薪酬管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施教材

第152頁共152頁薪酬管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施目錄推薦序前言第一章、薪酬管理概述第一節(jié)薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔一〕什么是薪酬〔二〕薪酬支付依據(jù)〔三〕薪酬作用二、薪酬管理和薪酬模型〔一〕薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位〔二〕薪酬管理模型〔三〕薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)核心問題第二節(jié)薪酬鼓勵(lì)理論一、內(nèi)容型鼓勵(lì)理論〔一〕馬斯洛需求層次理論〔二〕赫茨伯格的雙因素理論二、過程型鼓勵(lì)理論〔一〕期望理論〔二〕強(qiáng)化理論〔三〕公平理論三、綜合鼓勵(lì)模型四、人性假設(shè)與管理特征〔一〕X理論和Y理論〔二〕幾種人性假設(shè)〔三〕我國在人性假設(shè)方面的研究第三節(jié)薪酬管理現(xiàn)狀一、幾種根本工資制度〔一〕崗位工資制和職務(wù)工資制〔二〕技能工資制和能力工資制〔三〕績(jī)效工資制〔四〕組合工資制度二、不同所有制形式企業(yè)薪酬績(jī)效特點(diǎn)〔一〕國有企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)〔二〕民營(yíng)企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)〔三〕上市公司薪酬管理特點(diǎn)三、不同類型企業(yè)薪酬績(jī)效管理特點(diǎn)〔一〕工程管理薪酬績(jī)效特點(diǎn)〔二〕生產(chǎn)管理薪酬績(jī)效特點(diǎn)〔三〕效勞經(jīng)營(yíng)薪酬績(jī)效特點(diǎn)第二章、3PM薪酬管理體系設(shè)計(jì)第一節(jié)、3PM薪酬模型一、3PM薪酬體系設(shè)計(jì)理念二、3PM薪酬體系設(shè)計(jì)原那么〔一〕戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么〔二〕相對(duì)公平原那么〔三〕鼓勵(lì)有效原那么〔四〕外部競(jìng)爭(zhēng)原那么〔五〕經(jīng)濟(jì)性原那么〔六〕合法原那么三、3PM薪酬構(gòu)成〔一〕崗位工資〔二〕獎(jiǎng)金〔三〕津貼補(bǔ)貼〔四〕福利〔五〕股權(quán)期權(quán)〔六〕薪酬構(gòu)成各工程的特點(diǎn)第二節(jié)、薪酬管理現(xiàn)狀診斷一、HT集團(tuán)公司薪酬管理現(xiàn)狀描述〔一〕背景介紹〔二〕薪酬制度核心內(nèi)容二、HT集團(tuán)公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷〔一〕調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果〔二〕員工訪談?dòng)涗浫?、HT集團(tuán)公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷結(jié)論第三節(jié)、制定薪酬策略一、什么是薪酬策略二、制定薪酬策略時(shí)需要考慮的因素三、薪酬結(jié)構(gòu)策略〔一〕崗位和個(gè)人薪酬空間〔二〕薪酬內(nèi)部差距問題四、薪酬水平策略五、薪酬構(gòu)成策略第三章、崗位評(píng)價(jià)第一節(jié)、崗位評(píng)價(jià)方法一、崗位評(píng)價(jià)有關(guān)概念〔一〕什么崗位體系〔二〕什么是工作分析〔三〕什么是崗位評(píng)價(jià)二、排序法崗位評(píng)價(jià)〔一〕交替排序法〔二〕配比照擬法〔三〕排序法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)三、分類法崗位評(píng)價(jià)〔一〕分類法崗位評(píng)價(jià)過程〔二〕分類法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)四、因素比擬法崗位評(píng)價(jià)〔一〕因素比擬法崗位評(píng)價(jià)過程〔二〕因素比擬法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)五、28因素法崗位評(píng)價(jià)〔一〕28因素法崗位評(píng)價(jià)因素〔二〕28因素法崗位評(píng)價(jià)過程<〔三〕28因素法崗位評(píng)價(jià)特點(diǎn)>第二節(jié)、崗位評(píng)價(jià)案例一、28因素法崗位評(píng)價(jià)方案〔一〕因素選擇和分值確定〔二〕崗位評(píng)價(jià)的組織〔三〕崗位評(píng)價(jià)因素評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)二、排序法崗位評(píng)價(jià)方案三、崗位評(píng)價(jià)準(zhǔn)備工作四、崗位評(píng)價(jià)過程及結(jié)果〔一〕28因素法崗位評(píng)價(jià)結(jié)果〔二〕排序法崗位評(píng)價(jià)結(jié)果第四章、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程一、薪酬調(diào)查和市場(chǎng)薪酬線〔一〕薪酬調(diào)查作用〔二〕薪酬調(diào)查內(nèi)容〔三〕薪酬調(diào)查方法〔四〕薪酬調(diào)查過程〔五〕繪制市場(chǎng)薪酬線二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔一〕制定薪酬政策線〔二〕薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二節(jié)、某公路工程企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)案例一、薪酬職等劃分〔一〕崗位評(píng)價(jià)結(jié)果〔二〕薪酬職等劃分過程二、薪酬等級(jí)表設(shè)計(jì)〔一〕等比薪酬等級(jí)表〔二〕等額薪酬等級(jí)表〔三〕系數(shù)薪酬等級(jí)表三、崗位工資基準(zhǔn)等級(jí)設(shè)計(jì)〔一〕典型崗位工資基準(zhǔn)等級(jí)確定〔二〕其他崗位工資基準(zhǔn)等級(jí)確定〔三〕崗位工資如何定級(jí)第三節(jié)、其他薪酬設(shè)計(jì)案例一、某集團(tuán)公司案例二、某大型設(shè)計(jì)研究院案例三、其他形式工資等級(jí)表〔一〕一維工資等級(jí)表〔二〕崗位工資和績(jī)效工資等級(jí)表第五章、薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)第一節(jié)、崗位績(jī)效工資制一、崗位績(jī)效工資制工資結(jié)構(gòu)二、固定工資設(shè)計(jì)三、績(jī)效工資設(shè)計(jì)〔一〕、績(jī)效工資只與個(gè)人績(jī)效有關(guān)〔二〕、績(jī)效工資與部門及個(gè)人績(jī)效有關(guān)四、風(fēng)險(xiǎn)工資設(shè)計(jì)<〔三〕、公司中高層管理崗位風(fēng)險(xiǎn)工資設(shè)計(jì)>第二節(jié)、其他常用工資制度設(shè)計(jì)一、年薪制(一)年薪總額確定〔二〕年薪制案例二、計(jì)時(shí)工資制三、計(jì)件工資制四、提成工資制五、特區(qū)工資制第三節(jié)、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼設(shè)計(jì)一、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)〔一〕生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)〔二〕銷售環(huán)節(jié)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)〔三〕本錢中心獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)〔四〕利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)〔五〕獎(jiǎng)金分配方法二、津貼補(bǔ)貼的設(shè)計(jì)〔一〕個(gè)人因素津貼〔二〕工作生活因素津貼補(bǔ)貼〔三〕崗位因素津貼第六章、長(zhǎng)期鼓勵(lì)薪酬第一節(jié)、股權(quán)鼓勵(lì)理論根底一、股權(quán)鼓勵(lì)與委托代理理論二、股票期權(quán)定價(jià)模型〔一〕什么是股票期權(quán)〔二〕股票期權(quán)的價(jià)值第二節(jié)、長(zhǎng)期鼓勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)一、業(yè)績(jī)股票二、虛擬股票三、業(yè)績(jī)單位四、股票增值五、股票期權(quán)第七章、薪酬本錢管理第一節(jié)、薪酬本錢及薪酬預(yù)算一、人工本錢〔一〕員工工資總額〔二〕社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用〔三〕其他人工本錢二、人工本錢分析〔一〕水平指標(biāo)〔二〕結(jié)構(gòu)指標(biāo)〔三〕投入產(chǎn)出指標(biāo)〔四〕本錢指數(shù)指標(biāo)三、薪酬預(yù)算〔一〕薪酬預(yù)算目標(biāo)〔二〕薪酬預(yù)算需要考慮的因素四、薪酬預(yù)算編制過程〔一〕自上而下法〔二〕自下而上法〔三〕綜合法五、薪酬總額確定〔一〕銷售凈額法〔二〕勞動(dòng)分配率法〔三〕盈虧平衡法〔四〕工效掛鉤法六、薪酬總額控制案例第二節(jié)、薪酬支付及本錢監(jiān)控一、薪酬計(jì)算支付〔一〕加班工資計(jì)算〔二〕缺勤工資、獎(jiǎng)金計(jì)算〔三〕薪酬支付時(shí)機(jī)的選擇〔四〕薪酬保密策略二、薪酬本錢控制三、薪酬支付案例第三節(jié)、薪酬調(diào)整一、薪酬水平調(diào)整〔一〕薪酬整體調(diào)整〔二〕薪酬局部調(diào)整〔三〕薪酬個(gè)人調(diào)整二、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整三、薪酬構(gòu)成調(diào)整四、薪酬調(diào)整考前須知第八章、薪酬管理有關(guān)法律規(guī)定第一節(jié)、勞動(dòng)報(bào)酬有關(guān)法律法規(guī)一、憲法中有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬規(guī)定二、勞動(dòng)法律法規(guī)有關(guān)規(guī)定〔一〕勞動(dòng)法律法規(guī)的內(nèi)涵〔二〕?公司法?有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬規(guī)定〔三〕?勞動(dòng)合同法?有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定〔四〕勞動(dòng)合同解除規(guī)定〔五〕有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、最低工資保障等有關(guān)規(guī)定第二節(jié)、個(gè)人所得稅有關(guān)法律法規(guī)第三節(jié)、上市公司股權(quán)鼓勵(lì)有關(guān)法律法規(guī)推薦序在管理學(xué)界反思美國何以發(fā)生次貸危機(jī)并引起全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之際，?水木知行績(jī)效管理實(shí)務(wù)叢書?出版了，希望這套叢書所闡述的思想、經(jīng)驗(yàn)、方法以及工具能為中國企業(yè)績(jī)效管理持續(xù)提升，為中國企業(yè)穩(wěn)定、快速開展做出奉獻(xiàn)。影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及鼓勵(lì)效應(yīng)，在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有鼓勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，績(jī)效管理就是通過適當(dāng)?shù)墓膭?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效?！肮膭?lì)人做事〞是非常復(fù)雜的管理活動(dòng)。首先，鼓勵(lì)人做事涉及到管理者和被管理者的充分互動(dòng)，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)方式鼓勵(lì)后者完成目標(biāo)。在這個(gè)過程中，被管理者的性格特征是非常重要的影響因素。正是因?yàn)闁|西方文化與民族性格特征存在著巨大的差異，因此“鼓勵(lì)人做事〞應(yīng)具有權(quán)變性和適應(yīng)性，在績(jī)效管理實(shí)踐中必須充分考慮經(jīng)濟(jì)社會(huì)歷史開展階段以及民族性格特征等因素，惟有這樣，才能真正鼓勵(lì)員工提高積極性，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。其次，在“鼓勵(lì)人做事〞過程中，不能忽略必要的監(jiān)督和控制，反思這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源，對(duì)有關(guān)金融產(chǎn)品及有關(guān)高管人員監(jiān)督管理不力是其根源之一。這次危機(jī)啟示我們：將一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)寄希望人們的自律是不可行的，因此在鼓勵(lì)人做事過程中，一定要做到鼓勵(lì)與約束控制的平衡。水木知行績(jī)效管理咨詢公司成立四年來，專門從事績(jī)效管理咨詢和培訓(xùn)。積累了很多比擬適合中國開展階段以及東方人性格特征的績(jī)效管理模型、工具和方法。本套叢書最主要的特點(diǎn)就是理論與實(shí)踐的結(jié)合。