實(shí)力地產(chǎn)組織管控業(yè)務(wù)流程課件

云南實(shí)力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司管控模式與全面管理提升咨詢項(xiàng)目

組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報(bào)告（討論版）

深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組

2006月03月03日云南實(shí)力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司深圳市賽普管理咨詢有實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路績(jī)效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)

什么是管控模式目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置3管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)在集團(tuán)內(nèi)形成以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營(yíng)為輔的經(jīng)營(yíng)模式。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在2006年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務(wù)每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實(shí)力地產(chǎn)品牌服務(wù)，維持收入和支出平衡的目標(biāo)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，每年增加開(kāi)發(fā)量10-20萬(wàn)平方米，增加土地儲(chǔ)備200畝。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略未來(lái)二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。4管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合三年內(nèi)賽普根據(jù)以下思路來(lái)幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問(wèn)題戰(zhàn)略思想對(duì)管控體系的要求實(shí)力的戰(zhàn)略思想實(shí)力集團(tuán)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計(jì)的基本原理及案例分析設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計(jì)管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系5賽普根據(jù)以下思路來(lái)幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體通常來(lái)講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點(diǎn)有所不同財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營(yíng)6通常來(lái)講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋7實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個(gè)角度進(jìn)行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，集團(tuán)需要重點(diǎn)培育，所以采用偏操作導(dǎo)向?qū)嵙Πl(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺(tái)和能力，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問(wèn)題實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財(cái)務(wù)收益現(xiàn)有資源能力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一步加強(qiáng)，還沒(méi)有形成實(shí)力的產(chǎn)品風(fēng)格資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運(yùn)作中還需進(jìn)行有效整合。集團(tuán)應(yīng)形成對(duì)各業(yè)務(wù)的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項(xiàng)目的決策投資管理流程優(yōu)化項(xiàng)目投資決策與策劃項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施

