QCC品質(zhì)圈小組長培訓(xùn)課件

QCC品質(zhì)圈小組長培訓(xùn)QCC品質(zhì)圈小組長培訓(xùn)1QCC小組長培訓(xùn)QC小組活動概述QC小組的組建QC小組活動程序概述選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制訂對策按對策實施檢查效果制訂鞏固措施總結(jié)及下一步的打算QCC活動成果總結(jié)評審與激勵案例分享2QCC小組長培訓(xùn)QC小組活動概述制訂對策2QC小組活動概述13QC小組活動概述13什么是質(zhì)量?“一組固有特性滿足要求的程度”----國家標(biāo)準GB/T19000-2000泛指一切可以單獨描述的事物“特性”是指事物可以區(qū)分的特征“要求”既可以是明確表達出來的,也可以是隱含的.質(zhì)量是對顧客需要的反映“滿足要求”就是應(yīng)滿足明確規(guī)定的和隱含的需要和期望顧客的需要是隨時間而變化的,它要受社會,政治,經(jīng)濟,技術(shù),文化等條件的制約.4什么是質(zhì)量?“一組固有特性滿足要求的程度”----國家標(biāo)準G全面質(zhì)量管理(TQM)以顧客為中心全員參與的質(zhì)量管理全過程的質(zhì)量管理運用多種科學(xué)方法的質(zhì)量管理強調(diào)持續(xù)改進5全面質(zhì)量管理(TQM)以顧客為中心5全面質(zhì)量管理與ISO9000族標(biāo)準ISO9000----質(zhì)量管理體系--基礎(chǔ)和術(shù)語。不包括設(shè)計部分ISO9001----質(zhì)量管理體系--要求。對各種過程活動提出具體要求,強調(diào)符合性ISO9004----質(zhì)量管理體系--業(yè)績改進指南。評價組織的質(zhì)量管理體系,提高組織的有效性和效率ISO19011質(zhì)量和環(huán)境管理體系--審核指南ISO9000族標(biāo)準是推行全面質(zhì)量管理的一個途徑,是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的方法之一.6全面質(zhì)量管理與ISO9000族標(biāo)準ISO9000----質(zhì)量QC小組的概念QC小組是”在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工,圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題,以改進質(zhì)量,降低消耗,提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來,運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組.-------------國家經(jīng)貿(mào)委辦公廳1997?關(guān)于推進企業(yè)質(zhì)量管理小組活動意見?7QC小組的概念QC小組是”在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職QC小組與行政班組的不同點組織的原則不同活動的目的不同活動的方式不同8QC小組與行政班組的不同點組織的原則不同8QC小組的特點明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學(xué)性9QC小組的特點明顯的自主性9QC小組活動的宗旨和作用提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性廣泛的群眾性改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。10QC小組活動的宗旨和作用提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造參加QCC的好處參加評比部門內(nèi)QCC優(yōu)秀小組推薦公司內(nèi)QCC優(yōu)秀小組評選深圳市QCC優(yōu)秀小組評選廣東省QCC優(yōu)秀小組評選中國QCC優(yōu)秀小組評選世界QCC優(yōu)秀小組交流￥11參加QCC的好處參加評比￥11參加QCC的好處提高個人能力提高工作樂趣獲得培訓(xùn)(程序邏輯&統(tǒng)計技術(shù)…)提高解決問題的能力提高總結(jié),歸納及表達能力發(fā)揮自己的才智,證明自己改善人際關(guān)系與溝通…12參加QCC的好處提高個人能力12世界QC小組的產(chǎn)生和發(fā)展1962年東京大學(xué)的石川馨教授發(fā)表了《現(xiàn)場與QC》的文章，在日本首創(chuàng)了QC小組目前已成為一種世界性的潮流國際QC小組活動發(fā)展方向更加注重提高員工素質(zhì),激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性更加強調(diào)QC小組活動的自主性行業(yè)和領(lǐng)域越來越廣13世界QC小組的產(chǎn)生和發(fā)展1962年東京大學(xué)的石川馨教授發(fā)表了中國QC小組的產(chǎn)生和發(fā)展1978年9月,北京內(nèi)燃機總廠誕生了中國第一個QC小組2007年全國注冊的QC小組數(shù)量是138萬個.1980年到2007年全國累計的QC小組數(shù)量為2659萬個.累計為企業(yè)創(chuàng)造的可計算的經(jīng)濟效益是5357億元.14中國QC小組的產(chǎn)生和發(fā)展1978年9月,北京內(nèi)燃機總廠誕生了QC小組的組建215QC小組的組建215組建QC小組的原則自愿參加,上下結(jié)合自覺參與質(zhì)量管理,自主地開展活動把來自于上面的管理者的組織引導(dǎo)與啟發(fā)職工群眾的自覺自愿相結(jié)合實事求是,靈活多樣針對身邊的問題要方便活動16組建QC小組的原則自愿參加,上下結(jié)合16組建QC小組容易犯的錯誤QC小組只能自發(fā)地產(chǎn)生管理者可以放棄指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)靠行政命令,”強迫”參加,硬捏急于追求參與率急于追求小組數(shù)急于追求課題數(shù)17組建QC小組容易犯的錯誤QC小組只能自發(fā)地產(chǎn)生17QC小組的組建程序自下而上的組建程序課題一般較小,但團隊積極性,主動性高,應(yīng)給予足夠的培訓(xùn)自上而下的組建程序課題一般難度大,牽涉面廣,積極性受到限制項目過程中應(yīng)給予足夠的支持上下結(jié)合的組建程序推薦課題,QC小組認可取兩者之長18QC小組的組建程序自下而上的組建程序18QC小組的人數(shù)不論職位高低和課題涉及范圍,難度等因素有關(guān)不必強求一致小組成員變動后,成員可以做相應(yīng)的調(diào)整小組人數(shù)一般以3~10人為宜,宜少不宜多19QC小組的人數(shù)不論職位高低19如何當(dāng)好QC小組組員按時參加活動積極發(fā)揮自己的聰明才智和特長按時完成小組分配的任務(wù)爭取當(dāng)組長20如何當(dāng)好QC小組組員按時參加活動20如何當(dāng)好QC小組組長QC小組組長的主要職責(zé):抓好QC小組成員的教育制訂活動計劃,組織好小組活動做好QC小組活動的日常管理工作對QC小組組長的要求是QC小組活動的熱心人業(yè)務(wù)知識豐富具有一定的組織能力21如何當(dāng)好QC小組組長QC小組組長的主要職責(zé):21怎樣成為QC小組組長自薦并經(jīng)小組認可的高度熱情不要靠拉攏勇于自薦小組成員共同推薦要做到客觀選能帶領(lǐng)大家作出成績的人22怎樣成為QC小組組長自薦并經(jīng)小組認可的22為什么要進行QC小組注冊登記便于納入年度QC小組活動計劃讓老板知道我們除本職工作之外還做了些什么得到各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的支持參加各級QC優(yōu)秀小組的評選活動23為什么要進行QC小組注冊登記便于納入年度QC小組活動計劃23QC小組注冊登記24QC小組注冊登記24QC小組的注冊登記與QC小組課題的注冊登記兩者不可混淆QC小組的注冊登記每年進行一次QC小組每選定一個活動課題,都要進行一次課題登記沒有選定QC課題,停止活動半年以上的QC小組予以注銷先有QC小組,后有QC活動課題25QC小組的注冊登記與QC小組課題的注冊登記兩者不可混淆25QC小組活動程序概述326QC小組活動程序概述326QC小組活動的基本條件領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視,行動上重視職工對QC小組活動有認識培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干建立健全QC小組活動的規(guī)章制度27QC小組活動的基本條件領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視,行動上重QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)遵循PDCA循環(huán)以事實為依據(jù),用數(shù)據(jù)說話應(yīng)用統(tǒng)計方法28QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)遵循PDCA循環(huán)28什么是PDCA（戴明環(huán)）P(Plan)表示計劃D(Do)表示執(zhí)行C(Check)表示檢查A(Action)表示處理PDCA是一種解決問題的方法,程序29什么是PDCA（戴明環(huán)）P(Plan)表示計劃29遵循PDCA循環(huán)PDACPDAC循環(huán)前進,階梯上升30遵循PDCA循環(huán)PDACPDAC循環(huán)前進,階梯上升30遵循PDCA循環(huán)PDACPDAC大環(huán)套小環(huán)PDACPDAC31遵循PDCA循環(huán)PDACPDAC大環(huán)套小環(huán)PDACPDAC3什么是PDCA----“四個階段,十個步驟”P階段通常包含六個步驟選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制訂對策D階段包含一個步驟,即按對策實施C階段包含著一個步驟,即檢查效果A階段包含著兩個步驟,制訂鞏固措施總結(jié)及下一步的打算32什么是PDCA----“四個階段,十個步驟”P階段通常包含什么是PDCA----“四個階段,十個步驟”2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)?