運作管理系列講座-瓶頸管理課件

運作管理系列講座瓶頸管理(TOC)運作管理系列講座瓶頸管理(TOC)給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》――突破人生大困境的故事一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？《目標》(TheGoal)是一本奇特但有趣的書。書的內容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領導他的部下一步步地解開約束(打破生產的瓶頸)，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。小說里的主角羅哥（AlexRogo）在故事結尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結局。給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》――突破人給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的“另一村”。當廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識(commonsense)而已。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導的方式，書中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心”的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》這個故一.企業(yè)真正的目標到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。廠長答說因為機器人提高了生產力。鐘納又問：“生產力究竟是什么？”廠長答說：“應當根據(jù)目標來衡量工作上的成效。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力?！闭f到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。鐘納問廠長：“你們企業(yè)的目標是什么？”廠長答：“我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品?！辩娂{認為這答案不對。接著再問：“你們真正的目標是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個？降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量…。

(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產高科技、高品質的產品、銷售優(yōu)質的產品、爭取市場占有率)這些只是達到目標的方法。

到底一個企業(yè)的真正目標是什么？一.企業(yè)真正的目標到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!約束理論認為，任何企業(yè)的目標應該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（tomakemoneynowandinthefuture）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關，甚至于背道而馳。前面所述的采用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本…等手段也可能違背“賺錢”的目標，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。TheGoal：Tomakemoneynowan二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作"約束理論"。簡單來講，TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為"約束"，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。

圖1－1TOC是關于識別和消除"約束"的管理理念和管理原則二.什么是TOC?TOC是英文TheoryofCon圖1－2TOC的組成結構圖圖1－2TOC的組成結構圖三.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀

約束理論根植于OPT（OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。

TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以"產銷率、庫存、運行費"為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產銷率指單位時間內企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。1991

年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。

三.TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（OTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產銷率的。這需要營銷、產品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS）。

TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模四.TOC的前身：最優(yōu)生產技術(一)瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸

（Non－bottlenecks）資源

所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。

四.TOC的前身：最優(yōu)生產技術(一)瓶頸（Bottle生產能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。

從前面的例子我們了解到：從前面的例子我們了解到：(二).按物流對企業(yè)的分類

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產成品種類多單一或較少較多產品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設計簡單存在物料清單、較復雜、在制品庫存較高生產提前期較短較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易相對困難生產控制、協(xié)調相對容易相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠(二).按物流對企業(yè)的分類

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關于"瓶頸"的定義可以形式化描述如下：

對于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實際產出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關聯(lián)關系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產，也可以是信息等無形資產，或是與系統(tǒng)最終產出有關的彼此制約、彼此影響的前后因果關系）。假設與資源Xi相關聯(lián)的資源的標號所組成的集合為S,即S＝{j|j1iL$R（Xi,Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當且僅當Ci<=min（MRi,min（"Cj：j?S））。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計表明，按OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個。瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關于"瓶頸"的定義可以形式化描述如（三）OPT的九條原則原則1追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。

追求生產能力的平衡是為了是企業(yè)的生產能力得到充分利用。但是對于一個已投產的企業(yè)，特別是多品種生產的企業(yè)，如果一定要追求生產能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。

OPT則主張在企業(yè)內部追求物流的平衡。它認為生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩(wěn)定只是相對的。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少。（三）OPT的九條原則原則1追求物流的平衡，而不是瓶頸資源與非瓶頸資源的關系

原則2非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。

·

關系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；·

關系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達到100％，但整個系統(tǒng)的產出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產出；·

關系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序為裝配，此時非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進行裝配的，必然受到瓶頸產出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；關系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應由市場的需求來決定。瓶頸資源與非瓶頸資源的關系原則2非瓶頸資源的利用程原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。

“利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。

兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應基于系統(tǒng)的約束。

例如，一個非瓶頸資源能夠達到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產出，則其另外40％的產出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間。

原則3資源的“利用”（Utilization）和“原則4瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。

生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。因為瓶頸控制了產銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。瓶頸必需保持100％的"利用"，盡量增大其產出。為此，對瓶頸還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：

①減少調整準備時間和頻率，瓶頸上的批量應盡可能大；

②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調整所需的時間損失；

③在瓶頸工序前設置質量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；

④設置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產率波動的影響。

原則4瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產銷率。

原則6瓶頸控制了庫存和產銷率。

產銷率指的是單位時間內生產出來并銷售出去的產品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內部，表明企業(yè)的生產能力不足，相應的產銷率也受到限制；而如果當企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產，但由于市場承受能力不足，產銷率也不能增加。

由于瓶頸控制了產銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應地控制了庫存。

原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產銷率。

原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量。

車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產銷率。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉運批量之和。在自動裝配線上，轉運批量為1，而加工批量很大。

根據(jù)OFT的觀點，為了使瓶頸上的產銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。原則8批量大小應是可變的，而不是固定的。

原則8是原則7的直接應用。在OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）原則9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值。

MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟：①確定批量；②計算提前期；③安排優(yōu)先權，據(jù)此安排作業(yè)計劃；④根據(jù)能力限制調整作業(yè)計劃，再重復前三個步驟?？梢奙RPII是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。但當生產提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關鍵件的生產進度計劃，以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化。接下來編制非關鍵件的作業(yè)計劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產生的結果。原則9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作您知道什么是依存關系和統(tǒng)計波動么？1007550250中午12時1時2時3時4時5時完成件數(shù)時間需求=100件預定進度=25件/小時理想進度表人工進度機器進度您知道什么是依存關系和統(tǒng)計波動么？1007550250中午1您知道什么是依存關系和統(tǒng)計波動么？1007550250中午12時1時2時3時4時5時完成件數(shù)時間需求=100件預定進度=25件/小時實際進度表人工進度機器進度理想進度19（-6）40（-10）19（-6）68（-7）40（-10）65（-10）90（-10）32212821您知道什么是依存關系和統(tǒng)計波動么？1007550250中午1（四）OPT的計劃與控制──DBR系統(tǒng)"鼓（Drum）"、"緩沖器（Buffer）"和"繩子（Rope）"系統(tǒng)

（四）OPT的計劃與控制──DBR系統(tǒng)"鼓（Drum）"、"“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”

“鼓”是一個企業(yè)運行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產的節(jié)奏--“鼓點”。從計劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應編制詳細的生產作業(yè)計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用?！熬彌_器”，又稱“緩沖”

“緩沖器”分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時間緩沖”。“時間緩沖”則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。

（1）要保證瓶頸上產出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。

（2）應考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。

（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。

（4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小?！袄K子”

"鼓"的目標是使產銷率最大，那么，"繩子"的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產線的產出節(jié)奏，而在其上游的工序實行拉動式生產，等于用一根看不見的"繩子"把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產品出產計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，"繩子"起的是傳遞作用，以驅動系統(tǒng)的所有部分按"鼓"的節(jié)奏進行生產?！肮摹薄ⅰ熬彌_器”和“繩子”“鼓”

“鼓”是一個企實施計劃與控制主要包括以下的步驟：（1）識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關鍵

一般來說，當需求超過能力時，排隊最長的機器就是"瓶頸"。如果我們知道一定時間內生產的產品及其組合，就可以按物料清單計算出要生產的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時定額，計算出各類機床的任務工時，將任務工時與能力工時比較，負荷最高、最不能滿足需求的機床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設備劃分為關鍵資源和非關鍵資源。

（2）基于瓶頸約束，建立產品出產計劃

產品出產計劃（MasterSchedule）的建立，應該使受瓶頸約束的物流達到最優(yōu)，因為瓶頸約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍（Drum－beat）”，即控制著企業(yè)的生產節(jié)拍和產銷率。為此，需要按有限能力法進行生產安排、在瓶頸上擴大批量、設置“緩沖器”。

（3）“緩沖器”的管理，以防止隨機波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務的情況。

（4）對企業(yè)物流進行平衡，使得進入非瓶頸的物料應被瓶頸的產出率所控制（即"繩子"）。一般按無限能力，用倒排方法對非瓶頸資源安排作業(yè)計劃，使之與關鍵資源上的工序同步。

實施計劃與控制主要包括以下的步驟：（1）識別企業(yè)的真正約束（四.TOC的理論體系(一)企業(yè)目標和衡量標準TOC首先有一個假定，一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。

那么如何來實現(xiàn)這個目標呢？增加產銷率（Throughput，簡稱T）；減少庫存（Inventory，簡稱I）；減少運行費（OperatingExpense，簡稱OE）。

四.TOC的理論體系(一)企業(yè)目標和衡量標準TOC(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？通常采用以下三個指標：

凈利潤（NetProfit，簡稱NP）

即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。

投資收益率（ReturnonInvestment，簡稱ROI）

表示一定時期的收益與投資的比。當兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的。例如，兩個企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個投資100萬元，而另一個投資200萬元，顯然前者的效益要好。

現(xiàn)金流量（CashFlow，簡稱CF）

表示短期內收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。

(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？通常采用以下三個指標：凈利(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？

對于制作財務報表的要求來說，這些指標往往是必要的。而用它們來進行日常決策時，這些指標存在某些弊端：

第一，決策預期的滯延性

卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財務數(shù)字出來時才能看到結果，有人將這種情況比作開車時擋風玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導下開車。事實上，管理人員往往會問：我怎么知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢？

第二，局部標準與全局標準的不一致性人們往往采用一些局部的標準，這些標準在他們想來是與凈利潤或投資回報率相關的。它們衡量的只是生產局部的某一種產品所花的成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長期目標（凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流量）直接相關的衡量標準。

第三,不能直接指導生產以上三個指標主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導生產，例如，究竟采用多大批量為好，是無法直接從這三個指標作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標作橋梁。如果這些作業(yè)指標完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強。(二)怎樣衡量企業(yè)是否賺錢？

對于制作財務報表的要求來說(三)TOC作業(yè)指標體系產銷率（Throughput，簡稱T），也叫有效產出

有效產出是指整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。它不是一般的通過率或產出率，而是單位時間內生產出來并銷售出去所獲得的銷售收入(S)扣除原材料采購費用之后的利潤額，即通過銷售活動獲取金錢的速率。從銷售收入中扣除的這部分費用總稱為純變動費用（TVE）,所以，單位時間銷售收入與產銷率的關系表示為：T=S—TVE。生產出來但未銷售出去的產品只能是庫存。注意，我們要把產出品和賣出品取分開，只有那些生產出來并實現(xiàn)了最初的銷售才會真正給企業(yè)帶來利潤。TOC的產銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時間內能夠出產，銷售產品而最終獲利多少的能力。