對(duì)下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理對(duì)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃9通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的管控實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個(gè)方面戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)組合/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化理念價(jià)值觀/戰(zhàn)略態(tài)度愿景使命治理結(jié)構(gòu)/管控模式人力資源財(cái)務(wù)投資管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人力資源財(cái)務(wù)管理投資管理業(yè)務(wù)管理組織管控模式賽普建議，實(shí)力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財(cái)務(wù)、人力資源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實(shí)施其“業(yè)務(wù)運(yùn)作”功能。品牌管理10實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易物業(yè)管理操作導(dǎo)向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)偏操作導(dǎo)向本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，定位成項(xiàng)目公司，對(duì)價(jià)值鏈前端進(jìn)行直接管理。物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)，通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。酒店業(yè)務(wù)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報(bào)。根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位11實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分融資責(zé)權(quán)投劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責(zé)劃分12母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高13母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見(jiàn)的權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力考核權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力知情權(quán)對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán)對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力14集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理母公司行為描述確保下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)目標(biāo)確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)和考核負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)和監(jiān)督權(quán)限審核權(quán)審核權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計(jì)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財(cái)務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。15戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求對(duì)核心高管的提名總部可對(duì)子公司高管直接任免通過(guò)對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督了解子公司日常運(yùn)行管理狀況制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)知情權(quán)子公司行為描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免決策提供意見(jiàn)為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀的信息根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃組織實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）16人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總體目標(biāo)確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲項(xiàng)目審批對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總體目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施按規(guī)定提供必要的信息并配合執(zhí)行權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)劃分，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源管理方面進(jìn)行集權(quán)管理，在運(yùn)營(yíng)管理方面全面放權(quán)17對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員獎(jiǎng)懲定崗定員管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求對(duì)核心高管的提名總部可對(duì)子公司高管直接任免集團(tuán)總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對(duì)公司的中層及專業(yè)人員進(jìn)行調(diào)配集團(tuán)對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審核通過(guò)對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司定崗定編備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督了解子公司日常運(yùn)行管理制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限審核權(quán)/知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子公司行為描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免決策提供意見(jiàn)選派合格的中層及專業(yè)人員子公司可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整確保流程暢通為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃組織實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）18人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投融資財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核土地儲(chǔ)備管理項(xiàng)目投資管理融資管理預(yù)算管理資金管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)確保子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不偏離集團(tuán)總的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施組織考核子公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲土地儲(chǔ)備可行性研究、審核、決策項(xiàng)目論證項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)和考核根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行融資分析和決策負(fù)責(zé)進(jìn)行融資負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司的整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司的預(yù)算情況作出考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用前狀況進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審計(jì)權(quán)/考核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)土地儲(chǔ)備信息收集項(xiàng)目前調(diào)研為集團(tuán)總部提供決策信息項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施為項(xiàng)目融資進(jìn)行必要的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司資金使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)申訴權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/實(shí)施權(quán)提案權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面實(shí)行集權(quán)管理，運(yùn)營(yíng)管理方面部分放權(quán)。19戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投融資財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌管理審計(jì)管理人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)定崗定編品牌管理母公司行為描述組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)和監(jiān)督確保子人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)核心高管提名總部可對(duì)子公司高管直接任免通過(guò)對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部根據(jù)整體的人力資源規(guī)劃對(duì)子公司的中層或?qū)I(yè)人員進(jìn)行調(diào)配集團(tuán)總部對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批總部對(duì)定崗定編進(jìn)行備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃制定并執(zhí)行品牌推廣計(jì)劃?rùn)?quán)限審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)子公司行為描述按規(guī)定提供必要的信息并配合母公司審計(jì)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免提供決策意見(jiàn)為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員子公司提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，確保流程暢通子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議編寫(xiě)項(xiàng)目品牌計(jì)劃?rùn)?quán)限申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（2）20財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌管理審計(jì)管理人力資源規(guī)劃高管提名任免運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理招標(biāo)采購(gòu)成本管理營(yíng)銷策劃企業(yè)文化母公司行為描述集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目策劃方案進(jìn)行審批指導(dǎo)子公司進(jìn)行項(xiàng)目策劃負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)的招標(biāo)管理工作進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織管理工作對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審批負(fù)責(zé)工程總包的招標(biāo)對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行必要的監(jiān)督對(duì)重大施工責(zé)任進(jìn)行審查，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰對(duì)大宗采購(gòu)進(jìn)行審核和必要的審計(jì)對(duì)采購(gòu)過(guò)程中的違規(guī)問(wèn)題進(jìn)行審查和處罰建立統(tǒng)一的成本管理體系審核目標(biāo)成本目標(biāo)成本監(jiān)控成本考核對(duì)子公司整體營(yíng)銷方案進(jìn)行審核并提出相關(guān)建議對(duì)營(yíng)銷預(yù)算進(jìn)行審核對(duì)銷售目標(biāo)提出要求，并控制銷售回款進(jìn)度制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)審核權(quán)/審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)監(jiān)控權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子公司行為描述負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃方案的起草或者組織相關(guān)機(jī)構(gòu)起草方案子公司參與規(guī)劃設(shè)計(jì)并提出建議組織施工的前期準(zhǔn)備工作負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理的招標(biāo)工作負(fù)責(zé)施工技術(shù)環(huán)節(jié)中的全面工作負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)招標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)采購(gòu)信息收集整理工作目標(biāo)成本的分解與細(xì)化成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控主持項(xiàng)目決算制定項(xiàng)目營(yíng)銷整體方案負(fù)責(zé)與廣告，營(yíng)銷策劃工作簽訂合同對(duì)銷售市場(chǎng)進(jìn)行分析和調(diào)研在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（3）21運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理招標(biāo)采購(gòu)成本管理營(yíng)銷實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路績(jī)效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架22實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架22項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意23項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)根據(jù)現(xiàn)在和未來(lái)公司發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)力集團(tuán)可能會(huì)存在二種項(xiàng)目組織形式