一方面，有關(guān)薪酬績(jī)效的模型、工具和方法都是西方經(jīng)典管理理論與東方人性格特征以及社會(huì)開展階段的結(jié)合；另一方面，本套叢書除了系統(tǒng)的介紹有關(guān)工具、模型和方法之外，還引用了大量的實(shí)際案例，大大增加了實(shí)用性。預(yù)祝水木知行獲得更大開展，衷心祝愿本套叢書能為企業(yè)中高層管理者、廣闊人力資源工作者提供有效的、切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理解決方案。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師前言某著名咨詢公司的最新全球調(diào)查說明，在美國次貸危機(jī)引起的全球經(jīng)濟(jì)開展動(dòng)亂衰退之際，績(jī)效管理是公司面臨的首要管理難題，如何加強(qiáng)以績(jī)效考核為核心的績(jī)效管理工作是所有公司面臨的挑戰(zhàn)。值此危機(jī)與挑戰(zhàn)并存之際，希望水木知行績(jī)效管理實(shí)務(wù)叢書的出版能為中國企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐奉獻(xiàn)一些經(jīng)驗(yàn)、思想、方法和工具，為中國企業(yè)績(jī)效管理提升做出奉獻(xiàn)。美國管理學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成更有效的過程。〞從這個(gè)定義可以看出，管理從根本上解決的是效率問題。從管理學(xué)開展脈絡(luò)來看，管理學(xué)的開展一直沿著三條主線——那就是解決勞動(dòng)的效率、組織的效率和個(gè)人的效率。解決勞動(dòng)效率的本質(zhì)是教人做事，解決組織效率的本質(zhì)是協(xié)調(diào)人做事，解決個(gè)人效率的本質(zhì)是鼓勵(lì)、開發(fā)人的潛能。站在勞動(dòng)角度解決效率問題最早是美國古典管理學(xué)家泰勒的“科學(xué)管理理論〞。“工作定額管理〞和“標(biāo)準(zhǔn)化管理〞是科學(xué)管理的核心思想?？茖W(xué)管理就是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理，其根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率。目前企業(yè)采用的很多先進(jìn)管理思想和方法就是站在如何提高勞動(dòng)者工作質(zhì)量和效率的角度提出的，如工作分析、工程管理、供給鏈管理等。站在組織的角度解決效率問題最早是德國古典管理學(xué)家韋伯的“行政組織理論〞和法國古典管理學(xué)家法約爾的“一般管理理論〞，這些理論對(duì)組織的設(shè)置以及管理原那么都有比擬詳細(xì)的闡述，這些管理理論和方法直到目前仍然對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。目前流行的很多先進(jìn)管理思想和方法就是站在如何提高組織協(xié)調(diào)和控制的效率角度提出的，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程再造、扁平化趨勢(shì)等。站在人的角度研究解決效率問題最早是人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人梅奧的霍桑試驗(yàn)，梅奧的奉獻(xiàn)在于將人看成是社會(huì)人而不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，提出要關(guān)注和提高人的主動(dòng)性和積極性?？?jī)效管理就是站在鼓勵(lì)、開發(fā)人的潛能角度來提高人力資源開發(fā)和使用效率的，人是最主動(dòng)積極的因素，“鼓勵(lì)人做事〞比“教人做事〞具有更重要的意義。績(jī)效管理系統(tǒng)解決方案往往不僅僅是績(jī)效管理本身的事情，績(jī)效管理涉及組織中所有與“責(zé)〞“權(quán)〞“利〞等關(guān)系有關(guān)的層面。組織結(jié)構(gòu)與部門職能解決的是部門層面的“責(zé)〞“權(quán)〞問題，工作分析解決的是崗位層面的“責(zé)〞“權(quán)〞問題，而薪酬解決的是“利〞的問題。水木知行績(jī)效管理實(shí)務(wù)叢書是水木知行管理咨詢公司多年來績(jī)效管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、思想結(jié)晶，凝聚著水木知行的智慧，為解決企業(yè)績(jī)效管理難題提供了系統(tǒng)的解決方案。水木知行致力于為中國企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐傳播有價(jià)值的思想、經(jīng)驗(yàn)和智慧。成為最有影響力的為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐提供智力支持的效勞公司是水木知行的愿景。水木知行系統(tǒng)解決方案的核心是水木知行3PM薪酬體系設(shè)計(jì)與水木知行TP績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)，除此之外，薪酬管理模型、綜合鼓勵(lì)模型、績(jī)效管理模型、組織績(jī)效模型等模型都是水木知行理論與實(shí)踐的結(jié)晶；有關(guān)崗位績(jī)效工資設(shè)計(jì)、薪酬職等劃分、薪酬等級(jí)表設(shè)計(jì)等工具、方法是水木知行研發(fā)并推廣使用的；水木知行關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核引入非權(quán)重考核指標(biāo)的理念，個(gè)人績(jī)效管理循環(huán)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理循環(huán)并重的理念都對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。筆者十年求索，只做了一件事，那就是對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐的研究和探索。對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)也是經(jīng)歷了不懂、略懂、自認(rèn)為懂、實(shí)際上還有很多地方不懂這個(gè)過程。績(jī)效管理這門學(xué)問涉及學(xué)科和領(lǐng)域非常多，我越來越感覺到績(jī)效管理有更廣闊的研究和實(shí)踐空間。2021年是水木知行創(chuàng)立的第四個(gè)年頭，四年來，水木知行人鍥而不舍、執(zhí)著地堅(jiān)持著只做績(jī)效管理咨詢、管理培訓(xùn)的業(yè)務(wù)，拒絕了很多誘惑，舍棄了不少利益。在績(jī)效管理實(shí)踐過程中，我們不斷將對(duì)績(jī)效管理的所惑、所思、所求、所踐歸納整理，逐步形成了水木知行有關(guān)績(jī)效管理的系統(tǒng)解決方案，這一方案在績(jī)效管理實(shí)踐中不斷得到完善和提升。值此叢書出版之際，衷心感謝對(duì)水木知行的創(chuàng)立和早期開展給與大力支持的朋友們，包括水木知行的早期客戶河北北方集團(tuán)董事長(zhǎng)王亞林先生、河北匯通集團(tuán)董事長(zhǎng)張忠強(qiáng)先生，中興通訊張?jiān)讫埾壬?、北京市發(fā)改委胡振山先生以及眾多的清華經(jīng)管學(xué)院的師長(zhǎng)和學(xué)友們！在水木知行開展過程中得到越來越多朋友的支持，水木知行的開展壯大離不開新老客戶、各界朋友的支持與厚愛，在此一并表示衷心感謝！最后感謝化學(xué)工業(yè)出版社及曾清燕女士，為本書的出版花費(fèi)了大量的心血并提出了中肯的意見和非常有價(jià)值的建議！最后感謝水木知行的所有客戶，正是這些真實(shí)的案例使本書更有說服力。這里要值的說明的是為了保護(hù)相關(guān)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，本書中所有案例資料有關(guān)數(shù)據(jù)都經(jīng)過一定的處理，敬請(qǐng)讀者注意。愿以此套叢書與績(jī)效管理同仁共勉！第一章薪酬管理概述第一節(jié)薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔一〕什么是薪酬？薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，其中經(jīng)濟(jì)性薪酬又分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。有關(guān)薪酬構(gòu)成見圖1-1。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利，減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會(huì)給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。圖1-1薪酬構(gòu)成1.直接經(jīng)濟(jì)性薪酬對(duì)于普通員工而言，直接經(jīng)濟(jì)性薪酬主要是工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼等；對(duì)于企業(yè)高層管理者以及技術(shù)骨干而言，直接經(jīng)濟(jì)性薪酬除工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼外，股權(quán)期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)等也是經(jīng)常采用的形式，在經(jīng)濟(jì)性薪酬中往往也占有比擬大的比例。從本質(zhì)上來講，工資、獎(jiǎng)金都是工資性質(zhì)的收入，二者之間通常無法進(jìn)行嚴(yán)格的界定和劃分，即使劃分也沒有意義。根據(jù)?個(gè)人所得稅法?規(guī)定：“工資、薪金所得，是指?jìng)€(gè)人因任職或受雇而取得的工資、薪金、獎(jiǎng)金、年終加薪、勞動(dòng)分紅、津貼、補(bǔ)貼以及與任職或受雇有關(guān)的其他所得。〞“工資、薪金所得〞是個(gè)人所得稅的征稅內(nèi)容之一?！?〕工資工資是薪酬的主要形式，是單位依據(jù)國家法律規(guī)定和勞動(dòng)合同，以貨幣形式直接支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。工資的具體構(gòu)成和稱謂很多，在企業(yè)管理實(shí)踐中，根本工資、崗位工資、績(jī)效工資、技能工資、薪級(jí)工資、鼓勵(lì)工資、職務(wù)工資、工齡工資、加班工資、計(jì)件工資以及計(jì)時(shí)工資等，都是企業(yè)所經(jīng)常采用的。值得說明的是，上述各種稱謂是站在不同角度提出的，很多概念有交叉和重疊，但所有工資工程都可以歸為兩類，即固定工資和浮開工資。固定工資是在一定期限內(nèi)數(shù)額相對(duì)固定的工資，如根本工資、工齡工資等；浮開工資是根據(jù)業(yè)績(jī)等有關(guān)因素上下變動(dòng)的工資，如績(jī)效工資、鼓勵(lì)工資、加班工資等?！?〕獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金是單位對(duì)員工超額勞動(dòng)局部或績(jī)效突出局部所支付的鼓勵(lì)性報(bào)酬，是組織為鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)效率和工作質(zhì)量給予員工的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金的形式靈活多樣，獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象、性質(zhì)、數(shù)額大小等也都可靈活應(yīng)用。獎(jiǎng)金具有不確定性，能否得到獎(jiǎng)金取決于業(yè)績(jī)完成情況，因此獎(jiǎng)金是鼓勵(lì)性質(zhì)的報(bào)酬?！?〕津貼補(bǔ)貼津貼是對(duì)員工在非正常情況下工作付出的額外勞動(dòng)消耗、生活費(fèi)用以及身心健康受到損害單位所給予的補(bǔ)償，其中與員工生活相關(guān)的稱為補(bǔ)貼。非正常工作環(huán)境包括高溫高空作業(yè)、礦下水下作業(yè)、有毒有害環(huán)境下作業(yè)等。津貼補(bǔ)貼在我國傳統(tǒng)薪酬體系中對(duì)實(shí)現(xiàn)薪酬公平起到了很大作用。很多企事業(yè)單位津貼補(bǔ)貼工程繁多，歸納起來主要有以下幾種：①補(bǔ)償員工在特殊勞動(dòng)條件下勞動(dòng)消耗性質(zhì)的津貼，如礦山井下津貼、高溫臨時(shí)津貼；②兼具補(bǔ)償員工特殊勞動(dòng)消耗和額外生活支出的雙重性質(zhì)津貼，如野外工作津貼、林區(qū)津貼等；③補(bǔ)償有毒有害作業(yè)對(duì)身體健康影響的保健性津貼；④補(bǔ)償員工因物價(jià)差異或變動(dòng)而增加生活費(fèi)用支出性質(zhì)的津貼；⑤鼓勵(lì)員工提高科學(xué)技術(shù)水平和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀工作者的津貼；⑥具有生活福利性質(zhì)的津貼，如交通補(bǔ)貼、供熱補(bǔ)貼、通信補(bǔ)貼等。員工津貼補(bǔ)貼具有以下特點(diǎn)：①它是一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬，多數(shù)津貼所表達(dá)的不是勞動(dòng)本身，即勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的差異，而是勞動(dòng)所處環(huán)境和條件的差異，從而調(diào)整地區(qū)、行業(yè)、工種之間在這方面的工資關(guān)系；②具有單一性，多數(shù)津貼是根據(jù)某一特定條件、為某一特定目的而制定的，往往“一事一貼〞；③具有較大的靈活性，可以隨工作環(huán)境、勞動(dòng)條件的變化而變化，可增可減，可減可免。