庫存（Inventory，簡稱I）

整個系統(tǒng)投資在采購上的錢，采購的是我們打算賣出去的東西。庫存是一切暫時不用的資源：———為滿足未來需要而準備的原材料；

——加工過程的在制品和一時不用的零、部件；——未銷售的成品；——扣除折舊后的固定資產（如廠房、設備、土地等）。庫存占用了資金，產生機會成本及一系列維持庫存所需的費用。運營費用（OperatingExpense，簡稱OE）

是生產系統(tǒng)將庫存轉化為有效產出的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用：——直接（間接）人力費用——銷售費用——管理費用(三)TOC作業(yè)指標體系產銷率（Throughput，簡稱(四)三個作業(yè)指標與NP、ROI、CF的關系NP＝T-OE和ROI=(T-OE)/ITIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU（U表示增加，D表示減少，S表示不變）

作業(yè)指標、財務指標與制造周期的關系

(四)三個作業(yè)指標與NP、ROI、CF的關系NP＝T-OE(五)TOC五大核心步驟第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。

企業(yè)要增加產銷率的話，一般會在以下方面想辦法：

原料（Materials）：即增加生產過程的原材料投入；

能力（Capacity）：如果由于某種生產資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；

市場（Market）：如果由于市場需求不足而導致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；

政策（Policy）：找出企業(yè)內部和外部約束產銷率的各種政策規(guī)定

第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。

設置時間緩沖。多用于單件小批生產類型。即在瓶頸設備緊前工序的完工時間與瓶頸設備的開工時間之間設置一段緩沖時間，以保障瓶頸設備的開工時間不受前面工序生產率波動和發(fā)生故障的影響。緩沖時間的設置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復正常生產的能力有關。

在制品緩沖。多用于成批生產類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。

在瓶頸設備前設置質檢環(huán)節(jié)。

統(tǒng)計瓶頸設備的產出的廢品率。

找出出廢品的原因并根除之。

對返修或返工的方法進行研究改進。

(五)TOC五大核心步驟第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。(五)TOC五大核心步驟第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O置時間緩沖，來保證流水線上其他生產環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產需要。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。

例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設備調整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，謹防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。

就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，"今天的解決方案就是明天的問題所在"（Today'ssolutionistomorrow'sproblem）

(五)TOC五大核心步驟第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從(六)TOC的思維流程（ThinkingProcess,簡稱TP）TP嚴格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：·

改進什么？（Whattochange?）·

改成什么樣子？（Whattochangeto?）·

怎樣使改進得以實現(xiàn)？（Howtocausethechange?）

其中描述因果關系（或者說是"充分條件）的工具是：當前現(xiàn)實樹；未來現(xiàn)實樹；負效應枝條；轉變樹。

描述必然性（或者說是"必要條件"）的工具是：消霧法；必備樹。(六)TOC的思維流程（ThinkingProcess,“四棵樹”當前現(xiàn)實樹（CRT）要回答"改進什么"，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準時到達；庫存超標；提前期變長；企業(yè)內人際關系不融洽。Goldratt把這些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，簡稱UDE）。關鍵要認識到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。

“四棵樹”當前現(xiàn)實樹（CRT）“四棵樹”“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團團的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。要回答問題二"改成什么樣子"，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的"真正的問題"。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應該設法找到解決問題的突破點（abreakthroughidea），我們稱之為一個注入（Injection）。這就要用到"消霧法"。

“四棵樹”“消霧法”“四棵樹”

“未來現(xiàn)實樹”

注入"只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。為了確保此"注入"的確是個好主意，還要檢驗這個"注入"的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映"不良效果"因果關系的CRT圖，把"注入"插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE轉變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結果，它們正是FRT的"樹葉"。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實施"注入"后的未來圖景?！八目脴洹薄拔磥憩F(xiàn)實樹”

注入"只是解決方案的一個必要“四棵樹”負效應枝條

TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（Goldratt稱之為"負效應枝條"）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些"負效應枝條"長出的辦法，Goldratt稱此過程為"剪去負效應枝條"（trimmingtheNegativeBranches）。TOC總結了6大步驟，稱為"針對抵制改進情緒的6層次剝離法"：對造成當前問題的原因達成上下一致對問題的解決方向達成一致對解決方案的有效性和實施結果的合意性達成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實施計劃，使解決方案落到實處克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼?！八目脴洹必撔lTOC總結了6大步驟，稱為"“四棵樹”負效應枝條

“四棵樹”負效應枝條“四棵樹”轉變樹

要集思廣益，找到配合實施最初"注入"的其他"注入"。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣。這時我們用到"轉變樹"。

“四棵樹”轉變樹“四棵樹”必備樹——"解鈴還需系鈴人"

問題三“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”不同于“怎樣對事物進行改變？”（Howtochangethings?）。前者是在改進前、改進后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程相比最顯著的一個特色?！八目脴洹北貍錁洹?解鈴還需系鈴人"案例1:Bethlehem鋼鐵廠

Bethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時，它是屬于大規(guī)模生產的企業(yè)，單個客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計劃來安排發(fā)貨，整個行業(yè)也往往如此。1993年7月以前，它的產品只有60－75％可按時交貨。然而，對于那些定購他們產品的項目承包商（架橋、蓋樓等等）來說，這個數(shù)字可真吃不消。為什么呢？假設你是一個項目承包商，項目工期很緊迫，你向一家相對交貨更按時一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時到貨率是95％（已遠遠高于前面的60－75％）。那么兩件訂貨準時到達的可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件準時到貨的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去還可算得32件的準時率是0.15（這么低?。敲纯偣驳?50件呢？就該是0.00000……（天哪！）

案例1:Bethlehem鋼鐵廠

Bethlehem鋼鐵廠案例1:Bethlehem鋼鐵廠好在Bethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：準時發(fā)貨率現(xiàn)在是60－75％，而要滿足客戶要求起碼是99.9%；生產周期現(xiàn)在是8－12周，而最好得是4－6周；現(xiàn)在的凈資產回報率是4％，可股東想拿到16％。怎么辦呢？他們去參觀了南非的一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質量研討會上談到TOC，而且應用效果不錯。后來他們在1993年12月結識了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠的35位高級管理人員已完成了TOC的培訓。這些人在6月間拿出了工廠改進的大體方案，9月份完成了細節(jié)的設計。

Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳播和推進這套改進的思想和方案，作了大量工作，可以說是企業(yè)文化的根本變化。在以前，工廠的衡量單位是噸，生產的每個環(huán)節(jié)的出產就是用噸來量度，追求本環(huán)節(jié)內部的最優(yōu)化。而現(xiàn)在用的是"產銷率"，不能提高產銷率的產成品哪怕有成千上萬噸，也只算作零。他們還找出了企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，改進了存貨的方法，設置了生產線上的緩沖。

Bethlehem鋼鐵廠發(fā)生了戲劇性的變化。準時發(fā)貨率平均超過了90％，到1995年1月部分客戶已經(jīng)可以享受100％的準時交貨率；計劃的90％以上可落到實處；某些分廠的生產周期從7周降到1周；產成品的1/6出口，這在很多年以來還是第一遭。案例1:Bethlehem鋼鐵廠好在Bethlehem鋼鐵案例2:民航公司的餐品供應此例是關于一家民航公司的餐品供應的。它在六個不同地區(qū)設置了170個廚房，以為每天2000個航班的70萬的乘客提供飲食。這些廚房使用的是最大最小庫存法。當某種庫存品的數(shù)量低到它的最低下限時，就按經(jīng)濟批量（EOQ）訂貨。如果這批訂貨迅速到達，這時他們就有了最大庫存量。

這家公司因為現(xiàn)金流量和利潤的減少，把庫存品從1200萬美元消減至850萬美元。這就意味著他們降低了庫存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)?？墒沁@種隔相當長一段時間才去訂貨的做法導致了缺貨量的激增，因為對庫存品的需求帶有很大的隨機性。他們利用TP，UDE進行了分析，結果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。他們后來把按照不同的需求狀況，把庫存品分為A、B、C三類。A類一周訂一次貨；B類一月訂一次貨；C類更長。這種方法的應用效果預計可大大減少甚至杜絕缺貨，庫存可進一步消減至500萬美元。案例2:民航公司的餐品供應此例是關于一家民航公司的餐品供應的案例3:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產提前期，平均為10.6天。他們去到日本取經(jīng)，能學的地方都學了，回來便開始實施JIT，把提前期減到了8.5天。可這時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F(xiàn)在輪到日本人來向他們取經(jīng)了。當然這個改進的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300％，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產。案例3:福特汽車公司電器分部分析：凈水配送公司案例運營狀況分析

根據(jù)南京2002年的財務報表，可以反映出其總支出高于總收入，從報表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在10萬元左右）。但事實上，財務報表只能反映出整體的損益狀況，并沒有真正反映出運作績效和市場的真實狀況。真正的損益狀況要聯(lián)系整個行業(yè)市場相對于去年的下滑狀況，還要聯(lián)系整體的資金投入狀況。

產銷率分析：南京公司的產銷率可以看作單位時間配送純凈水和銷售飲水機和桶的收入減去原料（水）和其他耗材以及飲水機和桶的采購成本。生產出來，存放在工廠或各水點的水不應看作是真正的銷售收入。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購買了水票，也就是說錢已經(jīng)提前收回，而配送服務發(fā)生在后。財務上，只記錄已經(jīng)發(fā)生的資金收入和支出，把這部分收入當成銷售收入只有客戶用這些貨幣換取水和相應的配送服務時，銷售才真正發(fā)生。所以說，從財務上我們看不出實際的銷售情況。另一方面，由于顧客購買水票的得周期性和部確定性，導致了銷售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計波動，但實際上，水票銷售的波動性并不能反映出真實市場需求的分布狀況。因此，南京公司的實際銷售收入，只能從實際配水所回收的水票的狀況反映出來，從這個角度來看，南京的純凈水的需求的不確定性減少了，基本隨著季節(jié)性而變化，需求相對平穩(wěn)。分析：凈水配送公司案例分析：凈水配送公司案例庫存分析：庫存主要是耗材庫存以及生產設備和辦公用品等扣除折舊后的固定資產，還包括生產出來但存放在水廠庫房和各水店沒有配送出去的水。運營費用（OperatingExpense，簡稱OE）

