電信企業(yè)流程管理課件

電信組織與運營管理重慶郵電大學經濟管理學院第10章電信企業(yè)流程管理電信組織與運營管理重慶郵電大學經濟管理學院第10章電業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容簡單的說，流程就是做事情的順序。流程：一系列相關的人類活動或操作，有意識地產生一種特定的結果。

——《朗文當代英語詞典》業(yè)務流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。

——達文·波特流程：有組織活動，相互聯系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。

——邁克爾·哈默業(yè)務流程的基本概念什么是流程？簡單的說，流程就是做事情的順序。業(yè)務流程的基本概念什么是流程流程舉列辦理登機手續(xù)護照檢查等候登機服務安檢授權通行下飛機護照檢查提取行李海關業(yè)務流程的基本概念流程舉列辦理登機護照檢查等候登機服務安檢授權通行下流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。——信息的不對稱為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容流程再造：業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性變化。四個核心特征：（1）根本性的再思考——對企業(yè)所關注的業(yè)務流程進行重新思考。（2）徹底性的再設計——意味著對事物追根溯源，對既定的現存實物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造全新的完成工作的方法。（3）戲劇性的變化——業(yè)務流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就是要使企業(yè)業(yè)績有顯著增長，極大的飛躍。（4）業(yè)務流程再造——關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“再造”工作都是圍繞業(yè)務流程展開的。流程再造的基本原理流程再造的概念流程再造：業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考最能準確表達“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。企業(yè)的流程再造不可能一蹴而就，不能把它視為企業(yè)獲取成功的靈丹妙藥。要客觀認識流程再造理論，它是具有革命性、創(chuàng)新性的管理理論，同時又是不斷發(fā)展和完善中的管理理論。流程再造的基本原理流程再造的概念最能準確表達“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。流程再造改進程度時間新流程開始時并不一定比現有流程好，但有巨大的潛力。改進程度時間新流程開始時并不一定比現有流程好，但有巨大的潛力流程再造的基本原理流程再造的原則以人為本顧客導向以流程為導向流程再造的基本原理流以人為本顧客導向以流程為導向堅持以流程為導向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部門和分工為中心改造成以流程為中心。無論企業(yè)選擇怎樣的流程再造方式，最核心的原則是：流程再造的最根本目標是把企業(yè)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。為了貫徹流程導向的原則，使企業(yè)真正開始走上以流程為中心的道路，企業(yè)必須做四件事：（1）企業(yè)必須識別和命名它的各種流程。（2）保證企業(yè)中每一個人都意識到這些流程以及他們對企業(yè)的重要性。（3）重新設計企業(yè)的流程體系（4）認真實施流程的管理流程再造的基本原理以流程為導向的原則堅持以流程為導向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現代企業(yè)來說，企業(yè)的表現更應像一個足球隊：雖然每名球員都有自己的專長和位置，但任務是靈活多變的。以流程為中心的企業(yè)也是如此：既要關心流程，也關心人。在以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)領導者要將主要流程編制在一起，要分配資源，還要制定戰(zhàn)略。每個人有每個人的任務，但每個人都關心整個流程的運轉情況。讓人們從“要我做”變成“我要做”，這是流程再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在。流程再造的基本原理堅持以人為本的團隊式管理領導就是一門設法讓人們做他們想要做的事的藝術。

——艾森豪威爾對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現代企業(yè)來說，企業(yè)的表現更一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。一家能充分滿足顧客需要的企業(yè)必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。以顧客為導向，意味著企業(yè)在判斷流程的績效時，是站在顧客的角度考慮問題的，盡管這樣做時常會和企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。以顧客為中心必須使公司的各級人員都明確，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，而價值是在流程中進行中創(chuàng)造的。只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。任何流程的設計和實施都必須以顧客為標準。以顧客為中心，這是流程再造成功的保證。流程再造的基本原理顧客導向的原則

流程再造的三個核心原則是相輔相成的。顧客導向決定了流程再造的流程導向，而流程導向又要求企業(yè)進行團隊式管理。這三個原則一環(huán)扣一環(huán)，無法分開。總結一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。流程再造的基本原理顧客導向的原則流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個信職位——專案經理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。