否是1、選擇課題6、制訂對策PDACQC小組活動程序33什么是PDCA----“四個階段,十個步驟”2、現(xiàn)狀調(diào)查3、為什么要按程序進行活動QC小組活動程序是被大量成功的項目所證明了的.QC小組活動程序是人們對QC小組活動規(guī)律的認識和總結(jié),并在此基礎(chǔ)上概括出來的科學(xué)的思維和行為模式.QC小組活動程序的每一步驟之間都存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系QC小組活動程序步驟可以避免在活動中走彎路,提高整個活動的有效性.特別是對于問題比較復(fù)雜,原因比較隱蔽的課題,就更加突顯了活動程序的科學(xué)性和必要性.任何想”省事”,繞過某些步驟的做法,都可能會適得其反34為什么要按程序進行活動QC小組活動程序是被大量成功的項目所證以事實為依據(jù),用數(shù)據(jù)說話要有證據(jù)來證明為什么選這個課題?為什么制定這個目標(biāo)?問題的癥結(jié)在哪兒?為什么確定這幾條主要原因?每條對策是否完成?有沒有達到效果?是客觀而不是主觀的用數(shù)據(jù)說話35以事實為依據(jù),用數(shù)據(jù)說話要有證據(jù)來證明35應(yīng)用統(tǒng)計方法品管“老七種工具”品管“新七種工具”簡易圖表水平對比頭腦風(fēng)暴法流程圖36應(yīng)用統(tǒng)計方法品管“老七種工具”36“老七種工具”排列圖/柏拉圖（排列抓重點）因果圖/魚骨圖（因果追原因）直方圖/柱狀圖（直方顯分布）散布圖/相關(guān)圖（散布看相關(guān)）調(diào)查表/點檢表（查檢集數(shù)據(jù)）分層法/層別法（分層做解析）控制圖/管制圖（管制找異常）37“老七種工具”排列圖/柏拉圖（排列抓重點）37“新七種工具”關(guān)聯(lián)圖樹圖/系統(tǒng)圖親和圖過程決策程序圖（PDPC）矢線圖/箭條圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法38“新七種工具”關(guān)聯(lián)圖38簡易圖表柱狀圖餅分圖折線圖雷達圖/蜘蛛網(wǎng)圖…39簡易圖表柱狀圖39關(guān)于統(tǒng)計方法不需要追究它的來龍去脈應(yīng)用必須做到正確,恰當(dāng)正確,就是方法不能用錯恰當(dāng),就是要恰入其分,不要盲目追求新方法,復(fù)雜方法,關(guān)鍵是能解決問題.40關(guān)于統(tǒng)計方法不需要追究它的來龍去脈40QC小組活動的推進要有高度熱情要講究科學(xué)和藝術(shù)多宣傳,多關(guān)心,多指導(dǎo),多鼓勵不要求全責(zé)備對活動中的不足及時分析指導(dǎo),逐步解決41QC小組活動的推進要有高度熱情41選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)?否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題442選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因選擇課題如何選課題如何定課題名稱如何陳述選題理由43選擇課題如何選課題43課題的來源指令型課題上級指定迫切需要解決領(lǐng)導(dǎo)會大力支持指導(dǎo)性課題一批課題供選擇上下結(jié)合自選課題應(yīng)占大多數(shù)集思廣益,群策群力44課題的來源指令型課題44選題宜小不宜大所謂小,就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量,影響生產(chǎn)效率,或造成消耗高的具體問題作為課題.如:降低XXX不合格品率縮短XXX操作輔助工時降低產(chǎn)品包裝成本等所謂大,就是指課題包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜,這種綜合性課題需達到的目標(biāo)很多,涉及面很廣,需要很多部門通力合作才能完成的課題.如:通過ISO9001/GB/T19001標(biāo)準的認證XX工程爭創(chuàng)魯班獎/優(yōu)質(zhì)工程45選題宜小不宜大所謂小,就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量,影響生選題宜小不宜大課題小,易于弄清現(xiàn)狀,找出問題的癥結(jié)所在.課題小,絕大部分改進對策都可由小組成員來協(xié)調(diào)實施課題小,涉及面窄,易于在較短的時間內(nèi)取得效果小組成員可以很快從自己的努力中受益課題小,易于鼓勵士氣課題小,易于調(diào)動成員的積極性QC小組成果發(fā)表時間有限制,對篇幅有限制46選題宜小不宜大課題小,易于弄清現(xiàn)狀,找出問題的癥結(jié)所在.46怎么轉(zhuǎn)大為小?<<XX工程爭創(chuàng)魯班獎>><<提高清水墻外觀質(zhì)量>><<XX次列車創(chuàng)建青年文明號列車>><<提高餐車營業(yè)收入>>47怎么轉(zhuǎn)大為小?<<XX工程爭創(chuàng)魯班獎>>47盡可能選擇能以特征值表達的課題,要有可比性能以特征值表達,容易制訂明確的目標(biāo),有的放矢地進行改進.如:降低XX新款表帶的不合格率降低XX樹脂砂的鑄造成本縮短XX信息處理時間降低復(fù)印紙的消耗量改善XX轎車安全帶裝配的質(zhì)量48盡可能選擇能以特征值表達的課題,要有可比性能以特征值表達,如何尋找課題具體問題可能來自:從班組完成上級下達的任務(wù),考核指標(biāo)的難點來尋找課題從加強班組管理方面來尋找問題長期困擾班組的問題從現(xiàn)場管理方面尋找問題從客戶反饋/抱怨中找課題運用”頭腦風(fēng)暴法”,集思廣益49如何尋找課題具體問題可能來自:49頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又叫腦力激蕩法,或諸葛亮?xí)?它是采用會議的方式,引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題,廣開言路,激發(fā)靈感,在自己的頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法.頭腦風(fēng)暴法的目的,在于為與會者創(chuàng)造一個激發(fā)思想火花的氛圍,讓與會者都能”眉頭一皺,計上心來”,“知無不言,言無不盡”，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”50頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又叫腦力激蕩法,或諸葛亮?xí)?它是采用會議頭腦風(fēng)暴法的一般規(guī)則引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段領(lǐng)導(dǎo)同與會者是平等的明確頭腦風(fēng)暴會議的目的與會的每位成員依次發(fā)表一條意見,一個觀點成員可以相互補充各自的觀點不能評論,更不能批駁別人的觀點當(dāng)面把每個成員的觀點毫無遺漏地記錄下來會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止51頭腦風(fēng)暴法的一般規(guī)則引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段51頭腦風(fēng)暴法的一般規(guī)則整理階段將每個人的所有觀點重述一遍,以使每個成員都知道全部觀點和內(nèi)容.去掉重復(fù)的,無關(guān)的觀點對各種見解進行評價,論證最后集思廣益,按問題進行歸納52頭腦風(fēng)暴法的一般規(guī)則整理階段52課題的選定課題的選定應(yīng)得到小組成員大多數(shù)人的認可用表決法選定.由全體成員用簡單的舉手表決來選定.用評議,評價的方法來選定.如從重要性/迫切性/難易度/可實施性/經(jīng)濟性/時間性等.53課題的選定課題的選定應(yīng)得到小組成員大多數(shù)人的認可53用團隊評價的方法來選擇課題某小組收集了可供選擇的三個課題,通過小組全體成員的評價,最后選定”縮短生產(chǎn)周期”作為小組活動的課題:

