浙江聯(lián)通人力資源診斷報告課件

浙江聯(lián)通人力資源管理咨詢診斷報告（2004年03月30日，浙江杭州）

機密中國聯(lián)通浙江分公司浙江聯(lián)通人力資源管理咨詢診斷報告保密性說明本報告由和君創(chuàng)業(yè)公司提交，僅供客戶內部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構及個人不得擅自傳閱、引用或復制。本報告涉及中國聯(lián)通浙江省分公司的保密資料，未經(jīng)中國聯(lián)通浙江省分公司高層領導正式許可，任何人不得向第三方透露本報告內容。保密性說明前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報告第三部分改進建議報告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報告第三前言項目背景診斷總體思路項目意義診斷研究工作與成果前言項目背景項目背景浙江聯(lián)通成立于1995年，是中國聯(lián)通規(guī)模最大、效益最好、員工最多的省分公司之一。公司從組建初期的20余人，發(fā)展到目前的近5000人。浙江聯(lián)通在9年的發(fā)展過程中，積累了豐富的通信企業(yè)運營和管理經(jīng)驗，特別是在人力資源管理方面提出了：“在使員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時，也找到更合適的崗位，最大程度的發(fā)揮自身的潛力，體現(xiàn)個人價值”的理念。在加入WTO的新形勢下，浙江聯(lián)通作為一個電信全業(yè)務運營商，面臨著現(xiàn)有國內電信運營商及電信業(yè)務開放后潛在進入者的威脅。為分析提煉浙江聯(lián)通的先進經(jīng)驗及成功因素，尋找分析其潛在不足，和君創(chuàng)業(yè)經(jīng)過近一個月的工作，特提出此報告。此報告為以后的人力資源管理項目提供基本信息支撐。

項目背景浙江聯(lián)通成立于1995年，是中國聯(lián)通規(guī)模最大、診斷總體思路和君創(chuàng)業(yè)項目組進駐浙江聯(lián)通后，通過初步的分析以及對高層的訪談，認為對浙江聯(lián)通的企業(yè)診斷不應單單局限于人力資源管理的診斷。經(jīng)過項目組的探討，確定了戰(zhàn)略----組織----人力資源---企業(yè)文化四位一體的項目思路，并以此思路為指導開展項目診斷工作。

成功因素分析企業(yè)戰(zhàn)略研究組織研究人力資源研究企業(yè)文化研究浙江聯(lián)通為什么會取得成功？浙江聯(lián)通走過的道路給我們以什么樣的啟示？浙江聯(lián)通戰(zhàn)略管理的狀況如何？浙江聯(lián)通企業(yè)戰(zhàn)略管理存在什么問題？如何在戰(zhàn)略指導下開展企業(yè)經(jīng)營工作？浙江聯(lián)通的組織機構演變路徑？目前組織機構存在什么問題？組織機構是否能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展？浙江聯(lián)通的人力資源管理環(huán)境分析人力資源管理體系分析企業(yè)文化建設所處階段及問題分析如何進行浙江聯(lián)通的企業(yè)文化建設診斷總體思路和君創(chuàng)業(yè)項目組進駐浙江聯(lián)通后，通過初步的分項目意義對浙江聯(lián)通經(jīng)營管理中存在的問題進行梳理，使高層對企業(yè)各層面有一個系統(tǒng)的了解，為浙江聯(lián)通未來的發(fā)展提供指導建議。研究目前浙江聯(lián)通戰(zhàn)略與組織建設中存在的急需解決的問題，研究省分公司與市分公司、縣市公司之間的關系，促使省分職能部門與地市分公司進行溝通，為戰(zhàn)略研究和組織機構規(guī)范提供建議。分析員工對人力資源管理滿意度不高的深層次原因，就后續(xù)定崗定編、績效管理和職業(yè)生涯規(guī)劃的人力資源管理咨詢項目提出針對性策略。在咨詢過程中，更新公司管理者的傳統(tǒng)觀念，促進其從政府官員、技術人員向管理者的轉變過程，促使浙江聯(lián)通管理者水平的整體提高，從而滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。

項目意義對浙江聯(lián)通經(jīng)營管理中存在的問題進行梳理，使高層診斷研究工作與成果和君創(chuàng)業(yè)項目組進駐浙江聯(lián)通后，歷時一個月，采用診斷問卷、深度訪談、文獻與資料研究三種方式對浙江聯(lián)通的管理問題進行研究。其中：《人力資源管理診斷問卷》共回收240份，有效答卷239份；訪談省分、杭分、紹分共計78人次，主要為企業(yè)中高層管理人員；分析了浙江聯(lián)通提供的相關資料，并從外部數(shù)據(jù)庫查詢了相關資料，進行了對比研究。項目成果主要包括：《浙江聯(lián)通人力資源診斷報告》《浙江聯(lián)通人力資源管理診斷問卷分析》《浙江聯(lián)通（省分、杭分、紹分）訪談意見和建議匯總》診斷研究工作與成果和君創(chuàng)業(yè)項目組進駐浙江聯(lián)通后，歷時一報告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報告第三部分改進建議報告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷成功因素分析國家的政策支持員工吃苦耐勞的拼搏奉獻精神優(yōu)秀的企業(yè)家（管理）團隊中國聯(lián)通的上市經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展成功因素分析國家的政策支持國家的政策支持浙江聯(lián)通從誕生之日便承擔著打破電信壟斷的重任。作為全業(yè)務運營商，浙江聯(lián)通在電信運營業(yè)務展開全方位的競爭

為扶植聯(lián)通的發(fā)展壯大，國家給予聯(lián)通以低于其它運營商的資費優(yōu)惠政策，并長期保持不變?yōu)榧涌熘袊?lián)通的上市進程，將原國信尋呼資產(chǎn)全面劃歸中國聯(lián)通管理禁止中國移動采用CDMA摸式，使得中國聯(lián)通具有了其它運營商所不具備的先進技術，有利于中國聯(lián)通核心競爭力的培養(yǎng)推遲第三張移動牌照和3G牌照的發(fā)放，在WTO談判中設定了電信運營的保護措施，從而避免了強勢新進入者對中國聯(lián)通的威脅國家的政策支持浙江聯(lián)通從誕生之日便承擔著打破電信壟斷的重員工吃苦耐勞的拼搏奉獻精神浙江聯(lián)通成立初期，員工的主體來自于電信運營企業(yè)之外的其他行業(yè)。對電信運營企業(yè)的運作模式并不了解。經(jīng)過全體員工的共同努力，發(fā)揚吃苦耐勞的拼搏精神，克服了各種困難，浙江聯(lián)通方得以迅速的長大，業(yè)務收入穩(wěn)步提高。在企業(yè)成長的過程中，浙江聯(lián)通雖然吸納了其它運營商的部分人員，錄用了部分政府、企業(yè)、畢業(yè)生，但是吃苦耐勞、拼搏奉獻仍然得到了全體員工的認同。員工吃苦耐勞的拼搏奉獻精神浙江聯(lián)通成立初期，員工的主體來優(yōu)秀的企業(yè)家（管理）團隊浙江聯(lián)通的快速發(fā)展與浙江聯(lián)通優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營團隊密不可分。浙江聯(lián)通管理團隊作為企業(yè)的帶頭人，充分發(fā)揮了企業(yè)帶頭人的作用。浙江聯(lián)通及各地市分公司的經(jīng)營層大多來自原郵電部門，對電信運營企業(yè)的運作特點較為熟悉，并且具有原郵電部門經(jīng)營管理層所不具有的開拓創(chuàng)新和進取精神。浙江聯(lián)通的管理團隊選拔注重德行和能力兩方面，注重人才的綜合素質。浙江聯(lián)通注重管理人員的培訓，部分管理人員接受過專門的MBA學位培訓，為管理團隊接受管理新觀點新理念提供了渠道。優(yōu)秀的企業(yè)家（管理）團隊浙江聯(lián)通的快速發(fā)展與浙江聯(lián)通優(yōu)秀中國聯(lián)通的上市2000年6月，中國聯(lián)通在香港、紐約同時上市；2002年10月，中國聯(lián)通完成了國內A股上市；從而成為國內唯一一家三地上市的電信運營企業(yè)。

成功的上市為中國聯(lián)通帶來了充足的資金保障，加快了中國聯(lián)通的網(wǎng)絡布局速度和業(yè)務推廣速度。同時，成為上市公司使中國聯(lián)通的內外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。作為公眾企業(yè)，中國聯(lián)通需要面臨股東的監(jiān)督和資本市場的壓力。聯(lián)通的成功上市，加快了中國聯(lián)通由國有企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)改造的進程，同時對企業(yè)各層面的發(fā)展起到了加速作用。中國聯(lián)通的上市2000年6月，中國聯(lián)通在香港、紐約同時上經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展浙江省的經(jīng)濟發(fā)展居全國前列，人均GDP連續(xù)13年位居全國各省區(qū)第一，僅次于上海、北京、天津三個直轄市。