建立了共享數據庫，和計算機網絡輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容

價值鏈分析法關鍵成功因素法約束理論作業(yè)成本法魚骨圖方法流程重組的方法和工具價值鏈分析法流程重組的方法和工具價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務活動鏈物流和信息流在價值鏈上通過經營流程是一條供應鏈，一條價值鏈，每一個企業(yè)都是價值鏈中的一環(huán)，都在接受上一環(huán)節(jié)貢獻的價值，并為下一環(huán)節(jié)貢獻價值。價值鏈法：將企業(yè)活動細分，發(fā)現與顧客增值無關的活動，從而除去這些活動。價值鏈分析方法的作用：為業(yè)務流程的優(yōu)化指明方向，將業(yè)務流程細分為增值流程和非增值流程，然后簡化或除去非增值流程?？梢越档统杀?，為顧客提供更快的服務，提高企業(yè)業(yè)務流程的運行質量。流程重組的方法和工具價值鏈分析方法價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務活動鏈流程重組的方法和工具價值鏈供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產制造銷售售后服務采購內部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產制造銷售關鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素行業(yè)不同，產品不同，企業(yè)的關鍵成功因素不同。關鍵因素法可以幫助企業(yè)識別自身的競爭力資源。企業(yè)應該用關鍵因素法分析流程的作用和重要性，確定流程優(yōu)化的關鍵流程區(qū)間。流程重組的方法和工具關鍵成功因素法關鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素流程重組的方法和工具約束理論認為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效能，必須要打破系統(tǒng)的約束。在企業(yè)流程運行中，流程的效率取決于其中最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。要提高流程質量必須首先改善最慢的一環(huán)，才能使整個流程優(yōu)化。企業(yè)可以應用約束理論，尋找流程周期最長的關鍵流程，然后研究解決方法，消除流程瓶頸。流程重組的方法和工具約束理論找出流程瓶頸研究解決瓶頸的辦法，制定解決措施使企業(yè)所有其他流程服從于前一步中提出的各種措施實施解決流程瓶頸的辦法，消除此流程瓶頸重新開始尋找流程瓶頸，持續(xù)優(yōu)化流程操作流程圖約束理論認為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效全新流程的設計哪里做(Where)內容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設計哪里做(Where)內容(What)如何做(H作業(yè)成本法是一種以活動為單位進行成本計算的方法。在進行業(yè)務流程優(yōu)化或重組時，應用作業(yè)成本法提供的消息，對所有的經營活動進行分析，可以盡可能地消除非增值性活動。作業(yè)成本法計算流程如下圖：流程重組的方法和工具作業(yè)成本法確立分析的流程描繪流程圖收集流程所有活動的成本和時間將成本分類集合衡量時間、價值收益作業(yè)成本法是一種以活動為單位進行成本計算的方法。流程重組的方企業(yè)在實施業(yè)務流程優(yōu)化時，關鍵流程存在的原因往往有多種，可以利用魚骨圖方法將原因細分，并且以圖的形式全面直觀地顯示出來。然后，逐一分析討論，就可以找出關鍵流程產生的根本原因，為解決方案提供依據。流程重組的方法和工具魚骨圖方法企業(yè)在實施業(yè)務流程優(yōu)化時，關鍵流程存在的原因往往有多種，可以魚骨圖方法的步驟：（1）畫出魚骨圖框架（2）將要分析的關鍵流程填寫在魚骨圖的右端。（3）確定產生關鍵流程的主要原因，并填寫在魚骨圖的末端。（4）收集各個主要原因的產生因素，并填寫在魚骨圖上。（5）收集因素的數據，分析主要原因對關鍵流程的影響。（6）對所有主要原因進行主次劃分，確定關鍵流程產生的根本原因。流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原因主要原因問題魚骨圖方法的步驟：流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原魚骨圖分析法舉例魚骨圖分析法舉例業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容

流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準之上，對流程進行消除、精簡、簡化、整合、減少流程周期時間，制定流程預防措施，以及流程自動化。具體步驟：

1.從顧客的角度評估流程的價值評估所有流程中的每一個環(huán)節(jié)是否對顧客增值。

2.精簡流程即去掉多余的流程、子流程或操作。

3.簡化流程降低流程的復雜程度，使流程運作易于理解，易于執(zhí)行。

關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準之上，對流程進行4.整合流程合并在不同流程中或不同階段中重復的工作，使流程暢通。5.減少流程周期時間減少時間周期的方法一般有：利用計算機技術將串行作業(yè)變成并行作業(yè)，調整作業(yè)順序，減少等待時間，減少產出移送時間。6.流程預防措施流程預防措施可以提高流程運作質量，是流程優(yōu)化的重要手段。例如：制定設計流程預防措施、生產流程預防措施、質量問題預防措施、服務問題預防措施、流程信息反饋措施等。

