TCL中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)方案課件

***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2004年12月1***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2004年12月1一、執(zhí)行力的定義二、為什么需要執(zhí)行三、執(zhí)行的要素四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程策略流程營運(yùn)流程五、執(zhí)行力與管理角色定位六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式八、優(yōu)秀的執(zhí)行力九、執(zhí)行力常見問題與對策十、模塑分中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃345671011121517181921目錄2一、執(zhí)行力的定義345671011121517181921目一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。3一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)二、為什么需要執(zhí)行作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。就從我們身邊說起：內(nèi)蒙王牌公司的前身——內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財(cái)產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家……這樣的公司結(jié)果可想而知。正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時(shí)說的：條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？案例4二、為什么需要執(zhí)行作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置5三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來；要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；要素四：將人力資源管理和實(shí)際績效結(jié)合起來。一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營間建立聯(lián)系；二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營結(jié)合起來；三、運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系。6四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起人員流程比策略流程或營運(yùn)流程都來得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據(jù)這些判斷來制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的營運(yùn)。簡言之，如果沒把人員流程做好，你絕對無法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。

很少有公司能同時(shí)圓滿地達(dá)成這三項(xiàng)目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營運(yùn)結(jié)果是落后指針，記錄的是過去的事情，而且還有時(shí)間落差。四（一）人員流程健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。7人員流程比策略流程或營運(yùn)流程都來得重要，因?yàn)榻M織畢竟就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長期的階段性目標(biāo)，乃至與營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來。透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。

要達(dá)成中期與長朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評量，判斷他們該加強(qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有此這更重要的事了。關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、營運(yùn)流程的連結(jié)

關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表，分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道四（一）人員流程8就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o法回避的痛苦行動。

如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合比較，人力資源的這個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動組織向前更有力的推手。關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)四（一）人員流程9就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不四（二）策略流程但是，為什么會有那么多策略以失敗收場？一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來自行動最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場、資源以及自己的強(qiáng)弱勢所在。任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡單:贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個(gè)方向移動。案例10四（二）策略流程但是，為什么會有那么多策略以失敗收場四（三）營運(yùn)流程策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。為達(dá)成這些現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地的目標(biāo)。組織的決策無論在制訂之初或因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變遷而做調(diào)整，都必須全面整合。營運(yùn)計(jì)劃的數(shù)字背后都有事實(shí)為依據(jù)，并不是依“今年表現(xiàn)比去年好”的原則來編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣做等于是看著后照鏡來設(shè)定目標(biāo)。營運(yùn)計(jì)劃應(yīng)該要向前看，考慮『如何』進(jìn)行。營運(yùn)計(jì)劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。以期盈余、銷售、獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷計(jì)劃、把握市場優(yōu)勢的銷售計(jì)劃、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的制造計(jì)劃、改善效率的生產(chǎn)力計(jì)劃等等。營運(yùn)計(jì)劃所根據(jù)的假設(shè)系以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，同時(shí)經(jīng)過與財(cái)務(wù)人員與實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管討論而得。營運(yùn)計(jì)劃具體說明企業(yè)各個(gè)不同單位應(yīng)如何協(xié)調(diào)步伐達(dá)成目標(biāo)，并探討其中必要的取舍，同時(shí)留意突發(fā)狀況，以避免無心的失誤，也希望不會錯失意外的機(jī)會。11四（三）營運(yùn)流程策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，五、執(zhí)行力與管理角色定位企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在於雙方的執(zhí)行能力。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那麼它就會在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其馀是一些運(yùn)氣因素等。執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。如果管理者認(rèn)為做管理不需要執(zhí)行力，那麼其角色定位就有問題。培養(yǎng)執(zhí)行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應(yīng)著重於管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點(diǎn)放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能弭補(bǔ)策略的不足，而一個(gè)再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個(gè)意義上，我們說執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，我們就必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力12五、執(zhí)行力與管理角色定位企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價(jià)值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對於企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，根據(jù)策略來制定執(zhí)行方案。管理者不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時(shí)應(yīng)考慮這是否是一個(gè)能夠切實(shí)得到執(zhí)行的策略。無法執(zhí)行的策略形成以後只能束之高閣，沒有什麼實(shí)際的價(jià)值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，也就是說不要陷入執(zhí)行的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)。因此管理者在制定策略的時(shí)候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說管理者大凡小事務(wù)必躬親。管理者角色定位變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行力的同時(shí)，管理者還必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。二、管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力三、管理者是策略執(zhí)行最重要的主體四、管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力五、執(zhí)行力與管理角色定位13再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價(jià)值。因此，