可選課題迫切性重要性預(yù)期效果可實施性經(jīng)濟性評價選擇1縮短成型周期6676732√2減少開機消耗4454320

3減少底托失園5565425

注:每項滿分為10分.54用團隊評價的方法來選擇課題某小組收集了可供選擇的三個課題,通如何定課題名稱原則上可按以下方式設(shè)定:XXXΔΔΔ

ООО要解決什么問題---指質(zhì)量,效率,成本,消耗等方面的特性要解決的對象---指產(chǎn)品,工序,過程,作業(yè)的名稱怎樣---指提高還是降低,增大還是縮小,改善還是消除55如何定課題名稱原則上可按以下方式設(shè)定:XXXΔΔΔО正確設(shè)定課題名稱課題應(yīng)”小,實,活,新”,課題應(yīng)以”實”為主.課題名稱的設(shè)定應(yīng)簡潔,明確,針對所解決的問題,不可抽象56正確設(shè)定課題名稱課題應(yīng)”小,實,活,新”,56正確設(shè)定課題名稱降低復(fù)印紙消耗要解決什么問題要解決的對象怎樣57正確設(shè)定課題名稱降低復(fù)印紙消耗要解決什么問題要解決的對象怎樣正確設(shè)定課題名稱提高口腔潰瘍的治愈率降低國內(nèi)出港航班的延誤率縮短行包交付時間降低壓紋發(fā)泡壁紙的廢品率提高循環(huán)水系統(tǒng)的制冷溫差提高XX氣井每班產(chǎn)量58正確設(shè)定課題名稱提高口腔潰瘍的治愈率58不合適的課題----“口號式”“口號式”適應(yīng)市場,增儲創(chuàng)收說的好聽,笑的好看,向規(guī)范要精品四龍相會創(chuàng)奇跡----疊交隧道技術(shù)探索顧客在我心中,質(zhì)量在我手中課題名稱大而空,給人不”實”的感覺59不合適的課題----“口號式”“口號式”59不合適的課題----“手段+目的”“手段+目的”優(yōu)化施工配比,確?；彝猎倮觅|(zhì)量通過技術(shù)改造,提高日本側(cè)噴機開動率革新工藝,提高鉆焊質(zhì)量加強設(shè)備管理,減少停機故障優(yōu)質(zhì)服務(wù),提高成交率在選擇課題時,還沒有進行詳細的現(xiàn)狀調(diào)查,還沒有分析原因并找出主要原因,更無法針對主要原因制訂有效對策60不合適的課題----“手段+目的”“手段+目的”60選題理由的陳述要簡明扼要/目視化例1E系列窗式空調(diào)器批量生產(chǎn),公司下達的一次裝機合格率>98%,但首批投產(chǎn)后,根據(jù)車間日報統(tǒng)計:一次裝機合格率只有94.6%,公司要求的指標(biāo)有差距.所以小組選題:提高E系列窗式空調(diào)器一次裝機合格率.生產(chǎn)日期生產(chǎn)臺數(shù)返修總數(shù)一次裝機合格率2008年3月892450394.40%2008年4月1552481194.80%合

計24448131494.60%61選題理由的陳述要簡明扼要/目視化例1生產(chǎn)日期生產(chǎn)臺數(shù)返修總數(shù)選題理由的陳述要簡明扼要/目視化例2工廠指標(biāo)工廠要求XX不良率為1%實際情況2008年XX不良率平均值為3%選定課題降低XX不良率62選題理由的陳述要簡明扼要/目視化例2工廠指標(biāo)工廠要求XX不良選題時常用的工具----折線圖1%2008年1月至4月XXX產(chǎn)品不合格率XX產(chǎn)品月平均不合格率為1.3%;超過質(zhì)量指標(biāo)1%63選題時常用的工具----折線圖1%2008年1月至4月XXX選題時常用的工具----餅分圖

難易度預(yù)期效果與成員關(guān)系選定降低辦公用品費用ОΔО

降低復(fù)印紙消耗ООО√其他ΔОΔ

64選題時常用的工具----餅分圖難易度預(yù)期效果與成員關(guān)系選現(xiàn)狀調(diào)查2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)?否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題565現(xiàn)狀調(diào)查2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因為什么要把握問題的現(xiàn)狀QC小組在課題選定之后,必須弄清楚問題嚴重到什么程度,為此要對問題的現(xiàn)狀進行全面,徹底的檢查.只有將問題的現(xiàn)狀把握,才能制訂小組的活動目標(biāo),以及明確從何處著手解決問題.現(xiàn)狀調(diào)查的基本任務(wù):要把握問題的現(xiàn)狀要找出問題的癥結(jié)所在,并為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù).66為什么要把握問題的現(xiàn)狀QC小組在課題選定之后,必須弄清楚問題如何進行現(xiàn)狀調(diào)查從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查產(chǎn)量的統(tǒng)計表不合格品統(tǒng)計表安全生產(chǎn)的統(tǒng)計表物料消耗的統(tǒng)計表機器停機故障的統(tǒng)計表按時交貨的統(tǒng)計表在制品數(shù)量的統(tǒng)計表67如何進行現(xiàn)狀調(diào)查從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查67如何進行現(xiàn)狀調(diào)查到生產(chǎn)現(xiàn)場實地調(diào)查廢品統(tǒng)計表68如何進行現(xiàn)狀調(diào)查到生產(chǎn)現(xiàn)場實地調(diào)查廢品統(tǒng)計表68找出問題的癥結(jié)所在“任何一個過程如果有多數(shù)矛盾存在的話,其中必定有一種是主要的,起著領(lǐng)導(dǎo),決定的作用,其他則處于次要和服從地位.因此,研究任何過程,如果是存在著兩個以上矛盾的復(fù)雜過程的話,就要全力找出它的主要矛盾,抓住了主要矛盾,一切問題就迎刃而解了”

-----<<矛盾論>>毛澤東69找出問題的癥結(jié)所在“任何一個過程如果有多數(shù)矛盾存在的話,其中找出問題癥結(jié)所在的方法----分層法為解決某一個問題所收集的數(shù)據(jù)資料,往往是綜合性的,這些綜合性數(shù)據(jù)資料可按來源,特征,屬性分做兩個以上的組,這每一個組稱做”層”.所謂”分層法”,是按一定的標(biāo)志,把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類,整理和匯總的一種方法.分層的目的,在于把錯綜復(fù)雜和雜亂無章的數(shù)據(jù),加以歸類,整理,和匯總,使之能確切的反映客觀事實.70找出問題癥結(jié)所在的方法----分層法為解決某一個問題所收集如何分層操作人員可按班組,個人,熟練程度,性別,年齡等.機器設(shè)備可按型號,機號,結(jié)構(gòu),新舊程度,工裝夾具等作業(yè)方法可按工藝,操作參數(shù),操作方法,生產(chǎn)速度等原材料/零部件可按規(guī)格,成分,產(chǎn)地,供應(yīng)商,批次等71如何分層操作人員71如何分層時間可按班次,日期,月份等測量,檢查可按計量器具,測量人員,檢查方法等環(huán)境可按溫度,濕度,清潔度,照明度,地區(qū),使用條件等缺陷缺陷內(nèi)容,缺陷部位等72如何分層時間72如何分層按操作人員分層按供應(yīng)商分層按兩種因素交叉分層73如何分層按操作人員分層按供應(yīng)商分層按兩種因素73如何分層分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時,可以進行再分層,直到找到問題的癥結(jié)所在.分層分析,可以和其他統(tǒng)計方法結(jié)合起來,如分層排列圖.分層法的步驟確定分層的類別和調(diào)查的對象；設(shè)計收集數(shù)據(jù)的表格；收集和記錄數(shù)據(jù)；整理數(shù)據(jù)并繪制相應(yīng)圖表；比較分析和最終的推論；