項(xiàng)目組織形式的分析產(chǎn)生原因組織模式管控模式本地項(xiàng)目部在昆明周邊區(qū)域獨(dú)立開(kāi)發(fā)職能管理型只負(fù)責(zé)工程施工管理，操作管理型異地項(xiàng)目公司在云南省內(nèi)獨(dú)立開(kāi)發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目管理型戰(zhàn)略管理型根據(jù)實(shí)力目前項(xiàng)目和人力資源的特點(diǎn)，賽普認(rèn)為對(duì)本地項(xiàng)目部實(shí)行職能制，對(duì)昆明以外的云南省內(nèi)異地項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點(diǎn)。因素實(shí)力項(xiàng)目特點(diǎn)適宜的組織架構(gòu)管理跨度本地項(xiàng)目較少，同時(shí)操作不會(huì)超過(guò)3個(gè)，目前異地項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，但將來(lái)會(huì)存在。對(duì)本地項(xiàng)目適合偏職能型，對(duì)異地項(xiàng)目適合以項(xiàng)目制運(yùn)作?？刂品秶壳皼](méi)有跨區(qū)域項(xiàng)目，但未來(lái)可能存在跨區(qū)域項(xiàng)目跨區(qū)域項(xiàng)目不適宜職能制和矩陣制人力資源還沒(méi)有較成熟的全過(guò)程項(xiàng)目經(jīng)理適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格決定傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動(dòng)力組織變革會(huì)帶來(lái)較大的業(yè)務(wù)振蕩，需要考慮必要性、幅度和過(guò)程存在組織變革機(jī)會(huì)24根據(jù)現(xiàn)在和未來(lái)公司發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)力集團(tuán)可能會(huì)存在二種項(xiàng)目組織形精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計(jì)一般的原則25精于高效原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則客戶導(dǎo)向原則有效管理幅度原則靈活性實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問(wèn)題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理營(yíng)銷中心的組織設(shè)計(jì)存在不合理集團(tuán)缺少對(duì)下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的跟蹤管理部門組織中的幾個(gè)“中心”定位模糊各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善組織設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求組織的順暢性不夠組織缺乏完整的授權(quán)體系26實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問(wèn)題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。異地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)還是作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)？27目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過(guò)設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過(guò)設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題組織設(shè)計(jì)思路28組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效。但是，企業(yè)常常陷入根據(jù)實(shí)力診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及組織設(shè)計(jì)原則，賽普項(xiàng)目組建議采用以下的組織架構(gòu)。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁監(jiān)事會(huì)北岸項(xiàng)目部財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程部銷售部策劃部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)部投資拓展部上筑項(xiàng)目部北岸銷售部上筑銷售部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)法務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)29根據(jù)實(shí)力診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及組織設(shè)計(jì)原則，賽普項(xiàng)目組建議采用以下董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部北岸項(xiàng)目部上住項(xiàng)目部總裁辦根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見(jiàn)，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整。30董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工各部門回訪意見(jiàn)情況（對(duì)14個(gè)人進(jìn)行回訪）1、關(guān)于總裁的管理幅度的問(wèn)題；2、關(guān)于總監(jiān)層級(jí)崗位設(shè)置的問(wèn)題；3、關(guān)于“運(yùn)營(yíng)管理”的問(wèn)題；5、關(guān)于“客服職能定位”的問(wèn)題；6、關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；7、關(guān)于項(xiàng)目部設(shè)置的問(wèn)題；31各部門回訪意見(jiàn)情況（對(duì)14個(gè)人進(jìn)行回訪）1、關(guān)于總裁的管理幅根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見(jiàn)，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項(xiàng)目部北岸項(xiàng)目部32根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見(jiàn)，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下未來(lái)實(shí)力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對(duì)總監(jiān)級(jí)人員進(jìn)行歸口，分離出來(lái)的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項(xiàng)目部采取弱矩陣的組織方式。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項(xiàng)目部北岸項(xiàng)目部采購(gòu)部33未來(lái)實(shí)力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對(duì)總監(jiān)級(jí)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)部資金部行政部融資管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）建立財(cái)務(wù)管理制度會(huì)計(jì)核算現(xiàn)金管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)分析和公司決策支持內(nèi)部管理全面預(yù)算管理外派財(cái)務(wù)管理資金計(jì)劃編制及監(jiān)控行政事務(wù)管理資產(chǎn)管理IT信息管理檔案管理人力資源部人力資源規(guī)劃人員招聘和選派人員培訓(xùn)員工福利和績(jī)效考核組織企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)略管理綜合計(jì)劃管理下屬公司及部門績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)管理法務(wù)部法律審核合約管理法律糾紛事務(wù)管理審計(jì)部工程審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)各種專項(xiàng)制度審計(jì)34財(cái)務(wù)部資金部行政部組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）建立財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2）營(yíng)銷策劃部市場(chǎng)及產(chǎn)品定位策劃項(xiàng)目營(yíng)銷策劃售前管理集團(tuán)及地產(chǎn)品牌管理營(yíng)銷費(fèi)用管理物業(yè)管理策劃工地現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷場(chǎng)地管理營(yíng)銷供應(yīng)商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售部銷售過(guò)程管理客戶服務(wù)部客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查客戶關(guān)系管理服務(wù)信息的分析利用危機(jī)管理銷售事務(wù)辦理投資拓展部土地市場(chǎng)及政策研究收集土地市場(chǎng)信息組織可行性研究報(bào)告策劃項(xiàng)目獲取方式，并組織運(yùn)作獲取土地事務(wù)辦理”五證“辦理35組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2）營(yíng)銷策劃部市場(chǎng)及產(chǎn)品定位策工程部工程技術(shù)管理工程例會(huì)、監(jiān)理例會(huì)管理工程變更管理工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明管理技術(shù)資料管理參與前期項(xiàng)目論證參與制定設(shè)計(jì)方案，負(fù)責(zé)圖紙審查配合進(jìn)行工程及材料設(shè)備招投標(biāo)及合同專項(xiàng)報(bào)批報(bào)建管理參與重大項(xiàng)目驗(yàn)收材料設(shè)備采購(gòu)管理材料信息庫(kù)及樣板管理項(xiàng)目部項(xiàng)目前期準(zhǔn)備項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量及安全文明管理現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理材料管理現(xiàn)場(chǎng)成本管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品研究部前期設(shè)計(jì)階段管理方案設(shè)計(jì)階段管理擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段管理施工圖設(shè)計(jì)階段管理設(shè)計(jì)變更管理設(shè)計(jì)階段成本管理材料選型及封樣設(shè)計(jì)研究成本部成本管理體系建立成本策劃成本動(dòng)態(tài)管理成本分析及效益評(píng)估組織招投標(biāo)管理對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及建立供應(yīng)商信息庫(kù)合同審價(jià)及管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（3）36工程部項(xiàng)目部產(chǎn)品研究部前期設(shè)計(jì)階段管理成本部成本管理體系建立各部門房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)核心職能分配表項(xiàng)目論證產(chǎn)品定位規(guī)劃設(shè)計(jì)材料采購(gòu)成本管理工程監(jiān)控招標(biāo)管理工程實(shí)施營(yíng)銷策劃銷售實(shí)施客戶服務(wù)計(jì)劃管理投資拓展部▼▽營(yíng)銷策劃部▽▼▽▽▽▼▽成本部▽▽▽▼▼▽產(chǎn)品研究部▽▽▼▼▽▽▽工程部▽▽▽▽▽▼▽▽▽▽項(xiàng)目部▽▽▽▽▼▽▽▽銷售部▽▼▽▽運(yùn)營(yíng)管理部▽▽▽▽▽▽▽▽▽▽▽▼客戶服務(wù)部▽▽▽▼部門職能注：▼表示組織職能，▽表示配合、支持、協(xié)助職能37各部門房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)核心職能分配表項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)材料成本工程招云南實(shí)力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司管控模式與全面管理提升咨詢項(xiàng)目