較為發(fā)達的經(jīng)濟水平、眾多的旅游、外來務工人員，增大了通信行業(yè)的話務總量，從而使通信行業(yè)獲得了同樣的高速發(fā)展。浙江聯(lián)通的低資費政策一定程度上滿足了低收入人員的移動電話需求，因而在市場發(fā)展中占據(jù)了較大的份額，并且此比例正處于穩(wěn)步提高中。經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展浙江省的經(jīng)濟發(fā)展居全國前列，人均GDP連續(xù)報告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報告第三部分改進建議報告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷企業(yè)管理診斷報告企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略研究組織問題診斷研究人力資源體系研究企業(yè)文化研究企業(yè)管理診斷報告企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略研究和君創(chuàng)業(yè)項目研究思路企業(yè)文化（價值觀、遠景使命、管理理念和策略行為準則）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務流程組織架構人力資源戰(zhàn)略人力資源管理平臺職位管理體系人力資源管理理念任職資格體系培訓管理體系績效管理體系薪酬管理體系HR規(guī)劃體系素質測評體系強化指引和君創(chuàng)業(yè)項目研究思路企業(yè)文化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務流程組織一、浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略問題——核心命題浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略的核心命題在于企業(yè)使命、目標和定位不清晰。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思想未在企業(yè)內達成共識。中國聯(lián)通總部的發(fā)展思路：移動為主，綜合發(fā)展；兩網(wǎng)協(xié)調，差異經(jīng)營；效益領先，做大做強。中國聯(lián)通浙江分公司的發(fā)展思路：兩新兩高一綜合，構造生態(tài)型現(xiàn)代企業(yè)。浙江聯(lián)通公司“八字”經(jīng)營理念：共建、服務、綠色、誠信浙江聯(lián)通指導思想：堅持以市場為導向，堅持以客戶為中心，堅持以利潤為目標。浙江聯(lián)通關于發(fā)展戰(zhàn)略的描述經(jīng)營模式全面轉型，綜合優(yōu)勢真正轉化為競爭優(yōu)勢，服務能力和服務水平實現(xiàn)質的突破，服務能力和服務水平實現(xiàn)質的突破，縣市經(jīng)營實現(xiàn)新的突破，隊伍和管理素質得到新的提升。12345一、浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略問題——核心命題浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略的核一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——核心競爭力核心競爭力指企業(yè)所獨具的技能，而且難以復制。通常與特定的產(chǎn)品、服務或技術相聯(lián)系。這種既能有助于企業(yè)的產(chǎn)品和服務區(qū)別于其他企業(yè)，從而為企業(yè)贏的競爭上的優(yōu)勢。由于浙江聯(lián)通的戰(zhàn)略方向的不明晰，導致公司對企業(yè)核心競爭力認識上的模糊，不能有效的培育企業(yè)的核心競爭能力。關于核心競爭力的一些描述：“我覺得浙江聯(lián)通的核心競爭力就是技術，CDMA技術上的先進性是別的運營商不可比擬的?！薄捌鋵嵵袊?lián)通要說核心競爭力就是國家扶植，政策的傾向性”“浙江聯(lián)通的核心競爭力就是創(chuàng)新，各種競爭的手段、套餐基本上都是我們聯(lián)通設計的，不過移動往往隨即跟進”一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——核心競爭力核心競爭力指企業(yè)所一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——戰(zhàn)略落地與經(jīng)營計劃企業(yè)缺乏戰(zhàn)略落地的手段和具體戰(zhàn)略實施規(guī)劃，導致企業(yè)的經(jīng)營計劃沒有連續(xù)性，失去戰(zhàn)略的牽引。公司企業(yè)規(guī)劃部有戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，但是目前職能缺位，此項工作從未開展。浙江聯(lián)通的經(jīng)營計劃制定受總部影響較大。年度經(jīng)營計劃按照總部下定指標，層層加碼，逐步分解到地市、縣市公司。經(jīng)營計劃的制定和經(jīng)營計劃的檢討（年終考評）往往只是注重財務指標，對于其他非財務指標關注較少。

CDMA為發(fā)展重點，GSM為挖潛優(yōu)化。但是在地市和縣市層面，基于完成公司財務指標的壓力，往往把經(jīng)營重點放在G網(wǎng)的挖潛上，對C網(wǎng)的發(fā)展重視程度不夠。一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——戰(zhàn)略落地與經(jīng)營計劃企業(yè)缺乏戰(zhàn)一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——人力資源戰(zhàn)略由于公司發(fā)展戰(zhàn)略的不明晰，公司的人力資源戰(zhàn)略亦未加以制定。公司的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬等人力資源管理工作失去戰(zhàn)略指引。其中人力資源規(guī)劃工作尚未開展，其他環(huán)節(jié)未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，從而實施向戰(zhàn)略實施所需核心人才傾斜的政策。人力資源經(jīng)驗技術決竅技能創(chuàng)造性公司智力資產(chǎn)程序方法發(fā)明文件流程圖紙數(shù)據(jù)庫設計知識產(chǎn)權專利版權商標商業(yè)秘密一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——人力資源戰(zhàn)略由于公司發(fā)展戰(zhàn)略二、組織問題診斷研究————現(xiàn)象分析現(xiàn)象...這是浙江聯(lián)通當前發(fā)展狀況的自然產(chǎn)物...可能產(chǎn)生的問題過于頻繁的部門機構調整例如：培訓部，集團客戶部各地市分公司部門設置與名稱各不相同見省與地市公司組織結構圖部門設置基于業(yè)務，而非基于流程。如：市場部，大客戶部專門設置業(yè)務中心、協(xié)調中心。如：市場競爭中心聯(lián)通公司近年快速發(fā)展，戰(zhàn)略經(jīng)營目標在調整中的結果

浙江聯(lián)通在發(fā)展的過程中，希望地市公司根據(jù)自己的特點，充分發(fā)揮積極主動創(chuàng)新，探索更合適的組織結構。地市公司作為經(jīng)營單元，職能部門不夠健全，人員的素質和配置不能滿足職能需求。公司業(yè)務種類較多，業(yè)務重點一直在調整之中。隨著部門機構的調整，工作職責界定模糊，責任的分攤增加了協(xié)調的難度，組織效率不高。公司上下信息流不通暢，職責傳遞容易失真。工作任務傳遞到人而非部門，人員的變動可能導致工作銜接問題。不利于能力的快速培養(yǎng)，而且具體工作的責任權限難以落實。信息收集不連貫、及時。工作職能與業(yè)務交叉，關鍵控制點不易明確，要么沒有人負責，要么大家都負責。部門機構的增加導致了橫向協(xié)調的難度，加大了地市分公司的匯報工作量。二、組織問題診斷研究————現(xiàn)象分析現(xiàn)象...這是浙江聯(lián)通當二、組織問題診斷研究————組織變遷中國聯(lián)通成立初期，組織機構的設置基本延續(xù)中國電信運營企業(yè)“前臺-后臺”的思想。隨著公司業(yè)務種類的增多，中國聯(lián)通認為公司的組織結構設置已經(jīng)不適應企業(yè)綜合業(yè)務的發(fā)展。2000年，中國聯(lián)通聘請麥肯錫咨詢公司對組織機構設置進行了變革，采用了事業(yè)部制。但事業(yè)部制的實施并未發(fā)揮其設計初期所設想的作用。浙江聯(lián)通根據(jù)自身發(fā)展需要，在麥肯錫的事業(yè)部制基礎上，對組織機構進行了逐步的改造。由于組織機構變動的頻繁，造成了員工對組織機構設計的滿意度不高。問題：你認為企業(yè)的現(xiàn)行組織結構是合理的？大約有58％左右的員工對現(xiàn)在的企業(yè)組織結構表示不認同。在訪談中，大多管理層認為在2000年麥肯錫對聯(lián)通的整個組織結構調整后，給聯(lián)通帶來了許多不好的影響。二、組織問題診斷研究————組織變遷中國聯(lián)通成立初期，組二、組織問題診斷研究————調整頻繁，因人設崗舉例實例1：省分人力資源部2002年10月成立培訓中心（一級機構）2004年5月培訓中心改為培訓部，與人力資源部合署辦公。2002年8月在人力資源部下設教育培訓中心（二級機構）頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產(chǎn)生了負面影響。實例2：某地市總工辦2003年12月總工辦（負責牽頭協(xié)調公司技術問題）因人設崗的現(xiàn)象仍然存在?！按巳思夹g能力比較強，但是管理能力一般，作為技術核心人員，我們沒有辦法安排他合適的崗位，只好將他安排在這個位置?！?2二、組織問題診斷研究————調整頻繁，因人設崗舉例實例1：省二、組織問題診斷研究——機構不規(guī)范，信息流不暢各地市分公司分公司組織機構設置、部門職責不統(tǒng)一，造成省分與地市分公司、各地市分公司之間信息交流不暢。副總經(jīng)理管理者代表總經(jīng)理移動通信業(yè)務部數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)部尋呼部︵客服部︶增值業(yè)務部基礎網(wǎng)絡部信息系統(tǒng)部綜合市場部市區(qū)營業(yè)部集團客戶業(yè)務部綜合部（新聞中心））計財部項目管理部人力資源部運維與互聯(lián)互通部工會黨群部（監(jiān)察紀檢室）總工辦蕭山分公司余杭分公司……淳安分公司杭州分公司綜合業(yè)務直銷部總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理數(shù)據(jù)與固定通信部尋呼部︵客服部︶互聯(lián)網(wǎng)與電子商務部計劃財務部各營業(yè)部︵分公司︶運行維護部信息計費結算部建設規(guī)劃部副書記綜合市場部綜合部人力資源部客戶關系部基礎網(wǎng)絡部網(wǎng)絡優(yōu)化部紹興分公司二、組織問題診斷研究——機構不規(guī)范，信息流不暢各地市二、組織問題診斷研究——部門不對稱，匯報線不清舉例計劃部財務部項目管理部綜合部會計財務管理規(guī)劃管理商務管理綜合統(tǒng)計物質管理項目管理計財部合署辦公計劃部門的工作職能分散在地市公司的計財部和行政部門，且各地市不統(tǒng)一，人員變化比較頻繁，這對計劃部門的職能的穩(wěn)定性是有一定影響的。多重不同口徑匯報導致決策延遲，以及人為加重地市公司工作負擔。省公司市分公司企業(yè)發(fā)展部上報數(shù)據(jù)材料二、組織問題診斷研究——部門不對稱，匯報線不清舉例計劃部財務企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)文化建設，戰(zhàn)略規(guī)劃，組織機構研究，政策與行業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)文化建設以及企業(yè)形象設計現(xiàn)狀未來發(fā)展方向舉例省分企業(yè)發(fā)展部（部門職責）企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)文化建設，戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結構研究，政策與行業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營管理：綜合規(guī)章制度擬定，公司經(jīng)營績效考核體系設計，指導分公司績效考核管理，企業(yè)文化建設以及企業(yè)形象設計。職能缺位未來除需要繼續(xù)加強現(xiàn)有職能外，還應該具有以下功能：業(yè)務拓展計劃業(yè)務開發(fā)與市場調查流程架構與支撐流程信息系統(tǒng)戰(zhàn)略與計劃等二、組織問題診斷研究——部門職能缺位現(xiàn)狀未來發(fā)展方向舉例省分企業(yè)發(fā)展部（部門職責）職能缺位二、組二、組織問題診斷研究——組織分權與業(yè)務流程組織分權：1）分權文件組織分權的思想在制度規(guī)定中可以看到一些，但沒有找到完整的系統(tǒng)性文件。2）分權運作基本上采用集權式管理，組織權限集中在公司總經(jīng)理或分管副總。財務權尤其如此。業(yè)務流程：由于ERP項目的開展，浙江聯(lián)通對企業(yè)的業(yè)務流程體系進行了整體梳理，但是業(yè)務流程卻并未在梳理的過程中加以優(yōu)化，與分權體系協(xié)作，設立相應的管控點。由于組織權限的集中以及業(yè)務流程未進行合理優(yōu)化，造成事無巨細，層層審批，降低了組織的運行效率。二、組織問題診斷研究——組織分權與業(yè)務流程組織分權：三、人力資源體系診斷研究人力資源體系診斷研究人力資源現(xiàn)狀分析