關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法4.整合流程關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法選擇關鍵流程的方法（1）企業(yè)高層、流程所有者及管理人員選擇法這種方法著眼于企業(yè)高層、流程所有者及管理人員認為存在問題的流程。（2）全員測評法著眼于全體員工認為存在問題的流程。發(fā)放流程問題調查表，讓員工為顧客滿意、員工滿意、增值、質量和時間五個因素打分，并做出機會判斷。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施選擇關鍵流程的方法關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值為1表明這個流程影響小，分值為5表明這個流程影響大。最后，根據綜合分值確定初步選擇的關鍵流程。綜合分值高的流程對流程運行質量影響大，應首先選擇。成功機會判斷。對初步選擇要做機會判斷。從具備的資源、對工作的影響和員工支持三個方面判斷對初選關鍵流程實施成功機會的大小。資源的影響大則成功機會小，資源的影響小則成功機會大。對工作的影響大則成功機會小，對工作的影響小則成功機會大。員工支持率高則成功機會大，員工支持率低則成功機會小。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施---選擇關鍵流程的方法對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟成立流程優(yōu)化組織關鍵流程分析確定關鍵流程學習流程設計與管理方法流程試運行制定目標重新設計關鍵流程流程評審流程審批流程正式運行關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟成立流程優(yōu)化組織關鍵流程分析注意事項：（1）成立流程優(yōu)化和管理組織，保證流程優(yōu)化工作成功各部門成立流程優(yōu)化執(zhí)行小組，負責執(zhí)行優(yōu)化流程。流程管理部門負責組織、協(xié)調、整理和匯報。（2）學習流程設計和管理方法學習流程設計原則、設計方法，學習選擇關鍵流程的方法、流程優(yōu)化和管理的方法，為關鍵流程優(yōu)化提供新的理論和新的方法。（3）確定關鍵流程

挑選需要改進的關鍵流程是取得流程優(yōu)化績效的關鍵步驟。在挑選需要改進的關鍵流程時，同時要考慮對顧客影響的大小、對企業(yè)影響的大小、實現優(yōu)化的可能性大小為了流程優(yōu)化工作的有效性，每次選擇的關鍵流程一般不要超過20個。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟注意事項：關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容企業(yè)在三種變革的條件下必須實施業(yè)務流程重組：企業(yè)在實施新產品變革時，必須重新構建業(yè)務流程例：海信集團成立軟件公司后，由于軟件產品對于海信集團來講，是一種完全不同與原有產品的家電類產品，軟件公司需要設計一套與海信集團原有業(yè)務流程完全不同的流程。企業(yè)的技術變革導致企業(yè)的基本流程發(fā)生變化時，必須進行業(yè)務流程重組企業(yè)組織的基本結構發(fā)生變化時，企業(yè)必須實行業(yè)務流程重組。以上兩種條件下發(fā)生業(yè)務流程重組均是在產品或服務不變的前提下，打破原有的流程，重新設計一套流程，是由舊到新的過程。例：自動取款機完全改變了顧客原有的取款流程；組織由垂直組織轉變?yōu)闄M向組織時，業(yè)務流程發(fā)生重組；組織的思維方式發(fā)生變化，豐田公司開始實施“反向”生產流程時，業(yè)務流程發(fā)生了重組。業(yè)務流程重組的實施企業(yè)在三種變革的條件下必須實施業(yè)務流程重組：業(yè)務流程重組的實第一步：學習新觀念、新思維、新技術，以及新組織形式等。第二步：成立企業(yè)主要負責人掛帥的業(yè)務流程重組委員會。這一舉措是要保證業(yè)務流程重組項目啟動時就建立起有效的領導機制。第三步：現有流程系統(tǒng)診斷。