〔4〕股權(quán)期權(quán)股權(quán)鼓勵(lì)是通過經(jīng)營(yíng)者持有公司股票或股票期權(quán)，將經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益和股東利益緊密聯(lián)系，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者致力于企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值提升的一種鼓勵(lì)方式。2.間接經(jīng)濟(jì)性薪酬間接經(jīng)濟(jì)性薪酬通常稱為福利，包括各種保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪休假、員工培訓(xùn)、節(jié)假日物品發(fā)放以及公共福利設(shè)施等。各種保險(xiǎn)、住房公積金可以免除員工的后顧之憂，帶薪休假、員工培訓(xùn)可以減少員工的額外開支，公共福利設(shè)施可以為員工的生活帶來便利。3.非經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工作本身的因素、價(jià)值實(shí)現(xiàn)因素以及工作條件等方面的因素。工作本身的因素包括有興趣的工作、參與企業(yè)管理、挑戰(zhàn)性工作、工作認(rèn)可、培訓(xùn)時(shí)機(jī)、職業(yè)平安等；價(jià)值實(shí)現(xiàn)因素包括社會(huì)地位、個(gè)人開展、提拔晉升、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等；工作條件等方面的因素包括良好的工作氣氛、舒適的工作環(huán)境和便利的生活條件等。非經(jīng)濟(jì)性薪酬之所以稱為薪酬，是因?yàn)檫@些非經(jīng)濟(jì)的心理效用也是影響人們職業(yè)選擇和鼓勵(lì)效果的重要因素，是單位吸引人才、保存人才的重要手段。第一節(jié)薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔二〕薪酬支付依據(jù)研究薪酬的首要問題是為什么給員工支付薪酬？應(yīng)該依據(jù)什么給員工支付薪酬？對(duì)此有很多理論，比方薪酬決定理論、薪酬差異理論、薪酬分配理論等，這些理論對(duì)上述問題或多或少都有闡述。依據(jù)什么給員工定薪是個(gè)實(shí)踐性命題，每個(gè)企業(yè)都要做出選擇。薪酬支付依據(jù)是指單位依據(jù)什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據(jù)有以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工從事的崗位，員工從事的職務(wù)，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業(yè)績(jī)等?！?〕依據(jù)崗位付酬依據(jù)崗位價(jià)值付酬是大多數(shù)公司采用的方式，崗位價(jià)值表達(dá)在崗位責(zé)任、崗位奉獻(xiàn)、知識(shí)技能等方面?！?〕依據(jù)職務(wù)付酬依據(jù)職務(wù)付酬是依據(jù)崗位價(jià)值付酬的簡(jiǎn)化，依據(jù)職務(wù)付酬不能表達(dá)同一職務(wù)、不同崗位的差異。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅表達(dá)層級(jí)還要表達(dá)工作性質(zhì)，如財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、市場(chǎng)經(jīng)理等；而職務(wù)一般只表達(dá)出層級(jí)，不能表達(dá)工作性質(zhì)因素，如科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管等?！?〕依據(jù)技能〔能力〕付酬依據(jù)技能付酬和依據(jù)能力付酬在理論概念上是有區(qū)別的，技能是能力的一個(gè)組成要素。在企業(yè)薪酬實(shí)踐中，一般對(duì)員工習(xí)慣以技能付酬，對(duì)管理人員習(xí)慣以能力付酬?！?〕依據(jù)業(yè)績(jī)付酬依據(jù)個(gè)人、部門和組織的績(jī)效進(jìn)行付酬。第一節(jié)薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔三〕薪酬作用薪酬在促進(jìn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)開展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會(huì)開展、促進(jìn)社會(huì)和諧、實(shí)現(xiàn)社會(huì)文明的重要元素。薪酬的作用主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：〔1〕薪酬具有維持和保障作用勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，員工通過腦力或體力勞動(dòng)的付出，為組織創(chuàng)造價(jià)值，組織給員工支付報(bào)酬作為回報(bào)。那么，員工為什么會(huì)為組織工作呢？原因就在于獲得這些回報(bào)對(duì)員工來說很重要：首先，員工必須購置必要的生活資料以維持生活需要，比方衣、食、住、行等方面的支出；其次，為了滿足技術(shù)進(jìn)步以及生產(chǎn)開展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修等方面的支出就不可缺少了；第三，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會(huì)有大量支出。從經(jīng)典理論上來講，以上幾個(gè)方面都是維持生產(chǎn)所必須的；除此之外，維持再生產(chǎn)所必須的在子女養(yǎng)育等方面的支出也越來越大，給某些年輕員工也帶來了較大壓力。通過以上分析可以看出，薪酬對(duì)于員工是非常必要的，對(duì)員工而言意味著保障；而對(duì)于組織而言，薪酬也是必要的，因?yàn)樗蔷S持勞動(dòng)力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要?！?〕薪酬具有鼓勵(lì)作用從績(jī)效管理模型〔圖1-2〕可以看出，績(jī)效管理要獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的：目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，績(jī)效考核環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)控制環(huán)節(jié)。圖1-2績(jī)效管理模型在鼓勵(lì)控制環(huán)節(jié)，通過適當(dāng)鼓勵(lì)使個(gè)人滿意，產(chǎn)生鼓勵(lì)效應(yīng)，從而提高個(gè)人和組織的效率，這是績(jī)效管理的目標(biāo)之一，而薪酬在這個(gè)方面起著決定性作用。〔3〕薪酬具有優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置功能對(duì)于社會(huì)，薪酬具有勞動(dòng)力資源的配置功能，不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同職業(yè)的薪酬不一樣，勞動(dòng)力供給和需求的矛盾在勞動(dòng)力價(jià)格形成過程中起著非常重要的作用。當(dāng)某一地區(qū)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，會(huì)導(dǎo)致這一地區(qū)薪酬水平的增加；薪酬的增加會(huì)吸引其他地區(qū)勞動(dòng)力向緊缺的區(qū)域流動(dòng)，這樣會(huì)增加這一地區(qū)勞動(dòng)力的供給，將薪酬維持在適當(dāng)?shù)乃?。?dāng)某一行業(yè)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，會(huì)導(dǎo)致這一行業(yè)薪酬水平的增加；薪酬的增加會(huì)吸引其他行業(yè)勞動(dòng)力向緊缺的行業(yè)流動(dòng)，這樣會(huì)增加這一行業(yè)勞動(dòng)力的供給，將薪酬維持在適當(dāng)?shù)乃?。?dāng)某一職業(yè)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，會(huì)導(dǎo)致這一職業(yè)薪酬水平的增加；薪酬的增加會(huì)吸引其他職業(yè)勞動(dòng)者或新就業(yè)勞動(dòng)者向緊缺職業(yè)流動(dòng)，這樣會(huì)增加這一職業(yè)勞動(dòng)力的供給，最終將薪酬維持在適當(dāng)?shù)乃缴?。?dāng)然，上述流動(dòng)過程并不是自然而然實(shí)現(xiàn)的，會(huì)受到很多因素的制約。勞動(dòng)力跨區(qū)域流動(dòng)會(huì)受到地域限制、生活習(xí)慣、生存本錢的制約，跨行業(yè)流動(dòng)會(huì)受到行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的制約，跨職業(yè)人才流動(dòng)會(huì)受到知識(shí)技能、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的制約。二、薪酬管理和薪酬模型〔一〕薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位〔見圖1-3〕，同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和員工最為關(guān)注的內(nèi)容。勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要的投入要素之一，而薪酬是對(duì)勞動(dòng)的定價(jià)。按照傳統(tǒng)勞動(dòng)價(jià)值理論，薪酬要保證勞動(dòng)力的生存和再生產(chǎn)需要；從另外一個(gè)角度，個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效水平的提升，鼓勵(lì)效應(yīng)是最關(guān)鍵的因素，而薪酬那么是最具鼓勵(lì)功能的因素。圖1-3薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位根據(jù)績(jī)效管理模型，影響績(jī)效的主要因素是員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和鼓勵(lì)效應(yīng)這四個(gè)因素。薪酬的保障作用可以提高員工的技能，而薪酬的鼓勵(lì)作用可以充分實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)效應(yīng)，因此薪酬管理對(duì)于績(jī)效提升具有非常重要的作用，在以績(jī)效管理為核心的人力資源管理中，薪酬管理也占有重要地位。二、薪酬管理和薪酬模型〔二〕薪酬管理模型1.什么是薪酬管理？薪酬管理是在組織開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原那么、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)效勞。薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)的開展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬體系設(shè)計(jì)主要包括薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為“薪酬本錢管理循環(huán)〞。薪酬管理模型見圖1-4。圖1-4薪酬管理模型薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最根底的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，那么企業(yè)薪酬管理是不可能到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的。薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2.薪酬管理目標(biāo)薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)到達(dá)以下三個(gè)目標(biāo)：效率、公平、合法。到達(dá)效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬鼓勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；而合法性是薪酬的根本要求——合法是公司存在和開展的根底?！?〕效率目標(biāo)效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面：第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績(jī)效帶來最大價(jià)值；第二個(gè)層面站在投入角度來看，可以實(shí)現(xiàn)薪酬本錢控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓯惧X給組織帶來最大的價(jià)值。〔2〕公平目標(biāo)公平目標(biāo)包括三個(gè)層次：分配公平、過程公平和時(shí)機(jī)公平。分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。員工對(duì)于分配公平的認(rèn)知，來自于其對(duì)工作的投入與所得進(jìn)行的主觀比擬，在這個(gè)過程中，還會(huì)與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行比照。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平和外部公平三個(gè)方面。