人力資源現(xiàn)狀診斷模型人員總量分析員工結構分析員工士氣分析人力資源管理診斷分析三、人力資源體系診斷研究人力資源體系診斷研究人力資源現(xiàn)狀分析對人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個問題：1.人力資源規(guī)模（總量）是否合適；2.人力資源結構（各種比例關系）是否合理；3.人力資源士氣、忠誠度、歸屬感是否增強。判斷的標準有3個：1、能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實施2、能否領先于競爭對手3、能否實現(xiàn)企業(yè)的不斷增值。員工結構分析1.年齡結構分析2.學歷層次分析3.部門結構分析4.管理員工分析員工總量分析1.人均產(chǎn)量分析2.成本收益分析3.工作飽和分析是否符合戰(zhàn)略要求是否領先競爭對手員工士氣分析1.員工需求分析2.員工滿意分析3.離職原因分析4.忠誠度分析3.1人力資源現(xiàn)狀分析————診斷模型對人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個問題：判斷的標準有3個3.1.1人力資源總量分析年份單位（人）

中國聯(lián)通浙江分公司自成立起始，業(yè)務高速發(fā)展，員工增長漸漸趨于平穩(wěn)，2002年以后，企業(yè)調整了用工方式，社會用工比例逐漸增加。3.1.1人力資源總量分析年份單位（人）中國聯(lián)通3.1.1人力資源總量分析——人均產(chǎn)量分析杭州分公司紹興分公司全省2001年1187.46631.68838.142002年1157.84981.561006.97增長率-2.49%55.39%20.14%2003年1245.421009.811030.52增長率7.56%2.88%2.34%單位年份單位：千元/人從2002年到2003年，全省的人均產(chǎn)量增長放緩。杭州分公司的人均產(chǎn)量在2002年度出現(xiàn)下降，人員增長速度（33.40%）大于產(chǎn)出增長速度（30.07%）；紹興分公司2003年由于員工數(shù)量的急速增長，人均產(chǎn)量增長速度放緩與競爭對手相比，我們的人均產(chǎn)量曾一度占優(yōu)，但目前已經(jīng)遠遠落后于中國移動集團平均水平（2001年集團平均1556）。在中移動精簡機構與人員的同時，我們的人員卻迅速膨脹，這一點值得我們思考。年份200020012002總收入（千）286963036893904831480人員總數(shù)435239093100人均產(chǎn)量659.4936.81559增長率——43.36%66.36%中國移動某省公司人均產(chǎn)量數(shù)據(jù)3.1.1人力資源總量分析——人均產(chǎn)量分析杭州分公司紹3.1.1人力資源總量分析——成本收益分析數(shù)據(jù)來源：人力資源部浙江聯(lián)通三年來，市場穩(wěn)步發(fā)展，營業(yè)收入保持在30～40％之間增長，但利潤增長卻較為緩慢。這與浙江聯(lián)通為爭奪市場與客戶而投入的巨額成本攤銷密不可分。總體上看，人均成本并沒有太大的變化。但目前浙江聯(lián)通社會用工大幅增加，（社會用工成本相對低廉），可見人工成本控制并不理想。這與薪酬總量的核算方式（薪酬總量=收入*百分比，而未區(qū)分用工性質）有關。省公司人均成本遠遠大于全省平均水平。這是由于省公司作為管理機構，員工工資級別相對較高引起的。因此省公司應極力避免機構擴張而導致人員膨脹現(xiàn)象的發(fā)生。3.1.1人力資源總量分析——成本收益分析數(shù)據(jù)來源：人力3.1.1人力資源總量分析——工作飽和度分析問題：如果有足夠的工作做，并且完全實行按勞付酬，您認為大部分員工能干相當于目前多少個工作日的活？A一天B一天半C兩天D二天半E3天F其它＿＿＿大約17％的員工認為工作量配比是合適的，10%的員工選擇其他（根據(jù)分析，其他主要是指目前工作量已經(jīng)超負荷）。綜合訪談的情況看，浙江聯(lián)通的工作量分配存在著不均現(xiàn)象。部分崗位工作負荷較大，但亦有部分崗位仍有潛力可挖。我們認為，如何解決部門間人員的均衡性，合理解決人員編制，優(yōu)化內部人員分布，而不是簡單增加人員緊缺部門的員工數(shù)量，是人力資源部門急需解決的問題。3.1.1人力資源總量分析——工作飽和度分析問題：如果有3.1.2人力資源結構分析——年齡及管理人員以下分析根據(jù)省本級數(shù)據(jù)得出：作為一個新興運營商，浙江聯(lián)通的年齡結構相對比較合理。平均年齡35歲，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的51％，36歲到45歲之間的占到了29％，在通信行業(yè)中年齡結構處于較好水平，結構相對比較合理。高層管理者占4％，中層管理干部占到17％，其他員工占79％，高層與中層比例為1：4，管理人員內部結構相對合理。管理人員與普通員工比例為1：3.8，管理人員比例偏高。這與省分作為管理部門性質有一定關系，但在未來幾年內，浙江聯(lián)通省分公司仍應繼續(xù)精簡管理人員數(shù)目。注：中層干部的標準是按照實際任職崗位認定。3.1.2人力資源結構分析——年齡及管理人員以下分析根據(jù)省3.1.2人力資源結構分析——學歷結構浙江聯(lián)通大專以上文化程度的員工占到64％，在行業(yè)內處于較為領先的地位，基本能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要。這與浙江聯(lián)通一直鼓勵支持員工的學歷教育有關。高級職稱和中級職稱的員工占了近半數(shù)，人員素質相對較高。雖然浙江聯(lián)通的人員素質與學歷結構相對較高，但仍應繼續(xù)壓縮低學歷、低職稱人員的數(shù)量，可以采取的途徑有兩條：一為加快員工更新?lián)Q代，二為加強員工的在崗培訓工作。3.1.2人力資源結構分析——學歷結構浙江聯(lián)通大專以上文化3.1.2人力資源結構分析——訪談關于人員結構的描述雖然公司存在個別部門人員富裕和一些部門人員缺少的情況，但目前的部門編制和人員總量相對合理，在結構上存在一定的問題。