執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。

企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了紙上談兵者。他們對策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執(zhí)行力文化的企業(yè)，員工一定會用心去做事，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。

管理者要營造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成，不同的個(gè)體在思考、行動時(shí)難免會産生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。在優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的執(zhí)行文化，它們注重承諾、責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是執(zhí)行文化的具體表現(xiàn)。

作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助於制定更健全的策略。事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，管理者必須同時(shí)確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施或經(jīng)營哲學(xué)都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗耘c執(zhí)行力兼顧，同時(shí)努力營造企業(yè)執(zhí)行力文化！以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實(shí)施能力會優(yōu)於同業(yè)，因此它們會更優(yōu)秀更出色。管理者應(yīng)致力於營造執(zhí)行力文化五、執(zhí)行力與管理角色定位14執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力①執(zhí)行能力=有效掌握與運(yùn)用管理工具+有效掌握與運(yùn)用工藝技術(shù)+工作經(jīng)驗(yàn)與心得+……一項(xiàng)工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會做”。會做，靠的是平時(shí)的學(xué)習(xí)與實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)以及上司的培訓(xùn)與工作指導(dǎo)等。②執(zhí)行動機(jī)：一個(gè)人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機(jī)），即要“肯做”。所謂的肯做不是一個(gè)口號一個(gè)動作，而是要充分發(fā)揮主觀能動性與責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實(shí)干精神。執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行動機(jī)執(zhí)行態(tài)度=++有效促進(jìn)有效控制++15六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力①執(zhí)行能力=有效掌握與運(yùn)用管理工具+有③執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對待與來不得半點(diǎn)馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形而面目全非，應(yīng)以較高的（大家認(rèn)同和滿意）標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。④有效促進(jìn)與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動機(jī)、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，剛靠這些特征不足以把事情落實(shí)好，還需管理者進(jìn)行有效促進(jìn)與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實(shí)好。⑤管理風(fēng)格：我們在工作過程中應(yīng)堅(jiān)決杜絕有令不行、有行動而沒結(jié)果、面對不良的結(jié)果不改善與不處理等現(xiàn)象，否則，這種現(xiàn)象就會像“瘟疫”一樣傳染與復(fù)制；做事前怕狼后怕虎，要照顧這個(gè)人的情緒也要照顧那個(gè)人的感受，道理都很動聽，但結(jié)果是無法做，導(dǎo)致執(zhí)行力的喪失。六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力16③執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式R1--執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)R2--執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）R3--執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)R4--執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)業(yè)績目標(biāo)制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動上。通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。17七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式R1--執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)R2八、優(yōu)秀的執(zhí)行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動整個(gè)團(tuán)隊(duì)。