自我公平即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比；內(nèi)部公平即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)做出的奉獻(xiàn)；外部公平即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的薪酬應(yīng)根本相同。過程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原那么，程序公平一致，標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。時(shí)機(jī)公平指組織賦予所有員工同樣的開展時(shí)機(jī)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機(jī)制等?！?〕合法目標(biāo)合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最根本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省〔區(qū)〕的法律法規(guī)、政策條例要求，比方不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。二、薪酬管理和薪酬模型〔三〕薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)核心問題1.內(nèi)部一致性和薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性指的是同一組織內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平之間薪酬的比擬，這種比照是以各自對(duì)組織目標(biāo)所做奉獻(xiàn)大小為依據(jù)的，例如司機(jī)和公司總經(jīng)理對(duì)組織的奉獻(xiàn)大小。內(nèi)部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰(zhàn)。內(nèi)部一致性決定著員工的內(nèi)部公平感，崗位評(píng)價(jià)就是解決內(nèi)部一致性問題的一種方法。薪酬結(jié)構(gòu)是指在組織內(nèi)部員工的薪酬差異性，包括不同職等薪酬差異、同一職等不同崗位薪酬差異、同一崗位不同任職者薪酬差異三個(gè)層次。薪酬結(jié)構(gòu)由薪酬等級(jí)的多少和不同等級(jí)薪酬差異兩個(gè)方面來決定。一般情況下，薪酬等級(jí)是兩個(gè)維度的，包括職等數(shù)目和薪級(jí)數(shù)目。薪酬等級(jí)差異包括職等差異和薪級(jí)差異兩個(gè)方面。職等差異反映相鄰職等薪酬的差異，這個(gè)差異一般比擬大；薪級(jí)差異那么反映同一職等、相鄰薪級(jí)薪酬的差異，這個(gè)差異往往比擬小。2.外部競(jìng)爭(zhēng)性和薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性是指雇主如何參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。外部競(jìng)爭(zhēng)性決定著薪酬目標(biāo)的兩個(gè)方面——公平和效率，因此外部競(jìng)爭(zhēng)性是薪酬策略最核心的內(nèi)容。一方面，企業(yè)確定薪酬水平時(shí)，應(yīng)使員工感覺到外部公平，否那么就不能保存和吸引優(yōu)秀員工；另一方面，應(yīng)使薪酬水平的增加能給公司帶來更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)薪酬的效率目標(biāo)。薪酬水平問題是外部競(jìng)爭(zhēng)性問題，企業(yè)通常通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性問題。企業(yè)應(yīng)考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平，來決定公司的薪酬水平。3.員工奉獻(xiàn)度和薪酬構(gòu)成員工奉獻(xiàn)度是指企業(yè)相對(duì)重視員工業(yè)績(jī)的程度，對(duì)高績(jī)效員工的重視和鼓勵(lì)程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。平均主義導(dǎo)向和個(gè)人業(yè)績(jī)導(dǎo)向是兩種主要的模式。在某些組織中，員工的收入與其對(duì)組織的奉獻(xiàn)是沒有關(guān)系的；而在某些組織中，員工會(huì)感受到比擬大的業(yè)績(jī)壓力，如果不能給組織帶來價(jià)值，將最終被組織淘汰。薪酬構(gòu)成是指薪酬由哪些元素構(gòu)成、各元素間的比例關(guān)系等。實(shí)行不同的根本工資制度有不同的薪酬元素，無論實(shí)行何種工資制度，工資收入都可分為固定局部薪酬和浮動(dòng)局部薪酬。固定局部薪酬占主體還是浮動(dòng)局部薪酬占主體，是薪酬設(shè)計(jì)中很關(guān)鍵的問題。第二節(jié)薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論很多，可以分為內(nèi)容型鼓勵(lì)理論、過程型鼓勵(lì)理論、認(rèn)知型鼓勵(lì)理論和綜合型鼓勵(lì)理論等。薪酬鼓勵(lì)理論都是站在一定角度，在人性假設(shè)的根底上建立的，因此研究人性假設(shè)對(duì)于管理實(shí)踐具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義。一、內(nèi)容型鼓勵(lì)理論內(nèi)容型鼓勵(lì)理論重點(diǎn)研究的是影響工作動(dòng)機(jī)的構(gòu)成因素，研究如何滿足人的需求。本書簡(jiǎn)要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論?！惨弧绸R斯洛需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛把人的各種需求歸結(jié)為五大類，分別是生理需求、平安需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求?！?〕生理需求生理需求是人類維持生存最根本的需求，包括對(duì)食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當(dāng)這些最根本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的鼓勵(lì)因素?！?〕平安需求平安需求包括人身平安、財(cái)產(chǎn)平安以及對(duì)職業(yè)保障、生老病殘保障等方面的需求。人們的儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)習(xí)慣以及國家針對(duì)有關(guān)方面的立法，就表達(dá)了這方面的需求。〔3〕社會(huì)需求社會(huì)需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面需求得不到滿足，會(huì)使人產(chǎn)生孤獨(dú)感和壓抑感?！?〕尊重需求一般，人都有基于事實(shí)給予自己高評(píng)價(jià)的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：一、渴望有實(shí)力、有成就、獨(dú)立而自由；二、渴望得到名譽(yù)和聲望。尊重需求的滿足，使人增強(qiáng)自信心，覺得自己在社會(huì)上有地位和價(jià)值，有開展前途。〔5〕自我實(shí)現(xiàn)需求自我實(shí)現(xiàn)需求是指按照自己的意愿，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和潛能創(chuàng)造價(jià)值，成就一番事業(yè)的需要。對(duì)于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出的是：第一、上述各需求層次之間是有內(nèi)在聯(lián)系的，需求的五個(gè)層次之間依次遞進(jìn)。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枨蟆跋鄬?duì)〞滿足之后，追求高一層次的需求就會(huì)成為優(yōu)勢(shì)需求；并不是低層次需求“完全〞滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們?cè)谀骋粫r(shí)刻可能同時(shí)并存好幾類需求，只不過各類需求的強(qiáng)度不同而已，但一般情況下會(huì)有一個(gè)是主導(dǎo)需求。第二、需求滿足的難易程度與社會(huì)開展水平以及需求層次高度有關(guān)。較低層次的需求偏重于物質(zhì)生活方面，需求彈性較?。欢^高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。在社會(huì)開展水平較低的情況下，生理、平安、社會(huì)需求都是很重要的需求，同時(shí)也是比擬難滿足的需求；在社會(huì)開展水平較高的情況下，尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求往往成為重要的需求，同時(shí)也是比擬難滿足的需求。在企業(yè)管理實(shí)踐中，當(dāng)員工普遍低層次需求成為重點(diǎn)時(shí)，不能無視個(gè)別員工高層次需求的滿足；當(dāng)員工普遍高層次需求成為重點(diǎn)時(shí)，不能無視個(gè)別員工低層次需求的滿足。第三、五個(gè)層次的需求在某種程度上反映了人類的共同需求特征，但并不完全適合每一個(gè)體，對(duì)于不同的社會(huì)文化以及個(gè)體性格而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在采用需求層次理論解決實(shí)際問題時(shí)要靈活應(yīng)用。第二節(jié)薪酬鼓勵(lì)理論一、內(nèi)容型鼓勵(lì)理論〔二〕赫茨伯格的雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為：一些事物當(dāng)它存在時(shí)可以引起滿意，當(dāng)它缺乏時(shí)不會(huì)引起不滿意，只是沒有滿意；一些事物當(dāng)它存在時(shí)人們并不覺得滿意，當(dāng)它缺乏時(shí)那么會(huì)引起不滿意。前者稱之為“鼓勵(lì)因素〞，后者稱之為“保健因素〞，見表1-1。這兩類因素在管理上的作用是不同的。表1-1赫茨伯格雙因素理論鼓勵(lì)因素 保健因素工作本身成就成長(zhǎng)成認(rèn)責(zé)任晉升地位獎(jiǎng)金 工資津貼補(bǔ)貼福利人際關(guān)系工作條件工作環(huán)境工作穩(wěn)定性〔1〕鼓勵(lì)因素鼓勵(lì)是積極的增加，而不是僅僅維持現(xiàn)狀。鼓勵(lì)因素一般以工作內(nèi)容為中心，或者說工作本身就是一個(gè)鼓勵(lì)因素，此外，成就、成長(zhǎng)、成認(rèn)、責(zé)任、晉升、地位、獎(jiǎng)金等也都是鼓勵(lì)因素。如果鼓勵(lì)因素運(yùn)用得當(dāng)，能極大地調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，同時(shí)對(duì)保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強(qiáng)的容忍力?！?〕保健因素保健因素不能帶來鼓勵(lì)效應(yīng)，但能防止不滿意傾向的增加。工資、津貼補(bǔ)貼、福利等都是保健因素，此外，人際關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性等也都是保健因素。如果保健因素運(yùn)用不當(dāng)，會(huì)引起員工不滿甚至怠工；如果運(yùn)用得當(dāng)，員工會(huì)認(rèn)為理應(yīng)如此。需要說明的是，雙因素的劃分是相對(duì)的，只能說某些因素是偏重于鼓勵(lì)方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質(zhì)，運(yùn)用的好會(huì)滿意，運(yùn)用的不好會(huì)不滿意。雙因素理論的價(jià)值在于區(qū)分哪些因素具有鼓勵(lì)效應(yīng)，使管理者更好地對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)；另一方面也提醒管理者，盡量不要把鼓勵(lì)因素變成保健因素，那樣不但沒有鼓勵(lì)效果，反而會(huì)帶來不滿的危險(xiǎn)。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬福利時(shí)，經(jīng)常把具有鼓勵(lì)效應(yīng)的獎(jiǎng)金固定下來，一旦獎(jiǎng)金變成保健因素，那就不能再降了，否那么就會(huì)引起不滿。二、過程型鼓勵(lì)理論過程型鼓勵(lì)理論主要研究的是從個(gè)體動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對(duì)付出努力、取得績(jī)效、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)識(shí)，以到達(dá)更好地對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)的目的。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯的公平理論。〔一〕期望理論美國心理學(xué)家弗洛姆的期望理論認(rèn)為：一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的鼓勵(lì)程度受兩方面因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，即人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來說很有價(jià)值，那么人的積極性就高；反之，積極性那么低。二是期望值，即人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的鼓勵(lì)作用；如果認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標(biāo)的鼓勵(lì)作用就小，以至完全沒有?！