我們和電信的最大區(qū)別就是，我們的高素質、高技術的人都集中在省公司，而電信恰恰相反，執(zhí)行單位的人員都是技術骨干。聯(lián)通的一線的執(zhí)行能力比較難，關鍵就是人員配置不合理。

我們部門有幾個員工是來自老通信企業(yè)，都是女同志，年齡老化嚴重，文化層次不高，大約有3到4個員工在3年內就要退休，這對我們部門未來的工作將會造成影響。部分專業(yè)和崗位無法平衡勞動強度和勞動量，每人很忙，但效率比較低，員工都不知道工作標準和工作內容，何時，何地，何要求工作要完成什么的結果，迫切需要職位說明書為明確工作職責。在業(yè)務、技術發(fā)展過程中可能會增加新的崗位，以前固定的崗位可以配置好，但臨時的需求，不能馬上確定下來。根據(jù)崗位的要求招聘人員。。技術進步引起業(yè)務量大幅增加，而人員反而減少了。人員的數(shù)量不是關鍵，主要是素質。

電信行業(yè)技術進步比較快，對員工的要求也較高，企業(yè)缺少有效的人力資源規(guī)劃。部門之間的員工配置不平衡，如性別、年齡、學歷、能力等配備不合理。專業(yè)人員對公司業(yè)務經(jīng)營部門支持不夠。企業(yè)迫切需要復合型高素質人才。業(yè)務是高速增長，目前員工是匹配的，我覺得是人員工作效率的問題，工作效率高就沒問題。

3.1.2人力資源結構分析——訪談關于人員結構的描述雖然公我為能在聯(lián)通工作而感到自豪2、我十分看好公司的發(fā)展前景。從以上問卷調查可以看出來，員工對企業(yè)的未來非常有信心，84%的員工看好公司的發(fā)展前景。并且員工對企業(yè)的心理認同感也比較強，達到了85％，顯示出浙江聯(lián)通作為一個年輕的運營商，能夠給予員工以較大的未來發(fā)展空間，員工比較有朝氣。如何正確的引導員工的這種朝氣，更大限度的發(fā)揮公司激情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揮，是浙江聯(lián)通需要研究的課題。3.1.3人力資源士氣分析我為能在聯(lián)通工作而感到自豪2、我十分看好公司的發(fā)展前景。從以整體來看，浙江聯(lián)通員工的需求層次較高，但是亦存在著需求的分散性。部分員工仍停留在生理和安全的需求層次上。員工的需求偏差與聯(lián)通的人員組成結構密不可分。對于年輕員工，更注重的是自我實現(xiàn)的需求，而對于部分老員工，更為注重的是薪酬、家庭和工作的穩(wěn)定性。但同時我們也注意到，公司在實際給員工提供的與員工的需求還是有一定差距，尤其有38％的員工不清楚企業(yè)能為自己創(chuàng)造什么價值。因此，浙江聯(lián)通需要在發(fā)展速度與員工需求矛盾中，找出合理的解決途徑來滿足員工不同層次的需要，從而有序的推動企業(yè)和員工共同成長。3.1.3人力資源士氣分析——員工需求您最希望從工作中得到的是什么在公司工作中，您實際得到的是什么A有一個合作默契的好集體B贏得好的社會名聲、地位C因工作成績而受人敬重D表現(xiàn)出自己的才能E由工作帶來的愉快F掙到盡可能多的錢G自己和家庭的幸福生活H實現(xiàn)自己的理想與志向I找一份穩(wěn)定可靠的工作整體來看，浙江聯(lián)通員工的需求層次較高，但是亦存在大約有56％的員工認為自己在公司有個人發(fā)展和成長的機會。這是與浙江聯(lián)通的高速發(fā)展密不可分的。企業(yè)的高速發(fā)展為員工提供了更多的個人發(fā)展和成長的機會。在可預見的幾年內，浙江聯(lián)通仍可能保持一個高速增長，因此員工能夠認同個人機會的存在。與成長機會的存在相對應，員工較為滿意自己在公司的發(fā)展。但在訪談中我們亦了解到，員工對于自己的發(fā)展通道卻較為迷茫，對未來的職業(yè)發(fā)展存在著憂慮。浙江聯(lián)通在未來應當規(guī)范員工的職業(yè)化發(fā)展，對員工的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃，開辟適應不同員工的多條職業(yè)發(fā)展通道，從而變無序晉升為有序晉升。3.1.3人力資源士氣分析——員工滿意度大約有56％的員工認為自己在公司有個人發(fā)展和成長的機員工離職的原因集中于三個方面：大約有15％的員工認為薪酬不合理；有17％的人認為無法發(fā)揮自己的能力；有22％的員工認為自己在企業(yè)里沒有機會實現(xiàn)自己的理想。從訪談中，我們也了解到員工的職業(yè)晉升矛盾比較突出，缺少晉升通道，企業(yè)內部員工流動還不是很通暢。員工對于公司的薪酬政策存在不同看法，認為公司的薪酬并未有效的向市場、技術人員傾斜。浙江聯(lián)通在為內部員工創(chuàng)造機會方面還比較欠缺，雖然也嘗試過，但沒有在企業(yè)內部作為一項管理手段推廣。因此，從如何留人的角度來講，浙江聯(lián)通未來的人力資源工作應該在薪酬和員工晉升上多投入研究。3.1.3人力資源士氣分析——離職原因分析員工離職的原因集中于三個方面：從訪談中，我們也了3.1.4人力資源現(xiàn)狀分析——結論通過對浙江聯(lián)通的人力資源規(guī)模、結構和士氣分析，我們得出以下初步判斷：人力資源規(guī)模過量，有較大壓縮空間。在人員規(guī)模上目前已經(jīng)落后于競爭對手。未來應當在不增加人力資源規(guī)模的前提下，進行部門結構調整，挖潛增效。人力資源總體配置基本合理，尤其是年齡結構值得稱道。但是人力資源的各種比例關系仍需繼續(xù)調整。加強復合型人才的引進和培養(yǎng)是急需解決的問題。員工士氣較高，公司應當繼續(xù)加強激情文化的建設工作。員工需求提升，激勵與管理手段亟待跟進，尤其在薪酬和職業(yè)生涯規(guī)劃上急需改進。3.1.4人力資源現(xiàn)狀分析——結論通過對浙江聯(lián)通的人力資源人力資源現(xiàn)狀分析人力資源管理診斷分析

人力資源管理部門職能分析招聘體系績效考核體系薪酬培訓職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源體系診斷研究三、人力資源體系診斷研究人力資源現(xiàn)狀分析人力資源體系診斷研究三、人力資源體系診斷研究人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是“以人為本”思想在組織中的具體運用。企業(yè)人力資源管理的目標是實現(xiàn)人力資本的增值，即使員工做好工作，提升能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。企業(yè)要實現(xiàn)人力資本的增值，就需要做好人才的選、用、育、留等工作；有效的開展招聘管理、調配管理、考核管理、薪酬管理、培訓管理、晉升管理等。招聘管理晉升管理調配管理考核管理薪酬管理培訓管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選因此，我們的診斷將從以下六個方面展開：人力資源部門職能評價、招聘體系評價、考核體系評價、薪酬體系評價、培訓體系評價以及職業(yè)生涯規(guī)劃體系評價。3.2人力資源管理診斷分析——診斷模型人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計3.2.1人力資源部門職能分析和君創(chuàng)業(yè)認為：企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任。人力資源管理部門的一項根本任務是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。我們對浙江聯(lián)通的人力資源管理部門職能的診斷從以下三方面展開：人力資源部門的角色與定位人力資源管理者的素質人力資源管理模式3.2.1人力資源部門職能分析和君創(chuàng)業(yè)認為：我們對通過對浙江聯(lián)通省本級及杭分、紹分的人力資源管理的檢點，我們認為浙江聯(lián)通人力資源管理部門目前尚處于管理的層次。屬于權力機構而不是服務機構。3.2.1人力資源部門職能分析——角色定位與責任問題：我經(jīng)常因為人事方面的事與人力資源部門溝通：只有32％的員工和人力資源部門保持溝通。調研中，許多員工希望人力資源部門能經(jīng)常對績效考核的形式和結果與員工溝通，以便制定更為合理的人力資源政策。問題：我對浙江聯(lián)通的各項管理規(guī)章比較了解：只有27％左右的員工了解企業(yè)的各項管理制度，說明人力資源的缺乏對員工的服務意識，這不利于人力資源部為員工提供有效的人力資源產(chǎn)品。通過對浙江聯(lián)通省本級及杭分、紹分的人力資源管理的檢點，我們認問題：公司人力資源管理專業(yè)化程度較高：有大約25％的員工不認同公司人力資源管理的專業(yè)化水平，另有36%對此不發(fā)表意見。我們認為公司需要加強人力資源管理者的專業(yè)化水平，注重人力資源系統(tǒng)的培訓工作。問題：公司目前的人力資源管理是否能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：約20％的員工明確的表示了對人力資源部門能力的懷疑，40%的人不發(fā)表意見。這與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略不夠明晰有一定的關系，另外一定程度上反映了人力資源管理水平相對較低。3.2.1人力資源部門職能分析——素質與配置浙江聯(lián)通的人力資源部門人員配置和素質并不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。問卷分析的結果印證了我們通過訪談工作得出的初步結果。問題：公司人力資源管理專業(yè)化程度較高：問題：公司目前的人力資3.2.1人力資源部門職能分析——管理模式目前浙江聯(lián)通的人力資源部門的工作內容主要停留在傳統(tǒng)的人事管理部門工作上，尚未真正意義上的完成人事部門向人力資源管理部門的轉變。

