樂(lè)百氏物流分析-資料課件

樂(lè)百氏物流分析組員:黃躍武卿雅儒樂(lè)百氏物流分析1樂(lè)百氏物流分析樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純凈水后來(lái)居上，純凈水和礦泉水市場(chǎng)份額均居全國(guó)第二。樂(lè)百氏取得如此輝煌的成績(jī)，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫(kù)存、全國(guó)范圍建設(shè)工廠、采購(gòu)管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂(lè)百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。樂(lè)百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測(cè)囤貨型生產(chǎn)為主，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來(lái)降低成本。具體來(lái)說(shuō)，大體有以下幾點(diǎn)情況。樂(lè)百氏物流分析樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純2樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀樂(lè)百氏計(jì)劃體系目前樂(lè)百氏營(yíng)運(yùn)計(jì)劃體系中存在著三類計(jì)劃，年度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，分別承擔(dān)銷售預(yù)測(cè)和預(yù)銷售如能。樂(lè)百氏物流配送中心對(duì)公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂(lè)百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：方式一：市場(chǎng)部要貨，配送中心被除數(shù)動(dòng)送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對(duì)要貨單審核后開(kāi)出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部，若有需要，拉回不適銷的存外庫(kù)存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場(chǎng)部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場(chǎng)部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部的送貨要求可能更加接近實(shí)際，配送中心的管理較簡(jiǎn)單；但同時(shí)市場(chǎng)部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫(kù)的升高等缺點(diǎn)。樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀樂(lè)百氏計(jì)劃體系3方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時(shí)向分公司開(kāi)出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫(kù)存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)存外的控制列強(qiáng)；但同時(shí)配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距。方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格4客戶對(duì)樂(lè)百氏的要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是3~4天，20%認(rèn)為一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對(duì)一般要貨，配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒(méi)有必要當(dāng)天送到。配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨頻率的調(diào)查，對(duì)于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對(duì)于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。）客戶對(duì)樂(lè)百氏的要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者5樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃年計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷售計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃年采購(gòu)計(jì)劃（季）月銷售計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃月采購(gòu)計(jì)劃周要貨計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃周采購(gòu)計(jì)劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，代表集團(tuán)銷售生產(chǎn)和采購(gòu)的年度計(jì)劃。由客戶和分公司的預(yù)測(cè)，通過(guò)年計(jì)劃修正，是銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)儲(chǔ)備的結(jié)合。周計(jì)劃是銷售生產(chǎn)和采購(gòu)的核心的運(yùn)作指導(dǎo)，一種以預(yù)測(cè)銷售為核心的訂貨活動(dòng)，是集團(tuán)后勤系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)鍵。制訂部門營(yíng)銷總部生產(chǎn)總部采購(gòu)總部分公司；銷售計(jì)劃科；品類科；生產(chǎn)計(jì)劃科；采購(gòu)計(jì)劃科客戶分公司銷售計(jì)劃科；生產(chǎn)計(jì)劃科采購(gòu)計(jì)劃科提前期15天1~2周制訂方法統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)測(cè)年計(jì)劃分解與分公司提報(bào)相結(jié)合自下而上逐層上報(bào)，逐層修正準(zhǔn)確率90%90%50%~60%樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷售計(jì)劃6樂(lè)百氏物流計(jì)劃123456712345671234567客戶報(bào)計(jì)劃

到貨到貨

到貨到貨分公司

報(bào)計(jì)劃

汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)

汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)計(jì)劃科

生產(chǎn)下周一的貨物生產(chǎn)科

質(zhì)檢期儲(chǔ)運(yùn)調(diào)車裝車配送中心到儲(chǔ)裝樂(lè)百氏物流計(jì)劃123456712345671234567客戶7物流問(wèn)題及表現(xiàn)原因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率較低的服務(wù)水平。樂(lè)百氏成本問(wèn)題物流成本是由運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂(lè)百氏的市場(chǎng)集中在大中城市，它通過(guò)這樣的方式來(lái)組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來(lái)滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒(méi)有生產(chǎn)廠的市場(chǎng)主要由中山通過(guò)鐵路長(zhǎng)途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過(guò)汽車運(yùn)輸將貨物送至客戶手中。因此由于長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大，物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：物流問(wèn)題及表現(xiàn)原因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體8樂(lè)百氏物流成本分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其他原因運(yùn)輸費(fèi)用高·產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過(guò)大，大量的長(zhǎng)途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸成本高的本質(zhì)原因·銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率在90%以上·回程車?yán)寐省げ僮魇д`引起的空載現(xiàn)象淡季倉(cāng)儲(chǔ)面積大·季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)和淡季空倉(cāng)影響率在90%以上·倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃失敗營(yíng)運(yùn)費(fèi)率低·配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大樂(lè)百氏物流成本分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其他原因運(yùn)輸費(fèi)用高·產(chǎn)能布局不9物流服務(wù)水平問(wèn)題物流的高成本并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測(cè)與庫(kù)存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測(cè)的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長(zhǎng)意味著要應(yīng)付更大的市場(chǎng)需求變動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。物流服務(wù)水平問(wèn)題物流的高成本并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相10樂(lè)百氏物流服務(wù)水平分析·訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長(zhǎng)·一張周訂單實(shí)際平均交貨周期為15左右·運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持·分銷的周期貨源計(jì)劃在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對(duì)訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間在3天左右，在計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)到配送中心之間用鐵路來(lái)調(diào)撥，申報(bào)車皮計(jì)劃和貨物在途時(shí)間長(zhǎng)約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實(shí)際交貨周期為15天左右?！?kù)存策略。樂(lè)百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無(wú)法保障較高的存貨可得性。影響率在40%?！どa(chǎn)能力不足。4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計(jì)劃的調(diào)整達(dá)27次，同時(shí)對(duì)于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整計(jì)劃，也使一部分訂單無(wú)法完成。影響率在40%·物流成本約束。對(duì)于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過(guò)高放棄該訂單，影響率在20%樂(lè)百氏物流服務(wù)水平分析·訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長(zhǎng)·運(yùn)11·交貨不及時(shí)，交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問(wèn)題?！び唵蔚奶幚頃r(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)。成為導(dǎo)致交貨過(guò)程中的諸多不可控因素。影響率為30%左右·生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導(dǎo)致整個(gè)訂單或一張訂單內(nèi)某種型號(hào)的生產(chǎn)延遲，造成了裝運(yùn)等待。影響率在30%左右·配送能力。由于配送計(jì)劃的失誤和對(duì)承運(yùn)商管理不嚴(yán)，因配送的延遲導(dǎo)致交貨不及時(shí)。影響率在20%左右·倉(cāng)庫(kù)分布。內(nèi)外倉(cāng)的分置造成一個(gè)訂單多點(diǎn)裝運(yùn)，造成裝運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影響率為10%·裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5%左右·多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時(shí)協(xié)助缺貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊張。影響率在5%·由于采購(gòu)缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號(hào)的不一致影響率為90%左右·配送中心錯(cuò)發(fā)。銷售巔峰時(shí)裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右·交貨不及時(shí)，交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問(wèn)題。·訂單的處理12·物流過(guò)程產(chǎn)品批號(hào)陳舊·導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期長(zhǎng)，實(shí)際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可避免的原因·每個(gè)結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸·每個(gè)促銷期末，短期價(jià)格博弈引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸·交貨時(shí)間不合理·配送計(jì)劃排程·交通管制·司機(jī)服務(wù)態(tài)度差·承運(yùn)商自身素質(zhì)·承運(yùn)商培訓(xùn)不足·貨損率高·承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)·物流過(guò)程產(chǎn)品批號(hào)陳舊·導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期13樂(lè)百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存在于周計(jì)劃中。