捕硰?qiáng)化理論美國哈佛大學(xué)教授斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反響，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強(qiáng)人的某種行為，因此管理者通過各種強(qiáng)化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實(shí)踐中，常用的強(qiáng)化手段有三種，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化，這些手段可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以組合運(yùn)用?！?〕正強(qiáng)化：是指對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，以使其重復(fù)這種行為。在管理過程中，但凡直接或間接地對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出奉獻(xiàn)的行為，都應(yīng)及時(shí)給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)；如果這種行為得不到強(qiáng)化，那就意味著沒有得到組織的認(rèn)可，人的積極性就會(huì)消退，這種行為就不會(huì)持續(xù)。〔2〕負(fù)強(qiáng)化：是指對(duì)人的某種行為給予否認(rèn)和懲罰，以防類似行為再度發(fā)生。在管理中，對(duì)不符合組織期望的行為進(jìn)行否認(rèn)或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時(shí)也有利于良好行為的形成和穩(wěn)固。負(fù)強(qiáng)化的措施有批評(píng)和懲罰兩種，其中批評(píng)包括公開批評(píng)、直接批評(píng)和間接批評(píng)，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等?！?〕消退強(qiáng)化：是指對(duì)某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到這種行為得不到成認(rèn)，慢慢地終止該行為。管理者對(duì)某些不良行為采取消退強(qiáng)化的措施，有時(shí)會(huì)取得比負(fù)強(qiáng)化更好的效果。事實(shí)上，采取正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化以及消退強(qiáng)化措施，要根據(jù)行為性質(zhì)、行為對(duì)組織目標(biāo)的影響和行為者個(gè)體區(qū)別對(duì)待。強(qiáng)化措施應(yīng)用的好會(huì)起到好效果，應(yīng)用不好那么會(huì)帶來非常負(fù)面的影響，尤其應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化措施時(shí)要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對(duì)事不對(duì)人?！踩彻嚼碚摴嚼碚撌敲绹睦韺W(xué)家亞當(dāng)斯提出的，該理論的根本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人的實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為關(guān)系密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比擬，并對(duì)公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義上來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比擬，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。與其他人進(jìn)行比擬的模型是：用A表示“自己對(duì)本人所獲報(bào)酬的感覺/自己對(duì)本人投入的感覺〞，用B表示“自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺/自己對(duì)他人投入的感覺〞，公平理論的根本公式可以表達(dá)為：〔1〕A＝B；〔2〕A＜B；〔3〕A＞B?！?〕A＝B：?jiǎn)T工會(huì)感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)?！?〕A＜B：?jiǎn)T工會(huì)感到不滿意，往往會(huì)減少自己的投入，或者要求增加自己的報(bào)酬；另一方面，員工期望組織減少比擬對(duì)象的報(bào)酬或增加其工作投入。〔3〕A＞B：?jiǎn)T工開始感到滿意，但往往不會(huì)增加自己的投入或期望降低自己的報(bào)酬；大多數(shù)情況下，員工會(huì)重新衡量感覺程度，會(huì)有增加他人報(bào)酬同時(shí)降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。在這個(gè)主觀比擬過程中，由于信息不對(duì)稱，往往高估別人的報(bào)酬；由于人的本性，又會(huì)高估自己的投入，因此，這個(gè)等式很難令所有人都到達(dá)平衡狀態(tài)。但這個(gè)理論提醒管理者以下兩點(diǎn)：一是信息公開的重要性，要盡量做到過程公平，這樣會(huì)減少感覺誤差，會(huì)對(duì)管理帶來促進(jìn)作用，增加公平感；二是員工認(rèn)為不公平在一定程度上是正?，F(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。在企業(yè)管理實(shí)踐中，應(yīng)該不只關(guān)注結(jié)果公平，更應(yīng)關(guān)注過程公平，因?yàn)橹挥羞^程公平，人們才會(huì)對(duì)結(jié)果信服。三、綜合鼓勵(lì)模型內(nèi)容型鼓勵(lì)理論和過程型鼓勵(lì)理論都是站在某一角度研究鼓勵(lì)問題，實(shí)際上人是最復(fù)雜的，模型的應(yīng)用需要一定的前提條件，因此在使用時(shí)要針對(duì)實(shí)際情況慎重應(yīng)用。圖1-5是站在績(jī)效管理角度研究鼓勵(lì)問題的綜合鼓勵(lì)模型。圖1-5綜合鼓勵(lì)模型績(jī)效管理綜合鼓勵(lì)模型認(rèn)為：?jiǎn)T工的努力會(huì)促進(jìn)工作績(jī)效提升，工作績(jī)效提升會(huì)得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，而組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使員工滿意，員工感到滿意后會(huì)繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個(gè)績(jī)效管理綜合鼓勵(lì)循環(huán)。但上述這個(gè)循環(huán)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，需要以下各方面的支撐。同時(shí)，上述環(huán)節(jié)任何一個(gè)方面出現(xiàn)問題，績(jī)效管理綜合鼓勵(lì)循環(huán)就會(huì)被中斷，鼓勵(lì)將不會(huì)發(fā)揮應(yīng)有的作用。1.目標(biāo)效價(jià)有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意的情況下，根據(jù)期望理論，員工對(duì)一個(gè)事件的投入程度與目標(biāo)效價(jià)和期望值有關(guān)。如果目標(biāo)達(dá)成獲得的鼓勵(lì)對(duì)員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會(huì)受到影響；如果目標(biāo)達(dá)成對(duì)員工來說不切實(shí)際，員工沒有信心達(dá)成目標(biāo)，那么這樣的鼓勵(lì)對(duì)員工就猶如“水中花、鏡中月〞，員工也不會(huì)為不可能的事情而竭盡全力。在對(duì)員工進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，一定要切合實(shí)際，使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)要有實(shí)現(xiàn)的可能。另外，要讓員工認(rèn)識(shí)到，只要努力是一定可以達(dá)成目標(biāo)的，組織也會(huì)盡全力支持員工達(dá)成目標(biāo)。在對(duì)員工制定鼓勵(lì)措施時(shí)，一定要考慮鼓勵(lì)措施對(duì)員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會(huì)到達(dá)鼓勵(lì)的效果。2.能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績(jī)提升的前提如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，那么員工的努力將得不到預(yù)期結(jié)果；如果員工目標(biāo)不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，那么員工的努力很可能白費(fèi)，因此，能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績(jī)提升的前提?！澳芰ζヅ洙暠举|(zhì)上是根據(jù)員工能力進(jìn)行人力資源配置，使得人盡其才，同時(shí)對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)以滿足工作需要。“目標(biāo)明確〞本質(zhì)上是給員工指明方面，減少員工的工作盲目性。一方面，管理者應(yīng)使組織目標(biāo)的重要性為員工所認(rèn)識(shí)并自覺認(rèn)同，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來；另一方面，管理者也應(yīng)積極地為員工完成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件，為員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持。3.組織信用和績(jī)效考核是業(yè)績(jī)提升帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的前提如果組織沒有信用，承諾的事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，或者不能公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，那么都可能帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的不能兌現(xiàn)，因此，組織信守承諾和績(jī)效考核準(zhǔn)確、有效是業(yè)績(jī)提升帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的前提。期望理論曾提出，鼓勵(lì)效應(yīng)是期望值和鼓勵(lì)效價(jià)的乘積，如果組織承諾事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，會(huì)降低員工的期望值，就會(huì)影響員工的積極性。如果沒有公平、公正的績(jī)效考核系統(tǒng)，員工的業(yè)績(jī)不能得到肯定，自然也不會(huì)得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效考核系統(tǒng)一定要能識(shí)別組織期望的行為并能給予公平、公正的評(píng)價(jià)，否那么也會(huì)降低員工的期望值，進(jìn)而影響員工的積極性。4.鼓勵(lì)有效和感覺公平是組織獎(jiǎng)勵(lì)帶來員工滿意的前提鼓勵(lì)如果沒有效果不會(huì)帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會(huì)引起員工不滿意，因此，鼓勵(lì)有效和感覺公平是組織獎(jiǎng)勵(lì)帶來員工滿意的前提。鼓勵(lì)有效性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是鼓勵(lì)內(nèi)容要適當(dāng)，二是鼓勵(lì)要及時(shí)、程度適中。內(nèi)容型鼓勵(lì)理論中，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對(duì)員工采取針對(duì)性的鼓勵(lì)措施，否那么不會(huì)有預(yù)期的效果。而過程型鼓勵(lì)理論那么著重研究鼓勵(lì)過程，其中強(qiáng)化理論對(duì)鼓勵(lì)的強(qiáng)化手段提出要求，期望理論對(duì)目標(biāo)效價(jià)以及期望值提出要求，公平理論要求要盡量做到結(jié)果公平、過程公平和時(shí)機(jī)公平。四、人性假設(shè)與管理特征〔一〕X理論和Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和鼓勵(lì)人們。基于這種思想，他提出了X理論和Y理論。X理論的主要內(nèi)容是：1. 大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能逃避工作。2. 大多數(shù)人都沒有雄心壯志，也不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。3. 大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)是自相矛盾的，為了到達(dá)組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。4. 大多數(shù)人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5. 