是生產系統(tǒng)將庫存轉化為有效產出的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用。在公司，運營費用是主要的支出，包括人員工資，運輸費用，管理費用和廣告費用等。

我們以從2002年財務報表的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例來計算的有效產出和庫存以及運作費用，從而反映出2002年全年的平均運作狀況。2002年平均每月的凈水配送量是14600桶左右，即4550元/月的凈水銷售，加上一部分飲水機和桶的銷售3801元/月，實際銷售收入為49351元/月，即S=45391,而原料耗材和采購的成本為10016元/月，即TVE=10016,所以產銷率T=S—TVE=39285元/月。而平均每月的運作費用為43348元，即OE=43348。庫存包括將近40000元的耗材庫存，和固定資產扣除折舊費用的剩余費用566884元，即平均每月的庫存費用為：50465元，即I=50465。

分析：凈水配送公司案例分析：凈水配送公司案例水票銷售波動實際配送波動分析：凈水配送公司案例水票銷售波動實際配送波動分析：凈水配送公司案例從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產出低于運作費用，也即凈利潤NP=T—OE=-4015，即企業(yè)處于虧損狀態(tài)。可能是有效產出太低，也可能是運作費用過高。在市場占有率一定，市場需求比較平穩(wěn)的前提下，有效產出是一定的，這說明企業(yè)的運作績效水平不高，只有減少企業(yè)的運作成本才能盈利，這就要求提高我們的運作效率和運作水平。由于投資收益率ROI=(T-OE)/I，顯然，通過庫存費用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。經(jīng)過評估和實際調查，庫存可以減少2/3以上，庫存周轉率可以提高到原來的300%，也就是說，我們可以節(jié)省出2/3的庫存費用做流動資金，大概在2.5萬元左右。

分析：凈水配送公司案例從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產出低于分析：凈水配送公司案例——瓶頸分析生產車間水站客戶電話訂水送水送水補水分析：凈水配送公司案例——瓶頸分析生產車間水站客TOC再項目管理中的應用——關鍵鏈方法甘特圖項目網(wǎng)絡圖：關鍵線路法關鍵鏈：解決資源爭用

項目緩沖器

優(yōu)先級排程（瓶頸資源）TOC再項目管理中的應用——關鍵鏈方法甘特圖運作管理系列講座全面質量管理(TQM)運作管理系列講座全面質量管理(TQM)過去的20世紀是生產力的世紀，將要來臨的21世紀是品質的世紀。

朱蘭過去的20世紀是生產力的世紀，將要來臨的21世紀是品質的世紀麥當勞的品質管理麥當勞和其它大多速食業(yè)的企業(yè)都是通過設計嚴密的科學運作管理系統(tǒng)、并嚴格執(zhí)行，從而達到不變的高品質，以滿足消費者的要求。這主要有以下幾個方面：

仔細挑選菜單品種：很多西方企業(yè)在這方面很聰明，它們圍繞一種基本配料組織一個菜單，在增添菜單新品種時不久要考慮這個菜本身，而且考慮到采購和準備是否復雜只有這種產品在全世界所開的任何家速食分店品質都能保持一致時，才能新添這個新品種。麥當勞的品質管理麥當勞和其它大多速食業(yè)的企業(yè)都是通過設計嚴密麥當勞的品質管理準備好詳細的操作手冊：菜單上任何一個品種的所有步驟都要在操作手冊中列出。例如漢堡包如何在爐中擺放，完成最后道工序時又應如何擺放，這類細節(jié)都要明確而又詳細地加以說明。

設計特殊的設備來保證品質一致：為了保證每個漢堡包的調味汁用量一致，麥當勞使用了一種特殊的設備。它能控制擠出適量的調味汁、調味品。

在一些不易人工控制的關鍵步驟實行機械化

聘用有經(jīng)驗的經(jīng)理管理各店：除了速食店的經(jīng)理，企業(yè)還會派地區(qū)經(jīng)理負責管理，以使速食店達到公司標準；每個區(qū)域經(jīng)理的人數(shù)多少取決于店的開設階段。顯然，新開張的速食店需要更多的支持、幫助和更多有經(jīng)驗的地區(qū)經(jīng)理。麥當勞的品質管理準備好詳細的操作手冊：菜單上任何一個品種的所麥當勞的品質管理充分的員工培訓計劃：麥當勞在美國建立了漢堡包大學，為全世界的員工進行培訓，從而使得員工能夠嚴格執(zhí)行標準化的運作管理系統(tǒng)。