原因分析如下：假設(shè)分公司的期初庫(kù)存為零，客戶周一向公司提報(bào)下周貨源計(jì)劃，絕大部分貨物實(shí)際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計(jì)劃員往往提前兩周預(yù)測(cè)客戶貨源計(jì)劃，提前備貨，周一客戶向公司報(bào)下周貨源計(jì)劃是該批貨實(shí)際上已經(jīng)在路上。因此，周計(jì)劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計(jì)劃員的預(yù)測(cè)，生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性和長(zhǎng)途發(fā)貨的一致性，但這幾個(gè)因素都是后勤體系中最無(wú)法確定的因素，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)（更為經(jīng)常的是一個(gè)計(jì)劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無(wú)法裝運(yùn)）、長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報(bào)的周計(jì)劃修改概率為零，周計(jì)劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說(shuō)是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2019年4月，周計(jì)劃調(diào)整65次，因?yàn)殇N售主動(dòng)調(diào)整29次，因?yàn)樯a(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購(gòu)斷貨導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整有9次，客戶的周計(jì)劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周一報(bào)下周計(jì)劃時(shí)，下周六、周日的貨源需求提前了12天進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測(cè)十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計(jì)劃員計(jì)劃的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求，計(jì)劃員在提前預(yù)測(cè)時(shí)也只是將月計(jì)劃分解到周，樂(lè)百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存在于周計(jì)劃中。14然后再做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整，形成周計(jì)劃；再次，水旺季時(shí)，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計(jì)劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃上，有逐級(jí)放大的趨勢(shì)，即需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營(yíng)運(yùn)，而目前樂(lè)百氏對(duì)周計(jì)劃行政考核、對(duì)經(jīng)銷商計(jì)劃準(zhǔn)確率約束力不強(qiáng)，無(wú)法調(diào)動(dòng)一線計(jì)劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計(jì)劃科在調(diào)整分公司銷售計(jì)劃時(shí)，又缺乏市場(chǎng)感覺(jué)，很難把握銷售是時(shí)點(diǎn)和品種平衡。當(dāng)客戶由于預(yù)測(cè)的失誤要修改周計(jì)劃，或生產(chǎn)因停機(jī)、缺料等原因無(wú)法執(zhí)行周計(jì)劃時(shí)，這種變化將會(huì)引起周計(jì)劃與下周計(jì)劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”尤其是末端的采購(gòu)，當(dāng)銷售計(jì)劃在某個(gè)品種稍作調(diào)整后的采購(gòu)計(jì)劃可能全部打亂，因此采購(gòu)必須加大庫(kù)存，滿足銷售計(jì)劃引起的物料需求的變動(dòng)。從周計(jì)劃的制定過(guò)程和執(zhí)行效果來(lái)看，這種自下而上式（bottom-up）計(jì)劃的實(shí)際上對(duì)于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào)撥后二次分發(fā)的計(jì)劃來(lái)說(shuō)，是空計(jì)劃，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果周計(jì)劃不僅浪費(fèi)大量的人力物力去做計(jì)劃，反而影響了生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設(shè)備等方面的損失，采購(gòu)的高庫(kù)存或原料的短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種嚴(yán)格的計(jì)劃體系，影響了客戶服務(wù)水平，客戶的貨源需要提前10天預(yù)訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。然后再做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整，形成周計(jì)劃；再次，水旺季時(shí)，由于產(chǎn)能15基于現(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系優(yōu)化加強(qiáng)庫(kù)存調(diào)節(jié)并不是否定計(jì)劃，計(jì)劃是一種精細(xì)的生產(chǎn)運(yùn)作方式，計(jì)劃的目的是更為了準(zhǔn)確。樂(lè)百氏所面對(duì)的市場(chǎng)是典型的多變市場(chǎng)，季節(jié)氣溫、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略、促銷因素很大程度上影響著市場(chǎng)需求，周計(jì)劃在制定結(jié)束的一剎那起，實(shí)際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，因此很難依靠計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)和生產(chǎn)供應(yīng)。所以，“新”樂(lè)百氏對(duì)各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究，建立獨(dú)立的庫(kù)存模型，設(shè)置安全庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存調(diào)節(jié)不可預(yù)見(jiàn)的變化和長(zhǎng)的運(yùn)輸期。周計(jì)劃改為雙周計(jì)劃滾動(dòng)，可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫(kù)存生產(chǎn)兩個(gè)作用，客戶在每周三報(bào)第二周和第三周的貨源計(jì)劃，到下周時(shí)報(bào)第三周和第四周的貨源計(jì)劃，并調(diào)整上周所報(bào)的第三周計(jì)劃，這樣通過(guò)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃，調(diào)整庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存滿足訂單，滿足計(jì)劃、生產(chǎn)故障和交貨的變化。由于大區(qū)參與計(jì)劃的制定，總部計(jì)劃科審核的壓力減少，準(zhǔn)確度提高。同時(shí)大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調(diào)各工廠生產(chǎn)科、采購(gòu)、配送中心。但樂(lè)百氏生產(chǎn)供應(yīng)體系還須不斷完善，加強(qiáng)產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長(zhǎng)的運(yùn)輸期也會(huì)影響四天計(jì)劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短計(jì)劃無(wú)須匯報(bào)總部，直接在大區(qū)內(nèi)運(yùn)行?；诂F(xiàn)行架構(gòu)的周計(jì)劃體系優(yōu)化加強(qiáng)庫(kù)存調(diào)16重心體系下放的好處，計(jì)劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計(jì)劃員對(duì)市場(chǎng)感覺(jué)敏銳，在計(jì)劃修正更貼近實(shí)際市場(chǎng)需求。樂(lè)百氏計(jì)劃流程對(duì)比