流程系統(tǒng)診斷基本流程為：流程圖繪制→流程分析、理解→流程診斷。流程系統(tǒng)診斷的主要內容包括：（1）數據收集和分析（2）篩選重組流程。（3）業(yè)務流程改善建議。業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟篩選原則是：①重要性②功能障礙（如對顧客無價值及時間冗余的流程）③可能性（如那些最可能電腦化的流程和容易處理的流程）第一步：學習新觀念、新思維、新技術，以及新組織形式等。業(yè)務流業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟第四步：設計新流程。業(yè)務流程重組的一個關鍵步驟是確定基準。基準就是識別最佳實踐和修正知識，衡量流程重組效果的準則。流程設計的主要流程如下圖：學習目標識別繪制新的流程/業(yè)務結構圖、流程圖確定外部基準內部分析價值、時間評價繪制原有的流程/業(yè)務結構圖、流程圖審批業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟第四步：設計新流程。第五步：績效衡量?？冃Ш饬渴菍⑿铝鞒膛c目標相比較，衡量流程重組績效。（1）績效指標有兩個方面：顧客滿意的四個指標（服務、品質、市場成本、響應速度）和品牌形象（2）衡量和修正出現的計劃指標的偏離，修訂相應的計劃。第六步：正式運行、維護新流程第七步：持續(xù)改進。計劃趕不上變化，企業(yè)業(yè)務流程必須及時適應變化，持續(xù)改進。持續(xù)改進的一般流程如下：業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟識別顧客需求變化、利用新技術定義優(yōu)化目標繪制過程流程圖分析發(fā)現問題形成流程改進的計劃實施流程優(yōu)化計劃評估結果將變革標準化第五步：績效衡量?？冃Ш饬渴菍⑿铝鞒膛c目標相比較，衡量流程重Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門

(驗收部門自己無權處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯機數據庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項——零件名稱、數量和供貨商代碼;

2、實現裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容案例：M移動公司移動信息化產品的產品維護流程管理網維中心：待維產品目錄提供網絡維護中心待維產品目錄提供網維中心/合作伙伴產品定期跟蹤各區(qū)分公司客戶溝通與關系維系集團客戶熱線客戶維護需求反饋是維護需求還是功能新需求是否涉及資源配置計劃部：資源配置分析與決策網維中心/合作伙伴產品問題記錄與解決集客中心/數業(yè)中心產品功能完善或擴展需求分析各區(qū)公司：客戶需求確認新需求維護需求是否客戶與產品跟蹤產品維護案例：M移動公司移動信息化產品的產品維護流程管理網維中心：待

作為特大型本地網，xx電信每個月的固話及ADSL新裝工單都在數萬張以上。隨著客戶服務要求的提升、市場競爭環(huán)境的變化，原有裝移機作業(yè)流程在服務和管理方面的一些深層次矛盾逐漸顯現。思考題營業(yè)部門受理裝移機業(yè)務向客戶社區(qū)經理下達訂單（派單）向客戶社區(qū)人員下達訂單（派單）提交回單討論：診斷原有流程可能存在的問題，并進行流程優(yōu)化。作為特大型本地網，xx電信每個月的固話及ADSL新演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！電信組織與運營管理重慶郵電大學經濟管理學院第10章電信企業(yè)流程管理電信組織與運營管理重慶郵電大學經濟管理學院第10章電業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容簡單的說，流程就是做事情的順序。流程：一系列相關的人類活動或操作，有意識地產生一種特定的結果。