74如何分層分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時,可以進行再分層,直到找到找出問題癥結(jié)所在的方法----排列圖什么是排列圖排列圖又稱帕累托（柏拉）圖.它是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表.排列圖建立在帕累托原理的基礎(chǔ)上.”關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”75找出問題癥結(jié)所在的方法----排列圖什么是排列圖75畫排列圖的步驟1.選擇要進行質(zhì)量分析的項目2.選擇用來進行質(zhì)量分析的度量單位頻度,件數(shù),金額或其他…以找到”主要項目”為準3.選擇進行質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)的時間間隔有多少類?有太多不重要的項目時,應(yīng)用其它4.畫橫坐標(biāo)遞減順序排項目自左至右76畫排列圖的步驟1.選擇要進行質(zhì)量分析的項目76畫排列圖的步驟5.畫縱坐標(biāo)兩個縱坐標(biāo)左邊按度量單位標(biāo)定右邊是累計百分比各項目的合計值應(yīng)和100%等高6.畫長方形顯示每個項目的影響大小7.從左至右累加每個項目的量值,畫出累計曲線8.確定對質(zhì)量改進最為重要的項目(關(guān)鍵的少數(shù))77畫排列圖的步驟5.畫縱坐標(biāo)77排列圖準備XX不合格品缺陷統(tǒng)計表78排列圖準備XX不合格品缺陷統(tǒng)計表78排列圖例發(fā)生頻數(shù)累計頻率%79排列圖例發(fā)生頻數(shù)累計頻率%79設(shè)定目標(biāo)2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)?否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題680設(shè)定目標(biāo)2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因為什么要設(shè)定目標(biāo)明確通過小組活動,將問題解決到什么程度設(shè)定目標(biāo)也就是小組對解決該問題的追求.為效果檢查提供依據(jù)在分析原因,確定主要原因,制定對策后,檢驗改進的效果是否達到預(yù)定的要求時,目標(biāo)就是對比的主要依據(jù).81為什么要設(shè)定目標(biāo)明確通過小組活動,將問題解決到什么程度81為什么要設(shè)定目標(biāo)錯誤的認識“只要解決問題就行了”“能解決多少就多少”“要不要目標(biāo)無所謂”假如沒有目標(biāo)沒有目標(biāo),就沒有追求,一切活動都是盲目的.沒有目標(biāo)是沒有自信心的表現(xiàn),沒有自信就不可能想辦法去解決問題.82為什么要設(shè)定目標(biāo)錯誤的認識假如沒有目標(biāo)82目標(biāo)應(yīng)與課題相一致必須要針對要解決的問題來設(shè)定目標(biāo).如:課題:降低XX產(chǎn)品的加工廢品率目標(biāo):加工廢品率由現(xiàn)在的3.4%降到0.5%以下課題:提高清水墻抹灰優(yōu)良率目標(biāo):清水墻抹灰優(yōu)良率從現(xiàn)在的85%提高到90%以上.83目標(biāo)應(yīng)與課題相一致必須要針對要解決的問題來設(shè)定目標(biāo).如:課題目標(biāo)與課題不一致課題:降低XX產(chǎn)品的加工廢品率目標(biāo):報廢損失從現(xiàn)在的3500元/月降到500元/月以下.課題:提高清水墻抹灰優(yōu)良率目標(biāo):創(chuàng)建XXX優(yōu)質(zhì)工程84目標(biāo)與課題不一致課題:降低XX產(chǎn)品的加工廢品率課題:提高目標(biāo)需要量化需要設(shè)定量化的目標(biāo)----定量目標(biāo)不合格率從平均3.4%降低到0.5%以下單位成本從65元降低到50元以下清水墻抹灰優(yōu)良率從65%提高到90%內(nèi)孔的加工精度從Cpk=0.56提高到Cpk=1.33以上.只有設(shè)定定量的目標(biāo),通過活動前后的比較,才能明確是否已經(jīng)達到目的.85目標(biāo)需要量化需要設(shè)定量化的目標(biāo)----定量目標(biāo)85定性的目標(biāo)不可取只確定目標(biāo)的性質(zhì),而沒有具體量化的目標(biāo),稱為定性目標(biāo)提高工程勘察質(zhì)量提高規(guī)范化服務(wù)的程度設(shè)備管理得到加強完成公司預(yù)定目標(biāo)定性的目標(biāo)改善前后無法進行衡量對比,無法明確是否已經(jīng)達到了預(yù)定的目標(biāo).86定性的目標(biāo)不可取只確定目標(biāo)的性質(zhì),而沒有具體量化的目標(biāo),稱為目標(biāo)設(shè)定不宜多QC小組選題應(yīng)選擇存在的具體問題做課題,目標(biāo)要針對問題來設(shè)定.目標(biāo)最好是一個,如:課題:提高窗式空調(diào)器一次裝機合格率目標(biāo):一次裝機合格率從目前的94.6%提高到98%以上.課題:降低XXX手機的返修率目標(biāo):返修率從現(xiàn)在的2.52%提高到2%以下.87目標(biāo)設(shè)定不宜多QC小組選題應(yīng)選擇存在的具體問題做課題,目標(biāo)要目標(biāo)設(shè)定不宜多尋找目標(biāo)可以合并的機會如以下的例子,三個目標(biāo)可以考慮合并為一個目標(biāo),因為三個目標(biāo)是相關(guān)的：