流程圖客戶

經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商

銷售主管

銷售主管

周期3天準(zhǔn)確率50%~60%重心體系下放的好處，計(jì)劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計(jì)劃員對(duì)17從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：1）這些問(wèn)題不是孤立的點(diǎn)，而是相互聯(lián)系的；2）這些問(wèn)題只是表癥，而不是根源所在；3）問(wèn)題的產(chǎn)生主要不是員工的責(zé)任心不強(qiáng)、工作不努力所致、主要是供應(yīng)鏈策略及流程運(yùn)作系統(tǒng)的問(wèn)題；4）物流問(wèn)題只不過(guò)是供應(yīng)鏈中表現(xiàn)較為突出的問(wèn)題，成本結(jié)構(gòu)主要是由目前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)決定的，而成本責(zé)任難以區(qū)分的原因是在于組織定位和績(jī)效考核。

從供應(yīng)鏈集成整合的角度看：1）這些問(wèn)題不是孤立的點(diǎn)，而是相互18樂(lè)百氏物流分析組員:黃躍武卿雅儒樂(lè)百氏物流分析19樂(lè)百氏物流分析樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純凈水后來(lái)居上，純凈水和礦泉水市場(chǎng)份額均居全國(guó)第二。樂(lè)百氏取得如此輝煌的成績(jī)，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫(kù)存、全國(guó)范圍建設(shè)工廠、采購(gòu)管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂(lè)百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶服務(wù)價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。樂(lè)百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測(cè)囤貨型生產(chǎn)為主，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來(lái)降低成本。具體來(lái)說(shuō)，大體有以下幾點(diǎn)情況。樂(lè)百氏物流分析樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純20樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀樂(lè)百氏計(jì)劃體系目前樂(lè)百氏營(yíng)運(yùn)計(jì)劃體系中存在著三類計(jì)劃，年度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，分別承擔(dān)銷售預(yù)測(cè)和預(yù)銷售如能。樂(lè)百氏物流配送中心對(duì)公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂(lè)百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：方式一：市場(chǎng)部要貨，配送中心被除數(shù)動(dòng)送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單（僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨）；然后，配送中心由專人對(duì)要貨單審核后開(kāi)出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部，若有需要，拉回不適銷的存外庫(kù)存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場(chǎng)部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場(chǎng)部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部的送貨要求可能更加接近實(shí)際，配送中心的管理較簡(jiǎn)單；但同時(shí)市場(chǎng)部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫(kù)的升高等缺點(diǎn)。樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀樂(lè)百氏計(jì)劃體系21方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況（以條形碼方式輸入）；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時(shí)向分公司開(kāi)出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫(kù)存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)存外的控制列強(qiáng)；但同時(shí)配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距。方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格22客戶對(duì)樂(lè)百氏的要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是3~4天，20%認(rèn)為一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對(duì)一般要貨，配送中心應(yīng)當(dāng)有二天到貨的能力，但沒(méi)有必要當(dāng)天送到。配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周3~4次，淡季一周1次。（網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨頻率的調(diào)查，對(duì)于旺季，37%的回答為2~3天一次，25%的回答為4天~5天一次；對(duì)于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為6~7天一次。）客戶對(duì)樂(lè)百氏的要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)回答者23樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃年計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷售計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃年采購(gòu)計(jì)劃（季）月銷售計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃月采購(gòu)計(jì)劃周要貨計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃周采購(gòu)計(jì)劃性質(zhì)以預(yù)算為導(dǎo)向，代表集團(tuán)銷售生產(chǎn)和采購(gòu)的年度計(jì)劃。由客戶和分公司的預(yù)測(cè)，通過(guò)年計(jì)劃修正，是銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)儲(chǔ)備的結(jié)合。周計(jì)劃是銷售生產(chǎn)和采購(gòu)的核心的運(yùn)作指導(dǎo)，一種以預(yù)測(cè)銷售為核心的訂貨活動(dòng)，是集團(tuán)后勤系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)鍵。制訂部門營(yíng)銷總部生產(chǎn)總部采購(gòu)總部分公司；銷售計(jì)劃科；品類科；生產(chǎn)計(jì)劃科；采購(gòu)計(jì)劃科客戶分公司銷售計(jì)劃科；生產(chǎn)計(jì)劃科采購(gòu)計(jì)劃科提前期15天1~2周制訂方法統(tǒng)計(jì)分析+預(yù)測(cè)年計(jì)劃分解與分公司提報(bào)相結(jié)合自下而上逐層上報(bào)，逐層修正準(zhǔn)確率90%90%50%~60%樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（季）月計(jì)劃周計(jì)劃內(nèi)容年銷售計(jì)劃24樂(lè)百氏物流計(jì)劃123456712345671234567客戶報(bào)計(jì)劃