大多數(shù)人是為了滿足根本的生理需要和平安需要，所以才選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。6. 人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這局部人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。根據(jù)X理論的觀點(diǎn)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：1. 管理人員關(guān)心的是如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成任務(wù)，其主要職能是方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。2. 管理人員主要是應(yīng)用法定職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3. 強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的標(biāo)準(zhǔn)與工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)程等。4. 應(yīng)以金錢報(bào)酬來鼓勵(lì)控制員工。此種管理方式是“胡蘿卜加大棒〞的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力。在人們生活還不夠豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒〞的管理方法是有效的。但是，當(dāng)人們到達(dá)了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法的效果就不太明顯了。因?yàn)?，那時(shí)人們的動(dòng)機(jī)主要是追求更高級(jí)的需要，而不是低層次的需要了。Y理論的主要內(nèi)容是：1. 一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處分，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。2. 外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的惟一方法，它甚至對(duì)人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制，來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。3. 人的自我實(shí)現(xiàn)要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。4. 一般在適當(dāng)條件下，人不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)平安感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。5. 大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力。6. 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般人的智慧潛能只是得到了局部發(fā)揮。根據(jù)Y理論的觀點(diǎn)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：1. 管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，并使員工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)奉獻(xiàn)力量時(shí)，也能到達(dá)自己的目標(biāo)。此時(shí)的管理者已不僅僅是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。2. 對(duì)人的鼓勵(lì)主要是來自工作本身的內(nèi)在鼓勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。3. 在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。需要指出的是，X理論和Y理論是兩種極端的觀點(diǎn)，X理論適合人們低層次需求不能得到滿足時(shí)，而Y理論更適合人們低層次需求已經(jīng)得到滿足的前提下。事實(shí)上，X理論和Y理論給我們提供了思考問題的角度，在使用時(shí)要根據(jù)社會(huì)開展現(xiàn)狀以及人的個(gè)體因素綜合考慮，不能機(jī)械式照搬使用。四、人性假設(shè)與管理特征〔二〕幾種人性假設(shè)1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為：人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的；人總是被動(dòng)地在組織的操縱、鼓勵(lì)和控制下從事工作；人總是企圖用最小的投入取得滿意的報(bào)酬；大多數(shù)人缺乏理性，不能克制自己，很容易受別人影響，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的理論根底是X理論，它建議采用“胡蘿卜加大棒〞的管理方法。2.社會(huì)人假設(shè)影響人生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)因素外，還有社會(huì)、心理因素；生產(chǎn)率的上下主要取決于員工的士氣，而員工的士氣受企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系及員工的家庭和社會(huì)生活影響；非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)T工有更大的影響力；員工最強(qiáng)烈期望領(lǐng)導(dǎo)者能成認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要，所以，要調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，必須使員工的社會(huì)和心理需求得到滿足。3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)人一般是勤奮的；人能夠自我管理、自我控制；在適當(dāng)條件下，人能將自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來；人是有責(zé)任感的；人具備創(chuàng)造力和想象力，在現(xiàn)代企業(yè)條件下，人的能力只是得到了局部發(fā)揮。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為，管理者應(yīng)把管理的重點(diǎn)從重視人的因素轉(zhuǎn)移至創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使得員工能力得到最充分的發(fā)揮。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的理論根底是Y理論，更強(qiáng)調(diào)員工的自我管理。4.復(fù)雜人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論的出現(xiàn)各自反映出當(dāng)時(shí)時(shí)代的背景，適用于特定的環(huán)境，而人是很復(fù)雜的，不能把人歸為一類。復(fù)雜人假設(shè)的根本觀點(diǎn)是：人的需要是多樣的，隨著開展條件而變化，因人而異，因事而異；人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，會(huì)發(fā)生相互作用；人在組織中可能產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)；一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會(huì)產(chǎn)生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式會(huì)有不同的反響，所以沒有特定的管理方式對(duì)任何組織都適用，管理方法和技巧必須隨時(shí)、隨地、隨人、隨境不斷變化，強(qiáng)調(diào)管理者必備的最重要的能力表達(dá)在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上?！踩澄覈谌诵约僭O(shè)方面的研究①早在春秋戰(zhàn)國時(shí)期，中國思想家孔子就提出了“人性〞問題，他在?論語?陽貨?中提到：“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)也。〞最早提出“人性惡〞觀點(diǎn)的是中國法家早期思想家荀子，他認(rèn)為：“今之人性，饑而欲飽，寒而欲暖，勞而欲休，此人之惰性也。〞〔?荀子?性惡?〕道家老子也認(rèn)為：“五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽，馳騁畋獵令人心狂。〞〔?老子?十二章〕儒家亞圣孟子認(rèn)為“惻隱之心，仁之端也〞〔?孟子?公孫丑上?〕，與社會(huì)人假設(shè)類似。春秋戰(zhàn)國時(shí)期有一位思想家告不害提出“性無善惡論〞，類似復(fù)雜人假設(shè)。近些年來，我國學(xué)者在積極介紹西方企業(yè)管理“人性假設(shè)〞思想的同時(shí)，也提出了不少新的關(guān)于人性的假設(shè)，其中比擬有代表性的是H人假設(shè)理論。H人假設(shè)理論是由張向前于2004年提出的，該理論認(rèn)為：首先，人性是善與惡的綜合體，善與惡包括動(dòng)機(jī)、過程和結(jié)果；其次，人性善與惡之間可以發(fā)生轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化有時(shí)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，有時(shí)卻可能發(fā)生在頃刻之間，管理上除了注意人性的本質(zhì)內(nèi)容，也須關(guān)注人性轉(zhuǎn)化；第三，人具備區(qū)別于動(dòng)物的特性，如創(chuàng)新性、能動(dòng)性、社會(huì)性等。一個(gè)人發(fā)生一個(gè)行為，必然有原因與結(jié)果，即使有時(shí)是無意識(shí)的行為，也是在人的潛意識(shí)作用下的結(jié)果。人性的主要因素有：〔1〕欲望：人在自己的意愿和能力的前提下，都希望擁有對(duì)自己有利的東西，從貶義上講，欲望也可稱之為貪婪。人類的欲望可分為三類：對(duì)物等排他性東西的欲望，對(duì)知識(shí)與健康等非排他性東西的欲望，大公無私是欲望的最高境界。欲望本身并不能說明絕對(duì)的善或惡，因?yàn)橛谴龠M(jìn)人類勤奮勞作的條件之一。影響欲望的因素有主客觀原因，隨著主客觀環(huán)境的變化，人類對(duì)欲望的本性在不同層次間發(fā)生著變化，在同一層次間程度上也將發(fā)生變化。〔2〕虛榮：影響人性的第二個(gè)主要因素是虛榮，虛榮是一個(gè)普遍存在的個(gè)性特征，俗話說“愛面子，愛名譽(yù)〞，虛榮更多地表現(xiàn)為炫耀自己，從而感到快樂。虛榮對(duì)人性影響的結(jié)果主要有三類：導(dǎo)致人際關(guān)系緊張、弄虛作假等惡性結(jié)果；使人追求上進(jìn)，從而贏得別人尊重和好評(píng)的良性結(jié)果；擺脫虛榮心理，把工作、學(xué)習(xí)當(dāng)成生活第一需要的超脫結(jié)果?！?〕比擬：人都有一種比擬的心理，嫉妒源于比擬。嫉妒具有：對(duì)象指向性，即指向特定對(duì)象；臨近性，即比擬對(duì)象的年齡、文化、地位、空間距離等臨近，一個(gè)人可能容忍一位陌生人發(fā)跡，卻不能容忍身邊人甚至是好朋友有所作為，乞丐一般不會(huì)嫉妒皇帝；隱蔽性，一般不會(huì)太直接表現(xiàn)；危害性，即處理不好會(huì)對(duì)自己、指向?qū)ο蠹吧鐣?huì)產(chǎn)生危害。當(dāng)然，嫉妒也有其正面作用，它可以激發(fā)個(gè)體的求勝心理，從而促進(jìn)個(gè)體不斷進(jìn)步；也有利于監(jiān)視團(tuán)體公正性，嫉妒可防止領(lǐng)導(dǎo)者過分偏袒某些人。〔4〕情感：中國人講究情面，并愿意為之做出某些行為，便類似于此。個(gè)體在做出決定時(shí)往往考慮情感問題，或者說受情感左右，有時(shí)做出正確的決定，有時(shí)卻做出錯(cuò)誤的決定。〔5〕其他因素：影響人性善惡的原因還有很多，如權(quán)力，權(quán)力的來源不一樣，權(quán)力在不同人手中產(chǎn)生的作用也不一樣，在同樣人手中權(quán)力的大小產(chǎn)生的作用亦不同。同時(shí)，人的性格、氣質(zhì)也會(huì)影響管理，本來人的性格與氣質(zhì)是中性的，但管理中由于搭配不當(dāng)，或用人時(shí)無視了這些因素，就會(huì)產(chǎn)生不一樣的管理結(jié)果。歸根結(jié)底，管理是對(duì)人的管理，對(duì)人的管理關(guān)鍵是抓住影響人性的最重要因素，這樣對(duì)組織或管理者而言，就可能以最小的投入獲得最大的收益。H人假設(shè)理論，影響人性的因素主要有欲望、虛榮、嫉妒、情感、權(quán)力等。因此，在管理過程中，應(yīng)針對(duì)不同的個(gè)體、前述各因素的不同特征來區(qū)別對(duì)待，關(guān)注員工不同的需求，有區(qū)別地進(jìn)行鼓勵(lì)，進(jìn)而獲得較好的管理效果。本局部?jī)?nèi)容參考了“張向前，H人假設(shè)及管理對(duì)策［J］，中華百年教育，2004〔4〕：1-3第三節(jié)薪酬管理現(xiàn)狀一、幾種根本工資制度在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績(jī)效工資、工齡工資以及薪級(jí)工資等薪酬構(gòu)成元素。通常，企業(yè)選擇其中的一個(gè)或兩個(gè)為主要形式，其他為輔助形式。