組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報(bào)告（討論版）

深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實(shí)力項(xiàng)目組

2006月03月03日云南實(shí)力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)有限公司深圳市賽普管理咨詢有實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路績(jī)效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架39實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架2管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)

什么是管控模式目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位設(shè)置40管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)在集團(tuán)內(nèi)形成以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營(yíng)為輔的經(jīng)營(yíng)模式。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在2006年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務(wù)每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實(shí)力地產(chǎn)品牌服務(wù)，維持收入和支出平衡的目標(biāo)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，每年增加開(kāi)發(fā)量10-20萬(wàn)平方米，增加土地儲(chǔ)備200畝。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略未來(lái)二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。41管控模式的設(shè)計(jì)必須符合實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思想集團(tuán)業(yè)務(wù)組合三年內(nèi)賽普根據(jù)以下思路來(lái)幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實(shí)務(wù)戰(zhàn)略思想進(jìn)行集團(tuán)定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問(wèn)題戰(zhàn)略思想對(duì)管控體系的要求實(shí)力的戰(zhàn)略思想實(shí)力集團(tuán)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計(jì)的基本原理及案例分析設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計(jì)管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系42賽普根據(jù)以下思路來(lái)幫助實(shí)力集團(tuán)建立全面高效的管控模式及管理體通常來(lái)講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點(diǎn)有所不同財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評(píng)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考評(píng)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評(píng)和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制績(jī)效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營(yíng)43通常來(lái)講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋44實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個(gè)角度進(jìn)行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，集團(tuán)需要重點(diǎn)培育，所以采用偏操作導(dǎo)向?qū)嵙Πl(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺(tái)和能力，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問(wèn)題實(shí)力發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財(cái)務(wù)收益現(xiàn)有資源能力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進(jìn)一步加強(qiáng)，還沒(méi)有形成實(shí)力的產(chǎn)品風(fēng)格資金、人力資源在集團(tuán)及各業(yè)務(wù)運(yùn)作中還需進(jìn)行有效整合。集團(tuán)應(yīng)形成對(duì)各業(yè)務(wù)的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?5賽普認(rèn)為，實(shí)力集團(tuán)總部的功能定位和管控模式應(yīng)當(dāng)基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項(xiàng)目的決策投資管理流程優(yōu)化項(xiàng)目投資決策與策劃項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施