——《朗文當代英語詞典》業(yè)務流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。

——達文·波特流程：有組織活動，相互聯系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。

——邁克爾·哈默業(yè)務流程的基本概念什么是流程？簡單的說，流程就是做事情的順序。業(yè)務流程的基本概念什么是流程流程舉列辦理登機手續(xù)護照檢查等候登機服務安檢授權通行下飛機護照檢查提取行李海關業(yè)務流程的基本概念流程舉列辦理登機護照檢查等候登機服務安檢授權通行下流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。——信息的不對稱為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容流程再造：業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性變化。四個核心特征：（1）根本性的再思考——對企業(yè)所關注的業(yè)務流程進行重新思考。（2）徹底性的再設計——意味著對事物追根溯源，對既定的現存實物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造全新的完成工作的方法。（3）戲劇性的變化——業(yè)務流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就是要使企業(yè)業(yè)績有顯著增長，極大的飛躍。（4）業(yè)務流程再造——關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“再造”工作都是圍繞業(yè)務流程展開的。流程再造的基本原理流程再造的概念流程再造：業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考最能準確表達“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。企業(yè)的流程再造不可能一蹴而就，不能把它視為企業(yè)獲取成功的靈丹妙藥。要客觀認識流程再造理論，它是具有革命性、創(chuàng)新性的管理理論，同時又是不斷發(fā)展和完善中的管理理論。流程再造的基本原理流程再造的概念最能準確表達“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。流程再造改進程度時間新流程開始時并不一定比現有流程好，但有巨大的潛力。改進程度時間新流程開始時并不一定比現有流程好，但有巨大的潛力流程再造的基本原理流程再造的原則以人為本顧客導向以流程為導向流程再造的基本原理流以人為本顧客導向以流程為導向堅持以流程為導向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部門和分工為中心改造成以流程為中心。無論企業(yè)選擇怎樣的流程再造方式，最核心的原則是：流程再造的最根本目標是把企業(yè)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。為了貫徹流程導向的原則，使企業(yè)真正開始走上以流程為中心的道路，企業(yè)必須做四件事：（1）企業(yè)必須識別和命名它的各種流程。（2）保證企業(yè)中每一個人都意識到這些流程以及他們對企業(yè)的重要性。（3）重新設計企業(yè)的流程體系（4）認真實施流程的管理流程再造的基本原理以流程為導向的原則堅持以流程為導向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現代企業(yè)來說，企業(yè)的表現更應像一個足球隊：雖然每名球員都有自己的專長和位置，但任務是靈活多變的。以流程為中心的企業(yè)也是如此：既要關心流程，也關心人。在以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)領導者要將主要流程編制在一起，要分配資源，還要制定戰(zhàn)略。每個人有每個人的任務，但每個人都關心整個流程的運轉情況。讓人們從“要我做”變成“我要做”，這是流程再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在。流程再造的基本原理堅持以人為本的團隊式管理領導就是一門設法讓人們做他們想要做的事的藝術。

——艾森豪威爾對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現代企業(yè)來說，企業(yè)的表現更一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。一家能充分滿足顧客需要的企業(yè)必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。以顧客為導向，意味著企業(yè)在判斷流程的績效時，是站在顧客的角度考慮問題的，盡管這樣做時常會和企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。以顧客為中心必須使公司的各級人員都明確，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，而價值是在流程中進行中創(chuàng)造的。只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。任何流程的設計和實施都必須以顧客為標準。以顧客為中心，這是流程再造成功的保證。流程再造的基本原理顧客導向的原則

流程再造的三個核心原則是相輔相成的。顧客導向決定了流程再造的流程導向，而流程導向又要求企業(yè)進行團隊式管理。這三個原則一環(huán)扣一環(huán)，無法分開。總結一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。流程再造的基本原理顧客導向的原則流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個信職位——專案經理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。