18八、優(yōu)秀的執(zhí)行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們該做這件事S04、如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效S05、如果員工認(rèn)為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S06、讓員工知道那些工作需要優(yōu)先解決S07、經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋S08、經(jīng)常對于好的工作表現(xiàn)進(jìn)行口頭贊對策九、常見問題與對策19Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事對策九、常見問題與對策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要求做事的員工反而受罰Q11、員工預(yù)料到做此事會有負(fù)面結(jié)果Q12、不好的行為沒有任何負(fù)面的結(jié)果Q13、有超出員工控制范圍的障礙Q14、員工的個(gè)人限制阻礙他們正常的工作Q15、私人問題的影響Q16、給員工安排了“做不到”的事S09、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果S10、排除好的工作的負(fù)面結(jié)果或者通過正面的加強(qiáng)來平衡負(fù)面的結(jié)果S11、讓員工相信將來的負(fù)面結(jié)果不會發(fā)生S12、打破差的行為仍能得到正面結(jié)果的定論S13、搬開障礙或者給員工一條繞開障礙的策略S14、證實(shí)工作與員工的個(gè)人限制無關(guān)S15、解決私人問題或者把工作交給別人去做S16、證實(shí)工作是能夠完成的20對策九、常見問題與對策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要十、***中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃項(xiàng)目采取措施計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任部門/人初期宣傳征集增強(qiáng)執(zhí)行力的標(biāo)語口號11月20日前廣泛參入，初期認(rèn)識分中心各廠辦篩選征集的口號并制作懸掛標(biāo)語口號11月27日前讓員工了解目前我們推行的活動分中心各廠辦更新各部門晨訓(xùn)詞12月10日前利用晨訓(xùn)增強(qiáng)認(rèn)識各部門工廠廠辦有針對性購買書籍12月15日前增強(qiáng)對執(zhí)行力的認(rèn)識分中心各廠辦統(tǒng)一制作宣傳學(xué)習(xí)資料11月20日前統(tǒng)一認(rèn)識，初步了解模塑分中心第一階段學(xué)習(xí)討論各工廠/部門召開班組長以上討論會，集中組織學(xué)習(xí)探討，完成管理人員第一次集中學(xué)習(xí)12月20日前在管理人員中進(jìn)一步增強(qiáng)執(zhí)行意識各部門班組長以上管理人員寫出學(xué)習(xí)體會、或?qū)?zhí)行力的認(rèn)識等12月30日前廠辦組織評選優(yōu)秀文章獎勵，并張貼以及向王牌報(bào)投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各廠辦初期工作自查工藝紀(jì)律執(zhí)行情況自我檢查05年1月25日前加強(qiáng)工藝紀(jì)律執(zhí)行力分中心各廠辦對內(nèi)對外接口自我檢查進(jìn)一步理順接口，確保信息的暢通各部門文件檢查并更新增強(qiáng)制度的執(zhí)行力度初期改善及檢查完善系統(tǒng)內(nèi)激勵機(jī)制05年3月31日前增強(qiáng)改善積極性分中心、各廠辦進(jìn)一步理順明確各部門/崗位工作職責(zé)加速信息流的暢通、準(zhǔn)確無誤分中心、各廠辦通過問卷、訪談等形式檢查改善落實(shí)情況確保活動不流于表面分中心、各廠辦第二階段根據(jù)第一階段落實(shí)情況固化成績，并制定下一階段計(jì)劃。05年4月后進(jìn)一步提升系統(tǒng)執(zhí)行力各部門21十、***中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃項(xiàng)目采THANKS22THANKS22執(zhí)行力到底重不重要?正像一本書中所指出的那樣“我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。”各家便利商店和咖啡店戰(zhàn)略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在?關(guān)鍵是在於執(zhí)行力！當(dāng)然許多企業(yè)的成功能歸功於戰(zhàn)略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但如果執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。和競爭者的差距就在於執(zhí)行力的高低。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業(yè)在美國早就是成熟的産業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的産業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，惟執(zhí)行力而已。返回23執(zhí)行力到底重不重要?正像一本書中所指出的那樣“我們看曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。返回24曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場上重塑第一店的機(jī)會。返回25作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏三星的改革也許是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代執(zhí)行力的最好典范。從成立專門的結(jié)構(gòu)調(diào)整司令部(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部)開始。在徹底的競爭分析之后，因應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定把數(shù)碼技術(shù)當(dāng)作公司所有產(chǎn)品的主軸，以“數(shù)碼聚合”