對(duì)下屬公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理對(duì)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃46通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對(duì)不同的管控實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個(gè)方面戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)組合/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文化理念價(jià)值觀/戰(zhàn)略態(tài)度愿景使命治理結(jié)構(gòu)/管控模式人力資源財(cái)務(wù)投資管理業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人力資源財(cái)務(wù)管理投資管理業(yè)務(wù)管理組織管控模式賽普建議，實(shí)力集團(tuán)總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財(cái)務(wù)、人力資源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實(shí)施其“業(yè)務(wù)運(yùn)作”功能。品牌管理47實(shí)力集團(tuán)總部定位為六大職能對(duì)一個(gè)組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易物業(yè)管理操作導(dǎo)向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)酒店異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)偏操作導(dǎo)向本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導(dǎo)向進(jìn)行管理，作為集團(tuán)公司的核心層企業(yè)進(jìn)行高度集權(quán)管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，定位成項(xiàng)目公司，對(duì)價(jià)值鏈前端進(jìn)行直接管理。物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向汽車貿(mào)易：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)，通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。酒店業(yè)務(wù)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報(bào)。根據(jù)集團(tuán)職能定位，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報(bào)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向。實(shí)力各業(yè)務(wù)管控模式定位48實(shí)力集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管控模式建議下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分融資責(zé)權(quán)投劃分財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃責(zé)權(quán)劃分運(yùn)營(yíng)管理責(zé)權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責(zé)劃分49母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8個(gè)方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風(fēng)險(xiǎn)因素原則五：提高管理效率原則三：實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高50母子公司責(zé)權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見(jiàn)的權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力考核權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力知情權(quán)對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán)對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方案（制度）執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力51集團(tuán)總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)對(duì)管理方案（制度）提出建議和意戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理母公司行為描述確保下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)目標(biāo)確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲項(xiàng)目審批項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)和考核負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)和監(jiān)督權(quán)限審核權(quán)審核權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計(jì)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責(zé)劃分：在財(cái)務(wù)和人力資源方面進(jìn)行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。52戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求對(duì)核心高管的提名總部可對(duì)子公司高管直接任免通過(guò)對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督了解子公司日常運(yùn)行管理狀況制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)知情權(quán)子公司行為描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免決策提供意見(jiàn)為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀的信息根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃組織實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)對(duì)汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）53人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核投資管理預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總體目標(biāo)確保下屬公司年度計(jì)劃不偏離集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施組織考核下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)責(zé)任者實(shí)施獎(jiǎng)懲項(xiàng)目審批對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總體目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目論證項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施按規(guī)定提供必要的信息并配合執(zhí)行權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)劃分，在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源管理方面進(jìn)行集權(quán)管理，在運(yùn)營(yíng)管理方面全面放權(quán)54對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資管人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員獎(jiǎng)懲定崗定員管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化母公司行為描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展要求對(duì)核心高管的提名總部可對(duì)子公司高管直接任免集團(tuán)總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對(duì)公司的中層及專業(yè)人員進(jìn)行調(diào)配集團(tuán)對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審核通過(guò)對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司定崗定編備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌進(jìn)行必要的監(jiān)督了解子公司日常運(yùn)行管理制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限審核權(quán)/知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子公司行為描述結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司實(shí)際情況制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免決策提供意見(jiàn)選派合格的中層及專業(yè)人員子公司可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整確保流程暢通為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃組織實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2）55人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃高管提名戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投融資財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核土地儲(chǔ)備管理項(xiàng)目投資管理融資管理預(yù)算管理資金管理母公司行為描述確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)確保子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不偏離集團(tuán)總的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施組織考核子公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果對(duì)相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲土地儲(chǔ)備可行性研究、審核、決策項(xiàng)目論證項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目審計(jì)和考核根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行融資分析和決策負(fù)責(zé)進(jìn)行融資負(fù)責(zé)提出集團(tuán)公司的整體預(yù)算計(jì)劃對(duì)子公司的預(yù)算提案進(jìn)行全面審核和審批對(duì)子公司的預(yù)算情況作出考核和評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對(duì)子公司資金使用前狀況進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審計(jì)權(quán)/考核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計(jì)權(quán)子公司行為描述根據(jù)集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照集團(tuán)要求提供客觀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)土地儲(chǔ)備信息收集項(xiàng)目前調(diào)研為集團(tuán)總部提供決策信息項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施為項(xiàng)目融資進(jìn)行必要的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息負(fù)責(zé)本公司預(yù)算編制負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算提出分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)整工作執(zhí)行預(yù)算并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析負(fù)責(zé)公司資金使用計(jì)劃的編制資金使用的實(shí)施權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)申訴權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/實(shí)施權(quán)提案權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（1）集團(tuán)公司對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面實(shí)行集權(quán)管理，運(yùn)營(yíng)管理方面部分放權(quán)。56戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投融資財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌管理審計(jì)管理人力資源規(guī)劃高管提名任免高管考核獎(jiǎng)懲調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)定崗定編品牌管理母公司行為描述組織實(shí)施常規(guī)審計(jì)組織實(shí)施各種專項(xiàng)審計(jì)（離任審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、資產(chǎn)重組審計(jì)）負(fù)責(zé)審計(jì)整改意見(jiàn)的落實(shí)和監(jiān)督確保子人力資源規(guī)劃符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)核心高管提名總部可對(duì)子公司高管直接任免通過(guò)對(duì)子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部根據(jù)整體的人力資源規(guī)劃對(duì)子公司的中層或?qū)I(yè)人員進(jìn)行調(diào)配集團(tuán)總部對(duì)子公司的部門級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批總部對(duì)定崗定編進(jìn)行備案制定品牌發(fā)展規(guī)劃制定并執(zhí)行品牌推廣計(jì)劃?rùn)?quán)限審計(jì)權(quán)/獎(jiǎng)懲權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)子公司行為描述按規(guī)定提供必要的信息并配合母公司審計(jì)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源制定人力資源規(guī)劃任免人員的提名為集團(tuán)任免提供決策意見(jiàn)為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員子公司提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，確保流程暢通子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議編寫(xiě)項(xiàng)目品牌計(jì)劃?rùn)?quán)限申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（2）57財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌管理審計(jì)管理人力資源規(guī)劃高管提名任免運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理招標(biāo)采購(gòu)成本管理營(yíng)銷策劃企業(yè)文化母公司行為描述集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目策劃方案進(jìn)行審批指導(dǎo)子公司進(jìn)行項(xiàng)目策劃負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)的招標(biāo)管理工作進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的組織管理工作對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審批負(fù)責(zé)工程總包的招標(biāo)對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行必要的監(jiān)督對(duì)重大施工責(zé)任進(jìn)行審查，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行懲罰對(duì)大宗采購(gòu)進(jìn)行審核和必要的審計(jì)對(duì)采購(gòu)過(guò)程中的違規(guī)問(wèn)題進(jìn)行審查和處罰建立統(tǒng)一的成本管理體系審核目標(biāo)成本目標(biāo)成本監(jiān)控成本考核對(duì)子公司整體營(yíng)銷方案進(jìn)行審核并提出相關(guān)建議對(duì)營(yíng)銷預(yù)算進(jìn)行審核對(duì)銷售目標(biāo)提出要求，并控制銷售回款進(jìn)度制定集團(tuán)總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)審核權(quán)/審計(jì)權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)監(jiān)控權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子公司行為描述負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃方案的起草或者組織相關(guān)機(jī)構(gòu)起草方案子公司參與規(guī)劃設(shè)計(jì)并提出建議組織施工的前期準(zhǔn)備工作負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理的招標(biāo)工作負(fù)責(zé)施工技術(shù)環(huán)節(jié)中的全面工作負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)招標(biāo)管理工作負(fù)責(zé)采購(gòu)信息收集整理工作目標(biāo)成本的分解與細(xì)化成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控主持項(xiàng)目決算制定項(xiàng)目營(yíng)銷整體方案負(fù)責(zé)與廣告，營(yíng)銷策劃工作簽訂合同對(duì)銷售市場(chǎng)進(jìn)行分析和調(diào)研在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)權(quán)限提案權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)對(duì)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的管控關(guān)系定位（3）58運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理招標(biāo)采購(gòu)成本管理營(yíng)銷實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì)薪酬優(yōu)化初步思路績(jī)效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架59實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架22項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意60項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)根據(jù)現(xiàn)在和未來(lái)公司發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)力集團(tuán)可能會(huì)存在二種項(xiàng)目組織形式