以下是幾種主要的工資制度形式：依據(jù)崗位或職務(wù)進(jìn)行支付的工資體系，稱為崗位工資制或職務(wù)工資制；依據(jù)技能或能力進(jìn)行支付的工資體系，稱為技能工資制或能力工資制；依據(jù)績(jī)效進(jìn)行支付的工資體系，如計(jì)件工資制、提成工資制、承包制等；依據(jù)崗位〔職務(wù)〕和技能工資進(jìn)行支付的工資體系，稱為崗位技能工資制或職務(wù)技能工資制；依據(jù)崗位〔職務(wù)〕和績(jī)效工資進(jìn)行支付的工資體系，稱為崗位績(jī)效工資制或職務(wù)績(jī)效工資制。選擇并確定工資制度形式是很關(guān)鍵的，這表達(dá)著公司的價(jià)值導(dǎo)向。一、幾種根本工資制度〔一〕崗位工資制和職務(wù)工資制1.崗位工資制崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。崗位工資制基于這樣一個(gè)假設(shè)：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質(zhì)相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費(fèi)，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，那么意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時(shí)、保質(zhì)保量地完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價(jià)值，因此不同的崗位將給予不同的工資報(bào)酬；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該將適宜的人放在適宜的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對(duì)于超過崗位任職要求的能力不給予額外報(bào)酬；崗位工資制鼓勵(lì)員工通過崗位晉升來獲得更多的報(bào)酬。目前，崗位工資制在各類型企業(yè)中都有廣泛應(yīng)用，其優(yōu)點(diǎn)是：〔1〕薪酬分配相對(duì)公平。崗位工資制是建立在標(biāo)準(zhǔn)的工作分析根底之上，通過崗位評(píng)價(jià)確定各崗位價(jià)值，確保薪酬分配的內(nèi)部公平；通過對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行針對(duì)性的市場(chǎng)調(diào)查，從而可以實(shí)現(xiàn)薪酬分配的外部公平?！?〕簡(jiǎn)明易懂，可操作性強(qiáng)。崗位工資制明確了各崗位的工資數(shù)額，使員工易于理解并接受，能夠增加薪酬的透明度；崗位工資制操作簡(jiǎn)便，易于維護(hù)?！?〕易于考核。因?yàn)閸徫宦氊?zé)明確、責(zé)權(quán)匹配，因而對(duì)員工的績(jī)效考核易于推進(jìn)和取得成效。〔4〕本錢可控并且較低。因?yàn)閸徫还べY標(biāo)準(zhǔn)明確，崗位編制確定，因此測(cè)算崗位工資比擬準(zhǔn)確、容易，另外由于沒有對(duì)超過崗位要求的能力給予報(bào)酬，因此工資本錢相對(duì)較低。崗位工資制的實(shí)行需要企業(yè)具備一定的管理根底：第一，能將公司崗位劃分為適宜的序列和層級(jí)，能明晰各崗位的責(zé)權(quán)匹配，同時(shí)對(duì)各崗位的任職資格有明確的認(rèn)定；第二，可以識(shí)別員工的能力素質(zhì)，并將適宜的人放在適宜的崗位上，盡量減少“人才浪費(fèi)〞以及“拔苗助長(zhǎng)〞的現(xiàn)象。崗位工資制也有以下缺乏之處：〔1〕崗位工資制要求責(zé)權(quán)匹配，在某個(gè)特定崗位的員工，往往只關(guān)注自己崗位的工作，對(duì)自己職責(zé)范圍之外的工作通常漠不關(guān)心，這對(duì)團(tuán)隊(duì)氣氛的養(yǎng)成是不利的?！?〕缺乏靈活性。由于崗位工資制對(duì)各崗位的工資數(shù)額都有明確規(guī)定，因此在操作上不夠靈活?！?〕使用范圍有一定限制。崗位工資制適用于大局部崗位工作，但對(duì)某些知識(shí)密集型崗位以及需要豐富經(jīng)驗(yàn)的崗位〔諸如律師、設(shè)計(jì)師、咨詢參謀等〕，使用崗位工資制便存在一些問題。對(duì)于這類性質(zhì)的工作，雖然崗位相同，但不同任職者創(chuàng)造的價(jià)值可能差異非常大，實(shí)行崗位工資制對(duì)薪酬的公平目標(biāo)提出了挑戰(zhàn)。2.職務(wù)工資制職務(wù)工資制是簡(jiǎn)化了的崗位工資制。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于：崗位不僅表達(dá)出層級(jí)還表達(dá)出工作性質(zhì)，比方人力資源主管、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)等就是崗位；而職務(wù)僅僅表達(dá)出層級(jí)，比方主管、經(jīng)理以及科長(zhǎng)、處長(zhǎng)等。職務(wù)工資制在國有企業(yè)、事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)得到了廣泛應(yīng)用。職務(wù)工資制只區(qū)分等級(jí)，事實(shí)上和崗位工資制具有本質(zhì)的不同。崗位工資表達(dá)不同崗位的差異，崗位價(jià)值綜合反映了崗位層級(jí)、崗位工作性質(zhì)等多方面因素，是市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度；而職務(wù)工資僅僅表達(dá)層級(jí)，是典型的等級(jí)制工資制度。職務(wù)工資制的特點(diǎn)和崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)近似，但相對(duì)于崗位工資制，職務(wù)工資制的最大特點(diǎn)是：根據(jù)職務(wù)級(jí)別定酬，某些人可能沒有從事什么崗一、幾種根本工資制度〔二〕技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務(wù)工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力而不是崗位價(jià)值大小來確定員工的報(bào)酬，它是根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力上下，來確定其報(bào)酬水平。1.技能工資制技能工資制根據(jù)員工所具備的技能向員工支付工資，技能等級(jí)不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)就不同。技能通常包括三類：深度技能、廣度技能和垂直技能。深度技能是指從事本崗位工作有關(guān)的知識(shí)和技能，表現(xiàn)在能力的縱向結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)員工在某項(xiàng)能力上不斷提高，鼓勵(lì)員工成為專家；廣度技能是指從事其他相關(guān)崗位工作有關(guān)的知識(shí)和技能，表現(xiàn)在能力的橫向結(jié)構(gòu)上，提倡員工掌握更多的技能，鼓勵(lì)員工成為通才；垂直技能指的是員工進(jìn)行自我管理，掌握與工作有關(guān)的方案、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作等技能，鼓勵(lì)員工成為更高層次的管理者。2.能力工資制能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)就不同。在人力資源開發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達(dá)成某種特定績(jī)效或者是表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效達(dá)成的行為能力。個(gè)人績(jī)效行為能力由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成。知識(shí)是指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息；技能是指結(jié)構(gòu)化運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況；自我認(rèn)知是個(gè)人關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的自我感知；品質(zhì)是指?jìng)€(gè)性、身體特征對(duì)環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征；動(dòng)機(jī)是指在一個(gè)特定領(lǐng)域自然而持續(xù)的想法和偏好〔如成就、親和力、影響力〕，它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。根據(jù)勝任素質(zhì)冰山模型，即把個(gè)體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為“外表的冰山以上局部〞和“深藏的冰山以下局部〞。其中，知識(shí)和技能就屬于“水面以上局部〞，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的局部，相對(duì)而言也比擬容易通過培訓(xùn)來改變和開展；而自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)那么屬于“水面以下局部〞，是內(nèi)在的、難以測(cè)量的局部，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。3.技能工資制和能力工資制的特點(diǎn)技能工資制和能力工資制的理念是：“有多大能力，就有多大舞臺(tái)。〞技能工資制和能力工資制真正表達(dá)了“以人為本〞的理念，給予員工足夠的開展空間和舞臺(tái)。如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位的工作時(shí)機(jī)；如果沒有更高層次崗位空缺，也將給予超出崗位要求的技能和能力以額外報(bào)酬。技能工資制和能力工資制的優(yōu)點(diǎn)在于：〔1〕有利于員工提高技能和能力。技能工資制和能力工資制會(huì)鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，使自己的技能、能力素質(zhì)不斷提高。〔2〕人員配置靈活。由于根據(jù)人的能力來確定工資，可以靈活配置員工，對(duì)于崗位輪換比擬頻繁的企業(yè)有較大好處；對(duì)于人員任務(wù)分派不受崗位職責(zé)限制，更有利于將任務(wù)指派給適宜的人去做；可以充分提倡“能者多勞〞的精神，有利于進(jìn)行人員精簡(jiǎn)?！?〕工作內(nèi)容豐富，員工滿意度高，員工成長(zhǎng)快。鼓勵(lì)員工掌握多種技能〔能力〕，可以擴(kuò)展和豐富員工的工作內(nèi)容，提高員工的滿意度，同時(shí)使員工快速成長(zhǎng)?！?〕組織扁平化，提高組織效率。因?yàn)楦鶕?jù)技能〔能力〕定酬，員工工資的增長(zhǎng)與員工技能〔能力〕有關(guān)，同時(shí)可以將決策權(quán)授予最有技能〔能力〕的員工而不必在意其等級(jí)，在這種情況下，員工的關(guān)注點(diǎn)在于個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)技能〔能力〕的提高，而不僅僅是自己的崗位等級(jí)，因此可以促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高組織運(yùn)作效率。技能工資制和能力工資制的缺乏之處在于：〔1〕工資設(shè)計(jì)和管理困難。人的能力難以評(píng)價(jià)，尤其是哪些能力應(yīng)該得到更高的報(bào)酬，這和企業(yè)文化以及公司開展戰(zhàn)略都有關(guān)系；技能工資管理也比擬困難，何時(shí)調(diào)薪、如何調(diào)薪都是棘手問題，需要企業(yè)具有比擬高的薪酬管理水平。〔2〕技能工資制會(huì)引發(fā)員工不公平感。如果兩個(gè)人從事同樣的工作，只因?yàn)槠渲幸粋€(gè)人掌握更多的技能而得到更多的報(bào)酬，會(huì)使另外一個(gè)人產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，這樣會(huì)極大地影響該員工的工作積極性。〔3〕影響員工本職工作，降低工作效率。由于鼓勵(lì)員工提高多樣工作技能，可能會(huì)使基層員工無視本職工作，有好高騖遠(yuǎn)思想，使個(gè)人工作效率降低，從而影響組織績(jī)效?！?〕基于員工的薪酬體系建立和維護(hù)技能工資制和能力工資制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，是對(duì)企業(yè)人力資源管理的巨大挑戰(zhàn)。一方面，技能和能力并不等同于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，如果實(shí)施技能和能力薪酬，將導(dǎo)致人工本錢增長(zhǎng)超過企業(yè)現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，以至于企業(yè)無法承受；另一方面，技能的鑒定和能力的評(píng)價(jià)帶有主觀性，這可能會(huì)影響內(nèi)部公平，不像崗位工資制那樣易于被員工接受。一、幾種根本工資制度〔三〕績(jī)效工資制績(jī)效工資制是以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，其核心在于建立公平、合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。績(jī)效工資制可以應(yīng)用于任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認(rèn)可。此外，計(jì)件工資制、提成工資制也都是績(jī)效工資制?？?jī)效工資制的優(yōu)點(diǎn)是：〔1〕有利于個(gè)人和組織績(jī)效提升。