全球著名媒體經(jīng)典案例剖析

(海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載)PAGEPAGE158(海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載)全球著名媒體經(jīng)典案例剖析華盛頓郵報(bào)：打敗政府扳倒總統(tǒng)讀者文摘：美國(guó)人的創(chuàng)業(yè)傳奇華盛頓郵報(bào)：打敗政府扳倒總統(tǒng)讀者文摘：美國(guó)人的創(chuàng)業(yè)傳奇新聞集團(tuán)：從性沖動(dòng)到美國(guó)夢(mèng)路透社：新聞時(shí)效是生命迪斯尼：“一切都從一只老鼠開(kāi)始”CNN：靠純新聞打開(kāi)下時(shí)代華納：熱衷并購(gòu)成霸業(yè)紐約時(shí)報(bào)：百年風(fēng)騷福布斯：富豪的夢(mèng)工廠目錄編者的話：前言第一部分娛樂(lè)起家稱雄傳媒第一篇維亞康姆：贏得幸存者游戲的傳媒霸主維亞康姆，世界傳媒娛樂(lè)業(yè)的巨無(wú)霸……“實(shí)際上，我今年月有二十幾歲，而且我的船永遠(yuǎn)不全靠岸。”……“我只做內(nèi)容，誰(shuí)做傳送我不管，我就是要放上最好的內(nèi)容?！薄资瘱|的維亞康姆猶如網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的幸存者，市值在2002年超過(guò)AOL時(shí)代華納和維旺迪，成為新的傳媒業(yè)霸主……【檔案資料】

【評(píng)點(diǎn)】

【案例介紹】

【案例分析之一】雷石東的成功三部曲

【案例分析之二】

幸存者游戲－媒體道義

【案例分析之三】

何以成為大哥大

【新新觀察之一】維亞康姆在中國(guó)能堅(jiān)持“內(nèi)容為王”嗎？

【新新觀察之二】維亞康姆與中國(guó)政府

【討論】第二篇

迪斯尼：“一切都從一只老鼠開(kāi)始”

從米老鼠開(kāi)始，他參與制作了600部電影和動(dòng)畫(huà)短片，獲得了29個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)和數(shù)百個(gè)其他獎(jiǎng)項(xiàng)……靠《獅子王》賺了10億美元……他把董事會(huì)改造成了一言堂，里面充斥的是他的“克隆人”或曰應(yīng)聲蟲(chóng)，被貶稱為“我們所見(jiàn)過(guò)的最糟糕的董事會(huì)”……米老鼠、唐老鴨、兔子羅杰的價(jià)值不僅僅在動(dòng)畫(huà)片本身，它們的形象被做成了各種產(chǎn)品、游戲，作成主題公園里的建筑形象和玩具……

