典型的績效管理模式課件

第8講典型的績效管理模式授課老師：博士上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院Email：ncopyright◎2005byHeXiaogang第8講典型的績效管理模式授課老師：博士copyri1模式一：目標(biāo)管理“如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視”——管理大師，彼得·杜拉克所謂目標(biāo)管理，就是指企業(yè)以預(yù)定最優(yōu)最終的經(jīng)營效果為總目標(biāo)，使企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都圍繞實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而統(tǒng)一協(xié)調(diào)活動，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面綜合管理的一種管理方法，著名的企管大師高德拉特稱之為“簡單而有效的常識管理”。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理“如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視2模式一：目標(biāo)管理分公司目標(biāo)集團(tuán)公司各分目標(biāo):綜合管理目標(biāo)行政事務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)生產(chǎn)技術(shù)目標(biāo)市場營銷目標(biāo)人事勞資目標(biāo)審計(jì)管理目標(biāo)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方針集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)經(jīng)營年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利潤上繳利潤固定資產(chǎn)凈值企業(yè)凈資產(chǎn)人才培訓(xùn)資本金利潤率成本費(fèi)用利潤率產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)改造安全生產(chǎn)考核分解分解考核目標(biāo)管理的流程copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理分公司目標(biāo)集團(tuán)公司各分目標(biāo):綜合管理目標(biāo)行政3模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理是以人為本、全員參與的管理。（2）目標(biāo)管理以“自我管理”和“自我控制”為典型特征。（3）目標(biāo)管理采用成果導(dǎo)向型的管理方針。（4）權(quán)責(zé)明確,能正確處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,使集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)從事無巨細(xì)的事務(wù)中解脫出來,想大事,定戰(zhàn)略思路。（5）目標(biāo)管理促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理是以人為本、全員4模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)體系的建立（一）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方針、目標(biāo)（二）年度經(jīng)營目標(biāo)體系

1、經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等；（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品開發(fā)與技改成果、人才培訓(xùn)、安全生產(chǎn)等。

2、年度經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定（1）做好市場預(yù)測,能力評價(jià)等工作。（2）堅(jiān)持“蘭球筐理論”，即“跳一跳、夠得著”的原則；（3）考評標(biāo)準(zhǔn)盡可能具體并量化,不能直接量化的,可采取強(qiáng)行排序法進(jìn)行量化。（4）上下協(xié)商，智囊團(tuán)決策。（5）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要具有可調(diào)整性。

copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)體系的建立（一）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方針、目標(biāo)c5模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)分解（一）確定目標(biāo)管理的實(shí)施對象1、集團(tuán)各職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等。2、各分公司（二）目標(biāo)的分配1、上下協(xié)商，一旦確定就可以強(qiáng)制執(zhí)行。2、差異化（1）同一指標(biāo)的不同部門（尤其是事業(yè)部制）的完成程度可以不同（2）不同部門和人員應(yīng)選擇不同的指標(biāo)。(三)鑒定責(zé)任狀通過推行《資產(chǎn)運(yùn)營責(zé)任制考核管理辦法》,用風(fēng)險(xiǎn)抵押形式,以責(zé)任書為載體,將母子公司責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一起來。集團(tuán)各職能部門也同樣要簽責(zé)任狀。目標(biāo)分解是一個利益沖突的過程，實(shí)施過程中要堅(jiān)持公平、有效的原則

業(yè)務(wù)人員研發(fā)人員職能人員考評項(xiàng)目“產(chǎn)品”的數(shù)量和質(zhì)量項(xiàng)目和產(chǎn)品收入管理和服務(wù)的滿意度copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)分解（一）確定目標(biāo)管理的實(shí)施對象（二）目6模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則工作能力工作態(tài)度工作成績外界環(huán)境由于目標(biāo)管理注重結(jié)果而忽視過程，但結(jié)果的形成是多種原因所導(dǎo)致的。所以在績效考評時(shí)既要做到客觀公正，又要做到人性化，而部僅僅時(shí)嚴(yán)格的考核。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則工作能力工作態(tài)度工作成績7模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則1．考評的內(nèi)容、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)要明確,考評的形式、方法、過程要公開。2．向誰負(fù)責(zé)誰考評的原則這里強(qiáng)調(diào)誰對員工的績效負(fù)責(zé)誰就評價(jià)員工，毫無關(guān)系的人不要評價(jià)。為了避免領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)獨(dú)攬，導(dǎo)致不公正，也應(yīng)采用360°考核，但也要做到“讓最明白的人打最有份量的分”。