主要體現(xiàn)在：1、人力資源部并未根據(jù)公司業(yè)務的發(fā)展，提出相關的人力資源規(guī)劃。2、招聘工作、人才培養(yǎng)工作沒有前瞻性，不能對公司新業(yè)務的開展提供有效的人員儲備。3、人力資源部門的主要工作仍然停留在工資、保險、考評、人事檔案等人事工作上。我們認為浙江聯(lián)通的人力資源管理為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，需要完成以下三個轉變：1）由事務性部門向戰(zhàn)略性部門的轉變2）從經(jīng)驗性管理向職業(yè)化管理的轉變3）由管理中心向服務中心的轉變3.2.1人力資源部門職能分析——管理模式目前浙江3.2.2人力資源管理診斷分析——招聘體系浙江聯(lián)通在招聘方面的工作沒有建立比較完整的體系。通過對人力資源部門的職能分析，我們認為主要存在以下問題：招聘工作沒有作為一項常規(guī)的管理要項：人力資源部沒有設置專門的人員負責招聘工作，招聘流程體系沒有建立起來；B招聘的計劃性不強：

一般的招聘計劃都是根據(jù)各部門提交人員需求，由省公司統(tǒng)一組織招聘；C招聘的依據(jù)性不強：

從招聘的流程來看，面試在需要的時候可以請用人單位參與面試。但是招聘條件沒有標準，往往只提出一個學歷要求和經(jīng)驗要求。不能從知識、技能等方面進行招聘人員的素質分析。D錄用的標準不明確：

除了對社會招聘的專業(yè)人才外，對應屆畢業(yè)生的試用期基本是在走過場，而且根據(jù)專業(yè)招收的人員最后并不是分配到相關專業(yè)中去，即使接收部門不滿意，也只是轉到其他部門。3.2.2人力資源管理診斷分析——招聘體系浙江聯(lián)通問題：你很清楚公司的招聘程序？有37％的員工表示了否定，可見企業(yè)在招聘體系上并沒有建立一套透明的選人機制。問題：某一個職位出現(xiàn)空缺的，大部分是從內部補充，而不是從外部招聘？公司招聘原則是以內部提拔為主的思想，內部如果有人適合崗位要求優(yōu)先考慮，但是招聘信息流動不暢，即用人單位的需求信息和應聘員工的供給信息不對稱。因此大約有41％的員工還不清楚企業(yè)的內部流動原則。企業(yè)的“選人”方式和標準是人力資源的基礎，需要建立一套公開、透明、系統(tǒng)、完善的招聘體系。浙江聯(lián)通在這方面存在缺陷。3.2.2人力資源管理診斷分析——招聘體系（續(xù)）問題：你很清楚公司的招聘程序？問題：某一個職位出現(xiàn)空缺的，大3.2.3人力資源管理診斷分析——績效考核績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制和掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理?？冃Ч芾淼牡谝灰缶褪遣粩嗵嵘M織和員工的績效。完整的績效管理由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾個部分構成。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。計劃實施輔導檢查報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標輔導改進檢查績效改進循環(huán)實施輔導檢查報酬計劃和君模型3.2.3人力資源管理診斷分析——績效考核績效管理是指通過浙江聯(lián)通目前的考核體系浙江聯(lián)通目前施行的考核體系分為三個層次，第一個是省級公司對市分公司的考核，第二個層次是公司級對部門的考核，第三個是部門對員工的考核。考核期分為雙月度和年度，根據(jù)考核結果發(fā)放效益工資。分公司考核辦法分為經(jīng)營效績考核和管理考核。經(jīng)營效績考核包括經(jīng)營效績考核指標，效績貢獻加分指標以及CDMA業(yè)務考核的扣分指標；管理考核包括業(yè)務發(fā)展指標，通信以及服務質量指標及各市分公司效績評價考核的量化結果。以上兩項考核結果最后加權得分之和作為對地市公司效績考核評價考核的量化指標。部門級考核公司對部門的考核由各經(jīng)營單位自行制定；其中經(jīng)營效績考核指標占70％，由計劃部協(xié)同財務部和市場部共同擬定；管理效績指標占30％。（省公司）員工考核各部門員工的考核由部門經(jīng)理主持。資料來源：浙江聯(lián)通市級分公司效績考核辦法浙江聯(lián)通目前的考核體系浙江聯(lián)通目前施行的考核體系分為三個層次省公司對分公司的考核辦法效績評價結果經(jīng)營考核70％資產(chǎn)報酬率40分營業(yè)收入增長貢獻率收入市場貢獻率CDMA業(yè)務發(fā)展完成率<10分經(jīng)營考核指標100分效績貢獻加分指標CDMA業(yè)務扣分指標（負數(shù)）ARPU值完成情款考核扣分指標<5分收入差額貢獻率收支系數(shù)45分百元人工成本創(chuàng)造的收入15分省公司對分公司的考核辦法效績評價結果經(jīng)營考核70％資產(chǎn)報酬率管理指標30％收入、利潤與業(yè)務發(fā)展指標40分收入業(yè)務收入計劃完成率17分收入差額計劃完成率13分收入發(fā)展完成率7分業(yè)務收入貢獻率3分通信、服務質量指標42分通信質量指標35分用戶滿意度4分1001客服中心人工接通率3分綜合管理指標18分扣分指標安全責任事故違法違紀案件酌情扣分以及補充扣分參考資料：浙江聯(lián)通市分公司效績評價考核辦法(2000年)續(xù)上圖平均ARPU3分移動用戶當年欠費占開帳收入比重1.5分移動電話當年凈增用戶市場占有率1.5分移動虛擬網(wǎng)用戶所占比例1分增值業(yè)務收入所占比例2分移動離網(wǎng)率1分大客戶業(yè)務收入所占比例1分被新聞媒體曝光，損害公司形象ISO9000質量管理體系保持管理指標30％收入、利潤與業(yè)務發(fā)展指標40分收入業(yè)務收入計劃省公司部門級的考核特點為強化省公司對市分公司的服務支持，實行部門與各市分公司的效績情況掛鉤（權重20%）?？己朔纸?jīng)營效績考核（占70％權重）與管理考核（占30％權重）兩個部分。職能部門考核方法基本相同。中層干部月度考評有一個自評表，包括工作主動性、專業(yè)技術能力、領導能力等幾項，然后分管副總要簽字，簽字后交給人力資源部。年度考評主要采用年終述職，民主測評的方法，即上級評、同級評、下級評相結合的方式。績效考核結果主要體現(xiàn)在獎金分配上。對部門員工的內部績效考核辦法由部門經(jīng)理自行設計，在部門內部對效益工資總額進行二次考核分配。省本級省公司部門級的考核特點為強化省公司對市分公司的服務支持，實行附：省公司部門級績效考核辦法一、考核原則堅持“客觀公正、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。二、組織管理成立公司領導、企發(fā)部、行政部、計劃部、財務部、人力資源部、運行監(jiān)督部、市場部等部門負責人以及員工代表組成的績效考核領導小組。人力資源部具體負責考核結果匯總，落實。