【檔案資料】

【計(jì)劃】

【案例介紹】

【案例分析之一】一次投入多次產(chǎn)出

【案例分析之二】迪斯尼的創(chuàng)新模式

【案例分析之三】艾斯納是否該下臺(tái)了

【新新觀察之一】迪斯尼能否乘風(fēng)再起

【新新觀察之二】打造中國(guó)迪斯尼

【討論】

第二部分新聞制勝關(guān)注政治第一篇CNN：靠純新聞打天下“一家預(yù)告時(shí)代風(fēng)云的公司”……CNN的創(chuàng)始人特納在創(chuàng)業(yè)階段喜歡與人“唱對(duì)臺(tái)戲”……“讓全世界能在同一時(shí)間看到同樣的新聞”……雇傭出演過(guò)意大利色情電影《曼哈頓舞女》的安德里亞·湯普森擔(dān)任新聞播報(bào)員……世界上的戰(zhàn)爭(zhēng)和災(zāi)難，往往是CNN的發(fā)財(cái)良機(jī)，但海灣戰(zhàn)爭(zhēng)不會(huì)經(jīng)常發(fā)生，CNN正在經(jīng)受考驗(yàn).……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例與分析】3－1巧唱對(duì)臺(tái)戲3－2改寫(xiě)新聞定義，改變?nèi)藗兩?－3沒(méi)有污染的新聞3－4CNN的困境3－5CNN掀起變革狂潮3－6娛樂(lè)化能否重振CNN？【討論】第二篇《紐約時(shí)報(bào)》：無(wú)畏無(wú)懼百年風(fēng)騷大眾化報(bào)紙追求刺激、煽情，畏恐天下不亂……紐約時(shí)報(bào)，難以滿足大眾需求，但它同樣取得了成功……政府與企業(yè)界精英不能過(guò)喜或過(guò)憂……《紐約時(shí)報(bào)》以報(bào)道政府的重要文件和重要人物的言論為主，對(duì)發(fā)生在美國(guó)和全世界的大事均作報(bào)道，因而被稱為“檔案記錄報(bào)”……將泰坦尼克號(hào)托出水面……“五角大樓案”的始作俑者……把中國(guó)塑造成“美國(guó)的敵人形象”……紐約時(shí)報(bào)賣(mài)的并不是報(bào)紙……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例與分析】1－1宗旨定而高1－2將泰坦尼克號(hào)托出水面1－3五角大樓文件1－4客觀中立VS政治傾向1－5網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)【討論】第三篇華盛頓郵報(bào)：打敗政府扳倒總統(tǒng)它不顧尼克松政府的多次威嚇，對(duì)“水門(mén)丑聞”一追到底，從而引起了美國(guó)新聞界的輪番轟炸，最后把尼克松逼下了臺(tái)……密爾頓、杰弗遜等人的新聞自由理念已成為美國(guó)文化的一部分……，她也成了一位用勇氣與政治扳倒美國(guó)總統(tǒng)的女人……財(cái)富500強(qiáng)中第一位女性商業(yè)領(lǐng)袖……“我要給她的乳頭戴上一個(gè)鉗子。”……媒體關(guān)注政治事件是有風(fēng)險(xiǎn)的，一不小心會(huì)被“斬立決”。……《華盛頓郵報(bào)》走向大眾化等于是“揚(yáng)短避長(zhǎng)”?！緳n案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】3－1新聞界最有權(quán)勢(shì)的女人3－2五角大樓文件3－3水門(mén)事件【案例分析之一】：媒介離政治應(yīng)有多遠(yuǎn)【案例分析之二】：用人之道【案例分析之三】：大眾化還是嚴(yán)肅化【討論】第四篇泰晤士報(bào)：英國(guó)影響最大的報(bào)紙?jiān)谟?guó)這樣很大程度上寬容特權(quán)的社會(huì)，報(bào)紙支持一定的政黨才能獲得更為寬廣的發(fā)展空間……“以跳動(dòng)的文字抓住讀者”……為了保證報(bào)紙及時(shí)出版，《泰晤士報(bào)》的印刷廠白天晚上“連軸轉(zhuǎn)”……在這次倒戈中《泰晤士報(bào)》象工黨贏得了多數(shù)人的支持那樣……發(fā)行是飚升，影響力大增……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】2－1降報(bào)價(jià)打擊對(duì)手改面孔取悅讀者2－2促銷(xiāo)新花招2－3關(guān)注政治支持工黨【案例分析之一】：廣告－新聞—視覺(jué)新聞【案例分析之二】：報(bào)紙的價(jià)格怎么定【案例分析之三】：報(bào)紙倒戈利與弊【討論】第三部分業(yè)外購(gòu)入兼容并蓄第一篇時(shí)代華納：熱衷并購(gòu)成霸業(yè)中國(guó)的企業(yè)被人收購(gòu)，業(yè)主會(huì)很沒(méi)面子……時(shí)代華納和特納等美國(guó)的成功者并不這樣想……象“第二次戀愛(ài)”?！瓡r(shí)代華納不會(huì)淪落，因?yàn)樗拇蠹彝ダ镉小稌r(shí)代》、《人物》、《財(cái)富》雜志，有CNN、TBS……龐大而充滿誘惑的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)美國(guó)在線時(shí)代華納公司而言，并不是一個(gè)輕而易舉就能被攻占的領(lǐng)地……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】3－1白手起家放電影財(cái)源滾滾玩卡通3－2“大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃大魚(yú)”【案例分析之一】：創(chuàng)造精品【案例分析之二】：究竟誰(shuí)吃誰(shuí)【案例分析之三】：時(shí)代華納的快速發(fā)展與美國(guó)的公司制【新新觀察之一】：時(shí)代華納看好互動(dòng)電視【新新觀察之二】：暗渡陳倉(cāng)進(jìn)中國(guó)【討論】第二篇維旺迪：每天要吃掉一家公司一家有點(diǎn)小名氣的水處理設(shè)備生產(chǎn)商……強(qiáng)行登陸到由美國(guó)主宰的媒體版圖……“法國(guó)最具實(shí)力和影響力的總裁”……一直讓法國(guó)人引以為榮的“文化例外”已經(jīng)“死掉了”被法國(guó)人定性為文化的叛徒……虧損了140億美元，打破了法國(guó)公司虧損的歷史紀(jì)錄……從英雄到“墮落天使”……“往法國(guó)政治家以及專職電影制作人員臉上吐口水”……維旺迪正在重整旗鼓……【樓案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】3－1并購(gòu)大戰(zhàn)：媒體巨擎的成長(zhǎng)3－2“法國(guó)的文化例外”3－3不斷推陳出新的商業(yè)模式3－4從英雄到“墮落天使”3－5媒體巨無(wú)霸遭唾棄3－6法國(guó)情節(jié)與全球化【討論】第四部分技術(shù)優(yōu)先出奇制勝第一篇NBC：電視＋網(wǎng)絡(luò)許多企業(yè)家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)泡沫垂頭喪氣，NBC卻躊躇滿志……電視與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合而成的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)電視技術(shù)，將對(duì)人們的生活和電視產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響……NBC的目標(biāo)：可以在一些新的無(wú)線通訊設(shè)備上觀看NBC的節(jié)目；能在我的移動(dòng)電話上看到朋友……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】4－1一路領(lǐng)先4－2NBC艱難結(jié)網(wǎng)4－3勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任4－4NBC的中國(guó)功夫4－5聯(lián)手微軟打造網(wǎng)絡(luò)世界4－6將視頻發(fā)到手機(jī)【討論】第二篇路透社：新聞時(shí)效是生命全球最大的國(guó)際財(cái)經(jīng)新聞采集機(jī)構(gòu)……果斷地選擇了信鴿而棄用火車(chē)……以這個(gè)“日不落帝國(guó)”的首都為基地，把出售新聞的買(mǎi)賣(mài)擴(kuò)展到世界的各個(gè)角落去……路透社認(rèn)為媒體在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的前途不在“第四媒體”，而在其對(duì)商業(yè)渠道的替代，它努力用“媒體＋商務(wù)”的模式去開(kāi)創(chuàng)新時(shí)代?！緳n案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】3－1從信鴿傳信到互聯(lián)網(wǎng)通訊3－2堅(jiān)持公正原則3－3追求品牌效應(yīng)，樹(shù)立公眾形象3－4強(qiáng)力滲透、多種經(jīng)營(yíng)3－5路透的企業(yè)文化3－6“媒體＋商務(wù)”模型3－7跳出興勃亡忽的周期律【討論】第五部分輸出理念影響文化第一篇《讀者文摘》：美國(guó)人的創(chuàng)業(yè)傳奇說(shuō)《讀者文摘》是“聰明的馬屁精”，它自己可能也不會(huì)反對(duì)……以1800美元的資本在紐約一家小酒店的地下室創(chuàng)建了《讀者文摘》……美國(guó)《讀者文摘》直接催生了中國(guó)《讀者》……創(chuàng)造了一個(gè)新的主義——人性主義……通過(guò)一篇篇美文，喚起人們心靈深處的美好情感……《讀者文摘》是一種潛力十足的政治與文化力量……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】2－1華萊士夫婦創(chuàng)業(yè)記2－2“投讀者所好、為讀者服務(wù)”2－3本土化策略和網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)【案例分析之一】：究竟什么是“好雜志”【案例分析之二】：美國(guó)人的傳奇【新新觀察之一】：山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓【新新觀察之二】：出師中國(guó)？！【討論】第二篇《福布斯》：富豪的夢(mèng)工廠了解把握華爾街金融資本走勢(shì)與發(fā)展的晴雨表，美國(guó)資本家的工具……以一種“嚴(yán)厲”的方式來(lái)表現(xiàn)自己對(duì)于社會(huì)和企業(yè)家的摯愛(ài)……它所倡導(dǎo)的“透明化的操作”，遠(yuǎn)離“話語(yǔ)專橫”……福布斯：“資本家的利器?！辈粫r(shí)就要給全球富豪們‘稱體重’的老牌雜志……它充當(dāng)了“浮華資本主義”的代言人?！緳n案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】1－1福布斯的家族神話1－2《福布期》獨(dú)特的魅力【案例分析之一】：講真話是《福布斯》的生命【案例度分析之二】：中國(guó)富豪排行榜的意義【新新觀察之一】：三國(guó)鼎立競(jìng)爭(zhēng)求勝【新新觀察之二】：失意的政治家族【討論】第六部分投機(jī)取巧全球運(yùn)作第一篇新聞集團(tuán)：從性沖動(dòng)到美國(guó)夢(mèng)通過(guò)裸體女郎、激進(jìn)言論以及體育報(bào)道，把《太陽(yáng)報(bào)》變成了英國(guó)發(fā)行量最大的一家報(bào)紙……“如果他娶了鄧，也就‘娶’了中國(guó)市場(chǎng)”……《世界新聞》連續(xù)報(bào)道了妓女與部長(zhǎng)鬼混……“把宗教和深?yuàn)W的東西刪去，把性的東西留下來(lái)”……默多克——“黃色新聞大王”“色情挖掘者”……“他正在做他應(yīng)該做的事，以解決他和中國(guó)政府之間的問(wèn)題。他這樣做很聰明”……【檔案】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】2－1傳媒巨亨的風(fēng)采2－2性與丑聞——帝國(guó)夢(mèng)想的開(kāi)始2－3踏足大不列顛——傳媒帝國(guó)試水衛(wèi)星2－4與山姆大叔握手——傳媒帝國(guó)的美夢(mèng)2－5連通互聯(lián)網(wǎng)——傳媒帝國(guó)眈視全球【案例分析之一】：從并購(gòu)到一體化【案例分析之二】：追求新聞精品、慎對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)【新新觀察之一】：默多克想做政治家？【新新觀察之二】：傳媒帝國(guó)的中國(guó)視野【討論】第二篇貝塔斯曼：國(guó)際品牌在中國(guó)快跑在海外市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞、游刃有余……以書(shū)友會(huì)叩開(kāi)門(mén)扉……“這是一匹來(lái)自德國(guó)的踏著無(wú)聲的腳步的狼”！……貝塔斯曼已經(jīng)騎在了與其合作的幾個(gè)中國(guó)企業(yè)的背上……在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)表現(xiàn)得最有城府、最有心計(jì)，似乎它不是沖著中國(guó)的新聞傳媒業(yè)來(lái)的……【檔案資料】【評(píng)點(diǎn)】【案例介紹】4－1以書(shū)友會(huì)叩開(kāi)門(mén)扉4－2米德?tīng)柣舴蚬膭?dòng)投資美國(guó)在線4－3成功并購(gòu)資本運(yùn)作4－4中國(guó)攻略【案例分析之一】：本土化：打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的鑰匙【案例分析之二】：吞吐美國(guó)在線何以成功【案例分析之三】：中國(guó)策略：步步為營(yíng)、悄悄進(jìn)村，但等乘風(fēng)起【新新觀察】：貝塔斯曼能否全面打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)【討論】后記

編者前言自九州傳媒叢書(shū)第一輯傳媒MBA運(yùn)作實(shí)務(wù)的首本《中國(guó)著名媒體經(jīng)典案例剖析》推出后，即在業(yè)界引起了巨大的反響，受到了成千上萬(wàn)的同仁、讀者、網(wǎng)友的歡迎和贊譽(yù)。他們更急切地要求我們繼續(xù)推出叢書(shū)的其他著作。我們痛感于國(guó)內(nèi)關(guān)于傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)、傳媒營(yíng)銷(xiāo)與管理方面的研究十分薄弱，相關(guān)的書(shū)籍十分缺乏，決定編輯這套以傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)、傳媒營(yíng)銷(xiāo)與管理研究為主的叢書(shū)——“九州傳媒叢書(shū)”。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的傳媒界更強(qiáng)調(diào)傳媒的輿論導(dǎo)向及新聞宣傳職能，而忽視了它的市場(chǎng)職能與產(chǎn)業(yè)職能。事實(shí)上，傳媒產(chǎn)業(yè)是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)。作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，它自然具有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律和規(guī)則，而這一切，是我們以前研究的很不夠的。新聞圈子里流傳著一句話“新聞無(wú)學(xué)”。如果我們囿于各種限制和束縛，這句話也許有道理。當(dāng)我們把眼光放得更高、更遠(yuǎn)的時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)，關(guān)于傳媒的研究我們還剛起步，傳媒的學(xué)問(wèn)實(shí)際上很深。沒(méi)有先進(jìn)的理論，就沒(méi)有先進(jìn)的實(shí)踐。加入WTO后，我國(guó)的傳媒產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，無(wú)論是實(shí)踐還是理論都亟需有飛躍式的發(fā)展。傳媒作為一個(gè)國(guó)家、民族文化和精神的主要載體，是文明的重要傳承手段。我國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)的管理者、從業(yè)人員、研究人員有責(zé)任、也有義務(wù)為中國(guó)的文化傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展謀得它應(yīng)有的位置?！熬胖輦髅絽矔?shū)”包括三個(gè)子系列：第一輯為“傳媒MBA運(yùn)作實(shí)務(wù)系列”，計(jì)劃以國(guó)內(nèi)、國(guó)外傳媒企業(yè)案例、經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷(xiāo)推廣等實(shí)務(wù)為主；第二輯為“傳媒經(jīng)濟(jì)與管理譯叢系列”，翻譯國(guó)外傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)、傳媒營(yíng)銷(xiāo)與管理方面的名人名著、高校教材，介紹國(guó)際傳媒學(xué)的最新發(fā)展；第三輯為“傳媒文庫(kù)系列”，以國(guó)內(nèi)傳媒學(xué)者、經(jīng)營(yíng)管理專家的專著、論文為主，力爭(zhēng)反映國(guó)內(nèi)傳媒學(xué)研究的最高水平，側(cè)重于介紹青年一代學(xué)者專家的研究成果。我們將根據(jù)出版的具體情況，對(duì)選題、定位、作者等作出適當(dāng)調(diào)整?！熬胖輦髅絽矔?shū)”致力于總結(jié)我國(guó)傳媒業(yè)發(fā)展的實(shí)踐成果，推動(dòng)我國(guó)傳媒學(xué)研究的現(xiàn)代化和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化。本叢書(shū)計(jì)劃用3－5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，促進(jìn)我國(guó)傳媒學(xué)研究從范圍、內(nèi)容、方法論等方面逐步完成與國(guó)際研究的接軌，全面提高我國(guó)的傳媒學(xué)研究的水平。九州傳媒研究中心是由國(guó)內(nèi)年輕的傳媒學(xué)者、管理專家、編輯記者組成的專業(yè)傳媒研究機(jī)構(gòu)。中心開(kāi)辦了專業(yè)網(wǎng)站“傳媒觀察”（）。中心支持并提供傳媒基礎(chǔ)理論、傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)、媒介營(yíng)銷(xiāo)管理等方面的高質(zhì)量研究，推進(jìn)中國(guó)傳媒理論的研究和國(guó)際交流，為媒體企業(yè)提供信息咨詢、投資管理咨詢、營(yíng)銷(xiāo)策劃等方面的增值服務(wù)，立足于將傳媒理論實(shí)務(wù)化、產(chǎn)業(yè)化?！熬胖輦髅絽矔?shū)”是中心推出的系列服務(wù)項(xiàng)目之一。我們期待著與國(guó)內(nèi)志同道合的朋友一道，為國(guó)內(nèi)傳媒學(xué)研究和實(shí)踐水平的提高做出自己的貢獻(xiàn)。編者謹(jǐn)識(shí)2003年1月