建立了共享數據庫，和計算機網絡輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容

價值鏈分析法關鍵成功因素法約束理論作業(yè)成本法魚骨圖方法流程重組的方法和工具價值鏈分析法流程重組的方法和工具價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務活動鏈物流和信息流在價值鏈上通過經營流程是一條供應鏈，一條價值鏈，每一個企業(yè)都是價值鏈中的一環(huán)，都在接受上一環(huán)節(jié)貢獻的價值，并為下一環(huán)節(jié)貢獻價值。價值鏈法：將企業(yè)活動細分，發(fā)現與顧客增值無關的活動，從而除去這些活動。價值鏈分析方法的作用：為業(yè)務流程的優(yōu)化指明方向，將業(yè)務流程細分為增值流程和非增值流程，然后簡化或除去非增值流程?？梢越档统杀?，為顧客提供更快的服務，提高企業(yè)業(yè)務流程的運行質量。流程重組的方法和工具價值鏈分析方法價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務活動鏈流程重組的方法和工具價值鏈供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產制造銷售售后服務采購內部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產制造銷售關鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素行業(yè)不同，產品不同，企業(yè)的關鍵成功因素不同。關鍵因素法可以幫助企業(yè)識別自身的競爭力資源。企業(yè)應該用關鍵因素法分析流程的作用和重要性，確定流程優(yōu)化的關鍵流程區(qū)間。流程重組的方法和工具關鍵成功因素法關鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素流程重組的方法和工具約束理論認為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效能，必須要打破系統(tǒng)的約束。在企業(yè)流程運行中，流程的效率取決于其中最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。要提高流程質量必須首先改善最慢的一環(huán)，才能使整個流程優(yōu)化。企業(yè)可以應用約束理論，尋找流程周期最長的關鍵流程，然后研究解決方法，消除流程瓶頸。流程重組的方法和工具約束理論找出流程瓶頸研究解決瓶頸的辦法，制定解決措施使企業(yè)所有其他流程服從于前一步中提出的各種措施實施解決流程瓶頸的辦法，消除此流程瓶頸重新開始尋找流程瓶頸，持續(xù)優(yōu)化流程操作流程圖約束理論認為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效全新流程的設計哪里做(Where)內容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設計哪里做(Where)內容(What)如何做(H作業(yè)成本法是一種以活動為單位進行成本計算的方法。在進行業(yè)務流程優(yōu)化或重組時，應用作業(yè)成本法提供的消息，對所有的經營活動進行分析，可以盡可能地消除非增值性活動。作業(yè)成本法計算流程如下圖：流程重組的方法和工具作業(yè)成本法確立分析的流程描繪流程圖收集流程所有活動的成本和時間將成本分類集合衡量時間、價值收益作業(yè)成本法是一種以活動為單位進行成本計算的方法。流程重組的方企業(yè)在實施業(yè)務流程優(yōu)化時，關鍵流程存在的原因往往有多種，可以利用魚骨圖方法將原因細分，并且以圖的形式全面直觀地顯示出來。然后，逐一分析討論，就可以找出關鍵流程產生的根本原因，為解決方案提供依據。流程重組的方法和工具魚骨圖方法企業(yè)在實施業(yè)務流程優(yōu)化時，關鍵流程存在的原因往往有多種，可以魚骨圖方法的步驟：（1）畫出魚骨圖框架（2）將要分析的關鍵流程填寫在魚骨圖的右端。（3）確定產生關鍵流程的主要原因，并填寫在魚骨圖的末端。（4）收集各個主要原因的產生因素，并填寫在魚骨圖上。（5）收集因素的數據，分析主要原因對關鍵流程的影響。（6）對所有主要原因進行主次劃分，確定關鍵流程產生的根本原因。流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原因主要原因問題魚骨圖方法的步驟：流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原魚骨圖分析法舉例魚骨圖分析法舉例業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容

流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準之上，對流程進行消除、精簡、簡化、整合、減少流程周期時間，制定流程預防措施，以及流程自動化。具體步驟：

1.從顧客的角度評估流程的價值評估所有流程中的每一個環(huán)節(jié)是否對顧客增值。

2.精簡流程即去掉多余的流程、子流程或操作。

3.簡化流程降低流程的復雜程度，使流程運作易于理解，易于執(zhí)行。

關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準之上，對流程進行4.整合流程合并在不同流程中或不同階段中重復的工作，使流程暢通。5.減少流程周期時間減少時間周期的方法一般有：利用計算機技術將串行作業(yè)變成并行作業(yè)，調整作業(yè)順序，減少等待時間，減少產出移送時間。6.流程預防措施流程預防措施可以提高流程運作質量，是流程優(yōu)化的重要手段。例如：制定設計流程預防措施、生產流程預防措施、質量問題預防措施、服務問題預防措施、流程信息反饋措施等。

關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法4.整合流程關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法選擇關鍵流程的方法（1）企業(yè)高層、流程所有者及管理人員選擇法這種方法著眼于企業(yè)高層、流程所有者及管理人員認為存在問題的流程。（2）全員測評法著眼于全體員工認為存在問題的流程。發(fā)放流程問題調查表，讓員工為顧客滿意、員工滿意、增值、質量和時間五個因素打分，并做出機會判斷。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施選擇關鍵流程的方法關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值為1表明這個流程影響小，分值為5表明這個流程影響大。最后，根據綜合分值確定初步選擇的關鍵流程。綜合分值高的流程對流程運行質量影響大，應首先選擇。成功機會判斷。對初步選擇要做機會判斷。從具備的資源、對工作的影響和員工支持三個方面判斷對初選關鍵流程實施成功機會的大小。資源的影響大則成功機會小，資源的影響小則成功機會大。對工作的影響大則成功機會小，對工作的影響小則成功機會大。員工支持率高則成功機會大，員工支持率低則成功機會小。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施---選擇關鍵流程的方法對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟成立流程優(yōu)化組織關鍵流程分析確定關鍵流程學習流程設計與管理方法流程試運行制定目標重新設計關鍵流程流程評審流程審批流程正式運行關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟成立流程優(yōu)化組織關鍵流程分析注意事項：（1）成立流程優(yōu)化和管理組織，保證流程優(yōu)化工作成功各部門成立流程優(yōu)化執(zhí)行小組，負責執(zhí)行優(yōu)化流程。流程管理部門負責組織、協(xié)調、整理和匯報。（2）學習流程設計和管理方法學習流程設計原則、設計方法，學習選擇關鍵流程的方法、流程優(yōu)化和管理的方法，為關鍵流程優(yōu)化提供新的理論和新的方法。（3）確定關鍵流程