到貨到貨

到貨到貨分公司

報(bào)計(jì)劃

汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)

汽車直運(yùn)鐵路直運(yùn)計(jì)劃科

生產(chǎn)下周一的貨物生產(chǎn)科

質(zhì)檢期儲(chǔ)運(yùn)調(diào)車裝車配送中心到儲(chǔ)裝樂(lè)百氏物流計(jì)劃123456712345671234567客戶25物流問(wèn)題及表現(xiàn)原因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率較低的服務(wù)水平。樂(lè)百氏成本問(wèn)題物流成本是由運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂(lè)百氏的市場(chǎng)集中在大中城市，它通過(guò)這樣的方式來(lái)組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來(lái)滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒(méi)有生產(chǎn)廠的市場(chǎng)主要由中山通過(guò)鐵路長(zhǎng)途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過(guò)汽車運(yùn)輸將貨物送至客戶手中。因此由于長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值中所占比例很大，物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：物流問(wèn)題及表現(xiàn)原因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體26樂(lè)百氏物流成本分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其他原因運(yùn)輸費(fèi)用高·產(chǎn)能布局不合理，整體配送半徑過(guò)大，大量的長(zhǎng)途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)”，成為運(yùn)輸成本高的本質(zhì)原因·銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低影響率在90%以上·回程車?yán)寐省げ僮魇д`引起的空載現(xiàn)象淡季倉(cāng)儲(chǔ)面積大·季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)和淡季空倉(cāng)影響率在90%以上·倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃失敗營(yíng)運(yùn)費(fèi)率低·配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入大樂(lè)百氏物流成本分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其他原因運(yùn)輸費(fèi)用高·產(chǎn)能布局不27物流服務(wù)水平問(wèn)題物流的高成本并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測(cè)與庫(kù)存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁的好幾倍，計(jì)劃和預(yù)測(cè)的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長(zhǎng)意味著要應(yīng)付更大的市場(chǎng)需求變動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)水平。物流服務(wù)水平問(wèn)題物流的高成本并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相28樂(lè)百氏物流服務(wù)水平分析·訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長(zhǎng)·一張周訂單實(shí)際平均交貨周期為15左右·運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持·分銷的周期貨源計(jì)劃在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對(duì)訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間在3天左右，在計(jì)劃不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)到配送中心之間用鐵路來(lái)調(diào)撥，申報(bào)車皮計(jì)劃和貨物在途時(shí)間長(zhǎng)約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實(shí)際交貨周期為15天左右?！?kù)存策略。樂(lè)百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運(yùn)直匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無(wú)法保障較高的存貨可得性。影響率在40%?！どa(chǎn)能力不足。4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的銷售計(jì)劃的調(diào)整達(dá)27次，同時(shí)對(duì)于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整計(jì)劃，也使一部分訂單無(wú)法完成。影響率在40%·物流成本約束。對(duì)于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過(guò)高放棄該訂單，影響率在20%樂(lè)百氏物流服務(wù)水平分析·訂單的處理時(shí)間和貨款的確定時(shí)間長(zhǎng)·運(yùn)29·交貨不及時(shí)，交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問(wèn)題?！び唵蔚奶幚頃r(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)。成為導(dǎo)致交貨過(guò)程中的諸多不可控因素。影響率為30%左右·生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能不足經(jīng)常導(dǎo)致整個(gè)訂單或一張訂單內(nèi)某種型號(hào)的生產(chǎn)延遲，造成了裝運(yùn)等待。影響率在30%左右·配送能力。由于配送計(jì)劃的失誤和對(duì)承運(yùn)商管理不嚴(yán)，因配送的延遲導(dǎo)致交貨不及時(shí)。