第一部分娛樂(lè)起家稱雄傳媒在我國(guó)。還沒(méi)有哪家?jiàn)蕵?lè)公司兼并大的新聞傳媒，在美國(guó)卻不同，娛樂(lè)公司并購(gòu)新聞傳媒是很正常的事情。不僅是娛樂(lè)業(yè)、租車(chē)業(yè)、殯葬業(yè)，任何一個(gè)私人企業(yè)，只要經(jīng)濟(jì)實(shí)力允許，都可以收購(gòu)一個(gè)新聞傳媒企業(yè)。娛樂(lè)業(yè)往往是激動(dòng)人心的產(chǎn)業(yè)，如果產(chǎn)品吸引人心，可以很快引起轟動(dòng)，積累資金，發(fā)展壯大，迪斯尼通過(guò)米老鼠、獅子王吸引了千千萬(wàn)萬(wàn)兒童和他們的父母；維亞康姆通過(guò)激情MTV，鄉(xiāng)村音樂(lè)吸引了社會(huì)最活躍的分子——少年和青年，其“幸存者游戲”也曾成為美國(guó)收視率最高的節(jié)目。美國(guó)娛樂(lè)業(yè)成功后往往不甘只做娛樂(lè)業(yè)，而是煞費(fèi)苦心地向新聞業(yè)滲透。在它們看來(lái)新聞傳媒業(yè)不僅僅同樣是暴利行業(yè)，而且新聞傳媒和娛樂(lè)業(yè)實(shí)現(xiàn)聚變?cè)鲂?yōu)勢(shì)和良性互動(dòng)，娛樂(lè)產(chǎn)品會(huì)有更好的載體，新聞傳媒也更激動(dòng)人心，其廣告客戶有了更強(qiáng)大有效的發(fā)布平臺(tái)。前景激動(dòng)人心。無(wú)疑，維亞康姆和迪斯尼是兩家由娛樂(lè)業(yè)起家，而后稱雄傳媒業(yè)的最為典型的公司。