的概念為公司戰(zhàn)略提供了長期發(fā)展的最高原則，同時(shí)也奠定了市場行銷的策略制定基礎(chǔ)。之后，整個(gè)公司進(jìn)行了超強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)改組，裁撤不穩(wěn)定的企業(yè)(如汽車業(yè))，員工由47，000人大幅削減到38，000人。精簡結(jié)構(gòu)之后，優(yōu)勢結(jié)合更加緊密，極大強(qiáng)化了核心競爭力。緊隨其后，為了配合“數(shù)碼高附加價(jià)值”的新定位和統(tǒng)一的品牌形象，三星電子設(shè)計(jì)出“自上而下”的市場行銷策略，選擇高檔的歐洲和美國市場作為一級戰(zhàn)場，建立新的三星數(shù)碼形象，希望通過一級市場的成功徹底改變?nèi)藗冾^腦中的舊有印象，以一整套市場行銷戰(zhàn)略支撐起公司的整個(gè)品牌定位。一系列戰(zhàn)略的成功實(shí)施使三星電子的品牌價(jià)值從2002年的83.1億美元成長到2003年108.5億美元，增值31%，世界排名由34位躍升至25位，成為全球發(fā)展最快的明星企業(yè)。而僅僅在6年前，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，30家韓國大企業(yè)中的16家在金融危機(jī)中被出售、合并或者受到清算，三星負(fù)債高達(dá)17兆韓元，瀕臨倒閉。返回26三星的改革也許是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代執(zhí)行力的最好典范。從成立專門當(dāng)年宏基雖生產(chǎn)主機(jī)板，但在量產(chǎn)之前僅供應(yīng)自己的電腦使用，一直以來生產(chǎn)單位就認(rèn)為主機(jī)板的市場潛力無窮，力主量產(chǎn)主機(jī)板，但銷售單位卻認(rèn)為會打擊到自有品牌的電腦，而堅(jiān)決反對，兩者僵持不下，讓決策被擱置。一九八七年陳漢清、許明仁離開宏基，成為精英電腦公司創(chuàng)業(yè)成員，開始生產(chǎn)主機(jī)板，第三年?duì)I收達(dá)新臺幣十五億元，兩年后，一九八九年由宏基離職的基層主管所成立的華碩電腦，也生產(chǎn)主機(jī)板第一年?duì)I業(yè)額就有四千萬元，第二年更高達(dá)五億，直到施振榮再度執(zhí)掌宏基,到了一九九二年宏基終於決定量產(chǎn)主機(jī)板時(shí)，還得另行成立新的生產(chǎn)單位,生產(chǎn)相同的主機(jī)板，才平息了彼此的紛爭，但為時(shí)已晚了至少五年。返回27當(dāng)年宏基雖生產(chǎn)主機(jī)板，但在量產(chǎn)之前僅供應(yīng)自己的電腦使***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2004年12月28***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2004年12月1一、執(zhí)行力的定義二、為什么需要執(zhí)行三、執(zhí)行的要素四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程策略流程營運(yùn)流程五、執(zhí)行力與管理角色定位六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式八、優(yōu)秀的執(zhí)行力九、執(zhí)行力常見問題與對策十、模塑分中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃345671011121517181921目錄29一、執(zhí)行力的定義345671011121517181921目一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。30一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)二、為什么需要執(zhí)行作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。就從我們身邊說起：內(nèi)蒙王牌公司的前身——內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財(cái)產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家……這樣的公司結(jié)果可想而知。正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時(shí)說的：條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？案例31二、為什么需要執(zhí)行作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置32三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來；要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；要素四：將人力資源管理和實(shí)際績效結(jié)合起來。一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營間建立聯(lián)系；二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營結(jié)合起來；三、運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系。33四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起人員流程比策略流程或營運(yùn)流程都來得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據(jù)這些判斷來制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的營運(yùn)。簡言之，如果沒把人員流程做好，你絕對無法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。