三、考核指標各部門與相關市分公司的效績情況掛鉤（權重20％）。此外分為經(jīng)濟效益指標和綜合管理指標?？己嗣考具M行一次。四、考核方式按工資性質分為管理部門和生產(chǎn)部門，分別考核。二級考核管理。省公司績效考核小組和分管領導分別考核部門和部門經(jīng)理的效益工資，部門經(jīng)理考核部門員工的效益工資。附：省公司部門級績效考核辦法一、考核原則附：省公司績效管理指標體系（管理部門）經(jīng)濟效益70分部門目標綜合管理20分通信服務質量10分考核得分合計業(yè)務收入25分收支差額25分資產(chǎn)報酬率10分業(yè)務發(fā)展10分工作質量5分工作數(shù)量6分安全生產(chǎn)3分違法違紀2分ISO、ERP管理2分物質資產(chǎn)管理2分通信質量6分用戶滿意度2分客服人工接通率2分存在的問題經(jīng)濟效益指標權重過大，部門目標的綜合管理權重過小。缺乏對管理崗位的指標評價標準。指標著重關注短期業(yè)績，未與企業(yè)戰(zhàn)略目標相對應。影響對部門承擔的責任關注不夠，不利于部門整體目標推動與改進部門工作效率。重結果，輕過程，缺少對未來業(yè)績的關注。附：省公司績效管理指標體系（管理部門）經(jīng)濟效益70分部門目標考核得分合計全國性集團用戶5分綜合性集團用戶5分C網(wǎng)用戶離網(wǎng)率15分G網(wǎng)用戶離網(wǎng)率10分G網(wǎng)用戶欠費率15分C網(wǎng)用戶欠費率15分安全生產(chǎn)3分違法違紀2分ISO、ERP管理2分物質資產(chǎn)管理2分工作質量6分星級用戶服務率20分經(jīng)濟效益65分部門目標綜合管理15分通信服務質量20分附：省公司績效管理指標體系（生產(chǎn)部門）舉例：大客戶部存在的問題對部門目標綜合管理的指標設計與部門職責關聯(lián)度不強。影響部門經(jīng)理忽視對部門員工的成長。考核得分合計全國性集團用戶5分綜合性集團用戶5分C網(wǎng)用戶離網(wǎng)省公司部門級的考核問題匯總由于每月獎金分配差別不大，因此降低了激勵作用?？己私Y果體現(xiàn)不明顯，對部門的月度考核基本流與形式，管理考核指標以定性指標為主。人力資源部門考核只提供一個效績的總分數(shù)，沒有績效反饋，即績效管理的PDCA循環(huán)不完整。考核主要被用來作為價值分配的依據(jù)，忽視了對部門績效改進的輔導。年終的考核主要是通過360度評價方式，由于部門之間了解較少，最后考核的目的不能體現(xiàn)出來。比較集中的問題可能帶來的影響和后果對部門的考核每兩個月通過獎金體現(xiàn)一次，有一個分數(shù)，一般都是自己去問，有的時候也會寫上，但是至于分數(shù)為什么扣，部門在公司處在什么位置都不清楚。一般每月的差別不是很大。年度考核最重要，月度考核難免偏頗，如上半年業(yè)績不好，下半年好等?？己酥笜硕际前茨甓认碌?。中層干部每兩個月有一個自評表，包括工作主動性、專業(yè)技術能力、領導能力等幾項，然后分管副總要簽字，簽字后交給人力資源部，最后由人力資源部怎么評價不是很清楚。年終的時候，中層干部要在員工大會上述職，總經(jīng)理、分管的副總、地市分公司總經(jīng)理都要打分，最后會有一個反饋。參考資料：附件1（省公司訪談匯總)省公司部門級的考核問題匯總由于每月獎金分配差別不大，因此降低地市分公司部門級的考核辦法資料來源：紹興分公司2003年考核辦法一、考核原則以強化管理為基礎，以經(jīng)濟效益為中心，重點考核經(jīng)濟效益指標、技術指標、運維指標和服務指標；并以定量考核為主，兼顧定性考核。二、考核指標根據(jù)部門、縣（市）營業(yè)部職責不同，故考核指標也各有側重，并根據(jù)責任大小適當掛鉤?？h（市）營業(yè)部采取工資總額包干的辦法考核。三、考核對象總經(jīng)理、副總經(jīng)理績效工資由省公司考核；中層及高級主管由分管領導考核，報總經(jīng)理統(tǒng)一平衡；其他由部門領導考核。各部門、縣（市）營業(yè)部下設的二級部門、中心等機構，應自行制訂相應的內部考核辦法，把經(jīng)濟責任制的考核落實到每個崗位。考核每季進行一次。四、考核辦法考核結果同績效工資掛鉤，系數(shù)1的額度×部門總系數(shù)×考核得分=該部門的績效工資總額，然后切塊由部門進行內部考核重新分配，各部門可根據(jù)內部考核辦法在30%范圍內上下浮動，如超過30%的可經(jīng)主管領導同意后實施?？己顺绦蚺e例：紹興分公司計財部相關部門企業(yè)發(fā)展部經(jīng)濟責任考核小組數(shù)據(jù)匯集報批地市分公司部門級的考核辦法資料來源：紹興分公司2003年考核地市分公司的部門考核指標體系大客戶發(fā)展中心人力資源部綜合效績得分大客戶業(yè)務增長率經(jīng)營指標管理指標簽約用戶離網(wǎng)率1001話務服務質量綜合評分基礎管理90％10％綜合市場部縣市營業(yè)部綜合效績得分經(jīng)濟考核10分選人、育人、用人15分定崗定編15分工資管理5分各種保險辦理5分勞動紀律管理10分員工教育培訓10分黨群、紀檢、計劃生育10分綜合評分10分舉例：紹興分公司綜合市場部縣市營業(yè)部地市分公司的部門考核指標體系大客戶發(fā)展中心人力資源部綜合效績舉例：紹興分公司地市分公司的考核評價現(xiàn)有的考核體系主要將考核當成發(fā)放獎金的依據(jù)，并沒有作為一種績效改進的管理工具。對現(xiàn)有考核體系的分析我們對績效管理的理解績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)，作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進?？冃Ч芾聿粌H僅是結果評價，更強調過程，即要通過目標、輔導、評價、反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。考核僅僅注重結果評價，而輕視過程。而且缺少績效反饋，沒有將結果評價進行進一步的差距分析，以明確下階段績效目標和改進目標。一套完善的績效管理體制應當能針對不同對象采取個性化的績效管理方式。紹興分公司目前的考核體系還是考慮到了這一問題，依據(jù)工作性質的不同設計了不同的績效管理方式。目前的考核體系主要采取的是設定基數(shù)，根據(jù)任務完成情況扣分方式，這種負向激勵方式不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性。由于工資總額的限制，缺乏有力的激勵機制，而且激勵不夠及時。績效考核指標缺乏科學的依據(jù)和標準。注：分析背景資料見附件3紹興分公司訪談匯總。舉例：紹興分公司地市分公司的考核評價現(xiàn)有的考核體系主要將考核員工的績效考核方式對部門員工的考核施行二級考核管理。省公司績效考核領導小組和領導分別考核部門和部門經(jīng)理、副經(jīng)理的效益工資，部門經(jīng)理考核員工的效益工資。部門經(jīng)理和部門副經(jīng)理的考核包括兩個方面，綜合能力指標（領導方式、工作態(tài)度等），工作績效指標（工作效率、工作質量、工作成果、本部門考核得分）。部門負責人自行擬定對部門員工的考核辦法，并將考核方式和考核結果匯總表報分管領導簽字同意，交由人力資源部，人力資源部根據(jù)員工的個人得分以及部門相關考核指標核發(fā)員工的當期效益工資。效益工資系數(shù)定為1，基數(shù)值根據(jù)公司效益以及工資總額情況確定?？己瞬捎迷u分制，滿分100分，對表現(xiàn)杰出的或較差的員工可以在20分內加減分。資料來源：《浙江聯(lián)通省公司本級績效考核辦法》03.6.24考核程序員工部門經(jīng)理分管領導人力資源部考核評分得分匯總報批提交得分核準核發(fā)獎金員工的績效考核方式對部門員工的考核施行二級考核管理。省公司績員工的績效考核計獎方法效益工資的系數(shù)根據(jù)崗位評價，確定各崗位員工的效益工資系數(shù)；生產(chǎn)部門及有生產(chǎn)崗位的管理部門根據(jù)部門的工作性質、責任、技術含量等因素確定部門系數(shù)。按獎金考核期每兩個月一次動態(tài)地設定部門系數(shù)，并予以公布。部門系數(shù)設為兩個檔次，階段性重心部門的系數(shù)為1.1，其他部門為1?？冃Э己诵〗M根據(jù)當期公司工作重心以及各部門的工資績效，對部門進行綜合評價后，提出階段性工作重心部門名單，上報總經(jīng)理辦公會議討論通過后，于每雙月25日前公布。效益工資基數(shù)效益工資系數(shù)以1為基數(shù)，基數(shù)值根據(jù)公司效益以及工資總額情況確定。員工的績效考核計獎方法效益工資的系數(shù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理效益工資（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×個人考核得分）/100×0.5（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×部門考核得分）/100×0.3（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×所掛鉤市分公司當期與去年同期考核得分排名比）/100×0.2管理部門員工效益工資（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×部門考核得分）/100×個人得分/100×0.8（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×所掛鉤市分公司當期與去年同期考核得分排名比）/100×0.2生產(chǎn)部門員工效益工資（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×部門考核得分）/100×個人得分/100管理部門生產(chǎn)崗位人員效益工資（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×個人得分）/100員工效益工資計算方法參考資料：《浙江聯(lián)通本級績效考核辦法及補充辦法》部門經(jīng)理、（部門系數(shù)×個人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×個人考核得分問題可能的影響部門經(jīng)理的考核方式基本是按照以下幾個方面來考核：第一，目標任務完成狀況，第二，關鍵事情完成狀況，第三，工作量。