維亞康姆：贏得幸存者游戲的傳媒霸主【檔案資料】全稱：ViacomInc. 簡(jiǎn)稱：Viacom證券代號(hào)：VIA 上市地點(diǎn)：NYSECEO：SumnerRedstone【評(píng)點(diǎn)】維亞康姆，世界傳媒娛樂(lè)業(yè)的巨無(wú)霸、網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的媒體老大。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)洶涌澎湃對(duì)，它頂住了誘惑，耐住了寂寞．專心致志地做它的內(nèi)容，因?yàn)榘艌?jiān)信“內(nèi)容為王”，只有受眾喜歡了你的內(nèi)容，你才能立于不敗之地，其它的東西可能是過(guò)眼煙云。維亞康姆的董事長(zhǎng)兼首席運(yùn)營(yíng)官雷石東也是一個(gè)善玩“幸存者游戲”的人。一次火災(zāi)差點(diǎn)要了他的命，他死里逃里。60多歲時(shí)，他的國(guó)家?jiàn)蕵?lè)公司買(mǎi)下了維亞康姆，他的好戲剛剛開(kāi)始，年近80歲時(shí)仍然操縱著傳媒娛樂(lè)帝國(guó)，是大型媒體公司的高齡“幸存者”。他屬下的CBS公司的“幸存者游戲”吸引了眾多的幸存希望者，曾是美國(guó)收視率最高的節(jié)目。他的公司維亞康姆也猶如網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后的幸存者，市值在2002年夏超過(guò)AOL時(shí)代華納和維旺迪，成為新的傳媒業(yè)霸主。【案例介紹】你也許看過(guò)《教父》、《阿甘正傳》、《拯救大兵瑞恩》，也許曾被《勇敢的心》、《人鬼情未了》、《泰坦尼克號(hào)》感動(dòng)得熱淚盈眶，但是你可能不了解，是誰(shuí)在幕后執(zhí)掌著這一切？這些經(jīng)典影片是由傳媒娛樂(lè)巨頭——維亞康姆旗下的派拉蒙影業(yè)公司制作的。維亞康姆公司(Viacom·Inc.)是目前全球最大的傳媒娛樂(lè)集團(tuán)之一，在國(guó)際媒體市場(chǎng)的每一個(gè)領(lǐng)域，它都占有舉足輕重的地位。維亞康姆公司涉足電影、電視、出版及與娛樂(lè)相關(guān)的其它零售業(yè)務(wù)，2000年度《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上，維亞康姆公司名列第101位，市值為800億美元：2001年度《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上，維亞廉姆公司名列第85位，市值870億美元。維亞康姆旗下?lián)碛懈鐐惐葋啅V播公司（CBS）、MTV全球電視網(wǎng)、Nickelodeon兒童頻道、派拉蒙電影公司、派拉蒙電視、派拉蒙主題公園、Blockbuster錄影帶出租連鎖店、Spelling電視節(jié)目制作公司、Showtime電影頻道、西蒙出版公司、19家電視臺(tái)及1300家電影院。MTV音樂(lè)電視頻道于1981年8月在美國(guó)紐約創(chuàng)辦，是一個(gè)24小時(shí)播放音樂(lè)錄影帶的音樂(lè)電視頻道。它的成立在當(dāng)時(shí)美國(guó)流行音樂(lè)界引起巨大轟動(dòng)。很多歌手從MTV音樂(lè)電視頻道一步步走向世界流行樂(lè)壇，成為炙手可熱的大明星。經(jīng)過(guò)十九年的成功經(jīng)營(yíng)，MTV音樂(lè)電視頻道已從美國(guó)本土延伸到世界各地。在拉丁美洲、亞洲、澳洲和歐洲等地建立了24小時(shí)獨(dú)立的音樂(lè)電視頻道，一躍成為全球最大電視網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全球86個(gè)國(guó)家和地區(qū)，3億家庭，10億觀眾，是全球最著名的音樂(lè)電視頻道及年輕人最喜愛(ài)的媒體。2000年初，維亞康姆正式兼并哥倫比亞廣播公司，成為世界規(guī)模最大、最具影響力的傳媒之一和娛樂(lè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。一、年近80歲的“年輕人”很難想象，能夠制造最受年輕人喜愛(ài)的娛樂(lè)節(jié)目的公司掌門(mén)人，竟然是一位年逾古稀的“年輕人”。論個(gè)人魅力，他也許不如GE的韋爾奇；論創(chuàng)意能力，他想必趕不上迪斯尼的艾斯納；論冒險(xiǎn)精神，他好像與傳媒大亨默多克也有差距。但是，已過(guò)古稀之年的他卻領(lǐng)導(dǎo)著全球最大的傳媒娛樂(lè)公司。在這個(gè)充滿青春激情的行業(yè)中，他身經(jīng)百戰(zhàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，創(chuàng)造輝煌。這就是美國(guó)維亞廉姆公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官薩默·雷石東?！拔也畈欢?5歲吧，25歲的年輕人。”他總是這樣自信。他總是喜歡他做的事情；他也對(duì)維亞廉姆公司充滿激情，激情使他保持年輕。在工作中他找到了活力，找到了生命之泉，年輕之泉。他對(duì)風(fēng)風(fēng)火火在中國(guó)開(kāi)辟市場(chǎng)的新聞集團(tuán)絲毫不服輸：“在中國(guó)默多克惟一能贏我的就是娶了個(gè)中國(guó)姑娘做太太，但他的音樂(lè)頻道的收視率還不及我的1/3。雷石東曾經(jīng)獲得美國(guó)及全球多個(gè)機(jī)構(gòu)頒發(fā)的人類(lèi)杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、杰出商業(yè)成就獎(jiǎng)、全美娛樂(lè)業(yè)年度風(fēng)云人物、電影業(yè)年度先鋒人物和傳媒年度人物獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)。雷石東幼年處于上世紀(jì)20年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，在波士頓拉丁學(xué)校開(kāi)始接受教育。當(dāng)他還是哈佛大學(xué)的學(xué)生時(shí)，正逢二戰(zhàn)緊急，他被選拔加入特殊智力小組，破譯日本高等軍事密碼。優(yōu)良的表現(xiàn)使他獲得了軍方頒發(fā)的獎(jiǎng)?wù)?。二?zhàn)后，雷石東進(jìn)入哈佛法學(xué)院學(xué)習(xí)并獲得博士學(xué)位，并于1947年獲得波士頓大學(xué)榮譽(yù)法學(xué)博士。1954年雷石東繼承家庭電影院的事業(yè)——國(guó)家?jiàn)蕵?lè)公司后，逐步將它從一個(gè)小型電影院系發(fā)展成為一個(gè)馳名全球的國(guó)際傳媒公司。1967年，雷石東擔(dān)任國(guó)家?jiàn)蕵?lè)公司首席執(zhí)行官。1973年，波士頓旅館的火災(zāi)差—點(diǎn)要了他的命，雷石東全身80%被燒傷，被迫接受植皮手術(shù)。“無(wú)論發(fā)生什么樣的災(zāi)難，你最好是勇敢地面對(duì)它，戰(zhàn)勝它。因?yàn)槌酥?，你別無(wú)選擇?！崩资瘱|說(shuō)自己并沒(méi)有被大火所改變，大火之前與之后的他是相同的，內(nèi)心深處獲勝欲望變得更強(qiáng)烈。1986年雷石東先生出任國(guó)家?jiàn)蕵?lè)公司的董事長(zhǎng)。1987年，雷石東63歲，很多商界大亨都開(kāi)始準(zhǔn)備安度晚年，雷石東卻決定國(guó)家?jiàn)蕵?lè)公司收購(gòu)總部在紐約的維亞康姆公司——一家靠年輕人生存的娛樂(lè)業(yè)公司。他常說(shuō)：“維亞康姆就是我，我就是維亞康姆，這種婚姻是永恒的，直到?？菔癄€?！痹谫?gòu)買(mǎi)維亞康姆以前．雷石東并沒(méi)有從事過(guò)這方面的生意，沒(méi)有很多的經(jīng)驗(yàn)。但是他并不擔(dān)心。盡管是繼承一個(gè)家族產(chǎn)業(yè)，但是雷石東說(shuō)：“我并不是按照父親的足跡來(lái)走的，在我作決定的時(shí)候，比如說(shuō)要收購(gòu)維亞康姆的時(shí)候，這是一個(gè)個(gè)人的決定。”雷石東的成功與其說(shuō)是來(lái)自聰明的見(jiàn)解、創(chuàng)造性的突破或?qū)夹g(shù)的大膽投資，不如說(shuō)是來(lái)自于他鍥而不舍的精神。這是一個(gè)整日都在工作的人，而且只有一種工作模式：不懈的努力。他女兒莎莉說(shuō)道：“他在工作和娛樂(lè)、工作日和周末、公司和私生活之間沒(méi)有界限。”1997年，由于收購(gòu)Blockbuster可能失敗，維亞康姆股價(jià)暴跌。兩名高層管理人員也離職加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。在公司年會(huì)上，股東紛紛要求雷石東下臺(tái)。雷石東表示：“現(xiàn)在我控制著世界上最好的傳媒公司。我是如何走到這一步的呢？我靠的是勤奮、責(zé)任感和智慧。”如果維亞康姆是艘巨輪，薩默·雷石東將是它永遠(yuǎn)的舵手。在他的世界里，維亞康姆就是他的工作，他的生命、他的愛(ài)好、他的一切。維亞康姆集團(tuán)維亞康姆集團(tuán)派拉蒙公司有線電視網(wǎng)13家美國(guó)電視臺(tái)5個(gè)主題公園美國(guó)有線網(wǎng)書(shū)籍出版業(yè)世界上最大的音像出租店電信/資訊公司二、內(nèi)容為王依賴廣告雷石東是從娛樂(lè)業(yè)起家的。他把娛樂(lè)的內(nèi)容看得更重要。在美國(guó)他擁有1300多家影院。但在海外市場(chǎng)他沒(méi)有建一家電影院。早在1970年，雷石東就決定在海外市場(chǎng)只做純粹的內(nèi)容公司?！罢l(shuí)做傳送我不管，我就是要放上最好的內(nèi)容?！