很少有公司能同時(shí)圓滿地達(dá)成這三項(xiàng)目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營運(yùn)結(jié)果是落后指針，記錄的是過去的事情，而且還有時(shí)間落差。四（一）人員流程健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。34人員流程比策略流程或營運(yùn)流程都來得重要，因?yàn)榻M織畢竟就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長期的階段性目標(biāo)，乃至與營運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來。透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。

要達(dá)成中期與長朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評量，判斷他們該加強(qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有此這更重要的事了。關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、營運(yùn)流程的連結(jié)

關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表，分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道四（一）人員流程35就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o法回避的痛苦行動。

如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合比較，人力資源的這個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動組織向前更有力的推手。關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)四（一）人員流程36就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不四（二）策略流程但是，為什么會有那么多策略以失敗收場？一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來自行動最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場、資源以及自己的強(qiáng)弱勢所在。任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡單:贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個(gè)方向移動。案例37四（二）策略流程但是，為什么會有那么多策略以失敗收場四（三）營運(yùn)流程策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。為達(dá)成這些現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地的目標(biāo)。組織的決策無論在制訂之初或因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變遷而做調(diào)整，都必須全面整合。營運(yùn)計(jì)劃的數(shù)字背后都有事實(shí)為依據(jù)，并不是依“今年表現(xiàn)比去年好”的原則來編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣做等于是看著后照鏡來設(shè)定目標(biāo)。營運(yùn)計(jì)劃應(yīng)該要向前看，考慮『如何』進(jìn)行。營運(yùn)計(jì)劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。以期盈余、銷售、獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷計(jì)劃、把握市場優(yōu)勢的銷售計(jì)劃、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的制造計(jì)劃、改善效率的生產(chǎn)力計(jì)劃等等。營運(yùn)計(jì)劃所根據(jù)的假設(shè)系以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，同時(shí)經(jīng)過與財(cái)務(wù)人員與實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管討論而得。營運(yùn)計(jì)劃具體說明企業(yè)各個(gè)不同單位應(yīng)如何協(xié)調(diào)步伐達(dá)成目標(biāo)，并探討其中必要的取舍，同時(shí)留意突發(fā)狀況，以避免無心的失誤，也希望不會錯失意外的機(jī)會。38四（三）營運(yùn)流程策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，五、執(zhí)行力與管理角色定位企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在於雙方的執(zhí)行能力。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那麼它就會在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其馀是一些運(yùn)氣因素等。執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。如果管理者認(rèn)為做管理不需要執(zhí)行力，那麼其角色定位就有問題。培養(yǎng)執(zhí)行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應(yīng)著重於管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點(diǎn)放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能弭補(bǔ)策略的不足，而一個(gè)再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個(gè)意義上，我們說執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，我們就必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力39五、執(zhí)行力與管理角色定位企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價(jià)值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對於企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，根據(jù)策略來制定執(zhí)行方案。管理者不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時(shí)應(yīng)考慮這是否是一個(gè)能夠切實(shí)得到執(zhí)行的策略。無法執(zhí)行的策略形成以後只能束之高閣，沒有什麼實(shí)際的價(jià)值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，也就是說不要陷入執(zhí)行的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)。因此管理者在制定策略的時(shí)候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說管理者大凡小事務(wù)必躬親。管理者角色定位變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行力的同時(shí)，管理者還必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。二、管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力三、管理者是策略執(zhí)行最重要的主體四、管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力五、執(zhí)行力與管理角色定位40再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價(jià)值。因此，

執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。

企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了紙上談兵者。他們對策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執(zhí)行力文化的企業(yè)，員工一定會用心去做事，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。

管理者要營造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成，不同的個(gè)體在思考、行動時(shí)難免會産生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。在優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的執(zhí)行文化，它們注重承諾、責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是執(zhí)行文化的具體表現(xiàn)。