項(xiàng)目組織形式的分析產(chǎn)生原因組織模式管控模式本地項(xiàng)目部在昆明周邊區(qū)域獨(dú)立開(kāi)發(fā)職能管理型只負(fù)責(zé)工程施工管理，操作管理型異地項(xiàng)目公司在云南省內(nèi)獨(dú)立開(kāi)發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目管理型戰(zhàn)略管理型根據(jù)實(shí)力目前項(xiàng)目和人力資源的特點(diǎn)，賽普認(rèn)為對(duì)本地項(xiàng)目部實(shí)行職能制，對(duì)昆明以外的云南省內(nèi)異地項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點(diǎn)。因素實(shí)力項(xiàng)目特點(diǎn)適宜的組織架構(gòu)管理跨度本地項(xiàng)目較少，同時(shí)操作不會(huì)超過(guò)3個(gè)，目前異地項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，但將來(lái)會(huì)存在。對(duì)本地項(xiàng)目適合偏職能型，對(duì)異地項(xiàng)目適合以項(xiàng)目制運(yùn)作。控制范圍目前沒(méi)有跨區(qū)域項(xiàng)目，但未來(lái)可能存在跨區(qū)域項(xiàng)目跨區(qū)域項(xiàng)目不適宜職能制和矩陣制人力資源還沒(méi)有較成熟的全過(guò)程項(xiàng)目經(jīng)理適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格決定傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動(dòng)力組織變革會(huì)帶來(lái)較大的業(yè)務(wù)振蕩，需要考慮必要性、幅度和過(guò)程存在組織變革機(jī)會(huì)61根據(jù)現(xiàn)在和未來(lái)公司發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)力集團(tuán)可能會(huì)存在二種項(xiàng)目組織形精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計(jì)一般的原則62精于高效原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則客戶導(dǎo)向原則有效管理幅度原則靈活性實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問(wèn)題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理營(yíng)銷中心的組織設(shè)計(jì)存在不合理集團(tuán)缺少對(duì)下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的跟蹤管理部門組織中的幾個(gè)“中心”定位模糊各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善組織設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求組織的順暢性不夠組織缺乏完整的授權(quán)體系63實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問(wèn)題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。異地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)還是作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)？64目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī)效。但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過(guò)設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著