利大開(kāi)始減少減少票據(jù)變長(zhǎng)開(kāi)始有不能支付票據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)者層高所得層與左同中所得層低所得層最低層知名低急上升100%流行不流行過(guò)時(shí)價(jià)格非常高降低不定不定暫穩(wěn)定其他廣告著重教育指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)品牌注重銷(xiāo)售效果量減少營(yíng)銷(xiāo)第一次需求的開(kāi)拓為重心市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)激烈特殊企劃的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)很激烈進(jìn)行有利的銷(xiāo)售促進(jìn)手段雊促進(jìn)效果很低2.長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃(1)從構(gòu)想、市調(diào)、設(shè)計(jì)、試作、量試、量產(chǎn),以至于產(chǎn)品商品化以后的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期的每階段均應(yīng)有不同的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作在進(jìn)行著,非等制品壽命終止,才開(kāi)始.(2)衰退期才開(kāi)始進(jìn)行?研究開(kāi)發(fā)資金困難?人才外流?市場(chǎng)占有率已被其它競(jìng)爭(zhēng)廠占有?永遠(yuǎn)居末,上市時(shí)價(jià)格已開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)或降價(jià)?財(cái)務(wù)獎(jiǎng)金調(diào)度穩(wěn)定性差(3)不斷新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?不斷注入企業(yè)新的生命力?永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先的占有率?生產(chǎn)有關(guān)資源(人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用)?銷(xiāo)售有關(guān)資源(通路、據(jù)點(diǎn))不致流失?廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長(zhǎng)?財(cái)務(wù)資金調(diào)度靈活(四)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的質(zhì)量管理1.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)須先建立適合本公司的體系,以統(tǒng)合各階段,各單位應(yīng)扮演的角色與進(jìn)行的工作.2.新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),是全公司性的品管活動(dòng),故須體系化來(lái)明確各單位扮演的角色及職務(wù),并非只靠開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)單位來(lái)獨(dú)立完成.3.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量缺乏的必要性及特征(1)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)公司是一項(xiàng)重大投資,開(kāi)發(fā)失敗,甚至可能危及公司生存.(2)體系活動(dòng)各階段均須透過(guò)管理,才能效率化,故須成立推行組織(項(xiàng)目小組或委員會(huì))予以綜合進(jìn)行進(jìn)度之管理及評(píng)價(jià).(3)活動(dòng)是否有效的進(jìn)行,應(yīng)設(shè)定管理點(diǎn)以管理項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行體系機(jī)能的PDCA,且管理項(xiàng)目的設(shè)定,除時(shí)間(進(jìn)度)外應(yīng)包括質(zhì)、成本等加以綜合的管理.(4)正式生產(chǎn)前的階段、步驟較多,比較重要,因量產(chǎn)時(shí)勢(shì)須投入大量的人力、物力、設(shè)備……等,若仍經(jīng)常設(shè)計(jì)變更,造成公司重大損失,如質(zhì)量不穩(wěn)、呆廢料庫(kù)存增加、設(shè)備閑置、治模費(fèi)用大增、交期延誤...等.(5)制品的質(zhì)量、成本,在量產(chǎn)前已決定60-70%,故在此階段之前須明確評(píng)價(jià)項(xiàng)目、基準(zhǔn),進(jìn)行多次評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)通過(guò)后才能進(jìn)行到下一階段,以充分實(shí)現(xiàn)源流保證的想法.(6)透過(guò)有組織化、體系化的活動(dòng)?使個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)化為公司之技術(shù),使原來(lái)認(rèn)為是純個(gè)人技術(shù)的活動(dòng),變?yōu)楣芾砑夹g(shù)的活動(dòng).?在詳密的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作下,使開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的管理得以實(shí)現(xiàn).?過(guò)程中困擾、失敗的經(jīng)驗(yàn)得以透過(guò)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄、角析及回饋路徑予以?xún)?chǔ)存、累積、活用,使QCD的管理水平不斷提升,避免重蹈覆轍,并逐次縮短開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的周期時(shí)間.?透過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的源流質(zhì)量保證,帶動(dòng)全公司各部門(mén)、人員的品保意識(shí)與品保水平.?透過(guò)體系化活動(dòng),回饋、檢討,做體系上的再發(fā)防止,可使抱怨或失敗的風(fēng)險(xiǎn)性降低.十一、方針管理(一)方針管理的意義1.目的:(1)利用全員參加的經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)上級(jí)的方針(2)采取重點(diǎn)導(dǎo)向,同心協(xié)力朝向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(3)強(qiáng)化整個(gè)組織的關(guān)連性,發(fā)揮乘積效果(4)使各階層目標(biāo)方向明確(5)尊重個(gè)人之自主性,及創(chuàng)造性發(fā)揮2.意義:(1)方針管理即是經(jīng)營(yíng)者提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大方向、目標(biāo)與重點(diǎn),并展開(kāi)至末端人員,全員以此大方針為依據(jù)各部門(mén)自主的持續(xù)不斷進(jìn)行PDCA的各項(xiàng)活動(dòng).(2)是全員參加的經(jīng)營(yíng)活動(dòng).(3)謀求提高管理力及執(zhí)行力.(二)方針的設(shè)定1.方針須有方針:指示活動(dòng)的重點(diǎn)方向目標(biāo):指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)或水準(zhǔn)方案:指示為達(dá)成目標(biāo)的方法、手段2.年度方針的制定方法(1)依公司長(zhǎng)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及外部環(huán)境條件,決定本年度課題?提出新預(yù)見(jiàn)的及本期就解決之課題?與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)連?決定課題的重要度?選取2~3項(xiàng),最多不超過(guò)5項(xiàng)課題(2)查明公司內(nèi)部問(wèn)題?依前一年度營(yíng)運(yùn)不佳的狀況、解析,掌握未達(dá)成的項(xiàng)目?依據(jù)過(guò)去的實(shí)績(jī),角析趨勢(shì),掌握無(wú)法達(dá)成的原因?檢討后整理全公司性、部門(mén)別、和機(jī)能別問(wèn)題點(diǎn)一覽表?決定問(wèn)題點(diǎn)的重要度(3)綜合問(wèn)題點(diǎn)的重要性,決定方針?符合TQM目的來(lái)決定方針、目標(biāo)與方案?利益方針、質(zhì)量方針、教育方針、部門(mén)別方針、機(jī)能別方針(4)作成方針書(shū)并發(fā)表?以文書(shū)、表格、方式明示,并有效的傳達(dá)說(shuō)明?用條文式、簡(jiǎn)潔、易懂的語(yǔ)句書(shū)寫(xiě)(5)方針制定時(shí),注意事項(xiàng)?適切掌握過(guò)去不佳之狀況,尋求對(duì)策方向作為下年度方針之參考?目標(biāo)盡可能以數(shù)值表示?考慮企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件?明確目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距,設(shè)定能解決差距,達(dá)成目標(biāo)的方案,并訂定重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目及管理項(xiàng)目?依重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目,以5W1H明確,并做成實(shí)施計(jì)劃書(shū)或方針管理表?各職位上下間充分檢討、溝通、認(rèn)同(三)方針的展開(kāi)1.由TOP之方針往下展開(kāi)至廠、部、課、組,擔(dān)當(dāng)者2.掌握與上位方針的關(guān)連性整合取得上下左右之共識(shí)年度方針展開(kāi)(例)經(jīng)營(yíng)理念全盤(pán)整合前一年度內(nèi)部問(wèn)題點(diǎn)掌握及解析外部環(huán)境檢討TOP方針