主管領(lǐng)導(dǎo)考核委員會其他相關(guān)人員評價(jià)比重35—40%35—40%20—25%copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則1．考評的內(nèi)容、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)要8模式一：目標(biāo)管理3．分別考評的原則（1）對于不同的崗位,考評的具體設(shè)計(jì)也是不同的,如各考評內(nèi)容所占的權(quán)重系數(shù)就不同。考核對象評價(jià)因素德能勤績部門經(jīng)理(主任或主管)0.200.20,20.4班、組長0.20.20.30.3員工0.10.20.30.4目標(biāo)管理考評原則“沒有分類就沒有管理”copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理3．分別考評的原則考核對象評價(jià)因素德能勤績部9模式一：目標(biāo)管理（2）德、能、勤、績的考評的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各不相同。（3）德、能、勤、績的考核方法也應(yīng)有所區(qū)別。目標(biāo)管理考評原則評價(jià)因素考核方法德考評周期比較長，民主評議（360°考評）能考評周期比較長，民主評議（360°考評）勤考評周期比較短，量化考核績考評周期比較短，量化考核copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理（2）德、能、勤、績的考評的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各不相同10模式一：目標(biāo)管理4．反饋原則（“面對面”FacetoFace,FTF）（1）首先，要解釋、說明評語,（2）其次，要肯定成績和進(jìn)步,（3）再次，要指出缺點(diǎn)和不足,（4）最后，還要提供改善的建議。目標(biāo)管理考評原則copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理4．反饋原則（“面對面”FacetoFa11模式一：目標(biāo)管理5．定期化、制度化的原則目標(biāo)管理考評原則績效考評工作是經(jīng)常性的管理活動，必須定期進(jìn)行，形成制度。一般來講：（1）業(yè)務(wù)部門的考評是按月進(jìn)行；（2）職能部門的考評是按季度進(jìn)行；

（3）研發(fā)部門的考評周期要更長；（4）高層管理崗位的考評按年度進(jìn)行,中層按季度或半年進(jìn)行,基層按月或季度進(jìn)行。無論哪個部門哪個崗位,無論考評的周期有多長,都必須加強(qiáng)平時(shí)考核的力度,要切實(shí)把平時(shí)考核與月度考評、季度考評和年度考評結(jié)合起來,使定性的評價(jià)建立在定量考核的基礎(chǔ)上,真正實(shí)現(xiàn)績效考評的客觀公正。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理5．定期化、制度化的原則目標(biāo)管理考評原則績效12模式一：目標(biāo)管理6．實(shí)用性原則考評的方法、程序要簡潔、可行，能找出員工的客觀績效差。目標(biāo)管理考評原則總之，評價(jià)時(shí)應(yīng)以定量為主，定性為輔，遵守團(tuán)隊(duì)工作整體績效最優(yōu)的原則,建立“目標(biāo)引路,制度為準(zhǔn),數(shù)據(jù)說話,公正透明,及時(shí)通報(bào),嚴(yán)格兌現(xiàn)”的評價(jià)體系。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理6．實(shí)用性原則目標(biāo)管理考評原則總之，評價(jià)時(shí)應(yīng)13模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)施（一）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一（二）計(jì)劃（1）計(jì)劃做到定時(shí)間進(jìn)度、定量化指標(biāo)、定責(zé)任人的“三定”標(biāo)準(zhǔn)。（2）集團(tuán)公司一級目標(biāo)由公司級領(lǐng)導(dǎo)為負(fù)責(zé)人,二級目標(biāo)則由子公司經(jīng)營者為負(fù)責(zé)人。（3）隨同總目標(biāo)計(jì)劃下發(fā)的還有各專業(yè)計(jì)劃如:財(cái)務(wù)收支、技改、培訓(xùn)等。（4）子公司在總目標(biāo)計(jì)劃指導(dǎo)下自行制定經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、用工計(jì)劃等以確保所分解目標(biāo)的完成。（三）信息處理（6SIGMA）管理法）1．團(tuán)隊(duì)體系：決策團(tuán)隊(duì),管理團(tuán)隊(duì),執(zhí)行團(tuán)隊(duì).2．文件體系：(1)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理模式的文件指南;(2)目標(biāo)管理的程序文件(3)企業(yè)各分目標(biāo)和責(zé)任管理的程序文件;(4)責(zé)任單位到責(zé)任人的目標(biāo)管理細(xì)則copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)施（一）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一copy14模式一：目標(biāo)管理案例分析：沈陽新光華晨汽車發(fā)動機(jī)有限公司的日目標(biāo)管理1．日計(jì)劃、日目標(biāo)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力,確定日計(jì)劃,并隨著市場形勢的發(fā)展和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力的提高而提高。公司確定的日計(jì)劃,就是公司各部以至全體職工全力配合完成的日目標(biāo)。2．日統(tǒng)計(jì)、日報(bào)告（1）抓缺件計(jì)劃,規(guī)定配套件保管員每日下班之前把配套件當(dāng)日入庫、出庫、庫存數(shù)量逐項(xiàng)分廠家報(bào)總計(jì)劃,進(jìn)行綜合平衡,按裝機(jī)計(jì)劃提前3天打印出缺件計(jì)劃,報(bào)給配套部門和主管領(lǐng)導(dǎo),并在第二天交班會上報(bào)告落實(shí)情況。（2）抓設(shè)備搶修,規(guī)定精修、機(jī)修人員對設(shè)備故障隨時(shí)報(bào)修,白班修不好,晚班接著修,并在第二天交班會上由調(diào)度員報(bào)告設(shè)備故障及修復(fù)情況。（3）抓日裝機(jī)和缸體、缸蓋加工情況,由工段統(tǒng)計(jì)報(bào)調(diào)度室,并在第二天交班會上由調(diào)度員報(bào)告產(chǎn)出情況。3．日考核、日協(xié)調(diào)公司制定了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法,誰影響生產(chǎn)任務(wù)完成就要扣誰的分。過去扣分都是到下月初經(jīng)理們開會討論定，從1998年1月開始,日目標(biāo)揭示板上增加一欄“日目標(biāo)考核”,誰影響日目標(biāo)完成,第二天交班會就在揭示板上填上誰的名字,大大加強(qiáng)了考核力度。為了及時(shí)、準(zhǔn)確協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的問題,每日7點(diǎn)40分召開有生產(chǎn)管理、供應(yīng)、技術(shù)、質(zhì)保等部門的負(fù)責(zé)人員參加的交班會,公司領(lǐng)導(dǎo)就有關(guān)問題協(xié)調(diào)裁決。時(shí)間一般不超過半小時(shí)。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理案例分析：沈陽新光華晨汽車發(fā)動機(jī)有限公司的日15模式一：目標(biāo)管理（一）信息網(wǎng)絡(luò)的建立