蓖ㄟ^(guò)內(nèi)容的進(jìn)入，繞開(kāi)了載體領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)合本土資源，突出自身制作優(yōu)勢(shì)，使維亞康姆在走入亞洲時(shí)，尤其是在印度獲取了很大的成功，而將這種指導(dǎo)思想運(yùn)用到中國(guó)時(shí)，同樣獲得了初步成功，“內(nèi)容為王”是雷石東很久之前就提出來(lái)的，無(wú)論是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代還是以前他都是這樣。他認(rèn)為，無(wú)論是在發(fā)行、銷(xiāo)售和廣告方面，唯一占領(lǐng)導(dǎo)地位的產(chǎn)品就是內(nèi)容。在收購(gòu)維亞康姆之后，雷石東覺(jué)得當(dāng)有了電視網(wǎng)絡(luò)，有了Nickelodeon、MTV之后，如果能夠把這些電視網(wǎng)絡(luò)再輔之以象派拉蒙影業(yè)公司這樣的公司的活，那么就能夠成為全世界最優(yōu)秀的一個(gè)媒體公司。這就是收購(gòu)派拉蒙公司的初衷：觀眾們收看的片不是電視臺(tái)本身。也并不是公司的有線系統(tǒng)，人們看的是電視平面播放的車(chē)西?，F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有人懷疑，電視臺(tái)播出的東西中，最受年輕人喜歡的就是維亞康姆所做的東西。高質(zhì)量與大數(shù)量的內(nèi)容為維亞康姆贏得了豐厚的利潤(rùn)，無(wú)論是電視電臺(tái)還是網(wǎng)絡(luò)在線，維亞康姆都有豐富多彩、設(shè)置合理的節(jié)目。在電視節(jié)目制作方面，維亞康姆被稱為是制作黃金時(shí)段節(jié)目的高手。它每周制作24小時(shí)黃金段節(jié)目，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。維亞康姆的內(nèi)容為世界各地的廣告商提供了第一大的平臺(tái)。維亞康姆的廣告收入占其全收入的將近一半，2002年的廣告額占有全美廣告總額20%強(qiáng)。由于維亞康姆旗下公司包括電臺(tái)、電視、有線廣播、在線等各種媒體，滿足了各類(lèi)客戶的廣告需求，使已有客戶能在各媒體間交替、互補(bǔ)廣告內(nèi)容，同時(shí)也能吸引新的廣告客戶。以維亞康姆旗下的無(wú)限廣播公司為例，這個(gè)公司除了運(yùn)作180家電臺(tái)(其中6家在全美排進(jìn)前10位)外，還擁有全球最大的戶外廣告集團(tuán)。在美國(guó)，維亞康姆成功地把廣播電臺(tái)與戶外廣告業(yè)務(wù)結(jié)合在了一起，以此占領(lǐng)了許多重要市場(chǎng)，這種優(yōu)勢(shì)是其對(duì)手無(wú)法做到的。廣告市場(chǎng)復(fù)蘇的力度對(duì)維亞康姆的表現(xiàn)至關(guān)重要。去年，美國(guó)廣告市場(chǎng)大幅下降，揭示出維亞康姆公司倚重廣告業(yè)務(wù)的弊端。維亞康姆稱，公司80%的利息、稅項(xiàng)、折舊和攤銷(xiāo)前利潤(rùn)(EBITDA)來(lái)自廣告業(yè)務(wù)。EBITDA是用來(lái)衡量媒體公司獲利能力的標(biāo)準(zhǔn)。由于廣告行業(yè)的大幅下滑，維亞康姆的EBTTDA去年基本持平，沒(méi)有像該公司原先希望的那樣增長(zhǎng)20%。當(dāng)廣告行業(yè)下滑的趨勢(shì)有所緩解后，便意味著維亞康姆的業(yè)績(jī)表現(xiàn)將發(fā)生顯著改善。在CBS應(yīng)該能強(qiáng)烈感受到廣告市場(chǎng)的復(fù)蘇。在過(guò)去幾年中，更新的節(jié)目和更年輕的觀眾為CRS注入了活力。雖然CBS仍落后于通用電氣(GeneralElectricCo.)旗下的傳媒子公司NBC，但它的表現(xiàn)好于其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中包括沃爾特-迪斯尼公司(WaltDisneyCo.)旗下的美國(guó)廣播公司(ABC)和新聞集團(tuán)(NewsCorp.)的Fox網(wǎng)。隨著2002年廣告行業(yè)下滑趨勢(shì)的緩解，維亞康姆公司的表現(xiàn)發(fā)生了顯著改善。對(duì)于即將到來(lái)的電視廣告市場(chǎng)，即所謂的預(yù)付費(fèi)市場(chǎng)，廣告時(shí)段的需求強(qiáng)于預(yù)期。維亞康姆旗下的哥倫比亞廣播公司強(qiáng)烈地感受到了廣告市場(chǎng)的復(fù)蘇。在過(guò)去幾年中，更新的節(jié)目和更年輕的觀眾為其注入了活力。維亞康姆有線電視網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)也應(yīng)該一樣強(qiáng)勁。在經(jīng)歷了艱難的開(kāi)端后，廣告商現(xiàn)在開(kāi)始將更多的資金注入TNN。TNN先前是一家鄉(xiāng)村音樂(lè)電視網(wǎng)絡(luò)，后來(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊妸蕵?lè)頻道，維亞康姆在收購(gòu)CBS時(shí)將其一起收入公司。盡管去年廣告收入出現(xiàn)劇減，新節(jié)目卻提高了該有線電視網(wǎng)絡(luò)的收視率。三、三次并購(gòu)終稱霸1999年9月7日，維亞康姆宣布以350億美元收購(gòu)哥倫比亞廣播公司，這是當(dāng)時(shí)最大的傳媒業(yè)合并案。購(gòu)并涉及廣播、電纜電視、電影、無(wú)線電通信等領(lǐng)域。2002年夏，維亞康姆公司的幣值(870億美元)2002年夏超過(guò)了AOL－時(shí)代華納(AOLTimeWarnerInc.,AOL)，一躍成為全球傳媒業(yè)的老大。雖然AOL收入明顯高于維亞康姆，但由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，其股票卻因子公司美國(guó)在線(AmericaOnline)業(yè)務(wù)大幅下滑而受影響，股價(jià)一跌再跌。與此同時(shí)，維亞康姆公司在《財(cái)富》雜志(Fortune)每年一度的《全球最受贊賞公司排行榜》的娛樂(lè)類(lèi)企業(yè)排名中成為冠軍。這項(xiàng)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)仍然是根據(jù)管理質(zhì)量、革新、長(zhǎng)期投資價(jià)值、財(cái)務(wù)可靠性、吸引、發(fā)展和挽留人才的能力、對(duì)于社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任感、企業(yè)資本和合理利用、全球經(jīng)營(yíng)策略這9項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。參評(píng)公司的總體排名是根據(jù)這全部9項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的平均分得來(lái)的。在媒體行業(yè)中維亞康姆公司得分為7.2分，名列榜首，AOL－時(shí)代華納和維旺迪環(huán)球分列第二和第三位。全球化的發(fā)展，巨大的媒介聯(lián)合企業(yè)兼并不斷出現(xiàn)，娛樂(lè)業(yè)、新聞業(yè)和信息業(yè)高度融合。雷石東的帝國(guó)版圖不斷擴(kuò)大的歷程，實(shí)際上就是一部企業(yè)的兼并收購(gòu)史。在收購(gòu)哥倫比亞廣播公司之前，雷石東還收購(gòu)過(guò)維亞康姆公司、派拉蒙影業(yè)公司等大公司。雷石東購(gòu)買(mǎi)維亞康姆公司時(shí)，它還只是一家很小的有線電視公司，不過(guò)增長(zhǎng)速度非常快。雷石東認(rèn)為它代表了電視業(yè)的未來(lái)，于是就決定在它身上賭一把。他的財(cái)務(wù)顧問(wèn)卻力主把MTV和Nickelodeon兒童電視頻道這兩個(gè)累贅脫手，因?yàn)樗鼈儦鈹?shù)已盡，不過(guò)雷石東卻不為所動(dòng)。當(dāng)MTV和Nickelodeon還什么都不是的時(shí)候，他就看到了它們的潛力。事實(shí)證明，雷石東的賭注是下對(duì)了。今天，MTV已經(jīng)成為全球年輕人和國(guó)際品牌人見(jiàn)人愛(ài)的時(shí)尚節(jié)目，本身的財(cái)產(chǎn)已經(jīng)超過(guò)了240億美元;而占據(jù)了全美50%兒童電視市場(chǎng)份額的Nickelodeon不但贏得了孩子們的心，也征服了他們的父母。1994年對(duì)派拉蒙影業(yè)公司的收購(gòu)，進(jìn)一步夯實(shí)了維亞康姆作為娛樂(lè)業(yè)霸主的地位。不過(guò)在當(dāng)時(shí)，卻遇到了很大的阻力。公司內(nèi)部對(duì)此有很多激烈的爭(zhēng)論甚至斗爭(zhēng)，不少人認(rèn)為這是一個(gè)糟糕透頂?shù)馁I(mǎi)賣(mài)。但是后來(lái)派拉蒙拍了很多引起轟動(dòng)的經(jīng)典影片，給維亞康姆賺了不少錢(qián)。1999年收購(gòu)美國(guó)三大電視網(wǎng)之一的哥倫比亞廣播公司的時(shí)候，雷石東就感到輕松多了。整個(gè)過(guò)程只花了8天的時(shí)間和370億美元就把事情給搞定了，是一個(gè)“相當(dāng)友好和愉快的過(guò)程”。不斷的收購(gòu)兼并使維亞康姆的身子變得越來(lái)越敦實(shí)。在1999年度的《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上，維亞康姆已經(jīng)名列138位，市值800億美元。有買(mǎi)就有賣(mài)，而且照樣要賺錢(qián)。在吃進(jìn)了一大堆東西之后，也有必要清理一下門(mén)戶了，以便甩掉一些不那么重要的資產(chǎn)。在這方面，雷石東最得意的一筆交易，就是把著名的暢銷(xiāo)書(shū)生產(chǎn)機(jī)器西蒙－舒斯特出版公司的部分業(yè)務(wù)賣(mài)給了英國(guó)老牌傳媒機(jī)構(gòu)皮爾斯公司，46億美元的作價(jià)，高得讓所有的分析員都跌碎了眼鏡?，F(xiàn)在維亞康姆在中國(guó)正尋找購(gòu)并的機(jī)會(huì)。