故障停機次數(shù)從20次/月降低到8次/月以下.停機時間從44小時/月降低到15小時/月以下.故障停機率由原來的25%降低到10%以下.故障停機率由原來的25%降低到10%以下88目標(biāo)設(shè)定不宜多尋找目標(biāo)可以合并的機會故障停機率由原來的25%目標(biāo)設(shè)定不宜多如果不能合并,可考慮拆分為幾個項目來開展如以下的例子,三個目標(biāo)可以考慮分成三個項目來做,因為三個目標(biāo)是根本不相關(guān)的：認證目標(biāo):確保新輸液車間通過國家GMP認證質(zhì)量目標(biāo):確保輸液車間質(zhì)量合格率達到100%效益目標(biāo):確保輸液車間產(chǎn)量達到目的2000萬瓶確保新輸液車間通過國家GMP認證確保輸液車間質(zhì)量合格率達到100%確保輸液車間產(chǎn)量達到目的2000萬瓶89目標(biāo)設(shè)定不宜多如果不能合并,可考慮拆分為幾個項目來開展確保新目標(biāo)值設(shè)定的水平目標(biāo)值設(shè)定的原則目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)是通過小組的努力可以達到的可把上級考核的指標(biāo)或產(chǎn)品/工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標(biāo)值90目標(biāo)值設(shè)定的水平目標(biāo)值設(shè)定的原則90目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)上級下達的考核指標(biāo)(或標(biāo)準的要求)必須達到顧客提出的需求,必須予以滿足通過水平對比,在設(shè)備條件,人員條件,環(huán)境條件等都差不多的情況下,與同行業(yè)已達到的先進水平進行比較,從而定出也能達到該水平的目標(biāo)歷史上曾經(jīng)達到過的最好成績水平通過現(xiàn)狀調(diào)查,找出癥結(jié)所在,預(yù)計解決的程度,測算出能達到的水平91目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)上級下達的考核指標(biāo)(或標(biāo)準的要求)必須達到9水平橫向?qū)Ρ?縱向?qū)Ρ人綄Ρ染褪菍⑦^程,產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量同公認的處于領(lǐng)先地位的競爭者的過程,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進行比較;縱向?qū)Ρ龋和贿^程,產(chǎn)品或服務(wù)處于不同時段進行對比,以尋找自身改進的機會.92水平橫向?qū)Ρ?縱向?qū)Ρ人綄Ρ染褪菍⑦^程,產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量同公應(yīng)用水平對比的步驟確定對比的項目;對比的項目應(yīng)與客戶的需求聯(lián)系起來確定對比的對象;可以是直接的競爭對手,也可以是公認的領(lǐng)先水平的組織收集資料;可以通過接觸,考察,訪問,交流等方式獲得有關(guān)的信息和資料歸納,整理和分析資料進行對比;根據(jù)客戶的需要,確定對比對象的有關(guān)質(zhì)量指標(biāo),以確定自己的改進內(nèi)容.93應(yīng)用水平對比的步驟確定對比的項目;對比的項目應(yīng)與客戶的需求聯(lián)應(yīng)用水平對比法“不怕不識貨,就怕貨比貨”“比先進,學(xué)先進,趕先進,超先進”找差距94應(yīng)用水平對比法“不怕不識貨,就怕貨比貨”94如何進行測算分析課題：降低XX制品不合格率1-3月份統(tǒng)計報表顯示：平均總不合格率為8%，排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關(guān)鍵（癥結(jié)），占1-3月份全部缺陷項目的60%。小組討論分析認為該缺陷可全部解決。則該制品不合格率可降低程度的目標(biāo)？？預(yù)計可改善的總不合率為：8%×60%=4.8%預(yù)計改善后的總不合格率為：8%-4.8%=3.2%保險起見，該課題目標(biāo)設(shè)定為：不合格率降低到3.5%95如何進行測算分析課題：降低XX制品不合格率保險起見，該課題目自選型課題關(guān)鍵問題能解決到什么程度,要小組成員參與討論,達成一致.非常重要!盡量在討論后確定,留有余地!96自選型課題關(guān)鍵問題能解決到什么程度,要小組成員參與討論,達成原因分析2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)?否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題797原因分析2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因針對什么分析原因當(dāng)課題是具體的問題時,須針對課題所要解決的具體問題來分析原因.當(dāng)課題帶有一定的綜合性時,需要針對問題的癥結(jié)所在分析原因.當(dāng)課題有多個癥結(jié)時,這些癥結(jié)都須分析原因.98針對什么分析原因當(dāng)課題是具體的問題時,須針對課題所要解決的具原因分析時應(yīng)用的工具因果圖(魚骨圖)樹圖(系統(tǒng)圖)關(guān)聯(lián)圖99原因分析時應(yīng)用的工具因果圖(魚骨圖)99因果圖因果圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在(隱含)原因的關(guān)系,即表達和分析因果關(guān)系的一種圖表.它是由日本著名質(zhì)量管理專家石川馨博士創(chuàng)造的,因此也叫石川圖.其形狀象魚骨刺,也稱魚刺/骨圖.100因果圖因果圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在(隱含)原因的關(guān)系,即繪制因果圖的步驟明確結(jié)果,也就是針對什么問題來進行分析.然后設(shè)定原因的類別.再按原因類別一層一層地展開分析,一直分析到具體的原因.101繪制因果圖的步驟明確結(jié)果,也就是針對什么問題來進行分析.10因果圖的圖型原因類別原因類別原因類別原因類別原因類別第一層原因結(jié)果第二層原因第三層原因102因果圖的圖型原因類別原因類別原因類別原因類別原因類別第一層原因果圖的結(jié)果因果圖的結(jié)果,就是我們要進行分析的問題癥結(jié).針對問題的癥結(jié),展開分析其原因.箭頭的指向可以清楚地看到第三層次的原因影響著第二層次的原因,第二層次的原因影響著第一層次的原因,第一層次的原因影響著原因類別,原因類別影響著結(jié)果.每一條原因都可能造成結(jié)果出現(xiàn)問題.因果圖的結(jié)果不能是中性詞.103因果圖的結(jié)果因果圖的結(jié)果,就是我們要進行分析的問題癥結(jié).針對因果圖的結(jié)果一個因果圖只能對一個問題進行分析不同的多個問題就要用多個因果圖來分析原因類別原因類別原因類別原因類別原因類別服務(wù)態(tài)度差及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不好104因果圖的結(jié)果一個因果圖只能對一個問題進行分析原因類別原因類別原因類別“5M1E”作為原因類別人(Man)機器設(shè)備(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measure)環(huán)境(Environment)105原因類別“5M1E”作為原因類別105為什么要用“5M1E”國際通用比較合理根據(jù)實際情況選取能避免遺漏106為什么要用“5M1E”國際通用106因果圖實例因果圖由因果關(guān)系和包含關(guān)系梳理而成有局限性:劃著劃著劃不下了,沒空間了,一般最多分析到第四層.機器人測量材料方法執(zhí)行工藝差未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按規(guī)定自檢知道不執(zhí)行不知規(guī)定刀具夾具直徑小磨損快刀片硬度低壓不緊工件油壓低回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動大量具不準未用標(biāo)準環(huán)校驗缸孔余量大硬度高切削用量進給快轉(zhuǎn)速低間隙留量大切削液粘度大基座缸孔直徑小107因果圖實例因果圖由因果關(guān)系和包含關(guān)系梳理而成機器人測量材料方樹圖樹圖又稱為系統(tǒng)圖.樹圖是表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀的圖.在原因分析中的樹圖一般采用側(cè)向型樹圖.用樹圖來分析問題的原因,其分析思路和因果圖一樣.把需要分析的問題放在主題的位置,然后把主要類別,組成要素,子要素,子子要素一層一層進行分析,一直分析到具體的原因為止.樹圖沒有圖型密度限制,因此可以分析到更多層.108樹圖樹圖又稱為系統(tǒng)圖.樹圖是表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系樹圖如何使QCC落實加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標(biāo)語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國際性技能操作主題主要類別組成要素子要素子子要素109樹圖如加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤樹圖與因果圖通常情況下,樹圖可以和因果圖互為轉(zhuǎn)換,可按自己的熟悉程度進行選擇.樹圖可列可不列原因類別,因果圖要列原因類別.樹圖用直線連接,因果圖用箭頭連接.因果圖最多分析到第四層,樹圖可以分析到更多層.110樹圖與因果圖通常情況下,樹圖可以和因果圖互為轉(zhuǎn)換,可按自己的關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖是表達關(guān)系復(fù)雜,原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個問題的圖形.是根據(jù)邏輯關(guān)系理清關(guān)系復(fù)雜的語言文字資料的一種方法.有時影響問題的原因是多種多樣的,錯綜復(fù)雜的,有的原因之間相互影響,有的原因把兩個性質(zhì)不同的問題糾纏在一起,如果一個一個問題來分別解決,必然會相互影響,而且很慢,因此關(guān)聯(lián)圖就應(yīng)運而生.111關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖是表達關(guān)系復(fù)雜,原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個關(guān)聯(lián)圖問題1324567891110中央集中型關(guān)聯(lián)圖基本圖型方框表示問題,橢圓框標(biāo)表示原因箭頭指向:原因結(jié)果無論是原因還是問題,均要用簡單明了的語言填入框中112關(guān)聯(lián)圖問題1324567891110中央集中型關(guān)聯(lián)圖基本圖型關(guān)聯(lián)圖問題單向匯集型關(guān)聯(lián)圖12345632456問題1問題2問題31多個問題型關(guān)聯(lián)圖113關(guān)聯(lián)圖問題單向匯集型關(guān)聯(lián)圖12345632456問題1問題2關(guān)聯(lián)圖的末端原因箭頭只進不出----問題箭頭有進有出----中間原因箭頭只出不進----末端原因末端因素中間因素問題114關(guān)聯(lián)圖的末端原因箭頭只進不出----問題末端因素中間因素問題關(guān)聯(lián)圖的末端原因問題1324567891110有幾個末端原因?115關(guān)聯(lián)圖的末端原因問題1324567891110有幾個末端原因關(guān)聯(lián)圖的末端原因問題1324567891110有幾個末端原因?2個116關(guān)聯(lián)圖的末端原因問題1324567891110有幾個末端原因關(guān)聯(lián)圖的末端原因有幾個末端原因?117關(guān)聯(lián)圖的末端原因有幾個末端原因?117魚骨圖的末端原因有幾個末端原因?118魚骨圖的末端原因有幾個末端原因?118正確恰當(dāng)?shù)剡x用工具因果圖?樹圖?關(guān)聯(lián)圖?工具名稱適應(yīng)場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖單一問題沒有交叉影響一般不超過四層樹圖單一問題沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進行分析原因之間有互相纏繞(有交叉影響)沒有限制對兩個以上問題進行分析部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起119正確恰當(dāng)?shù)剡x用工具因果圖?樹圖?關(guān)聯(lián)圖?工具名稱適應(yīng)場合原因要展示原因的全貌全面客觀地分析,不能主觀臆斷列出所有可能造成影響的原因集思廣益,充分調(diào)動大家的積極性,頭腦風(fēng)暴法不要忽略某一個人要大家充分發(fā)表意見找根本原因,別治標(biāo)不治本120要展示原因的全貌全面客觀地分析,不能主觀臆斷120原因分析要徹底要分析到末端原因末端原因必須是:非常具體的,不是抽象的末端原因必須是可以到現(xiàn)場進行確認的,或可以直接采取對策的.分析到的末端原因很少,項目很懸!121原因分析要徹底要分析到末端原因121原因分析要徹底機器人材料方法執(zhí)行工藝差來料不合格工藝不合理制度不健全基座缸孔直徑小素質(zhì)低質(zhì)量意識淡薄設(shè)備精度低夾具設(shè)計不合理122原因分析要徹底機器人材料方法執(zhí)行來料不合格工藝不合理制度不健原因分析要徹底人執(zhí)行工藝差未按規(guī)定換刀未按規(guī)定自檢基座缸孔直徑小123原因分析要徹底人執(zhí)行未按規(guī)定換刀未按規(guī)定自檢基座缸孔直徑小1機器人測量材料方法執(zhí)行工藝差未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按規(guī)定自檢知道不執(zhí)行不知規(guī)定刀具夾具直徑小磨損快刀片硬度低壓不緊工件油壓低回轉(zhuǎn)工作臺回轉(zhuǎn)精度差鎖不緊主軸竄動大量具不準未用標(biāo)準環(huán)校驗缸孔余量大硬度高切削用量進給快轉(zhuǎn)速低間隙留量大切削液粘度大基座缸孔直徑小原因分析要徹底124機器人測量材料方法執(zhí)行未按規(guī)定換刀不知規(guī)定知道不執(zhí)行未按規(guī)定確定主要