1、

企業(yè)內(nèi)部必有發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)

2、企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作必須完善,包括:(1)

信息工作：數(shù)據(jù)管理,檔案記錄,統(tǒng)計(jì)分析(2)

標(biāo)準(zhǔn)化工作(3)

計(jì)量工作

（二）組織機(jī)構(gòu)的支持

1、集團(tuán)公司設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營部，這是專門負(fù)責(zé)企業(yè)中長期戰(zhàn)略計(jì)劃,實(shí)施目標(biāo)管理并考核評價(jià)的職能部門。同時(shí)，成立專家咨詢委員會。

2、機(jī)構(gòu)變革

（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化目標(biāo)體系是目標(biāo)管理的基礎(chǔ),也是與集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)體制密切相關(guān)的。為了有效實(shí)施目標(biāo)管理,集團(tuán)公司管理層次簡化、機(jī)構(gòu)盡量實(shí)現(xiàn)扁平化,集團(tuán)只保留幾個行使協(xié)調(diào)、管理服務(wù)職能的部門。

（2）二級單位應(yīng)是獨(dú)立的經(jīng)營單位“減少層級，適當(dāng)分權(quán)”是目標(biāo)管理順利實(shí)施的保證。（三）培訓(xùn)加強(qiáng)全員的素質(zhì)培養(yǎng),尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的若干條件copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理（一）信息網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的若干條件c16模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的不足及改進(jìn)1．不足：目標(biāo)的難以確定和不靈活性。2．改進(jìn)：開展有序的目標(biāo)管理活動，進(jìn)行動態(tài)管理、持續(xù)的改進(jìn)。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的不足及改進(jìn)1．不足：目標(biāo)的難以確定17模式二：360度反饋在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度反饋，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等但是，也有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價(jià)者和被評價(jià)者關(guān)系緊張、員工相互猜疑等多種后遺癥，這不僅造成了大量人力、財(cái)力損失，而且給公司帶來了不利的后果。copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，18模式二：360度反饋什么是360度反饋？由被評價(jià)者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從多個角度對被評價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。360度反饋在國內(nèi)也被稱為360度績效反饋評價(jià)、全方位反饋評價(jià)或者多源反饋評價(jià)等。copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋什么是360度反饋？由被評價(jià)者的上級、同19模式二：360度反饋什么是360度反饋？上級評價(jià)同級評價(jià)下級評價(jià)客戶評價(jià)被評價(jià)者（自我評價(jià)）copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋什么是360度反饋？上級評價(jià)同級評價(jià)下級20模式二：360度反饋特點(diǎn)（1）全方位、多角度（2）基于勝任特征（關(guān)鍵行為的表現(xiàn)如何）（3）誤差?。?）分類評價(jià)：對不同的被評價(jià)者使用不同的評價(jià)量表，針對性強(qiáng)（5）匿名評價(jià)和開放式提問copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋特點(diǎn)copyright◎2005b21模式二：360度反饋360度績效評價(jià)過程·評價(jià)目的·評價(jià)形式·選擇評價(jià)者·評價(jià)者培訓(xùn)·被評價(jià)者培訓(xùn)·指導(dǎo)者的評價(jià)·責(zé)任心·實(shí)施評價(jià)·信息整理·反饋報(bào)告·對反饋的應(yīng)用·改進(jìn)目標(biāo)與行動計(jì)劃·實(shí)時(shí)培訓(xùn)·追蹤評價(jià)·對改進(jìn)的再認(rèn)識·增加其他的期望意識·工作行為的改進(jìn)·減少爭議與沖突·組織學(xué)習(xí)輸入加工輸出copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋360度績效評價(jià)過程·評價(jià)目的·實(shí)施22模式二：360度反饋（1）過于強(qiáng)調(diào)定性評價(jià)；（2）多角度評價(jià)的交易成本比較大，并且很有可能出現(xiàn)不同的評價(jià)者對同一員工的評價(jià)存在非常顯著的差距；（3）如果培訓(xùn)不到位，很可能造成緊張氣氛，影響員工的士氣；（4）可能強(qiáng)化組織內(nèi)部的裙帶關(guān)系、監(jiān)督失效；（5）過于依賴360度反饋方法，使員工更加關(guān)心的是“不是做了什么，而是你做的方式”（1）結(jié)合KPI等方法，加大定量評價(jià)（2）對評價(jià)者的個別意見保密；（3）確保評價(jià)者的意見真實(shí)可靠；（4）防止評價(jià)者之間作弊、合謀；（5）識別和估計(jì)偏見、偏好等業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響（6）在組織面臨士氣問題、過渡時(shí)期或下坡路時(shí)不太適應(yīng)360度反饋；（7）全面性，組織內(nèi)部全面使用，而不僅僅是某些層級；······應(yīng)對措施陷阱copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋（1）過于強(qiáng)調(diào)定性評價(jià)；（1）結(jié)合KP23模式二：360度反饋幾個值得思考的問題？（1）目標(biāo)是什么？是用于員工的發(fā)展還是員工的行政管理？這決定了具體的操作存在較大的差異。（2）參與者包括誰？（3）不同參與者對被評價(jià)者的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該有所差異，當(dāng)然有些指標(biāo)是共同的（4）不同參與者評價(jià)值的權(quán)重不應(yīng)該相同。（5）推行的阻力有哪些？copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋幾個值得思考的問題？（1）目標(biāo)是什么？是24模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)：企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)：企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)25模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI體系的建立1.依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系組織目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)2.