據(jù)悉，他正在與包括香港FivestarMediaHoldingsco.在內(nèi)的6家以上的公司進(jìn)行談判。FiveStar據(jù)稱已在大陸某地試播2個(gè)電視頻道，一個(gè)是青年頻道，一個(gè)是商業(yè)頻道。案例分析之一：雷石東的成功三部曲維亞康姆在創(chuàng)新、推進(jìn)與傳播娛樂(lè)、新聞、體育和音樂(lè)方面，一直走在世界的前列。維亞康姆的機(jī)構(gòu)與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中國(guó)傳媒同行來(lái)講，具有很重要的指導(dǎo)和借鑒意義?？v觀維亞康姆公司的發(fā)展歷程，雖然是從并購(gòu)而來(lái)的，但是作為獨(dú)特的一種專業(yè)媒體，維亞康姆能夠發(fā)展成全球著名的傳媒娛樂(lè)巨頭，絕對(duì)不是偶然。雷石東常對(duì)子孫兒女說(shuō)：“大的成功并不來(lái)自成功本身，而是來(lái)自于失敗、挫折甚至災(zāi)難，關(guān)鍵在于如何對(duì)待它們。”雷石東1987年收購(gòu)維亞康姆時(shí)，維亞康姆也在考慮收購(gòu)雷石東的公司，幾乎所有人都認(rèn)為雷石東瘋了。當(dāng)時(shí)的維亞康姆是一家搖搖欲墜的有線電視公司，其資產(chǎn)虧損嚴(yán)重。然而雷石東并沒(méi)有因此放棄，而是一條道走到了底，最終取得了今天的成就。說(shuō)到公司的成功經(jīng)驗(yàn)，雷石東說(shuō):要建設(shè)一個(gè)成功的國(guó)際傳媒企業(yè)，必須經(jīng)歷A、B、C三部曲:A——Acquire購(gòu)買(mǎi)，就是購(gòu)買(mǎi)和開(kāi)發(fā)最好的內(nèi)容。B——Brand品牌，就是對(duì)內(nèi)容進(jìn)行品牌建設(shè)。如果內(nèi)容是國(guó)王，品牌就是皇后。建立品牌就是建立信任的紐帶，讓觀眾對(duì)節(jié)目產(chǎn)生忠誠(chéng)度。C——Copywriter版權(quán)，就是要對(duì)自己創(chuàng)建的品牌內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的版權(quán)保護(hù)。雷石東說(shuō)，2001年光美國(guó)電影、錄影帶版權(quán)業(yè)一項(xiàng)就占到全美GDP的5%。從以上的敘述中，我們已經(jīng)看到了其購(gòu)買(mǎi)的威力。購(gòu)買(mǎi)不僅局限在公司之間的并購(gòu)，更是內(nèi)容之間的買(mǎi)進(jìn)。精彩豐富的內(nèi)容是其能在并購(gòu)后迅速整合的基礎(chǔ)。雷石東提到，內(nèi)容應(yīng)該是國(guó)王，人們并不是要看電視臺(tái)，而是要看電視臺(tái)的節(jié)目，只有高質(zhì)量、能符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的節(jié)目才能算得上好的內(nèi)容。維亞康姆建立了十分完整的品牌戰(zhàn)略體系。一方面，維亞康姆通過(guò)收購(gòu)派拉蒙和CBS，逐步在全球傳媒娛樂(lè)業(yè)中樹(shù)立了“維亞康姆”這一大品牌；另一方面，維亞康姆旗下的各成員公司都有完整的一套公司品牌、節(jié)目品牌的推廣體系。如CBS的品牌曾長(zhǎng)期比維亞康姆的品牌還要響?！盁o(wú)限廣播公司”(Infinitybroadcastingcorporation)掌管180家廣播電臺(tái)，而每一家電臺(tái)的管理階層中，除了總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)、節(jié)目總監(jiān)、商務(wù)總監(jiān)、新聞主管、技術(shù)總監(jiān)外，還專門(mén)有一位推廣總監(jiān)，他的職責(zé)是通過(guò)各種途徑推廣電臺(tái)的形象、節(jié)目及活動(dòng)。內(nèi)容王國(guó)的戰(zhàn)略并沒(méi)有使維亞康姆在技術(shù)上止步，所謂的內(nèi)容王國(guó)僅僅是一種戰(zhàn)略思維，快速增長(zhǎng)而又很經(jīng)濟(jì)的新式數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)，便利了維亞康姆本土化戰(zhàn)略，使不同地區(qū)的本土化都具有鮮明的個(gè)性。同時(shí)新媒介平臺(tái)的增長(zhǎng)，加強(qiáng)了維亞康姆在廣播網(wǎng)本土化以及開(kāi)發(fā)使用新技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。技術(shù)的支持使維亞康姆有能力搭建它的“內(nèi)容庫(kù)”。維亞康姆在新技術(shù)使用方面，走在了世界傳媒娛樂(lè)業(yè)的前列。2002年7月，維亞康姆旗下的MTV開(kāi)通了“MTV直播”，這一寬帶服務(wù)使MTV通過(guò)個(gè)人電腦這一途徑，來(lái)到更多的受眾中。維亞康姆為新媒介平臺(tái)量身定做了內(nèi)容服務(wù)，它認(rèn)為PC寬帶的內(nèi)容服務(wù)對(duì)象是我們的下一代，這幫年輕人對(duì)互動(dòng)娛樂(lè)充滿了興趣。寬帶服務(wù)運(yùn)用最先進(jìn)的互動(dòng)技術(shù)，使觀眾在一天中任何時(shí)間都可看到演唱會(huì)、演奏會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。觀眾只要點(diǎn)擊鼠標(biāo)，便可了解到音樂(lè)新聞、藝術(shù)家近況，或是欣賞最新流行音樂(lè)。而互動(dòng)娛樂(lè)的精華在于觀眾的參與。通過(guò)“MTV直播”，觀眾可以自己制作音樂(lè)錄音或錄像，將合成的音樂(lè)傳送給“MTV直播”里的主持人，在這樣的一個(gè)過(guò)程中，觀眾是節(jié)目組成的一部分。PC寬帶服務(wù)將給維亞康姆帶來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，這其中包括加入寬帶服務(wù)申請(qǐng)費(fèi)、CD和音樂(lè)會(huì)門(mén)票銷(xiāo)售等收入，同時(shí)PC寬帶服務(wù)也擴(kuò)大了維亞康姆與廣告合作伙伴的合作機(jī)會(huì)。維亞康姆財(cái)務(wù)方面保持低負(fù)債率，采用成本控制和增值并購(gòu)等操作方法；一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍，更讓維亞康姆在傳媒娛樂(lè)界縱橫馳騁。案例分析之二：幸存者游戲——媒體道義Survival（幸存者）節(jié)目是2001年CBS收視率最高的一個(gè)節(jié)目，也是全美國(guó)收視率最高的一個(gè)節(jié)目。它在社會(huì)上也引起了很多的爭(zhēng)論。它運(yùn)用功利主義驅(qū)動(dòng)，把人放在了對(duì)立的環(huán)境中，過(guò)多的暴露了人性的不好的方面，同時(shí)也引導(dǎo)觀眾對(duì)于別人的隱私的窺視。幸存者游戲幸存者游戲是把十幾個(gè)人安排在一個(gè)比較封閉的、比較原始的一個(gè)環(huán)境中，讓他們?cè)谶@樣一種環(huán)境下做一種生存的實(shí)驗(yàn)。每個(gè)參加游戲的人都要面對(duì)三種挑戰(zhàn)。首先是生存，因?yàn)樵谶@樣一個(gè)很原始的環(huán)境中，要生存，必須首先要有一個(gè)不同一般的能力，這是第一個(gè)挑戰(zhàn)；第二個(gè)挑戰(zhàn)，叫做對(duì)抗，所有的人要在這種環(huán)境中爭(zhēng)取生存下去，他們還會(huì)被分成兩個(gè)部落進(jìn)行對(duì)抗。這種對(duì)抗中，通常取勝的那個(gè)組會(huì)在生活上得到某種改善，或者是得到什么其他的好處，而失敗的那個(gè)組，就會(huì)面臨著被淘汰的危機(jī)，每一個(gè)人實(shí)際上最終都要面臨著逐漸地被淘汰；第三種考驗(yàn)，更重要的，就是競(jìng)選，也就是說(shuō)每一個(gè)組當(dāng)它在游戲失敗的時(shí)候，它都要進(jìn)行一次背對(duì)背的選舉淘汰，使其中一個(gè)最不被大家看好的人被淘汰出局。一個(gè)人為了生存，就要和另一組人斗爭(zhēng)，聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行對(duì)抗，同時(shí)他還要應(yīng)付自己內(nèi)部的各種各樣的可能的陰謀，通過(guò)各種各樣的活動(dòng)來(lái)讓自己留下來(lái)，讓更多的人來(lái)支持自己。在這個(gè)節(jié)目里，一個(gè)人的人生境況，在這過(guò)程中充分地反映出來(lái)了。殘酷的成功這個(gè)節(jié)目很快成功，引起了全球的興趣，創(chuàng)造了歷史上最高的收視率。也許生活中每一件事情都是競(jìng)爭(zhēng)，不管是政治上的競(jìng)爭(zhēng)，還是商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)節(jié)目本身并不是為了描繪殘酷的現(xiàn)實(shí)。雖然這根本就是一個(gè)娛樂(lè)節(jié)目，媒體的主要目標(biāo)是讓那些看電視的人感到愉快，以使自己賺到越來(lái)越多的錢(qián)。但是作為這樣有世界影響力的媒體巨人，不可能不考慮社會(huì)責(zé)任和道義良知。在教育功能上，媒體應(yīng)該發(fā)揮好的作用。應(yīng)該承認(rèn)，維亞康姆在教育孩子方面也發(fā)揮了自己的作用。在美國(guó)，Nickelodeon是兒童節(jié)目中首屈一指的頻道，不僅小孩喜歡、老師喜歡、他們的父母也喜歡。作為維亞康姆公司來(lái)說(shuō)，維亞康姆自認(rèn)為是非常認(rèn)真地對(duì)待自己的社會(huì)責(zé)任的。雷石東說(shuō)：“我們一開(kāi)始就用一些素質(zhì)高的人，他們負(fù)責(zé)我們不同分部主管，無(wú)論是派拉蒙制片廠還是MTV的網(wǎng)絡(luò)，或者一些出版公司。