影響率在20%左右·倉(cāng)庫(kù)分布。內(nèi)外倉(cāng)的分置造成一個(gè)訂單多點(diǎn)裝運(yùn)，造成裝運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影響率為10%·裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為5%左右·多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時(shí)協(xié)助缺貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊張。影響率在5%·由于采購(gòu)缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號(hào)的不一致影響率為90%左右·配送中心錯(cuò)發(fā)。銷售巔峰時(shí)裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右·交貨不及時(shí)，交貨不及時(shí)成為客戶投訴的首要問(wèn)題?！び唵蔚奶幚?0·物流過(guò)程產(chǎn)品批號(hào)陳舊·導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期長(zhǎng)，實(shí)際上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可避免的原因·每個(gè)結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸·每個(gè)促銷期末，短期價(jià)格博弈引起訂單激增的運(yùn)作瓶頸·交貨時(shí)間不合理·配送計(jì)劃排程·交通管制·司機(jī)服務(wù)態(tài)度差·承運(yùn)商自身素質(zhì)·承運(yùn)商培訓(xùn)不足·貨損率高·承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)·物流過(guò)程產(chǎn)品批號(hào)陳舊·導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期31樂(lè)百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存在于周計(jì)劃中。原因分析如下：假設(shè)分公司的期初庫(kù)存為零，客戶周一向公司提報(bào)下周貨源計(jì)劃，絕大部分貨物實(shí)際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計(jì)劃員往往提前兩周預(yù)測(cè)客戶貨源計(jì)劃，提前備貨，周一客戶向公司報(bào)下周貨源計(jì)劃是該批貨實(shí)際上已經(jīng)在路上。因此，周計(jì)劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計(jì)劃員的預(yù)測(cè)，生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性和長(zhǎng)途發(fā)貨的一致性，但這幾個(gè)因素都是后勤體系中最無(wú)法確定的因素，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)（更為經(jīng)常的是一個(gè)計(jì)劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批貨無(wú)法裝運(yùn)）、長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報(bào)的周計(jì)劃修改概率為零，周計(jì)劃的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說(shuō)是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2019年4月，周計(jì)劃調(diào)整65次，因?yàn)殇N售主動(dòng)調(diào)整29次，因?yàn)樯a(chǎn)能力限制而導(dǎo)致的調(diào)整有27次，采購(gòu)斷貨導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整有9次，客戶的周計(jì)劃修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周一報(bào)下周計(jì)劃時(shí)，下周六、周日的貨源需求提前了12天進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測(cè)十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計(jì)劃員計(jì)劃的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求，計(jì)劃員在提前預(yù)測(cè)時(shí)也只是將月計(jì)劃分解到周，樂(lè)百氏目前計(jì)劃運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存在于周計(jì)劃中。32然后再做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整，形成周計(jì)劃；再次，水旺季時(shí)，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計(jì)劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃上，有逐級(jí)放大的趨勢(shì)，即需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營(yíng)運(yùn)，而目前樂(lè)百氏對(duì)周計(jì)劃行政考核、對(duì)經(jīng)銷商計(jì)劃準(zhǔn)確率約束力不強(qiáng)，無(wú)法調(diào)動(dòng)一線計(jì)劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計(jì)劃科在調(diào)整分公司銷售計(jì)劃時(shí)，又缺乏市場(chǎng)感覺(jué)，很難把握銷售是時(shí)點(diǎn)和品種平衡。當(dāng)客戶由于預(yù)測(cè)的失誤要修改周計(jì)劃，或生產(chǎn)因停機(jī)、缺料等原因無(wú)法執(zhí)行周計(jì)劃時(shí)，這種變化將會(huì)引起周計(jì)劃與下周計(jì)劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”尤其是末端的采購(gòu)，當(dāng)銷售計(jì)劃在某個(gè)品種稍作調(diào)整后的采購(gòu)計(jì)劃可能全部打亂，因此采購(gòu)必須加大庫(kù)存，滿足銷售計(jì)劃引起的物料需求的變動(dòng)。從周計(jì)劃