依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系3.依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系增加了部門管理的難度，缺乏對流程責(zé)任的體現(xiàn)copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI體系的建立1.依據(jù)部門承26模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法：找出一家優(yōu)秀企業(yè)為目標(biāo)；（2）成功關(guān)鍵分析法：企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？然后層層分解；（3）策略目標(biāo)分解法：通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控?！_定企業(yè)戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析：哪個環(huán)節(jié)、部門貢獻(xiàn)大？——關(guān)鍵驅(qū)動因素敏感性分析copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法copy27模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）選擇有效KPI的原則（1）重要性（2）可操作性（3）可控性（4）關(guān)聯(lián)性copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）選擇有效KPI的原則cop28模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）審核KPI（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？在有最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，我們就盡量不去追究過程中較多的細(xì)節(jié)。（2）多個評價(jià)者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？（3）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評價(jià)者80％以上的工作目標(biāo)？（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否具有可操作性？

（5）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？是否在員工努力就可以實(shí)現(xiàn)的范圍之內(nèi)？copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）審核KPIcopyright29模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI實(shí)施中通常存在的問題常見問題問題舉例解決與糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過多列出15－20項(xiàng)的工作產(chǎn)出去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出；識別出這些活動的結(jié)果對組織的增值貢獻(xiàn)，并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出合并同類項(xiàng)，把一些工作產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標(biāo)不夠全面對某項(xiàng)工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個方面進(jìn)行衡量，而在關(guān)鍵績效指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設(shè)定針對各方面的全面的績效指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多正確回答客戶問題的比率

跟蹤“正確率”比較困難，可跟蹤“錯誤率”績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯誤率”、“100％”、“從不”、“總是”、“所有”等如果"100％"正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)以留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI實(shí)施中通常存在的問題常見30模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）具體內(nèi)容可參見：流朗道（韓國學(xué)者）的“綜合績效管理革命”，新華出版社，2005年。copyright◎2005byHeXiaogang模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）具體內(nèi)容可參見：流朗道（31模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）綜合績效管理流程績效責(zé)任中長期目標(biāo)戰(zhàn)略績效指標(biāo)企業(yè)事業(yè)部部門部門員工反饋績效反饋：下次設(shè)定目標(biāo)時(shí)予以反映；能力反饋：反映到培育人才方案。愿景中期目標(biāo)評價(jià)績效評價(jià)：評價(jià)目標(biāo)實(shí)施率能力評價(jià)：對行動發(fā)揮進(jìn)行評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)計(jì)劃功能戰(zhàn)略功能計(jì)劃財(cái)務(wù)銷售額、利潤等客戶客戶滿意度、市場占有內(nèi)部流程銷售成本、訂單成本學(xué)習(xí)與成長核心人員保留、人力開發(fā)投資進(jìn)度管理程序隨時(shí)、定期管理績效目標(biāo)的執(zhí)行情況績效管理指標(biāo)：狀態(tài)管理績效目標(biāo)：進(jìn)度管理制定每月業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)或上級組織的績效目標(biāo)實(shí)施相聯(lián)系本職目標(biāo)與績效責(zé)任相關(guān)的日程經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)（SWOT分析）貢獻(xiàn)目標(biāo)與其他部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系起來提出的任務(wù)績效責(zé)任指標(biāo)績效管理流程copyright◎2005byHeXiaogang模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）綜合績效管理流程績效責(zé)任32模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）績效責(zé)任：以客戶觀點(diǎn)為導(dǎo)向，追求結(jié)果的業(yè)務(wù)產(chǎn)物。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：（1）執(zhí)行的業(yè)務(wù)內(nèi)容是什么？（投入業(yè)務(wù)）（2）需要對什么樣的結(jié)果負(fù)責(zé)任？（績效責(zé)任業(yè)務(wù)）（3）為了獲得預(yù)期結(jié)果，需要執(zhí)行哪些業(yè)務(wù)？（管理調(diào)整業(yè)務(wù)）copyright◎2005byHeXiaogang模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）績效責(zé)任：以客戶觀點(diǎn)為導(dǎo)33模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）使命作用以及業(yè)務(wù)執(zhí)行內(nèi)容事業(yè)部層次部門層次部門員工層次