我們用的人都是素質(zhì)非常高的，是非常有能力，非常成功的人。我們開(kāi)始和這些素質(zhì)高的人一起做的時(shí)候就比較容易結(jié)合在一起。我覺(jué)得人才是最重要的，而不是這個(gè)商業(yè)業(yè)務(wù)本身?！笔聦?shí)上，高素質(zhì)的人不見(jiàn)得一定制作出高素質(zhì)的節(jié)目。他們的高素質(zhì)首先是被用來(lái)賺錢(qián)，一不小心就忘掉了社會(huì)責(zé)任，對(duì)社會(huì)構(gòu)成危害。作為維亞康姆的掌門(mén)人，雷石東也幽默地表示，他自己是不會(huì)參加這樣的節(jié)目，因?yàn)樗X(jué)得自己可能不會(huì)贏，這會(huì)給他的自尊心帶來(lái)傷害……事實(shí)上，媒體首先考慮的是自己能不能賺錢(qián)，然后才是其它。首先自己是幸存者，然后才能做給大家“幸存者游戲”。這也是殘酷的現(xiàn)實(shí)。對(duì)社會(huì)和觀眾而言，只有靠法律和個(gè)人的判斷能力。案例分析之三：何以成為大哥大？就目前來(lái)看，維亞康姆之所以能成為傳媒娛樂(lè)帝國(guó)的新霸主，起碼有兩個(gè)因素：一、它的內(nèi)容為王戰(zhàn)略使它逃避了網(wǎng)絡(luò)泡沫的沖擊，玩贏了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的“幸存者游戲”。二、它搭建了一個(gè)強(qiáng)有力的廣告平臺(tái)，內(nèi)容與廣告滾動(dòng)發(fā)展，得到廣告商的認(rèn)同。網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅葬送了一個(gè)個(gè)媒體英才的前程。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，美國(guó)在線時(shí)代華納首席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)羅伯特·皮特曼、威旺迪的董事長(zhǎng)梅西耶、德國(guó)貝塔斯曼的CEO米德霍夫等相繼辭職。這三家公司都大幅緊縮業(yè)務(wù)，將注意力集中在最先使他們獲得成功的核心媒體業(yè)務(wù)上。維亞康姆的總裁卡馬辛贊揚(yáng)貝塔斯曼的CEO米德霍夫是一個(gè)天才的超級(jí)CEO，可以和美國(guó)任何一個(gè)杰出的CEO媲美。但是，對(duì)電子媒體未來(lái)的豪賭卻最終葬送了米德霍夫的前途。2002年7月28日，迫于代表貝塔斯曼控股股東利益的一批老監(jiān)事的壓力，這個(gè)喜好冒險(xiǎn)、性格開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)弄潮兒最終提交了辭呈。維亞康姆是惟一一家經(jīng)受住互聯(lián)網(wǎng)誘惑的跨國(guó)媒體帝國(guó)。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之前，許多“有識(shí)之士”認(rèn)為:互聯(lián)網(wǎng)將根本上改變?nèi)藗儷@得信息和娛樂(lè)的渠道，媒體和娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)即將出現(xiàn)大的變革。但維亞康姆堅(jiān)定不移地頂住了這些“高見(jiàn)”。夢(mèng)工廠的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)戈芬說(shuō)：“‘購(gòu)并’是歷史上最昂貴的一個(gè)詞，它耗費(fèi)了人們億萬(wàn)財(cái)富?！本S亞康姆總裁梅爾·卡爾馬津?qū)蓶|夸耀說(shuō)，在新千年中進(jìn)行的所有合并案中，維亞康姆并購(gòu)案是少有的幾樁已證明成功且符合股東利益的案例之一。維亞康姆的并購(gòu)發(fā)揮了兩公司電視業(yè)務(wù)的潛在廣告銷(xiāo)售增效作用，生成了一家年銷(xiāo)售額近230億美元的公司。它的銷(xiāo)售額的近半數(shù)來(lái)自廣告，余下銷(xiāo)售額主要來(lái)自影片制作和影片租賃巨頭布洛克巴斯特娛樂(lè)公司。雷石東認(rèn)為，對(duì)任何一個(gè)想吸引目標(biāo)觀眾(聽(tīng)眾)的廣告客戶來(lái)說(shuō)，合并后的公司將是他們選擇的第一出口。從這個(gè)角度上來(lái)講，這次合并已經(jīng)超過(guò)了單純資產(chǎn)意義上的合并。合并后，維亞康姆公司和哥倫比亞廣播公司的電視、電影和廣播網(wǎng)將在全世界擁有3億個(gè)家庭用戶，所有的這些家庭也將會(huì)成為新公司的在線目標(biāo)的潛在用戶。同時(shí)，哥倫比亞廣播公司還給維亞康姆帶來(lái)了品牌效應(yīng)。維亞康母通過(guò)公司不同部門(mén)之間協(xié)同努力，使工作做得更好，贏利水平不斷提高。MTV通過(guò)介紹CBS的Survival使得很多MTV的觀眾實(shí)際上成為了Survival的觀眾。Nickelodeon還推出了Nicktones，它有點(diǎn)像卡通畫(huà)，我們通過(guò)互相努力，把卡通又放到派拉蒙那里去，派拉蒙又制作了全套動(dòng)畫(huà)片，這就是我們所說(shuō)的互相協(xié)作。如果你看看我們整個(gè)的后期的節(jié)目，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，CBS、Nickelodeon、Paramount、MTV，他們是在一起相互促進(jìn)的。新新觀察之一：維亞康姆在中國(guó)能堅(jiān)持“內(nèi)容為王”嗎？“我們致力于內(nèi)容，不像默多克那樣把主要精力放在渠道上。他的V頻道在中國(guó)的觀眾數(shù)，只有我們的三分之一?！薄S亞康姆首席執(zhí)行官薩默·雷石東根據(jù)我國(guó)制定的《衛(wèi)星地面接收設(shè)施接收外國(guó)衛(wèi)星傳送電視節(jié)目管理辦法》和《廣播電影電視部關(guān)于引進(jìn)、播出境外電視節(jié)目的管理規(guī)定》，境外電視媒體是有限范圍的落地、加密電視頻道在有限區(qū)域落地的推廣由中國(guó)國(guó)際電視總公司代理執(zhí)行。這就意味著，外資電視傳媒只能以節(jié)目進(jìn)入中國(guó)，即使能進(jìn)的節(jié)目還要受到因中國(guó)頻道資源稀缺而帶來(lái)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一個(gè)海外傳媒巨頭來(lái)說(shuō)，亞洲無(wú)疑是它們當(dāng)前爭(zhēng)奪的最后一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，而中國(guó)作為核心，更是逐步顯示出其爆炸性的增長(zhǎng)潛力。有最新數(shù)據(jù)表明，中國(guó)整個(gè)傳媒市場(chǎng)的規(guī)?？沙^(guò)1000億元。維亞康姆MTV音樂(lè)電視頻道已經(jīng)通過(guò)北京和上海辦事處開(kāi)展節(jié)目交流活動(dòng)。秉承“全球化思考，本土化落實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念，MTV中文頻道與中國(guó)有線電視臺(tái)密切合作，制作了四檔節(jié)目，分別是《MTV天籟村》、《MTV學(xué)英語(yǔ)》、《MTV光榮榜》和《MTV麗麗點(diǎn)唱機(jī)》。新聞集團(tuán)和AOL－時(shí)代華納都被允許進(jìn)入中國(guó)電視市場(chǎng)。這表明國(guó)內(nèi)最為封閉的產(chǎn)業(yè)邁向了開(kāi)放，與其他以內(nèi)容為主的媒體巨頭相比，新聞集團(tuán)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)傳輸平臺(tái)，尤其在電視技術(shù)方面有巨大優(yōu)勢(shì)，這使它在中國(guó)獲得了更多的業(yè)務(wù)。而曾經(jīng)以“內(nèi)容為王”的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)而領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的維亞康姆在此新市場(chǎng)環(huán)境下還能繼續(xù)這一策略嗎?國(guó)際化思考，本土化經(jīng)營(yíng)作為全球最大的傳媒娛樂(lè)集團(tuán)之一，維亞康姆旗下主要包括派拉蒙電影、MTV全球電視網(wǎng)、西蒙出版公司、19家電視臺(tái)、1300家電影院以及哥倫比亞廣播公司CBS等子公司。其中的MTV全球音樂(lè)電視網(wǎng)在亞洲擁有四個(gè)24小時(shí)播出節(jié)目的頻道。在中國(guó)，維亞康姆也主要就通過(guò)向全國(guó)上百家有線電視臺(tái)出售MTV制作的節(jié)目來(lái)打入市場(chǎng)。這些節(jié)目還針對(duì)當(dāng)?shù)赜^眾的欣賞口味和管理規(guī)定進(jìn)行了特別處理。今年五月，維亞康姆還開(kāi)始把它的一檔在美國(guó)兒童節(jié)目市場(chǎng)占有50%份額的Nickelodeon兒童頻道的節(jié)目推廣到中國(guó)。為了更好推行本土化，維亞康姆任命兼通中西的李亦非為MTV中國(guó)區(qū)女總裁。李亦非生于北京，曾獲1977年全國(guó)武術(shù)比賽青少年組武當(dāng)劍冠軍，出演影片《神秘的大佛》和《火燒圓明園》。畢業(yè)于北京外交學(xué)院國(guó)際法專業(yè)。1985年赴美深造，獲得貝勒大學(xué)國(guó)際關(guān)系碩士學(xué)位。1987年，進(jìn)入紐約聯(lián)合國(guó)總部的公共信息部，負(fù)責(zé)制作電視廣播節(jié)目《聯(lián)合國(guó)呼喚亞洲》并擔(dān)任主播。3年后，她被紐約市專業(yè)律師事務(wù)所招到摩下，負(fù)責(zé)開(kāi)展中國(guó)業(yè)務(wù)，并代表其中國(guó)客戶參與最惠國(guó)待遇和貿(mào)易政策的游說(shuō)工作。