方針、目標(biāo)、

廠部方針

方針、目標(biāo)、方案廠部問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃書(shū)

課方針

方針、目標(biāo)、方案實(shí)施計(jì)劃書(shū)

股目標(biāo)

實(shí)施項(xiàng)目QCC活動(dòng)

改善主題設(shè)問(wèn)題點(diǎn)股問(wèn)題點(diǎn)班問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃書(shū)實(shí)施進(jìn)度表(四)方針的管理認(rèn)知

?以方針來(lái)管理

?方針管理的PDCA循環(huán)?目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)定與展開(kāi)?方針管理表等之製作?指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計(jì)劃實(shí)施?設(shè)定管理項(xiàng)目?採(cǎi)取異常處置?明確問(wèn)題點(diǎn)(解析)?評(píng)價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果(診斷)ApDC日常管理十二、統(tǒng)計(jì)解析方法

(一)干部薪資是解決問(wèn)題的代價(jià)

?任何企業(yè)都有問(wèn)題

?問(wèn)題的解決以干部為中心

?沒(méi)有問(wèn)題意識(shí)就不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

(二)只靠KKD解決問(wèn)題,事倍功半

?對(duì)問(wèn)題了解得越透徹就越容易解決問(wèn)題

?KKD無(wú)法增加對(duì)于問(wèn)題的了解

?KKD常流于嘗試錯(cuò)誤法

(四)統(tǒng)計(jì)方法的范圍

1、QC七大工具

?特性要因圖

?柏拉圖

?查檢表

?推移圖

?直方圖

?散布圖

?層別法

2、QC統(tǒng)計(jì)方法

?檢定、推定

?抽樣檢驗(yàn)

?管制圖

?實(shí)驗(yàn)計(jì)劃

?相關(guān)回歸分析

?多變量解析(五)改善的思考步驟(Q.C.STORY)改善題目的選定

目標(biāo)值的選定現(xiàn)狀把握把握因果關(guān)系要因調(diào)查解析改善對(duì)策的提出與檢討改善案之實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常之管理1.整理改善報(bào)告書(shū)

2.反省并訂定未來(lái)新方向(六)改善過(guò)程須配合統(tǒng)計(jì)方法

如:現(xiàn)狀把握因果分析要因解析層別法⊕查檢表、柏拉圖推移圖、直方圖管制圖、散佈圖檢定等特性要因圖柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管制圖層別法、分組法實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法相關(guān)回歸……等十三、教育訓(xùn)練(一)全公司質(zhì)量管理教育的重要性1.企業(yè)為求歷經(jīng)外界環(huán)境的變遷、競(jìng)爭(zhēng)才能進(jìn)步、持續(xù)發(fā)展,需謀求人力資源的開(kāi)發(fā)規(guī)劃與培養(yǎng),以突破發(fā)展的限制.2.在推進(jìn)各項(xiàng)管理工作時(shí),須先使公司內(nèi)各階層、各部門(mén)的人員對(duì)品管的想法、認(rèn)知一致并有共同的管理語(yǔ)言,能如此溝通才容易進(jìn)行,制度的推動(dòng)也才能順利.3.透過(guò)持續(xù)的教育,企業(yè)內(nèi)的人員不斷受新的觀念、新的想法、作法的沖擊,促成企業(yè)體的新陳代謝,及活性化的體質(zhì),以避免體制、人員的僵化和習(xí)以為常的以老方法處理不斷發(fā)生的新問(wèn)題.(二