執(zhí)行“神秘顧客”計劃，不定時地抽查餐廳和食品品質：未達標的餐廳嚴格整頓，并幫助他們改進。

一直提醒消費者——你正在享受你所喜愛的食品：在中國的麥當勞店張貼了許多宣傳品來解釋連鎖店的衛(wèi)生標準，并將半信半疑的顧客請進廚房，請他們自己查看。張貼告示則向顧客表明標準化的管理系統(tǒng)和公司強有力的公司文化——除了能夠清之外，麥當勞可以為顧客提供高品質的食品與服務；另外，麥當勞還以為社會公益團體面貌引起顧客的注意，如在餐廳內部設立兒童游樂設施等。麥當勞的品質管理充分的員工培訓計劃：麥當勞在美國建立了漢堡包什么是質量？國家標準對質量下的定義為：質量是產品或服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和?？梢?，質量是針對一個產品或一項服務而言的。從用戶的角度去定義質量：質量是用戶對一個產品（包括相關的服務）滿足程度的度量。品質是卓越品質就是與設計的一致品質就是適用性品質就是物有所值什么是質量？國家標準對質量下的定義為：從用戶的角度去定義質什么是質量管理？橫向方面：包括戰(zhàn)略計劃，資源分配和其它系統(tǒng)活動，如質量計劃，質量保證，質量控制等活動；縱向方面：包括質量方針，質量目標及質量體系的定制

什么是質量管理？橫向方面：包括戰(zhàn)略計劃，資源分配和其它系統(tǒng)活為什么要實行質量管理？在體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五要素F、T、Q、C、S中，與質量直接有關的要素有兩個：產品質量（Quality）要好，.服務質量（Service）要優(yōu)良。與質量間接有關的是產品價格或成本（Cost），質量愈高，則成本也愈高，質量愈差，則成本也愈低。適用的功能（Function）和產品品種是產品質量好壞的一種體現(xiàn)方式。交貨期（TimetoMarket）是服務質量的體現(xiàn)形式。說到底，體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五個要素均與質量有關。所以，有眼光的企業(yè)家總是將用戶奉為上帝，總是試圖以高質量的產品和優(yōu)質的服務去征服用戶，占領市場。為什么要實行質量管理？在體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五要素F、T、Q、C質量控制理論的發(fā)展的五個階段本世紀30年代以前為質量檢驗階段，僅能對產品的質量實行事后把關。但質量并不是檢驗出來的，所以，質量檢驗并不能提高產品質量，只能剔除次品和廢品。

1924年提出休哈特理論，質量控制從檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質量控制圖進行質量控制。休哈特認為，產品質量不是檢驗出來的，而是生產制造出來的，質量控制的重點應放在制造階段，從而將質量控制從事后把關提前到制造階段。

1961年費根堡姆提出全面質量管理理論（TQM），將質量控制擴展到產品壽命循環(huán)的全過程，強調全體員工都參與質量控制。

70年代，田口玄一博士提出田口質量理論，它包括離線質量工程學（主要利用三次設計技術）和在線質量工程學（在線工況檢測和反饋控制）。田口博士認為，產品質量首先是設計出來的，其次才是制造出來的。因此，質量控制的重點應放在設計階段，從而將質量控制從制造階段進一步提前到設計階段。

80年代，利用計算機進行質量管理（CAQ）和CIMS環(huán)境下的質量信息系統(tǒng)（QIS）。

質量控制理論的發(fā)展的五個階段本世紀30年代以前為質量檢驗階段質量控制體系質量控制是一個復雜的系統(tǒng)，應該從管理、技術、人員和政策法規(guī)四個方面來實現(xiàn)質量控制。從管理方面控制質量稱為質量管理學，主要技術是全面質量管理TQM。從技術方面控制質量稱為技術質量學，它包括在線質量控制和離線質量控制兩個部分。質量控制體系質量控制是一個復雜的系統(tǒng)，應該從管理、技術、人員什么是全面質量管理全面質量管理（TotalQualityManagement）的核心思想是，企業(yè)的一切活動都圍繞著質量來進行。它不僅要求質量管理部門進行質量管理，它還要求從企業(yè)最高決策者到一般員工均應參加到質量管理過程中。全面質量管理還強調，質量控制活動應包括從市場調研、產品規(guī)劃、產品開發(fā)、制造、檢測到售后服務等產品壽命循環(huán)的全過程?？梢钥闯?，全面質量管理的基本特點是全員參加、全過程、全面運用一切有效方法、全面控制質量因素、力求全面提高經(jīng)濟效益的質量管理模式。另外，全面質量管理還強調以下觀點：1、用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。2、預防的觀點，即在設計和加工過程中消除質量隱患。3、定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質量控制的最佳效果。4、以工作質量為重點的觀點，因為產品質量和服務均取決于工作質量。什么是全面質量管理全面質量管理（TotalQualityTQM輪顧客滿意流程設計采購Benchmarking決策工具產品/服務設計連續(xù)改善雇員參與TQM輪顧客流程設計采購Benchmarking決策工具產品如何實施TQM？全面質量管理一般分為四個階段：第一個階段稱為計劃階段，又叫P階段（Plan）。這個階段的主要內容是通過市場調查、用戶訪問、國家計劃指示等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。

第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）。這個階段是實施P階段所規(guī)定的內容，如根據(jù)質量標準進行產品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。

第三個階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結果。

最后一個階段為處理階段，又稱A階段（Action）。主要是根據(jù)檢查結果，采取相應的措施。在全面質量管理中，通常把PDCA循環(huán)四階段進一步具體化為8個步驟，如下圖所示。2.Do3.Check4.Act1.PlanPDCA