一般生產(chǎn)和市場部門比較容易制定量化指標，職能部門的考核一般比較粗，主要是憑部門負責人的印象。二級考核相對比較粗，指標的設計，考核的權重，都可能會造成一些內部不公平。最后使考核流與形式。而且考核的效果對部門經(jīng)理的素質能力要求也比較高。二次考核不到位?？己酥芷诒容^長。激勵不及時，不能對員工及時予以正面肯定和激勵?；旧洗蟛糠植块T的效益工資變化不大，而且相互之間差距不大。效益工資漸漸固化，失去了績效激勵的作用。內部分配呈平均化趨勢。相對不公平。考核流與形式。基于兩種用工不同的用工制度和雙軌薪酬。這種不公平性對企業(yè)員工的不穩(wěn)定因素，而且激勵力度不夠大。聯(lián)通比移動的相關崗位系數(shù)低。聯(lián)通的薪酬水平行業(yè)競爭力不夠。員工的績效考核問題分析問題可能的影響部門經(jīng)理的考核方式基本是按照以下幾個方面來考核問題：我很清楚我所在職位的考核：有大約70％左右的員工表示比較了解對自己的考核，說明考核方式還是比較透明，而且也反映了員工對企業(yè)考核的關注。問題：目前施行的對我的工作績效考核評價標準是合理的：約有15％左右的員工表示對目前的考核指標的不滿,42%的員工不發(fā)表意見?？梢娍己酥笜嗽O計不盡科學和公平。員工對現(xiàn)有考核形式的看法員工對考核還是比較關注，也較為了解。但是半數(shù)以上的員工不認同目前的績效考核標準對自身工作績效和工作努力的評價?？己酥笜撕涂己朔椒ㄐ枰M一步的改善。問題：我很清楚我所在職位的考核：問題：目前施行的對我的工作績員工對現(xiàn)有考核結果的看法問題：公司考核能直接影響薪酬、晉升？有大約66％的員工認為，公司的考核可以影響到自己的薪酬待遇，說明公司的薪酬體系已經(jīng)與績效管理體系建立了有機結合。問題：每次考核完后，主管都會和我溝通？同意的和不同意有過績效反饋的員工的各占到了一半，根據(jù)目前公司的二級考核方式，績效管理的水平和部門經(jīng)理的能力具有很大的關聯(lián)。公司應當適時就非人力資源經(jīng)理的人力資源管理加以培訓。員工對考核還是比較重視的，但現(xiàn)有的考核體系僅僅作為一種薪酬的分配依據(jù)，各個部門的考核并不統(tǒng)一，受人為的因素影響較大，沒有作為一種管理工具來真正提高員工的工作績效，需要進一步加強部門經(jīng)理的績效管理能力。員工對現(xiàn)有考核結果的看法問題：公司考核能直接影響薪酬、晉升？從以上分析總結浙江聯(lián)通現(xiàn)有的績效考核存在以下問題：績效考核體系不完整，重結果，輕過程，缺少績效反饋?？冃Э己酥皇亲鳛榘l(fā)放獎金的依據(jù)，沒有起到作為一種提高績效的管理工具所應起到的作用?？冃е笜藳]有形成完整的體系，重財務指標而輕管理指標，績效指標體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導下建立。公司的二次考核不夠科學公平，對部門經(jīng)理的能力依賴較大。在目前二次考核尚能夠起到其激勵作用的情況下，建議浙江聯(lián)通加強兩方面工作：一是加強二級考核制度的審核力度，從公司層面對部門內部員工考核做充分的指導；二是加強對部門經(jīng)理的人力資源管理知識的培訓。考核與崗位的職責等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對員工績效指標的設置提供相應的指導文件有一定的關系。3.2.3人力資源管理診斷分析——績效考核分析結論從以上分析總結浙江聯(lián)通現(xiàn)有的績效考核存在以下問題：3.2.3現(xiàn)行薪酬體系：原則：浙江聯(lián)通在2002年出臺的薪酬制度改革實施細則，實行崗位分類分級，按工作性質確定不同的崗位系列，按崗位責任確定崗位等級，按崗定酬。崗位系列：崗位系列分為4個系列：管理系列，業(yè)務系列，營銷系列，勞務系列。等級范圍：按崗位所要求的知識技能、管理能力，以及崗位責任、崗位的市場價值，按照定性方法，科學的評價崗位的規(guī)范勞動差別及其在勞動協(xié)作中的作用，根據(jù)勞動評價體系，確定其崗位等級。薪酬總量：根據(jù)總部確定的通信業(yè)務收入一定比例計提。薪酬構成：崗位工資、職務工資、獎金、長期激勵、福利構成。崗位工資、職務工資、獎金按不同系列執(zhí)行相應標準。3.2.3人力資源管理診斷分析——薪酬體系現(xiàn)行薪酬體系：3.2.3人力資源管理診斷分析——薪酬體系3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系管理系列崗位工資（2個等級×5個檔次）職務工資（F～K）獎金業(yè)務技術系列獎金崗位工資管理和技術系列薪酬調整：工資調整：崗位等級變動導致的崗位工資變動工作職責變化調整崗位工資年終考核導致的崗位工資檔次的調整職務工資調整職位變動引發(fā)的工資調整分析：在訪談中，我們了解到每月的獎金變化不大，固化成工資中的穩(wěn)定的一部分，失去了激勵的作用。3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系管理系列崗位3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系（續(xù)）營銷系列（銷售與大客戶）獎金基薪勞務系列獎金基薪（按地區(qū)分類）勞務系列薪酬調整根據(jù)公司效益確定公司薪酬水平調整根據(jù)公司整體效益和勞動力市場價格不定期調整勞務系列薪酬水平較低，不具有市場競爭力，存在著同工不同酬的現(xiàn)象3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系（續(xù)）營銷系據(jù)調查，約65％的員工認為，公司目前的薪酬在同行業(yè)中不具有競爭力?，F(xiàn)有的很多員工是來源于老通信系統(tǒng)、電信系統(tǒng)，對于現(xiàn)在的薪酬結構，有43％的員工不滿足現(xiàn)有的薪酬水平。約34％的員工認為現(xiàn)有的薪酬制度具有較好的激勵作用，約31％的員工認為不具有激勵作用，說明企業(yè)目前員工對薪酬有不同的期望。3.2.3人力資源管理診斷分析——員工薪酬滿意度據(jù)調查，約65％的員工認為，公司目前的薪酬在同行業(yè)中不具有競通過對浙江聯(lián)通目前的薪酬體系的分析，結合問卷調查和訪談資料，我們認為浙江聯(lián)通目前薪酬體系主要存在以下問題：簡單的一類部門與二類部門的劃分并不能體現(xiàn)出崗位和員工的性質。一類部門中存在著二類的員工，二類部門內亦可能存在著一類的員工。簡單的粗放式管理不利于對員工的激勵和公司人工成本投入的有效性。浮動工資雖然所占比例較大，但卻部分固化，失去浮動工資所應具有的激勵作用。薪酬體系及時激勵性不強，往往通過各種補丁或者特殊獎勵來對突出員工以激勵，增加了企業(yè)的人工成本負擔。薪酬的價值導向性不明確，員工很難對現(xiàn)有的薪酬制度做出合理的判斷。勞務用工系列員工對目前的薪酬水平意見較大。勞務用工整體上不具有市場競爭力。同工不同酬的現(xiàn)象已經(jīng)成為企業(yè)潛在的一種不穩(wěn)定因素。以上幾點造成了目前浙江聯(lián)通的薪酬滿意度不高，1/3的員工不認為自己的付出與回報成比例。因此，浙江聯(lián)通有必要在適當時機對薪酬理念、薪酬體系進行重新整合。3.2.3人力資源管理診斷分析——薪酬體系分析結論通過對浙江聯(lián)通目前的薪酬體系的分析，結合問卷3.2.4人力資源管理診斷分析——培訓體系浙江聯(lián)通比較重視培訓工作，2002年還將培訓中心從人力資源部獨立出來，約62%的員工也認同企業(yè)對培訓的重視和投入。在調查中我們也了解到，企業(yè)對員工的在職培訓也比較多，大約有62％的員工曾收到企業(yè)對崗位職責的專業(yè)培訓。員工對公司培訓工作的看法：3.2.4人力資源管理診斷分析——培訓體系浙江聯(lián)通比較重視培訓層次：企業(yè)的培訓主要分為兩個層次：省公司組織與地市分公司組織的。省公司一般組織專業(yè)性比較強的，職能比較分散各地市無法自行組織的專業(yè)培訓，以及與廠商提供的合同培訓。各地市根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要組織相關培訓。培訓組成：主要包括業(yè)務培訓和部分的管理培訓及技能培訓。培訓組織：一般是由各業(yè)務部門將培訓需求提交人力資源部門，由人力資源部負責安排、召集，組織?，F(xiàn)有的培訓體系培訓體系分析培訓工作被動的由業(yè)務部門牽引，企業(yè)的培訓不夠系統(tǒng)，缺少規(guī)劃。培訓形式較為單一，主要以廠家提供的合同培訓為主，因此主要集中于技術培訓。培訓缺少全員規(guī)劃，常常是最需要培訓的人沒有時間培訓。沒有建立系統(tǒng)的課程體系和講師隊伍。沒有按照員工任職需要開展分層分類的培訓。