作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助於制定更健全的策略。事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，管理者必須同時(shí)確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施或經(jīng)營哲學(xué)都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗耘c執(zhí)行力兼顧，同時(shí)努力營造企業(yè)執(zhí)行力文化！以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實(shí)施能力會優(yōu)於同業(yè)，因此它們會更優(yōu)秀更出色。管理者應(yīng)致力於營造執(zhí)行力文化五、執(zhí)行力與管理角色定位41執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力①執(zhí)行能力=有效掌握與運(yùn)用管理工具+有效掌握與運(yùn)用工藝技術(shù)+工作經(jīng)驗(yàn)與心得+……一項(xiàng)工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會做”。會做，靠的是平時(shí)的學(xué)習(xí)與實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)以及上司的培訓(xùn)與工作指導(dǎo)等。②執(zhí)行動機(jī)：一個(gè)人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機(jī)），即要“肯做”。所謂的肯做不是一個(gè)口號一個(gè)動作，而是要充分發(fā)揮主觀能動性與責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實(shí)干精神。執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行動機(jī)執(zhí)行態(tài)度=++有效促進(jìn)有效控制++42六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力①執(zhí)行能力=有效掌握與運(yùn)用管理工具+有③執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對待與來不得半點(diǎn)馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形而面目全非，應(yīng)以較高的（大家認(rèn)同和滿意）標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。④有效促進(jìn)與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動機(jī)、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，剛靠這些特征不足以把事情落實(shí)好，還需管理者進(jìn)行有效促進(jìn)與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實(shí)好。⑤管理風(fēng)格：我們在工作過程中應(yīng)堅(jiān)決杜絕有令不行、有行動而沒結(jié)果、面對不良的結(jié)果不改善與不處理等現(xiàn)象，否則，這種現(xiàn)象就會像“瘟疫”一樣傳染與復(fù)制；做事前怕狼后怕虎，要照顧這個(gè)人的情緒也要照顧那個(gè)人的感受，道理都很動聽，但結(jié)果是無法做，導(dǎo)致執(zhí)行力的喪失。六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力43③執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式R1--執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)R2--執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）R3--執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)R4--執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)業(yè)績目標(biāo)制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動上。通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。44七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式R1--執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)R2八、優(yōu)秀的執(zhí)行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動整個(gè)團(tuán)隊(duì)。45八、優(yōu)秀的執(zhí)行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們該做這件事S04、如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效S05、如果員工認(rèn)為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S06、讓員工知道那些工作需要優(yōu)先解決S07、經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋S08、經(jīng)常對于好的工作表現(xiàn)進(jìn)行口頭贊對策九、常見問題與對策46Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事對策九、常見問題與對策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要求做事的員工反而受罰Q11、員工預(yù)料到做此事會有負(fù)面結(jié)果Q12、不好的行為沒有任何負(fù)面的結(jié)果Q13、有超出員工控制范圍的障礙Q14、員工的個(gè)人限制阻礙他們正常的工作Q15、私人問題的影響Q16、給員工安排了“做不到”的事S09、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果S10、排除好的工作的負(fù)面結(jié)果或者通過正面的加強(qiáng)來平衡負(fù)面的結(jié)果S11、讓員工相信將來的負(fù)面結(jié)果不會發(fā)生S12、打破差的行為仍能得到正面結(jié)果的定論S13、搬開障礙或者給員工一條繞開障礙的策略S14、證實(shí)工作與員工的個(gè)人限制無關(guān)S15、解決私人問題或者把工作交給別人去做S16、證實(shí)工作是能夠完成的47對策九、常見問題與對策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要十、***中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃項(xiàng)目采取措施計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任部門/人初期宣傳征集增強(qiáng)執(zhí)行力的標(biāo)語口號11月20日前廣泛參入，初期認(rèn)識分中心各廠辦篩選征集的口號并制作懸掛標(biāo)語口號11月27日前讓員工了解目前我們推行的活動分中心各廠辦更新各部門晨訓(xùn)詞12月10日前利用晨訓(xùn)增強(qiáng)認(rèn)識各部門工廠廠辦有針對性購買書籍12月15日前增強(qiáng)對執(zhí)行力的認(rèn)識分中心各廠辦統(tǒng)一制作宣傳學(xué)習(xí)資料11月20日前統(tǒng)一認(rèn)識，初步了解模塑分中心第一階段學(xué)習(xí)討論各工廠/部門召開班組長以上討論會，集中組織學(xué)習(xí)探討，完成管理人員第一次集中學(xué)習(xí)12月20日前在管理人員中進(jìn)一步增強(qiáng)執(zhí)行意識各部門班組長以上管理人員寫出學(xué)習(xí)體會、或?qū)?zhí)行力的認(rèn)識等12月30日前廠辦組織評選優(yōu)秀文章獎勵，并張貼以及向王牌報(bào)投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各廠辦初期工作自查工藝紀(jì)律執(zhí)行情況自我檢查05年1月25日前加強(qiáng)工藝紀(jì)律執(zhí)行力分中心各廠辦對內(nèi)對外接口自我檢查進(jìn)一步理順接口，確保信息的暢通各部門文件檢查并更新增強(qiáng)制度的執(zhí)行力度初期改善及檢查完善系統(tǒng)內(nèi)激勵機(jī)制05年3月31日前增強(qiáng)改善積極性分中心、各廠辦進(jìn)一步理順明確各部門/崗位工作職責(zé)加速信息流的暢通、準(zhǔn)確無誤分中心、各廠辦通過問卷、訪談等形式檢查改善落實(shí)情況確保活動不流于表面分中心、各廠辦第二階段根據(jù)第一階段落實(shí)情況固化成績，并制定下一階段計(jì)劃。05年4月后進(jìn)一步提升系統(tǒng)執(zhí)行力各部門48十、***中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃項(xiàng)目采THANKS49THANKS22執(zhí)行力到底重不重要?正像一本書中所指出的那樣“我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有