循環(huán)(戴明輪)如何實施TQM？全面質量管理一般分為四個階段：2.Do3.如何實施TQM？顧客對涼食物的抱怨物料方法人員設備食物初始溫度合適包裝隔離充分員工操作設備正確柜臺人員受到迅速送遞食物的訓練恒溫器操作正確加熱器高度適當食物加熱到適當?shù)臏囟仁澄锓胖迷诩訜崞飨路绞澄锼瓦f及時如何實施TQM？顧客對涼食物的抱怨物料方法人員設備食物初始溫5W2H方法What?(做什么)要做的是什么?這項任務能被取消嗎?Why?(為什么做)為什么必須這項任務?澄清目的Where?(在何處做)在哪里做這項任務?必須在那里做嗎?When?(何時做)做這項任務的最佳時間是何時?必須在那時做嗎?Who?(誰來做)誰在做這項任務?應該由別人來做嗎?為什么是我做這項任務?取消不必要的任務改變順序和組合5W2H方法What?(做什么)取消不必要的任務改變順序和5W2H方法How?(怎么做)如何做這項任務?這是最好的方法嗎?還有其他的方式嗎?Howmuch?(花費多少)現(xiàn)在的成本是多少?改善以后的成本是多少?簡化任務選擇改進方法5W2H方法How?(怎么做)簡化任務選擇改進方法顧客需求對顧客的重要程度容易關閉斜坡上仍保持開啟容易打開不漏雨無路面噪聲重要性權重工程特征關閉車門所需能量水平路面剎車力開門所需能量水阻力106692375332XXXXX強正相關正相關負相關強負相關X*競爭性評價(5最好)X=自己A=競爭者AB=競爭者B12345XABXABXABAXBXAB重要程度:強=9中等=3小=1目標價值能量水平降至7.5ft/lb降至9lb.能量降至7.5ft/lb.維持現(xiàn)有水平技術評價(5最好)54321BAXBAXBAXBXABXABAX門密封阻力聲音傳播,窗戶維持現(xiàn)有水平維持現(xiàn)在水平品質屋顧客需求對顧客的重要程度容易關閉斜坡上仍保持開啟容易打開不漏ISO9000國際質量認證標準體系ISO9000國際質量認證標準為實現(xiàn)全面質量管理提供了十分有效的手段。ISO9000系列質量標準是國際標準化組織（ISO）于1987年頒布的，其目的是最終導致質量管理和質量保證的國際化，使供方能夠以最低造價確保長期、穩(wěn)定地生產出質量好的產品，使需方建立起對供方的信任。ISO9000標準的實施要求企業(yè)建立一套全面的、完整的、詳盡的、嚴格的有關質量管理和質量保障的規(guī)章制度和質量保障文件。這些規(guī)章制度和文件要求企業(yè)從組織機構、人員管理和培訓、產品壽命周期質量控制活動都必須適應質量管理的需要。

ISO9000由6個標準組成：

1.ISO8402：質量──術語

2.ISO9000：質量管理和質量保證標準──選擇和使用指南

3.ISO9001：質量體系──設計/開發(fā)、生產、安裝和服務的質量保證模式

4.ISO9002：質量體系──生產、安裝和服務的質量保證模式

5.ISO9003：質量體系──最終檢驗和試驗的質量保證模式

6.ISO9004：質量管理和質量體系要素──指南ISO9000國際質量認證標準體系ISO9000國際質量認證計算機集成質量系統(tǒng)的功能模型計算機集成質量系統(tǒng)的功能模型計算機集成質量系統(tǒng)（CIMS）質量控制三要素集成質量控制系統(tǒng)的輸入與輸出計算機集成質量系統(tǒng)（CIMS）質量控制三要素集成質量控制系統(tǒng)運作管理系列講座準時生產(JIT)運作管理系列講座準時生產(JIT)JIT的實質成本主義：價格=成本+利潤JIT:利潤=價格-成本JIT生產方式的最終目標即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實現(xiàn)這個最終目的，“降低成本”就成為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產來實現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。JIT的實質成本主義：價格=成本+利潤JIT生產方式的最終目JIT——豐田生產方式準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也就是Just

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Time（JIT）一詞所要表達的本來含義。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經(jīng)營體系。準時生產方式在最初引起人們的注意時曾被稱為“豐田生產方式”，后來隨著這種生產方式被人們越來越廣泛地認識研究和應用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產方式。JIT——豐田生產方式準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司JIT生產方式的基本手段1）適時適量生產即“JustTime”一詞本來所要表達的含義，“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。

2）彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動費用越來越高的今天，降低勞動費明是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這種“少人化”技術一反歷來的生產系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

3）質量保證在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”：

第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；

第二，生產第一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。JIT生產方式的基本手段1）適時適量生產JIT構造體系JIT構造體系實現(xiàn)JIT生產的具體手段

1）生產同步化為了實現(xiàn)適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現(xiàn)。

2）生產均衡化

生產均衡化是實現(xiàn)適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。

實現(xiàn)JIT生產的具體手段

1）生產同步化實現(xiàn)JIT生產的重要手段——看板管理看板的機能

1）生產以及運送的工作指令看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取?！昂蠊ば蝾I取”以及“適時適量生產”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。2）防止過量生產和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產，也不能運送?！?）進行“目視管理”的工具看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”,只要一看看板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。4）改善的工具在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的“體質”不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。實現(xiàn)JIT生產的重要手段——看板管理看板的機能