注：培訓中心已經(jīng)意識到這些問題，正著手解決，和君創(chuàng)業(yè)亦就此與培訓中心進行了共同探討。3.2.4人力資源管理診斷分析——培訓體系分析作為知識型企業(yè)，浙江聯(lián)通對于培訓工作比較重視，亦給予較大的投入，但整體來看，目前的培訓組織上仍缺乏系統(tǒng)性，一定程度上屬于被動培訓培訓層次：現(xiàn)有的培訓體系培訓體系分析培訓工作被動的由業(yè)務部門3.2.5人力資源管理診斷分析——職業(yè)生涯規(guī)劃浙江聯(lián)通的目標浙江聯(lián)通現(xiàn)在已完成財務資本的原始積累階段，進入人力資本積累階段。浙江聯(lián)通現(xiàn)在已經(jīng)普遍認識到人才是企業(yè)目前和未來競爭、發(fā)展的最重要的要素。人才工作的活力取決于機制和體制。員工的職員職業(yè)生涯規(guī)劃，應依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分理解組織的愿景，把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結合，才能確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標。建立以業(yè)績?yōu)橹攸c，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系；建立健全科學的社會化的人才評價機制；要建立以公開、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選拔任用機制；建立健全輪崗制度，形成企業(yè)內部人才合理流動的機制；建立激勵與約束并行，并以激勵為主的用工制度，即要建立業(yè)務技術等系列人員的晉升渠道，又要建立社會用工人員的晉升通道和激勵辦法。3.2.5人力資源管理診斷分析——職業(yè)生涯規(guī)劃浙江聯(lián)通的目《浙江聯(lián)通中層干部聘任暫行規(guī)定》02.10.17（P267）《浙江聯(lián)通干部縱向交流暫行規(guī)定》02.09.27（P263）《浙江聯(lián)通長期服務年金暫行辦法》02.7.30（P250）《浙江聯(lián)通員工年度考核晉升崗位工資實施意見》02.5.25（P231）《浙江聯(lián)通優(yōu)秀專業(yè)人才選拔辦法》02.3.22（P196）《浙江聯(lián)通內部崗位聘任暫行辦法》01.1.1（P168）《浙江聯(lián)通教育培訓規(guī)定》01.8.16（P155）《浙江聯(lián)通待崗人員管理暫行辦法》通知01.8.13（P152）《浙江聯(lián)通崗位競聘試行辦法2002》01.8.15（P139）《浙江聯(lián)通薪酬制度改革實施細則2001》01.8.15（P118）《關于全面推行勞務用工社會化管理的通知》01.2.1（P107）《浙江聯(lián)通施行勞務用工社會管理的暫行辦法》01.3.17（P89）《浙江聯(lián)通待崗與離崗退養(yǎng)暫行規(guī)定》01.2.21（P72）《關于人力資源有關工作的通知》00.9.21（P14）《浙江聯(lián)通臨時聘用人員待遇暫行規(guī)定》00.1.7（P2）浙江聯(lián)通在堅持“以人為本，全面提升全員素質”的人力資源觀念指引下，初步建立了人才評價體系，選拔任用體制，內部人才流動機制，多種用工方式的晉升通道和激勵辦法。所做工作（制度文件）《浙江聯(lián)通中層干部聘任暫行規(guī)定》02.10.17（P267）公司雖然建立了不同的薪酬系列，但是沒有與工作職責和考核聯(lián)系起來。而且在地市公司主管以上員工數(shù)量比較少，上升比較難。職業(yè)生涯規(guī)劃管理訪談匯總問題可能的影響公司提供的上升通道比較單一，行政通道還是主要渠道。一方面造成千軍萬馬擠獨木橋的局面，一方面還容易造成因人設崗的現(xiàn)象。缺少高素質員工，尤其是即懂技術又懂管理的復合型人才。公司雖然建立了內部流動制度，但沒有真正推廣。公司的育人機制沒有建立起來，內部流動機制沒有在企業(yè)內部廣泛推廣。信息通道沒有打通。激勵機制主要體現(xiàn)在薪酬上。手段向對單一，員工的職業(yè)生涯通道沒有貫通。長此以往，必將對員工的積極性產(chǎn)生較大的影響。社會用工的職業(yè)發(fā)展通道要求比較迫切，企業(yè)對他們的激勵手段和力度都比較小。社會用工對公司越來越重要，如果忽視對他們的職業(yè)規(guī)劃，將不利于他們的穩(wěn)定性。公司的培訓缺少規(guī)劃，沒有與員工的職業(yè)發(fā)展結合起來。不利于員工的迅速成熟以及專業(yè)技能提升。培訓的價值沒有最大限度體現(xiàn)。公司雖然建立了不同的薪酬系列，但是沒有與工作職責和考核聯(lián)系起問題：公司的晉升政策與標準十分合理對企業(yè)的晉升政策認同與不認同的員工大致相當，但是大約有44％的員工表示不清楚。說明企業(yè)雖然逐漸改進晉升政策，開放更多的晉升通道，但是這些政策在企業(yè)推廣的范圍和力度都比較弱，因此員工還不能完全相信企業(yè)實施的決心。問題：我很了解公司甄選員工的過程和標準公司雖然建立了部門選拔員工的的標準和方式，但是僅有26%的員工對這種標準和過程表示清楚。說明目前的過程和標準沒有得到有效的推廣。浙江聯(lián)通雖然建立了部分的晉升政策和標準，但是標準體系仍不完善，在深度和廣度上沒有得到有效的貫徹，員工了解不夠。問卷分析問題：公司的晉升政策與標準十分合理問題：我很了解公司甄選員工問題：我在聯(lián)通的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的有41%的人認為自己在連通的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的，同時有23%的人認為沒有規(guī)劃，另外36%對此說不清楚。說明浙江聯(lián)通的職業(yè)生涯規(guī)劃理念已經(jīng)得到部分人員的認同，但仍需繼續(xù)加強。問題：公司提供了多種職業(yè)發(fā)展通道同意這個提法的員工只有21％，企業(yè)在多種職業(yè)通道的設計上還是比較欠缺。雖然浙江聯(lián)通出臺了一系列制度政策，但沒有能為員工真正打開職業(yè)通道，一定程度上仍局限于管理這單一通道上。問卷分析（續(xù)）問題：我在聯(lián)通的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的問題：公司提供了多種職業(yè)發(fā)可能的改進內職業(yè)生涯規(guī)劃：對不同類別、不同級別的員工進行系統(tǒng)的、有針對性的規(guī)劃。對技術部門還要注重未來的業(yè)務知識培訓。通過多種形式提升員工素質與能力，并建立人才庫，打通企業(yè)內部流動渠道。如崗位輪訓，師傅傳代等。外職業(yè)生涯規(guī)劃：通過劃分職類職種，對職位進行分層分類管理。建立和確定同一職種內能力發(fā)展的階梯，即開放多條發(fā)展通道，實現(xiàn)職位的行政晉升與資格晉升，明確職位的發(fā)展路徑。建立并確定職種內任職資格晉升標準，該標準主要體現(xiàn)能力提升標準，即明確員工在專業(yè)通道晉升的發(fā)展標準是什么。通過建立梯度職業(yè)跑道，多渠道拓展員工的職業(yè)發(fā)展需求。3.2.5人力資源管理診斷分析——職業(yè)生涯規(guī)劃可能的改進內職業(yè)生涯規(guī)劃：外職業(yè)生涯規(guī)劃：3.3.2.6人力資源管理診斷分析——結論在未來的人力資源管理工作中，浙江聯(lián)通應主要著手解決以下問題：1、管理理念先進與人員素質的矛盾：堅決貫徹公司先進的人力資源管理理念，加強對人力資源管理者的能力和素質教育，促使人力資源管理者的成長與能力快速提升，從而滿足公司人力資源工作開展的需要。2、人力資源管理各體系割裂的矛盾確立公司的人力資源管理戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指引下整合公司人力資源管理的各個模塊，專業(yè)、科學的設計人力資源管理的各個模塊，將各模塊有效打通，是人力資源管理體系真正成為一個有機的整體3、政策制度明確與執(zhí)行之間的矛盾通過各種方法和手段，確保公司的各項制度的落實，做到有令必行，確保公司全體員工能夠享受到公司制定的各項政策制度。4、非人力資源管理部門經(jīng)理的人力資源管理問題加強對非人力資源管理部門的經(jīng)理的人力資源管理培訓工作，從而確保公司的人力資源政策能夠落實到位。3.2.6人力資源管理診斷分析——結論在未附：人力資源問卷交叉分析全景圖附：人力資源問卷交叉分析全景圖四、企業(yè)文化診斷研究企業(yè)文化有三個層面內容：精神層、制度層、物質層。企業(yè)文化只有通過簡單清晰的價值觀和愿景的描述，有序明確的制度推動，強有力的物質支持才能統(tǒng)一企業(yè)員工的認同感，形成對員工的牽引作用。企業(yè)文化源于企業(yè)自身，是員工的群體行為規(guī)范。才能形成企業(yè)的核心競爭力。精神層制度層物質層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，它是一種深層次的文化現(xiàn)象，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)