原因2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題8125確定主要

原因2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確為什么要確定主要原因為了避免遺漏真正有影響的原因,要求展示問題的全貌,列出所有可能的原因.可能的原因中部分原因確實對問題產(chǎn)生了影響,也有部分原因沒有對問題產(chǎn)生影響,或者影響很小.假如對所有原因都制訂對策并加以實施,必然會造成人力物力的浪費,延長解決問題的時間,同時還不能弄清楚什么原因在真正影響著問題.確定主要原因就是在諸多原因中,把真正影響問題的原因找出來,以便對癥下藥,制訂對策加以改進.126為什么要確定主要原因為了避免遺漏真正有影響的原因,要求展示問要從末端原因中諸條進行識別,確認因果圖,樹圖,關(guān)聯(lián)圖中所展示的是原因的全貌,其中有的是末端原因,有的是中間環(huán)節(jié).中間環(huán)節(jié)雖然影響著問題,但它還受其他原因的影響,而末端原因則只影響別人,這才是根本原因.對問題造成影響的真正原因,必然在末端原因之中.要找出主要原因,首先要把全部末端原因收集起來,以便逐條識別確認.127要從末端原因中諸條進行識別,確認因果圖,樹圖,關(guān)聯(lián)圖中所展示要從末端原因中諸條進行識別,確認123456789101112131415128要從末端原因中諸條進行識別,確認12345678910111要因確認常用方法現(xiàn)場測量,測試現(xiàn)場實驗現(xiàn)場調(diào)查要因確認要在現(xiàn)場進行!129要因確認常用方法現(xiàn)場測量,測試要因確認要在現(xiàn)場進行!129要因確認常用方法---現(xiàn)場測量測試有部分末端原因,需要到現(xiàn)場進行測量測試取得數(shù)據(jù),并與標(biāo)準進行比較.如果取得的數(shù)據(jù)在標(biāo)準的范圍內(nèi),就可判定它不是影響問題的主要原因;如果取得的數(shù)據(jù)與標(biāo)準要求有明顯的差距,就可判定它確實是影響問題的主要原因,以此作為判別依據(jù).130要因確認常用方法---現(xiàn)場測量測試有部分末端原因,需要到現(xiàn)場要因確認常用方法---現(xiàn)場測量測試如:加工某產(chǎn)品尺寸超差的末端原因是”設(shè)備主軸跳動大”,確認時要到現(xiàn)場去實測主軸跳動,測得的主軸跳動為0.05mm,而標(biāo)準要求是不大于0.01mm,說明主軸跳動處于失控狀態(tài),就可判定為主要原因.如:混凝土強度低的末端原因是”砂子含泥量大”,確認時就要到現(xiàn)場抽取砂子的樣本,測定含泥量為3%,而標(biāo)準要求的含泥量不大于己于1%,說明砂子含泥量已失控,就能判定它是主要原因.131要因確認常用方法---現(xiàn)場測量測試如:加工某產(chǎn)品尺寸超差的要因確認常用方法---現(xiàn)場實驗有部分末端原因是不能通過直接測量,測試得到的,而要通過實驗才能得到作為證據(jù)的數(shù)據(jù),這時候就要到現(xiàn)場安排實驗驗證,取得數(shù)據(jù),以便作出科學(xué)的判定.132要因確認常用方法---現(xiàn)場實驗有部分末端原因是不能通過直接測要因確認常用方法---現(xiàn)場實驗如:軋鋼廠軋制鋼板,彎曲率達到30%,末端原因之一是”壓下量大”,對工藝規(guī)定的壓下量25mm是否過大呢?就需要進行現(xiàn)場實驗驗證.于是安排了實驗計劃,在其他因素不變的情況下,把壓下量改為20mm,試軋一批鋼板,結(jié)果彎曲率為8%,有明顯好轉(zhuǎn),從而判定”壓下量大”是主要原因.133要因確認常用方法---現(xiàn)場實驗如:軋鋼廠軋制鋼板,彎曲率達要因確認常用方法---現(xiàn)場調(diào)查有的末端原因是屬于人的原因類別,不能從現(xiàn)場測量或現(xiàn)場實驗中得到數(shù)據(jù),但可從現(xiàn)場調(diào)查中,得到數(shù)據(jù)加以確認.如:對”操作者未及時休整砂輪”這一原因,就可通過對現(xiàn)場操作進行隨機抽查的方法進行調(diào)查確認.工藝規(guī)定每磨10個工件須重新修整砂輪,在三天的時間內(nèi)隨機抽查了10人次.調(diào)查結(jié)果:磨10個工件修整一次砂輪的2人次,磨15個修整一次的2人次,磨20個修整一次的5人次,磨25個休整一次的1人次.因此,判定”操作員未及時修整砂輪是主要原因”.134要因確認常用方法---現(xiàn)場調(diào)查有的末端原因是屬于人的原因類別現(xiàn)場確認1.“冷卻水壓低”：7月4日進行現(xiàn)場實測，如表：135現(xiàn)場確認1.“冷卻水壓低”：7月4日進行現(xiàn)場實測，如表：1現(xiàn)場確認2.“冷卻水管有堵塞物”現(xiàn)場拆下打膠機夾層進水管和出水管，發(fā)現(xiàn)管內(nèi)有水垢沉積，管徑縮小。結(jié)論：是主要原因。3.“操作人員培訓(xùn)不夠”查閱培訓(xùn)記錄，均經(jīng)過250小時培訓(xùn)，考試合格后上崗，并于7月7日再進行一次技能考核，其中3人優(yōu)秀，其余都合格。結(jié)論：不是主要原因136現(xiàn)場確認2.“冷卻水管有堵塞物”136要因確認的方法要正確有時由于末端原因太多,為使要因確認嚴密有序,更好地利用全組的力量來完成,可制訂要因確認計劃表.應(yīng)對全部末端原因逐個確認,不要只是根據(jù)經(jīng)驗進行篩選.中間原因不包括,只驗證末端原因.剔除不可控原因,不要驗證.不要冒然就把它確認為”非主因”.根據(jù)事實,數(shù)據(jù),用科學(xué)的方法確認,如現(xiàn)場測量,實驗,查看實物,查閱記錄,向當(dāng)事人調(diào)查等判定是否是主因的標(biāo)準是對所分析的問題的影響程度大小.137要因確認的方法要正確有時由于末端原因太多,為使要因確認嚴密有不正確的方法“少數(shù)服從多數(shù)”集中多數(shù)人的意見或舉手表決,都是建立在個人對事物的固有印象或經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上,因此可能判定對,也可能判定錯.大多數(shù)人都這么認為或參加判定的人經(jīng)驗都很豐富,只是說明你判對的可能性更大一些而已,但并不能代表客觀事實.因此,用這種方法判別主要原因是錯誤的.138不正確的方法“少數(shù)服從多數(shù)”138不正確的方法“0,1打分法”“0,1打分法”是把所有的末端原因收集以后,由小組成員每人對所有的末端原因逐一表態(tài),認為是就畫”1”,不是就畫”0”,在所有成員均表態(tài)后統(tǒng)計得分,得分多的就作為主要原因,得分少的就不作為主要原因.“0,1打分法”是小組成員的主觀認定,而不是客觀事實,其性質(zhì)和舉手表決完全相同.該方法用于選擇課題,則表明所選定的課題是大多數(shù)成員都愿意做的,肯定能更好地調(diào)動大家的積極性,是好方法.但用于判定主要原因,則是錯誤的.139不正確的方法“0,1打分法”139不正確的方法用分析論證的方法確定要因所謂分析論證,就是對末端原因通過理論分析或經(jīng)驗分析來判定.這種從理論上,技術(shù)上,經(jīng)驗上的分析,它不能反映客觀事實,因此也是一種主觀認定的錯誤判別方法.末端原因分析論證是否要因設(shè)備主軸間隙大此設(shè)備已投產(chǎn)運轉(zhuǎn)了11年,軸承磨損必然嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責(zé)任心,造成配料誤差大是要因船員有章不循年輕船員多,只顧經(jīng)濟效益,多載客,安全觀念差是要因140不正確的方法用分析論證的方法確定要因末端原因分析論證是否要因不正確的方法以”是否容易解決”為原則確定要因“容易”解決就把這條原因”否”掉了,顯然是一種錯誤方法.否只要加大經(jīng)濟責(zé)任制的考核力度就能解決操作者有不執(zhí)行工藝的現(xiàn)象否只要稍加訓(xùn)練，現(xiàn)場人員就能熟練操作操作不熟練否小組成員只需花十分鐘就可將皮管接好皮管漏風(fēng)否由材料部門把好進料關(guān)，可解決面漆質(zhì)量差的問題面漆質(zhì)量差是否要因確認情況末端原因141不正確的方法以”是否容易解決”為原則確定要因否只要加大經(jīng)濟責(zé)確定主要原因的確認程序末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判定標(biāo)準取得數(shù)據(jù)客觀事實與標(biāo)準比較符合標(biāo)準不符合標(biāo)準不是要因是要因142確定主要原因的確認程序末端原因明確確認明確確認明確判定取得數(shù)可能遇到的問題要不要先定判定標(biāo)準?判定標(biāo)準,目前有就用!沒有,根據(jù)實際判定主要原因有沒有數(shù)量限定?沒有,根據(jù)事實全部是主要原因?根據(jù)事實,從實際出發(fā)143可能遇到的問題要不要先定判定標(biāo)準?143制訂對策2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題9144制訂對策2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因?qū)Σ叩奶岢鲋朴唽Σ叩氖滓獑栴}就是要針對每一條主要原因,提出盡可能多的對策,以供選擇確定.頭腦風(fēng)暴法針對每一條主要原因,必然會有各種各樣的解決辦法臨時性方案Vs永久性方案長期方案Vs短期方案實施很困難Vs實施較容易需要很大的投資Vs很小投資145對策的提出制訂對策的首要問題就是要針對每一條主要原因,提出盡對策的提出如某QC小組選擇了”提高營業(yè)額”的課題后,分析并找出影響營業(yè)額低的主要原因之一是”服裝款式陳舊”.針對”服裝款式陳舊”運用頭腦風(fēng)暴法,發(fā)動小組成員獻計獻策,經(jīng)整理共提出了四種對策.要因?qū)Σ邇?nèi)容服裝款式陳舊1與時裝公司聯(lián)合走代銷的方式2出租柜臺，做“新款式”招商3調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方4改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，變成“婦女時裝精品店”146對策的提出如某QC小組選擇了”提高營業(yè)額”的課題后,分析并找評價和選擇對策QC小組成員對每一條主要原因,充分提出各種對策(方案)之后,就需要對每種對策(方案)進行綜合評價,進而相互比較,選出令人滿意的對策,作為準備實施的對策.對每一個對策(方案)進行綜合評價,可從有效性,可實施性,經(jīng)濟性,可靠性,時間性等方面進行評價.評價內(nèi)容可參考下表.147評價和選擇對策QC小組成員對每一條主要原因,充分提出各種對策評價內(nèi)容參考序號評價內(nèi)容◎5分〇3分Δ1分1有效性預(yù)計很有效會有一定效果把握不大,要試試看2可實施性本小組能自行實施須其他部門協(xié)助難度大,須外單位合作3經(jīng)濟性費用低需要一定費用費用很高,很難承擔(dān)4可靠性徹底改造,長期措施介于長期措施和臨時措施之間臨時措施,以后還會發(fā)生5時間性時間很短,1個月之內(nèi)兩個月以內(nèi)兩個月以上148評價內(nèi)容參考序號評價內(nèi)容◎5分〇3分Δ1分1對策評價選擇表序號要因?qū)Σ咴u價綜合得分選定方案有效性可實施性經(jīng)濟性可靠性1要因11…………◎