績(jī)效工資制的采用需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，給予員工一定的壓力和動(dòng)力，同時(shí)需要上級(jí)主管對(duì)下屬不斷進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和資源支持，因此會(huì)促進(jìn)個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的提升?！?〕實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平和效率目標(biāo)。根據(jù)績(jī)效付酬，有助于打破“大鍋飯〞、平均主義思想，鼓勵(lì)多勞多得，因而可以實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平以及提高效率這兩個(gè)目標(biāo)。〔3〕人工本錢低。雖然對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者給予較高報(bào)酬會(huì)給公司帶來一定程度人工本錢的增加，但事實(shí)上，優(yōu)秀員工報(bào)酬的增加是以給公司帶來價(jià)值為前提的，員工獲得高報(bào)酬的同時(shí)，公司也獲得了更多利益；另一方面，公司給予業(yè)績(jī)低下者較低薪酬或淘汰業(yè)績(jī)低下者，會(huì)大大降低工資本錢?？?jī)效工資制的缺點(diǎn)是：〔1〕短視行為。由于績(jī)效工資與員工本期績(jī)效相關(guān)，易造成員工只關(guān)注當(dāng)期績(jī)效，從而產(chǎn)生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。〔2〕員工忠誠度缺乏。由于保健因素的缺乏，如果績(jī)效工資所占比例過大，固定工資太少或者沒有，容易使員工產(chǎn)生不滿意；另外，這種工資制度不可防止地會(huì)有員工被淘汰，員工流動(dòng)率比擬高，這些都會(huì)影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力?！菜摹辰M合工資制在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，除了以崗位工資、技能工資、績(jī)效工資中的一個(gè)為主要元素外，很多情況下是以兩個(gè)元素為主，以充分發(fā)揮各種工資制度的優(yōu)點(diǎn)。常見的組合工資制有崗位技能工資制和崗位績(jī)效工資制。1.崗位技能工資制崗位技能工資制是以按勞分配為原那么，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等根本勞動(dòng)要素為根底，以崗位工資和技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)根本工資制度。技能工資主要與勞動(dòng)技能要素相對(duì)應(yīng)，確定依據(jù)是崗位、職務(wù)對(duì)勞動(dòng)技能的要求和雇員個(gè)人所具備的勞動(dòng)技能水平。技術(shù)工人、管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級(jí)。崗位工資與勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件三要素相對(duì)應(yīng)，它確實(shí)定是依據(jù)三項(xiàng)勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)的總分?jǐn)?shù)，劃分幾類崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相應(yīng)檔次，一般采取一崗多薪的方式，視勞動(dòng)要素的不同，同一崗位的工資有所差異。我國大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行崗位技能工資制改革中，除設(shè)置技能和崗位兩個(gè)主要單元外，一般還會(huì)參加工齡工資、效益工資、各種津貼等。2.崗位績(jī)效工資制在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，崗位績(jī)效工資制得到了廣泛應(yīng)用，為了鼓勵(lì)員工，將員工業(yè)績(jī)與收入聯(lián)系起來是很多企業(yè)采取的方法。此外，很多事業(yè)單位也采取崗位績(jī)效工資制。事業(yè)單位的崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四局部構(gòu)成。事業(yè)單位員工可分為專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技術(shù)工人以及普通工人四個(gè)序列。專業(yè)技術(shù)人員崗位工資根據(jù)本人現(xiàn)聘用的專業(yè)技術(shù)崗位〔通俗講就是獲得職稱并且被聘用〕來執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；管理人員按本人現(xiàn)聘用的崗位〔任命的職務(wù)〕來執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；技術(shù)工人按本人現(xiàn)聘用的崗位〔技術(shù)等級(jí)或職務(wù)〕來執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；普通工人執(zhí)行普通工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。薪級(jí)工資根據(jù)任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級(jí)確定，其實(shí)質(zhì)是對(duì)崗位工資進(jìn)行修正，對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富者給予更多報(bào)酬，取消工齡工資表達(dá)在薪級(jí)工資中?？?jī)效工資一般是上級(jí)主管部門核定績(jī)效工資總量，由各單位自主制定績(jī)效工資分配方案，可以采取靈活多樣的分配形式和方法二、不同所有制形式企業(yè)薪酬績(jī)效特點(diǎn)〔一〕國有企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)1.薪酬管理制度的標(biāo)準(zhǔn)性與薪酬管理實(shí)踐的隨意性并存我國國有企業(yè)改革開展的過程就是由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程。在方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工資收入都是方案的產(chǎn)物，企業(yè)自主權(quán)很少；改革開放后，企業(yè)逐漸有了薪酬自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度也逐步向市場(chǎng)化開展。目前，我國國有企業(yè)根本都建立起以崗位價(jià)值為主、考慮績(jī)效因素的薪酬體系，國家對(duì)企業(yè)薪酬管理也從原來的具體事務(wù)管理轉(zhuǎn)為宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對(duì)國有企業(yè)薪酬進(jìn)行管理：一、對(duì)企業(yè)責(zé)任人實(shí)行年薪制；二、對(duì)企業(yè)工資總額進(jìn)行控制。然而，一種不容無視的現(xiàn)象是：國有企業(yè)薪酬管理制度的標(biāo)準(zhǔn)性與薪酬管理實(shí)踐的隨意性并存，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1〕中央企業(yè)管理相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，地方所屬國有企業(yè)管理不到位國資委自2003年組建以來，隨著國有資產(chǎn)管理體制改革和國有企業(yè)改革的不斷深化，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革取得了積極進(jìn)展。國資委成立前，中央企業(yè)普遍存在著以下各種情況：企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理沒有明確的管理部門，也沒有相應(yīng)的制度標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)普遍自定負(fù)責(zé)人薪酬；企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤不緊，缺乏嚴(yán)格的績(jī)效考核，一般只獎(jiǎng)不罰，薪酬只升不降，經(jīng)營(yíng)好壞一個(gè)樣，鼓勵(lì)和約束不夠；對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人兼職取酬、多種方式取酬及職務(wù)消費(fèi)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和有效的監(jiān)控等。這些問題的產(chǎn)生，其根源主要是由于國有資產(chǎn)管理體制改革滯后，國有資產(chǎn)出資人不到位，管資產(chǎn)與管人、管事相脫節(jié)造成的。國資委成立以來，積極探索建立制度標(biāo)準(zhǔn)、管理嚴(yán)格的薪酬調(diào)控機(jī)制：一是陸續(xù)制定、出臺(tái)了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理、業(yè)績(jī)考核、股權(quán)鼓勵(lì)、職務(wù)消費(fèi)等假設(shè)干管理方法和指導(dǎo)意見，初步建立了企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬分配的制度標(biāo)準(zhǔn)，改變了以往企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理無章可循、企業(yè)自定負(fù)責(zé)人薪酬的做法；二是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人普遍實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的年度薪酬制度，企業(yè)負(fù)責(zé)人基薪根據(jù)國有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定，績(jī)效薪金與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核級(jí)別及考核分?jǐn)?shù)確定，平均為基薪的1.5倍，最低為0，最高3倍封頂，年度績(jī)效薪金的60％在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)，其余40％根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年兌現(xiàn)；三是按照“標(biāo)準(zhǔn)起步、循序漸進(jìn)、總結(jié)完善、逐步到位〞的工作思路，對(duì)中央企業(yè)建立中長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探索；四是對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)、兼職取酬等問題進(jìn)行了相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。和中央企業(yè)相比，各地方國資局所屬企業(yè)在薪酬管理、業(yè)績(jī)考核等方面卻相對(duì)滯后，尤其是落后省區(qū)，各地方國資部門對(duì)所屬國有企業(yè)的薪酬管理工作不到位，存在某些國有企業(yè)薪酬監(jiān)控缺位現(xiàn)象。2〕上級(jí)部門對(duì)高管人員薪酬管理比擬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司普通員工薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)性不夠?qū)?shí)行業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任制的國有企業(yè)而言，上級(jí)主管單位或部門對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理制度和流程比擬標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的措施也得到比擬好的落實(shí)；但對(duì)公司普通員工的薪酬管理，目前還缺乏實(shí)質(zhì)、有效手段，一般都是由企業(yè)內(nèi)部自行制定分配方案，經(jīng)職工代表大會(huì)批準(zhǔn)后交上級(jí)主管部門備案。因此在薪酬管理實(shí)踐中，如果企業(yè)根底管理水平較高，那么公司薪酬管理根本能滿足公司的開展要求；如果公司薪酬管理水平較低，那么薪酬管理往往存在不公平、鼓勵(lì)效應(yīng)不能實(shí)現(xiàn)、人工本錢失控等問題。3〕根本工資、補(bǔ)貼等收入管理比擬標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等計(jì)算發(fā)放隨意性大對(duì)于大多數(shù)國有企業(yè)，員工根本工資、績(jī)效工資、各種津貼補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等是工資的主要構(gòu)成局部。一般情況下，企業(yè)對(duì)根本工資、補(bǔ)貼的管理比擬標(biāo)準(zhǔn)，而對(duì)于績(jī)效工資、獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放管理就比擬粗放了。某些國有企業(yè)績(jī)效考核不能真正落到實(shí)處，因此績(jī)效工資不能實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)的效果；某些國有企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)放隨意性大，不能做到對(duì)超額勞動(dòng)或超