投入業(yè)務(wù)績效責(zé)任業(yè)務(wù)管理調(diào)整業(yè)務(wù)管理調(diào)整業(yè)務(wù)績效責(zé)任事業(yè)部績效責(zé)任業(yè)務(wù)部門績效責(zé)任業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)組織部門員工績效責(zé)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

經(jīng)營資源管理人力確保人事部錄用、晉升、

薪酬管理

人力培訓(xùn)評價(jià)、教育與培訓(xùn)

經(jīng)營變革管理人力運(yùn)用

流動管理

copyright◎2005byHeXiaogang模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）使命作用以及業(yè)務(wù)執(zhí)行內(nèi)容34模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）其他略。copyright◎2005byHeXiaogang模式4：綜合績效管理系統(tǒng)（HPMS）其他略。copyrigh35Thankyou!您的問題copyright◎2005byHeXiaogangThankyou!您的問題copyright◎236第8講典型的績效管理模式授課老師：博士上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院Email：ncopyright◎2005byHeXiaogang第8講典型的績效管理模式授課老師：博士copyri37模式一：目標(biāo)管理“如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視”——管理大師，彼得·杜拉克所謂目標(biāo)管理，就是指企業(yè)以預(yù)定最優(yōu)最終的經(jīng)營效果為總目標(biāo)，使企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都圍繞實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而統(tǒng)一協(xié)調(diào)活動，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面綜合管理的一種管理方法，著名的企管大師高德拉特稱之為“簡單而有效的常識管理”。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理“如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視38模式一：目標(biāo)管理分公司目標(biāo)集團(tuán)公司各分目標(biāo):綜合管理目標(biāo)行政事務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)生產(chǎn)技術(shù)目標(biāo)市場營銷目標(biāo)人事勞資目標(biāo)審計(jì)管理目標(biāo)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方針集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)經(jīng)營年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利潤上繳利潤固定資產(chǎn)凈值企業(yè)凈資產(chǎn)人才培訓(xùn)資本金利潤率成本費(fèi)用利潤率產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)改造安全生產(chǎn)考核分解分解考核目標(biāo)管理的流程copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理分公司目標(biāo)集團(tuán)公司各分目標(biāo):綜合管理目標(biāo)行政39模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理是以人為本、全員參與的管理。（2）目標(biāo)管理以“自我管理”和“自我控制”為典型特征。（3）目標(biāo)管理采用成果導(dǎo)向型的管理方針。（4）權(quán)責(zé)明確,能正確處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,使集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)從事無巨細(xì)的事務(wù)中解脫出來,想大事,定戰(zhàn)略思路。（5）目標(biāo)管理促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理是以人為本、全員40模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)體系的建立（一）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方針、目標(biāo)（二）年度經(jīng)營目標(biāo)體系

1、經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等；（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品開發(fā)與技改成果、人才培訓(xùn)、安全生產(chǎn)等。

2、年度經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定（1）做好市場預(yù)測,能力評價(jià)等工作。（2）堅(jiān)持“蘭球筐理論”，即“跳一跳、夠得著”的原則；（3）考評標(biāo)準(zhǔn)盡可能具體并量化,不能直接量化的,可采取強(qiáng)行排序法進(jìn)行量化。（4）上下協(xié)商，智囊團(tuán)決策。（5）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要具有可調(diào)整性。

copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)體系的建立（一）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方針、目標(biāo)c41模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)分解（一）確定目標(biāo)管理的實(shí)施對象1、集團(tuán)各職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等。2、各分公司（二）目標(biāo)的分配1、上下協(xié)商，一旦確定就可以強(qiáng)制執(zhí)行。2、差異化（1）同一指標(biāo)的不同部門（尤其是事業(yè)部制）的完成程度可以不同（2）不同部門和人員應(yīng)選擇不同的指標(biāo)。(三)鑒定責(zé)任狀通過推行《資產(chǎn)運(yùn)營責(zé)任制考核管理辦法》,用風(fēng)險(xiǎn)抵押形式,以責(zé)任書為載體,將母子公司責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一起來。集團(tuán)各職能部門也同樣要簽責(zé)任狀。目標(biāo)分解是一個利益沖突的過程，實(shí)施過程中要堅(jiān)持公平、有效的原則