挑選需要改進的關鍵流程是取得流程優(yōu)化績效的關鍵步驟。在挑選需要改進的關鍵流程時，同時要考慮對顧客影響的大小、對企業(yè)影響的大小、實現優(yōu)化的可能性大小為了流程優(yōu)化工作的有效性，每次選擇的關鍵流程一般不要超過20個。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟注意事項：關鍵流程優(yōu)化關鍵流程優(yōu)化實施步驟業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內容業(yè)務流程的基本概念主要內容企業(yè)在三種變革的條件下必須實施業(yè)務流程重組：企業(yè)在實施新產品變革時，必須重新構建業(yè)務流程例：海信集團成立軟件公司后，由于軟件產品對于海信集團來講，是一種完全不同與原有產品的家電類產品，軟件公司需要設計一套與海信集團原有業(yè)務流程完全不同的流程。企業(yè)的技術變革導致企業(yè)的基本流程發(fā)生變化時，必須進行業(yè)務流程重組企業(yè)組織的基本結構發(fā)生變化時，企業(yè)必須實行業(yè)務流程重組。以上兩種條件下發(fā)生業(yè)務流程重組均是在產品或服務不變的前提下，打破原有的流程，重新設計一套流程，是由舊到新的過程。例：自動取款機完全改變了顧客原有的取款流程；組織由垂直組織轉變?yōu)闄M向組織時，業(yè)務流程發(fā)生重組；組織的思維方式發(fā)生變化，豐田公司開始實施“反向”生產流程時，業(yè)務流程發(fā)生了重組。業(yè)務流程重組的實施企業(yè)在三種變革的條件下必須實施業(yè)務流程重組：業(yè)務流程重組的實第一步：學習新觀念、新思維、新技術，以及新組織形式等。第二步：成立企業(yè)主要負責人掛帥的業(yè)務流程重組委員會。這一舉措是要保證業(yè)務流程重組項目啟動時就建立起有效的領導機制。第三步：現有流程系統(tǒng)診斷。

流程系統(tǒng)診斷基本流程為：流程圖繪制→流程分析、理解→流程診斷。流程系統(tǒng)診斷的主要內容包括：（1）數據收集和分析（2）篩選重組流程。（3）業(yè)務流程改善建議。業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟篩選原則是：①重要性②功能障礙（如對顧客無價值及時間冗余的流程）③可能性（如那些最可能電腦化的流程和容易處理的流程）第一步：學習新觀念、新思維、新技術，以及新組織形式等。業(yè)務流業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟第四步：設計新流程。業(yè)務流程重組的一個關鍵步驟是確定基準?；鶞示褪亲R別最佳實踐和修正知識，衡量流程重組效果的準則。流程設計的主要流程如下圖：學習目標識別繪制新的流程/業(yè)務結構圖、流程圖確定外部基準內部分析價值、時間評價繪制原有的流程/業(yè)務結構圖、流程圖審批業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟第四步：設計新流程。第五步：績效衡量。績效衡量是將新流程與目標相比較，衡量流程重組績效。（1）績效指標有兩個方面：顧客滿意的四個指標（服務、品質、市場成本、響應速度）和品牌形象（2）衡量和修正出現的計劃指標的偏離，修訂相應的計劃。第六步：正式運行、維護新流程第七步：持續(xù)改進。計劃趕不上變化，企業(yè)業(yè)務流程必須及時適應變化，持續(xù)改進。持續(xù)改進的一般流程如下：業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程重組的實施步驟識別顧客需求變化、利用新技術定義優(yōu)化目標繪制過程流程圖分析發(fā)現問題形成流程改進的計劃實施流程優(yōu)化計劃評估結果將變革標準化第五步：績效衡量?？冃Ш饬渴菍⑿铝鞒膛c目標相比較，衡量流程重Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門

(驗收部門自己無權處理驗收信息);

3、同時，