實現(xiàn)JIT生產的重要手段——看板管理看板的種類：在制品看板1）工序內看板，2）信號看板領取看板

1）工序間看板，2）對外訂貨看板臨時看板實現(xiàn)JIT生產的重要手段——看板管理看板的種類：運作管理系列講座精益生產(LP)運作管理系列講座精益生產(LP)什么是精益生產精益生產是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果.精益生產的一切都是“精簡”的：與大批大量生產相比，只需要一半的勞動強度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標上：大量生產強調“足夠”好的質量，因此總是存在著缺陷；而精益生產則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。

什么是精益生產精益生產是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市豐田精益生產與福特大批大量生產方式的比較比較項目精益生產方式大批大量生產方式生產目標追求盡善盡美盡可能好工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化管理方式權力下放寶塔式產品特征面向用戶、生產周期短數(shù)量很大的標準化產品供貨方式JIT方式，零庫存大庫存緩沖產品質量由工人保證，質量高，零缺陷檢驗部門事后把關返修率幾乎為零很大自動化柔性自動化，但盡量精簡剛性自動化生產組織精簡一切多余環(huán)節(jié)組織機構龐大設計方式并行方式串行模式工作關系集體主義精神相互封閉用戶關系以用戶為上帝，產品面向用戶以用戶為上帝，但產品少變供應商同舟共濟、生死與共互不信任，無長期打算雇員關系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時解雇，工作無保障豐田精益生產與福特大批大量生產方式的比較比較項目精益生產GT&JIT&TQMLPGT&JIT&TQMLP運作管理系列講座并行工程(SE)運作管理系列講座并行工程(SE)案例：波音飛機設計與生產工藝的同步工程美國波音飛機制造公司投資40多億美元，研制波音777型噴氣客機，采用龐大的計算機網(wǎng)絡來支持并行設計和網(wǎng)絡制造。從1990年10月開始設計到1994年6月僅花了3年零2個月就試制成功，進行試飛，一次成功，即投入運營。在實物總裝后，用激光測量偏差，飛機全長63.7m，從機艙前端到后端50m，最大偏差僅為0.9mm。AT&T公司在生產計算機配套印刷組產品時，由于原來的設計中未考慮生產工藝性問題，致使產品質量低下，合格率僅為5%。采用并行設計以后，利用計算機虛擬檢測，找出設計中的缺陷，使產品合格率達到90%。

案例：波音飛機設計與生產工藝的同步工程美國波音飛機制造公司投什么是并行工程？并行工程實質

——就是集成地、并行地設計產品及其零部件和相關各種過程的一種系統(tǒng)方法。

并行工程具有如下特點：

1.強調團隊工作（Teamwork），團隊精神和工作方式2.強調設計過程的并行性3.強調設計過程的系統(tǒng)性設計、制造、管理等過程不再是一個個相互獨立的單元，而要將它們納入一個整體的系統(tǒng)來考慮，設計過程不僅出圖紙和其它設計資料，還要進行質量控制、成本核算，也要產生進度計劃等。

4.強調設計過程的快速反饋并行工程強調對設計結果及時進行審查，并及時反饋給設計人員。

傳統(tǒng)設計過程并行設計過程并行工程組成及信息流什么是并行工程？并行工程實質

——就是集成地、并行地設計產品并行工程在技術支持上的要求

1.一個完整的公共數(shù)據(jù)庫，它必須集成并行設計所需要的諸方面的知識、信息和數(shù)據(jù)，并且以統(tǒng)一的形式加以表達。

2.一個支持各方面人員并行工作、甚至異地工作的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，它可以實時、在線地在各個設計人員之間溝通信息、發(fā)現(xiàn)并調解沖突。

3.一套切合實際的計算機仿真模型和軟件，它可以由一個設計方案預測、推斷產品的制造及使用過程，發(fā)現(xiàn)所隱藏的問題。此問題是實施并行工程的“瓶頸”。

并行工程在技術支持上的要求1.一個完整的公共數(shù)據(jù)庫，它運作管理系列講座虛擬制造(VM)&敏捷制造(AM)運作管理系列講座虛擬制造(VM)&敏捷制造(AM)運作管理系列講座瓶頸管理(TOC)運作管理系列講座瓶頸管理(TOC)給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》――突破人生大困境的故事一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？《目標》(TheGoal)是一本奇特但有趣的書。書的內容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領導他的部下一步步地解開約束(打破生產的瓶頸)，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。小說里的主角羅哥（AlexRogo）在故事結尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。這是一個皆大歡喜的結局。給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》――突破人給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的“另一村”。當廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現(xiàn)原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識(commonsense)而已。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常(uncommon)呢？廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導的方式，書中稱之為“蘇格拉底式”(以古希臘哲學家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心”的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實現(xiàn)。給大家介紹一本小說——《TheGoal》《目標》這個故一.企業(yè)真正的目標到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。廠長答說因為機器人提高了生產力。鐘納又問：“生產力究竟是什么？”廠長答說：“應當根據(jù)目標來衡量工作上的成效。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力?！闭f到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。鐘納問廠長：“你們企業(yè)的目標是什么？”廠長答：“我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品。”鐘納認為這答案不對。接著再問：“你們真正的目標是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個？降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量…。

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