ΔΔ◎

12

2…………〇◎

◎

〇16√3…………〇〇〇Δ10

2要因21…………〇◎

〇〇14√2…………〇Δ〇Δ8

3要因31…………

2…………

149對策評價選擇表序號要因?qū)Σ咴u價綜合得分選定方案有效性可實施性對策評價選擇表首選次選選擇對策3351可靠性1533經(jīng)濟性1511可實施性綜合得分評價816141034、改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，變成“婦女時裝精品店”33、調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方52、出租柜臺，做“新款式”招商51、與時裝公司聯(lián)合走代銷的方式服裝款式陳舊有效性對策內(nèi)容要因150對策評價選擇表首選次選選擇3351可靠性1533經(jīng)濟性151制訂實現(xiàn)對策的措施在制訂對策計劃時,要認真考慮采用哪些具體措施才能達到對策的要求去實現(xiàn)這個對策.序號要因?qū)Σ叽胧?………………2服裝款式陳舊調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方1、淘汰第11號廠家服裝2、穩(wěn)定1、2、5、8號廠家的采購，并責(zé)成新款服裝的開發(fā)3、將9、10號廠家列為關(guān)鍵供方，增強和供方的關(guān)系，增大采購量4、減少6、7號廠采購量，壓低采購價，責(zé)成立即開發(fā)新款服裝5、將3、4號廠家服裝在櫥窗及購貨現(xiàn)場擴大展示及宣傳151制訂實現(xiàn)對策的措施在制訂對策計劃時,要認真考慮采用哪些具體措設(shè)定對策的目標(biāo)被確定的主要原因,是因為這條末端原因的現(xiàn)狀已超出了標(biāo)準的規(guī)格范圍,制訂對策就是要使該原因通過改進,回到規(guī)格范圍之內(nèi).因此,我們要對每條對策設(shè)定”目標(biāo)”,而且在一般情況下,應(yīng)以確定主要原因時的判別標(biāo)準,作為制訂對策時的”目標(biāo)”.針對主要原因,通過所制定的措施的實施,確認這條主要原因是否得到了改進,就是要把對策實施的結(jié)果與該對策設(shè)定的目標(biāo)進行比較.152設(shè)定對策的目標(biāo)被確定的主要原因,是因為這條末端原因的現(xiàn)狀已超設(shè)定對策的目標(biāo)制訂對策計劃時必須設(shè)定對策的目標(biāo)制訂對策的目標(biāo),必須滿足該主要原因的判別標(biāo)準,甚至高于判別標(biāo)準.該目標(biāo)是一個盡可能量化或能夠檢查的目標(biāo).如:針對”服裝樣式陳舊”的主要原因,在要因確認時是以”適銷率”作為確認內(nèi)容的.經(jīng)統(tǒng)計,適銷率僅為40%,造成庫存積壓.若適銷率達到80%以上,則服裝積壓減少,資金周轉(zhuǎn)速度加快一倍.因此小組以適銷率達到80%以上作為針對這條原因所制訂的對策應(yīng)達到的目標(biāo).153設(shè)定對策的目標(biāo)制訂對策計劃時必須設(shè)定對策的目標(biāo)153制訂對策表針對每條要因,確定了對策,策劃了方案實施的措施,設(shè)定了要達到的目標(biāo),就可以制訂對策表了.對策表要按5W2H原則來制訂.What對策—針對主要原因制訂的對策Why目標(biāo)---對策應(yīng)達到的目標(biāo)Who負責(zé)人---誰負責(zé)做Where地點---在哪兒做When時間---何時完成Howtodo措施---實現(xiàn)對策的具體做法Howmuch成本如何---投入和改善關(guān)系154制訂對策表針對每條要因,確定了對策,策劃了方案實施的措施,設(shè)制訂對策表序號主要原因?qū)Σ遅hat目標(biāo)Why措施How負責(zé)人Who地點Where完成日期When

155制訂對策表序號主要原因?qū)Σ遅hat目標(biāo)Why措施負責(zé)人Wh制訂對策表序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施負責(zé)人地點完成日期1…………………………………2服裝款式陳舊調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方適銷率80%以上1、淘汰第11號廠家服裝陳晨供方廠2008/6/202、穩(wěn)定1、2、5、8號廠家的采購，并責(zé)成新款服裝的開發(fā)楊洋2008/6/203、將9、10號廠家列為關(guān)鍵供方，增強和供方的關(guān)系，增大采購量方芳2008/6/304、減少6、7號廠采購量，壓低采購價，責(zé)成立即開發(fā)新款服裝袁元2008/6/305、將3、4號廠家服裝在櫥窗及購貨現(xiàn)場擴大展示及宣傳李莉本店2008/7/15156制訂對策表序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施負責(zé)人地點完成日制訂對策表時常見的問題“對策”和”措施”混在一起“目標(biāo)”欄里沒有定量的目標(biāo)值在對策表中使用抽象的詞語不是針對每一條要因逐條制訂對策157制訂對策表時常見的問題“對策”和”措施”混在一起157“對策”和”措施”混在一起序號主要原因?qū)Σ叽胧┠繕?biāo)負責(zé)人完成日期1人員培訓(xùn)少加大職工培訓(xùn)力度,鼓勵職工自學(xué)成才理論水平及操作技能考試合格XXXXXX2排氣壓力高研究降低排氣壓力的措施降低排氣壓力XXXXXX

X158“對策”和”措施”混在一起序號主要原因?qū)Σ叽胧┠繕?biāo)負責(zé)人完成“目標(biāo)”欄里沒有定量的目標(biāo)值X序號主要原因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點負責(zé)人完成日期1電源控制閥易損壞進行改進避免損壞1.加裝接地保護現(xiàn)場XXXXXX2.加裝塑膠套管XXXXXX3.把電源電纜線固定XXXXXX

159“目標(biāo)”欄里沒有定量的目標(biāo)值X序號主要原因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點負在對策表中使用抽象的詞語在對策表中盡量杜絕抽象的詞語,如:加強提高減少爭取盡量隨時X160在對策表中使用抽象的詞語在對策表中盡量杜絕抽象的詞語,如:X不是針對每一條要因逐條制訂對策要針對每一條要因逐條制訂對策,針對每一條要因應(yīng)提出多種改進對策以供選擇不要對已確定的要因進行”人”,”機”,”料”,”法”等類別進行重新歸納X161不是針對每一條要因逐條制訂對策要針對每一條要因逐條制訂對策,四

個

階

段

十

個

步

驟2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)?否是1、選擇課題6、制訂對策PDACQC小組活動程序QC小組長培訓(xùn)計劃階段總結(jié)162四

個

階

段

十

個

步

驟2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分按對策

實施2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題10163按對策

實施2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主按對策表的要求逐一實施由于所確定的主要原因的性質(zhì)是各不相同的,而每條對策都是針對不同的主要原因制訂的改進方案,通過改進方案的實施,使所針對的主要原因,達到受控狀態(tài).因此,必須一個對策,一個對策地逐條實施,才能體現(xiàn)針對性和邏輯性.164按對策表的要求逐一實施由于所確定的主要原因的性質(zhì)是各不相同的每條對策的實施,要按照對策表中的

”措施”逐條實施對策的實施過程,就是具體措施的落實過程.措施的實施情況要做好記錄,為報告整理提供依據(jù).如:措施實施具體是如何進行的遇到了什么困難怎樣努力克服的165每條對策的實施,要按照對策表中的