業(yè)務(wù)人員研發(fā)人員職能人員考評項(xiàng)目“產(chǎn)品”的數(shù)量和質(zhì)量項(xiàng)目和產(chǎn)品收入管理和服務(wù)的滿意度copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)分解（一）確定目標(biāo)管理的實(shí)施對象（二）目42模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則工作能力工作態(tài)度工作成績外界環(huán)境由于目標(biāo)管理注重結(jié)果而忽視過程，但結(jié)果的形成是多種原因所導(dǎo)致的。所以在績效考評時(shí)既要做到客觀公正，又要做到人性化，而部僅僅時(shí)嚴(yán)格的考核。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則工作能力工作態(tài)度工作成績43模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則1．考評的內(nèi)容、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)要明確,考評的形式、方法、過程要公開。2．向誰負(fù)責(zé)誰考評的原則這里強(qiáng)調(diào)誰對員工的績效負(fù)責(zé)誰就評價(jià)員工，毫無關(guān)系的人不要評價(jià)。為了避免領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)獨(dú)攬，導(dǎo)致不公正，也應(yīng)采用360°考核，但也要做到“讓最明白的人打最有份量的分”。

主管領(lǐng)導(dǎo)考核委員會其他相關(guān)人員評價(jià)比重35—40%35—40%20—25%copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理考評原則1．考評的內(nèi)容、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)要44模式一：目標(biāo)管理3．分別考評的原則（1）對于不同的崗位,考評的具體設(shè)計(jì)也是不同的,如各考評內(nèi)容所占的權(quán)重系數(shù)就不同。考核對象評價(jià)因素德能勤績部門經(jīng)理(主任或主管)0.200.20,20.4班、組長0.20.20.30.3員工0.10.20.30.4目標(biāo)管理考評原則“沒有分類就沒有管理”copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理3．分別考評的原則考核對象評價(jià)因素德能勤績部45模式一：目標(biāo)管理（2）德、能、勤、績的考評的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各不相同。（3）德、能、勤、績的考核方法也應(yīng)有所區(qū)別。目標(biāo)管理考評原則評價(jià)因素考核方法德考評周期比較長，民主評議（360°考評）能考評周期比較長，民主評議（360°考評）勤考評周期比較短，量化考核績考評周期比較短，量化考核copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理（2）德、能、勤、績的考評的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各不相同46模式一：目標(biāo)管理4．反饋原則（“面對面”FacetoFace,FTF）（1）首先，要解釋、說明評語,（2）其次，要肯定成績和進(jìn)步,（3）再次，要指出缺點(diǎn)和不足,（4）最后，還要提供改善的建議。目標(biāo)管理考評原則copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理4．反饋原則（“面對面”FacetoFa47模式一：目標(biāo)管理5．定期化、制度化的原則目標(biāo)管理考評原則績效考評工作是經(jīng)常性的管理活動，必須定期進(jìn)行，形成制度。一般來講：（1）業(yè)務(wù)部門的考評是按月進(jìn)行；（2）職能部門的考評是按季度進(jìn)行；