”措施”逐條實施對策的實施每條對策在實施完成后要立即確認其效果在每條對策實施完成后,即每條對策的所有措施實施完成后,要立即收集改進后的數(shù)據(jù),與對策表中每條對策應(yīng)達到的目標(biāo)進行比較,以明確對策的有效性.不要等到效果檢查階段才來檢查效果.已達到目標(biāo)的要求,說明此項改進對策已有效地改變了該要因的現(xiàn)狀,使其達到了受控狀態(tài),從而不會再對問題造成影響,這時該對策才可以說已經(jīng)實施完畢.166每條對策在實施完成后要立即確認其效果在每條對策實施完成后,即沒有達到對策表中所定的目標(biāo)時,

要評價措施的有效性每條措施是否已徹底實施?是否要修正或添加措施的內(nèi)容?重新對修正后的或添加的措施進行實施檢查對策實施后的效果是否達到對策的目標(biāo)167沒有達到對策表中所定的目標(biāo)時,

要評價措施的有效性每條措施是還需確認沒有帶來負作用是否影響安全?是否影響相關(guān)處的質(zhì)量?是否影響管理?是否使費用和成本大幅度升高?當(dāng)核查發(fā)現(xiàn)有上述影響時,則須對該項對策及結(jié)果進行綜合性評估,以便采取進一步的措施.168還需確認沒有帶來負作用是否影響安全?168對策與實施過程中常用的工具/方法頭腦風(fēng)暴法過程決策程序圖箭條圖169對策與實施過程中常用的工具/方法頭腦風(fēng)暴法169過程決策程序圖法又叫PDPC法(processDecisionprogramChart的英文縮寫)，為了完成某個任務(wù)或達到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。這樣，在計劃執(zhí)行過程中，遇到不利情況時，仍能有條不紊地按第二、第三或其他計劃方案日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。170過程決策程序圖法又叫PDPC法(processDecisi過程決策程序圖法設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應(yīng)急機電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1共有幾種方案？171過程決策程序圖法設(shè)想設(shè)備組織搶修領(lǐng)取更換調(diào)試保證配件不全外購箭條圖法又叫矢線圖，或網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，我國稱為統(tǒng)籌法

或計劃評審法(PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique)

1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。它是計劃評審法在質(zhì)量管理中的具體運用，使質(zhì)量管理的計劃安排具有時間進度內(nèi)容的一種方法。它有利于從全局出發(fā)、統(tǒng)籌安排、抓住關(guān)鍵線路，集中力量，按時和提前完成計劃。做法：透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。172箭條圖法又叫矢線圖，或網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，我國稱為統(tǒng)籌法172箭條圖法的使用步驟（..1）(1)調(diào)查工作項目，把工作項目的先后次序，由小到大進行編號(2)用箭條→代表某項作業(yè)過程，如◎→①、①→②等。箭桿上方可標(biāo)出該項作業(yè)過程所需的時間數(shù)，作業(yè)時間單位常以日或周表示。各項作業(yè)過程的時間的確定，可用經(jīng)驗估計法求出。通常，作業(yè)時間按三種情況進行估計：樂觀估計時間，用a表示；悲觀估計時間，用b表示；正常估計時間，用m表示。則經(jīng)驗估計作業(yè)時間＝(a+4m+b)/6例如，對某一作業(yè)過程的時間估計a為2天，b為9天，m為4天。則，用三點估計法求得的作業(yè)時間為(2+4x4+9)/6=4.5(天)三點估計法173箭條圖法的使用步驟（..1）(1)調(diào)查工作項目，把工作項目(3)劃出箭條圖。假定某一箭條圖如下圖所示。節(jié)點時間計算。節(jié)點本身并不占用時間，它只是表示某項活動應(yīng)在某一時刻開始或結(jié)束。因此節(jié)點時間有兩個，即節(jié)點最早實現(xiàn)時間和節(jié)點最遲實現(xiàn)時間，又叫節(jié)點最早時間和節(jié)點最遲時間。

箭條圖法的使用步驟（..2）最早實現(xiàn)/開工時間最晚實現(xiàn)/開工時間01345231322403549110359611174(3)劃出箭條圖。假定某一箭條圖如下圖所示。箭條圖法的使用步（4）計算每個結(jié)合點上的最早開工時間。某結(jié)合點上的最早開工時間，是指從始點開始順箭頭方向到該結(jié)合點的各條路線中，時間最長一條路線的時間之和。例如，從上圖的結(jié)合點④就有三條路線：這三條路線的時間之和，分別為9，8，7。所以，結(jié)合點④的最早開工時間為9，通?？蓪懺诜娇騼?nèi)表示。其他各結(jié)合點最早開工時間的計算同理。箭條圖法的使用步驟（..3）175（4）計算每個結(jié)合點上的最早開工時間。某結(jié)合點上的最早開工時(5)計算每個結(jié)合點上的最晚開工時間。某結(jié)合點上的最晚開工時間，是指從終點逆箭頭方向到該結(jié)合點的各條路線中時間差最小的時間，如圖中的結(jié)合點①。從終點到①有三條路線：這三條路線的時間差，分別為3，4，5。所以，結(jié)合點①的最晚開工時間為3。通?？蓪⒋藬?shù)寫在三角形內(nèi)表示。其他各結(jié)合點的最遲開工時間計算同理。

箭條圖法的使用步驟（..4）176(5)計算每個結(jié)合點上的最晚開工時間。某結(jié)合點上的最晚開工時(6)計算富余時間，找出關(guān)鍵線路。富余時間，是指在同一結(jié)合點上最早開工時間與最晚開工時間之間的時差有富余時間的結(jié)合點，對工程的進度影響不大，屬于非關(guān)鍵工序。無富余時間或富余時間最少的結(jié)合點，就是關(guān)鍵工序。把所有的關(guān)鍵工序按照工藝流程的順序連接起來，就是這項工程的關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線法CPM（CritcalPathMethod），

◎→①→②→④→⑤就是關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個作業(yè)進度的周期。關(guān)鍵路線上的延遲或提前，將直接導(dǎo)致整個項目總工期的拖延或提前完成。關(guān)鍵路線上的作業(yè)稱為關(guān)鍵作業(yè)。關(guān)鍵作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關(guān)鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關(guān)鍵路線能使管理者對工程的心中有數(shù)、明確重點。

箭條圖法的使用步驟（..5）177(6)計算富余時間，找出關(guān)鍵線路。箭條圖法的使用步驟（..5箭條圖法D外壁工程E外壁粉飾123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房2212211178箭條圖法DE123456897101112A2B4C32FG效果檢查2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因7、按對策實施8、確認效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)與今后打算達到目標(biāo)否是6、制訂對策PDAC1、選擇課題11179效果檢查2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因如何進行效果檢查檢查效果最主要的內(nèi)容就是與小組設(shè)定的課題目標(biāo)進行對比,看是否達到了預(yù)定的目標(biāo).應(yīng)把在改進后的生產(chǎn)條件下進行生產(chǎn)所取得的數(shù)據(jù),與小組設(shè)定的課題目標(biāo)進行對比,以明確是否已實現(xiàn)小組的預(yù)定目標(biāo).常用的工具有:柱狀圖,折線圖,直方圖,和過程能力指數(shù)等.180如何進行效果檢查檢查效果最主要的內(nèi)容就是與小組設(shè)定的課題目標(biāo)用柱狀圖進行效果對比例:裝配一次合格率從對策實施前的平均78.3%,提高到對策實施后的97.1%,實現(xiàn)了小組預(yù)定的95%的目標(biāo).目標(biāo)達到!181用柱狀圖進行效果對比例:裝配一次合格率從對策實施前的平均7用折線圖進行效果對比例:合格率從對策實施前的平均81.5%,提高到對策實施后的98.9%,實現(xiàn)了小組預(yù)定的98%的目標(biāo).目標(biāo)達到!目標(biāo):98%對策前平均81.5%對策后平均98.9%182用折線圖進行效果對比例:合格率從對策實施前的平均81.5%對所解決的問題癥結(jié)進行效果對比對策前對策后改善前后盡量用同一個工具/同一種圖表進行對比183對所解決的問題癥結(jié)進行效果對比對策前對策后改善前后盡量用同一檢查是否有負作用或不完善的地方達到了課題目標(biāo),還應(yīng)檢查是否有其他方面的負作用,如有,應(yīng)立即進行改善處理.生產(chǎn)安全成本管理環(huán)保184檢查是否有負作用或不完善的地方達到了課題目標(biāo),還應(yīng)檢查是否有沒有達到課題目標(biāo)可能的原因所制訂的對策,不足以使該要因恢復(fù)到受控狀態(tài),或?qū)Σ咧朴喌倪€可以,但實施時不盡如人意,沒有達到對策的目標(biāo).確定主要原因時,不是以客觀事實來判定,而是由主觀對策確定的,從而把應(yīng)該確定的主要原因,否定掉了.原因分析時沒有展示原因的全貌,致使有的要因沒有分析出來.185沒有達到