（3）研發(fā)部門的考評周期要更長；（4）高層管理崗位的考評按年度進(jìn)行,中層按季度或半年進(jìn)行,基層按月或季度進(jìn)行。無論哪個部門哪個崗位,無論考評的周期有多長,都必須加強(qiáng)平時(shí)考核的力度,要切實(shí)把平時(shí)考核與月度考評、季度考評和年度考評結(jié)合起來,使定性的評價(jià)建立在定量考核的基礎(chǔ)上,真正實(shí)現(xiàn)績效考評的客觀公正。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理5．定期化、制度化的原則目標(biāo)管理考評原則績效48模式一：目標(biāo)管理6．實(shí)用性原則考評的方法、程序要簡潔、可行，能找出員工的客觀績效差。目標(biāo)管理考評原則總之，評價(jià)時(shí)應(yīng)以定量為主，定性為輔，遵守團(tuán)隊(duì)工作整體績效最優(yōu)的原則,建立“目標(biāo)引路,制度為準(zhǔn),數(shù)據(jù)說話,公正透明,及時(shí)通報(bào),嚴(yán)格兌現(xiàn)”的評價(jià)體系。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理6．實(shí)用性原則目標(biāo)管理考評原則總之，評價(jià)時(shí)應(yīng)49模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)施（一）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一（二）計(jì)劃（1）計(jì)劃做到定時(shí)間進(jìn)度、定量化指標(biāo)、定責(zé)任人的“三定”標(biāo)準(zhǔn)。（2）集團(tuán)公司一級目標(biāo)由公司級領(lǐng)導(dǎo)為負(fù)責(zé)人,二級目標(biāo)則由子公司經(jīng)營者為負(fù)責(zé)人。（3）隨同總目標(biāo)計(jì)劃下發(fā)的還有各專業(yè)計(jì)劃如:財(cái)務(wù)收支、技改、培訓(xùn)等。（4）子公司在總目標(biāo)計(jì)劃指導(dǎo)下自行制定經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、用工計(jì)劃等以確保所分解目標(biāo)的完成。（三）信息處理（6SIGMA）管理法）1．團(tuán)隊(duì)體系：決策團(tuán)隊(duì),管理團(tuán)隊(duì),執(zhí)行團(tuán)隊(duì).2．文件體系：(1)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理模式的文件指南;(2)目標(biāo)管理的程序文件(3)企業(yè)各分目標(biāo)和責(zé)任管理的程序文件;(4)責(zé)任單位到責(zé)任人的目標(biāo)管理細(xì)則copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)施（一）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一copy50模式一：目標(biāo)管理案例分析：沈陽新光華晨汽車發(fā)動機(jī)有限公司的日目標(biāo)管理1．日計(jì)劃、日目標(biāo)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力,確定日計(jì)劃,并隨著市場形勢的發(fā)展和企業(yè)綜合生產(chǎn)能力的提高而提高。公司確定的日計(jì)劃,就是公司各部以至全體職工全力配合完成的日目標(biāo)。2．日統(tǒng)計(jì)、日報(bào)告（1）抓缺件計(jì)劃,規(guī)定配套件保管員每日下班之前把配套件當(dāng)日入庫、出庫、庫存數(shù)量逐項(xiàng)分廠家報(bào)總計(jì)劃,進(jìn)行綜合平衡,按裝機(jī)計(jì)劃提前3天打印出缺件計(jì)劃,報(bào)給配套部門和主管領(lǐng)導(dǎo),并在第二天交班會上報(bào)告落實(shí)情況。（2）抓設(shè)備搶修,規(guī)定精修、機(jī)修人員對設(shè)備故障隨時(shí)報(bào)修,白班修不好,晚班接著修,并在第二天交班會上由調(diào)度員報(bào)告設(shè)備故障及修復(fù)情況。（3）抓日裝機(jī)和缸體、缸蓋加工情況,由工段統(tǒng)計(jì)報(bào)調(diào)度室,并在第二天交班會上由調(diào)度員報(bào)告產(chǎn)出情況。3．日考核、日協(xié)調(diào)公司制定了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法,誰影響生產(chǎn)任務(wù)完成就要扣誰的分。過去扣分都是到下月初經(jīng)理們開會討論定，從1998年1月開始,日目標(biāo)揭示板上增加一欄“日目標(biāo)考核”,誰影響日目標(biāo)完成,第二天交班會就在揭示板上填上誰的名字,大大加強(qiáng)了考核力度。為了及時(shí)、準(zhǔn)確協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的問題,每日7點(diǎn)40分召開有生產(chǎn)管理、供應(yīng)、技術(shù)、質(zhì)保等部門的負(fù)責(zé)人員參加的交班會,公司領(lǐng)導(dǎo)就有關(guān)問題協(xié)調(diào)裁決。時(shí)間一般不超過半小時(shí)。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理案例分析：沈陽新光華晨汽車發(fā)動機(jī)有限公司的日51模式一：目標(biāo)管理（一）信息網(wǎng)絡(luò)的建立

1、

企業(yè)內(nèi)部必有發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)

2、企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作必須完善,包括:(1)

信息工作：數(shù)據(jù)管理,檔案記錄,統(tǒng)計(jì)分析(2)

標(biāo)準(zhǔn)化工作(3)

計(jì)量工作

（二）組織機(jī)構(gòu)的支持

1、集團(tuán)公司設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營部，這是專門負(fù)責(zé)企業(yè)中長期戰(zhàn)略計(jì)劃,實(shí)施目標(biāo)管理并考核評價(jià)的職能部門。同時(shí)，成立專家咨詢委員會。

2、機(jī)構(gòu)變革

（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化目標(biāo)體系是目標(biāo)管理的基礎(chǔ),也是與集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)體制密切相關(guān)的。為了有效實(shí)施目標(biāo)管理,集團(tuán)公司管理層次簡化、機(jī)構(gòu)盡量實(shí)現(xiàn)扁平化,集團(tuán)只保留幾個行使協(xié)調(diào)、管理服務(wù)職能的部門。

（2）二級單位應(yīng)是獨(dú)立的經(jīng)營單位“減少層級，適當(dāng)分權(quán)”是目標(biāo)管理順利實(shí)施的保證。（三）培訓(xùn)加強(qiáng)全員的素質(zhì)培養(yǎng),尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的若干條件copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理（一）信息網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的若干條件c52模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的不足及改進(jìn)1．不足：目標(biāo)的難以確定和不靈活性。2．改進(jìn)：開展有序的目標(biāo)管理活動，進(jìn)行動態(tài)管理、持續(xù)的改進(jìn)。copyright◎2005byHeXiaogang模式一：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的不足及改進(jìn)1．不足：目標(biāo)的難以確定53模式二：360度反饋在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度反饋，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等但是，也有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價(jià)者和被評價(jià)者關(guān)系緊張、員工相互猜疑等多種后遺癥，這不僅造成了大量人力、財(cái)力損失，而且給公司帶來了不利的后果。copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，54模式二：360度反饋什么是360度反饋？由被評價(jià)者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從多個角度對被評價(jià)者進(jìn)行360度的全方位評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。360度反饋在國內(nèi)也被稱為360度績效反饋評價(jià)、全方位反饋評價(jià)或者多源反饋評價(jià)等。copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋什么是360度反饋？由被評價(jià)者的上級、同55模式二：360度反饋什么是360度反饋？上級評價(jià)同級評價(jià)下級評價(jià)客戶評價(jià)被評價(jià)者（自我評價(jià)）copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋什么是360度反饋？上級評價(jià)同級評價(jià)下級56模式二：360度反饋特點(diǎn)（1）全方位、多角度（2）基于勝任特征（關(guān)鍵行為的表現(xiàn)如何）（3）誤差?。?）分類評價(jià)：對不同的被評價(jià)者使用不同的評價(jià)量表，針對性強(qiáng)（5）匿名評價(jià)和開放式提問copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋特點(diǎn)copyright◎2005b57模式二：360度反饋360度績效評價(jià)過程·評價(jià)目的·評價(jià)形式·選擇評價(jià)者·評價(jià)者培訓(xùn)·被評價(jià)者培訓(xùn)·指導(dǎo)者的評價(jià)·責(zé)任心·實(shí)施評價(jià)·信息整理·反饋報(bào)告·對反饋的應(yīng)用·改進(jìn)目標(biāo)與行動計(jì)劃·實(shí)時(shí)培訓(xùn)·追蹤評價(jià)·對改進(jìn)的再認(rèn)識·增加其他的期望意識·工作行為的改進(jìn)·減少爭議與沖突·組織學(xué)習(xí)輸入加工輸出copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋360度績效評價(jià)過程·評價(jià)目的·實(shí)施58模式二：360度反饋（1）過于強(qiáng)調(diào)定性評價(jià)；（2）多角度評價(jià)的交易成本比較大，并且很有可能出現(xiàn)不同的評價(jià)者對同一員工的評價(jià)存在非常顯著的差距；（3）如果培訓(xùn)不到位，很可能造成緊張氣氛，影響員工的士氣；（4）可能強(qiáng)化組織內(nèi)部的裙帶關(guān)系、監(jiān)督失效；（5）過于依賴360度反饋方法，使員工更加關(guān)心的是“不是做了什么，而是你做的方式”（1）結(jié)合KPI等方法，加大定量評價(jià)（2）對評價(jià)者的個別意見保密；（3）確保評價(jià)者的意見真實(shí)可靠；（4）防止評價(jià)者之間作弊、合謀；（5）識別和估計(jì)偏見、偏好等業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響（6）在組織面臨士氣問題、過渡時(shí)期或下坡路時(shí)不太適應(yīng)360度反饋；（7）全面性，組織內(nèi)部全面使用，而不僅僅是某些層級；······應(yīng)對措施陷阱copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋（1）過于強(qiáng)調(diào)定性評價(jià)；（1）結(jié)合KP59模式二：360度反饋幾個值得思考的問題？（1）目標(biāo)是什么？是用于員工的發(fā)展還是員工的行政管理？這決定了具體的操作存在較大的差異。（2）參與者包括誰？（3）不同參與者對被評價(jià)者的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該有所差異，當(dāng)然有些指標(biāo)是共同的（4）不同參與者評價(jià)值的權(quán)重不應(yīng)該相同。（5）推行的阻力有哪些？copyright◎2005byHeXiaogang模式二：360度反饋幾個值得思考的問題？（1）目標(biāo)是什么？是60模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)：企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)：企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)61模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI體系的建立1.依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系組織目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)2.依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系3.依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系增加了部門管理的難度，缺乏對流程責(zé)任的體現(xiàn)copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI體系的建立1.依據(jù)部門承62模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法：找出一家優(yōu)秀企業(yè)為目標(biāo)；（2）成功關(guān)鍵分析法：企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？然后層層分解；（3）策略目標(biāo)分解法：通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。——確定企業(yè)戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析：哪個環(huán)節(jié)、部門貢獻(xiàn)大？——關(guān)鍵驅(qū)動因素敏感性分析copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法copy63模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）選擇有效KPI的原則（1）重要性（2）可操作性（3）可控性（4）關(guān)聯(lián)性copyright◎2005byHeXiaogang模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）選擇有效KPI的原則cop64模式3：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）審核KPI（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？在有最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，我們就盡量不去追究過程中較多的細(xì)節(jié)。（2）多個評價(jià)者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？（3）