1994年，李亦非以美國(guó)博雅公關(guān)公司中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理的身份回到故里。1999年，出任維亞康姆公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。作為亞洲女性中惟一入選《財(cái)富》全球企業(yè)新星的企業(yè)家，李亦非曾作為新聞人物出現(xiàn)《財(cái)富》雜志的封面上。2000年，她讓中國(guó)5400萬(wàn)人熟悉了MTV音樂(lè)頻道。維亞康姆制作了不少取自中國(guó)文化題材，適合中國(guó)人看，也適合外國(guó)人看的節(jié)目。如今，每天與觀眾見(jiàn)面60分鐘的“MTV天籟村”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)收視率最高的國(guó)外合作類(lèi)節(jié)目。中國(guó)有五千年的歷史，悠久的文化積淀，多民族的風(fēng)俗習(xí)慣，大自然賜予的獨(dú)特景觀，這些都是豐富的素材資源。維亞康姆還通過(guò)MTV開(kāi)始把一些人氣較旺的歌星包裝出口了。一年前，MTV就把朱哲琴和李玫的歌曲向全球進(jìn)行推介，并把后者推上了剛剛落幕的奧斯卡頒獎(jiǎng)晚會(huì)的舞臺(tái)。目前，吸引了雷石東注意力的還有那英和孫楠兩位歌手。此外，由華人執(zhí)導(dǎo)的《變臉》和《碟中諜2》兩部好萊塢電影無(wú)疑也是展示本土化誠(chéng)意的彰明較著的證據(jù)。通過(guò)本土化策略贏得中國(guó)市場(chǎng)，薩默·雷石東對(duì)此充滿信心。他說(shuō)：“我們能夠讓中國(guó)人民相信，讓我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上制作節(jié)目是值得的。在本地市場(chǎng)制作高質(zhì)量的節(jié)目，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了很多經(jīng)驗(yàn)，好的節(jié)目也會(huì)通過(guò)我們的國(guó)際頻道帶到世界其它的市場(chǎng)上去。同時(shí)每做一個(gè)節(jié)目我們都從中方的合作伙伴身上學(xué)到很多的東西?？梢赃@么說(shuō)，我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)上依靠的就是本地人才?！眻?jiān)持還是放棄?在中國(guó)傳媒市場(chǎng)政策限制還很多的情況下，維亞康姆“內(nèi)容為王”的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)疑是明智的。遵守游戲規(guī)則就意味著市場(chǎng)空間。雷石東曾表示，維亞康姆旗下的MTV部分明年將在亞洲實(shí)現(xiàn)收支平衡，未來(lái)兩三年內(nèi)可以在中國(guó)內(nèi)地實(shí)現(xiàn)盈利。雖然中國(guó)已經(jīng)加入WTO，但是在電視領(lǐng)域依然是載體挾制節(jié)目。維亞康姆以內(nèi)容制作為主，并不涉足傳輸載體的經(jīng)營(yíng)。它的收入模式是貼片廣告與收視費(fèi)，成本主要是業(yè)務(wù)制作成本與頻道租用文出。它要推廣自己的節(jié)目，就必須尋求推廣渠道，建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。另一方面，隨著中國(guó)傳媒市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，越來(lái)越多的外資電視獲得了有線落地的權(quán)利。如新聞集團(tuán)的StarTV作為傳輸平臺(tái)，至少有7套節(jié)目在中國(guó)規(guī)定的范圍落地，其進(jìn)軍中國(guó)、亞洲稱雄戰(zhàn)略的突破性進(jìn)展。因此，如果總是依靠賣(mài)節(jié)目而沒(méi)有自己的傳輸平臺(tái)，維亞康姆早晚都要受制于人。維亞康姆的決策者們顯然也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。近有消息傳出，維亞康姆旗下的MTVNetworks可能會(huì)效仿新聞集團(tuán)的做法，買(mǎi)入一家廣播公司，以期在巨大的中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。維亞康姆對(duì)《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》透露，它正在與包括香港FivestarMediaHoldINGsCo.在內(nèi)的6家以上的公司進(jìn)行談判。維亞康姆MTVAsia資深副總裁HarryC.Hui聲稱，只要有播放渠道，公司都有興趣投資。維亞康姆中國(guó)總裁李亦非也表示，其實(shí)現(xiàn)在維亞康姆在中國(guó)一直都在尋找購(gòu)并的機(jī)會(huì)，但一定要求它是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者。一個(gè)產(chǎn)業(yè)從限制到逐步放開(kāi)的過(guò)程中無(wú)疑充滿了超常贏利的機(jī)會(huì)，而雷石東和他的維亞康姆若不想放棄這樣的機(jī)會(huì)就要放棄過(guò)去純粹“內(nèi)容為王”的策略。從單純的提供商到合作的生產(chǎn)商，下一步也許會(huì)是在頻道的合作上打開(kāi)通道。維亞康姆這一國(guó)際資本的力量會(huì)不會(huì)在中國(guó)傳媒市場(chǎng)上發(fā)揮更多的作用?答案應(yīng)該是肯定的。新新觀察之二：維亞康姆與中國(guó)政府維亞康姆的中國(guó)攻略與貝塔斯曼有共同點(diǎn)，都像是“一只沉默的羔羊”；與新聞集團(tuán)也有共同點(diǎn)，都象是一個(gè)“親善使者”。但是，在與中國(guó)政府的關(guān)系方面，維亞康姆似乎稍高于它的兩個(gè)同行。中國(guó)政府保持抵制西方和平演變的高度警惕，因此中國(guó)雖然改革開(kāi)放不斷深入，但對(duì)媒體領(lǐng)域幾乎沒(méi)有松動(dòng)，加入WTO后也沒(méi)有承諾更多。維亞康姆為了增進(jìn)中國(guó)政府和文化界人士的好感，大張旗鼓地宣傳他的友好形象，毫不掩飾地為中國(guó)政府做事。按照中國(guó)人的慣性思維，一提到外國(guó)節(jié)目進(jìn)入，容易讓人產(chǎn)生西方意識(shí)形態(tài)影響中國(guó)文化的憂慮;若將中國(guó)故事推向國(guó)際，也容易生發(fā)出弘揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)文化的聯(lián)想。雷石東曾經(jīng)把中國(guó)稱作是“我的國(guó)家”；主張“為中國(guó)做事”，要把中國(guó)的文化介紹到國(guó)外去。他接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“我們所做的工作不是把紐約或歐洲的音樂(lè)帶到中國(guó)來(lái)，而是通過(guò)和中國(guó)公司建立伙伴關(guān)系開(kāi)發(fā)中國(guó)本地的音樂(lè)，把中國(guó)的音樂(lè)和文化帶到全世界。”這種友好形象讓中國(guó)政界對(duì)它有了點(diǎn)安全感。雷石東百忙之中三次西渡中國(guó)，急于尋找、聯(lián)絡(luò)政府資源。他看到了中國(guó)的媒體與美國(guó)媒體的管理體制有著顯著區(qū)別：一、媒體的核心領(lǐng)導(dǎo)者不是由資本權(quán)力而是由行政權(quán)力來(lái)任命。資本對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)者的影響相當(dāng)有限。在這種情況下，能夠真正影響媒介運(yùn)作的與其說(shuō)是資本的力量，不如說(shuō)是人際配合的溝通、共識(shí)和默契。二、中國(guó)的傳媒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常不充分，這就意味著一旦放開(kāi)將會(huì)有巨大的超額利潤(rùn)。2001年3月28日，雷石東在北京與丁關(guān)根會(huì)見(jiàn)后約見(jiàn)首都部分媒體時(shí)表示，維亞康姆將進(jìn)一步加強(qiáng)與中國(guó)人民、中國(guó)政府的溝通，進(jìn)一步加強(qiáng)與中國(guó)同行的合作?！皩?duì)于在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)認(rèn)真對(duì)待每個(gè)對(duì)手。但是我們注重合作，把中國(guó)公司看作合作伙伴，或潛在的伙伴?！?9日，雷石東與江澤民主席會(huì)見(jiàn)，他說(shuō):“我希望了解他如何看未來(lái)，會(huì)有怎樣的變化發(fā)生，中國(guó)的發(fā)展走向，以及重申我們對(duì)中國(guó)的承諾。”臨離開(kāi)中國(guó)，雷石東宣布，維亞康姆公司與中國(guó)中央電視臺(tái)以及上百家有線電視臺(tái)合作的電視節(jié)目已經(jīng)可以進(jìn)入5400萬(wàn)個(gè)中國(guó)家庭。此前，雷石東1997年第一次到中國(guó)開(kāi)辦一個(gè)小小的辦事處，1999年他曾在財(cái)富論壇上與中國(guó)企業(yè)家切磋經(jīng)驗(yàn)。雷石東知道在中國(guó)搞傳媒如果不得到中國(guó)政府部門(mén)的允許和支持將難有作為。維亞康姆進(jìn)軍中國(guó)有著自己獨(dú)特的路數(shù)，在合作對(duì)象的選擇上維亞康姆采取的是先中央再地方的策略。事實(shí)上，維亞康姆卓有成效地加強(qiáng)了與政府的有效溝通，博得政府的好感，獲得了很大的生存空間。繼MTV的“天籟村”扎根中國(guó)之后，以面向8-14歲兒童的教育節(jié)目為主的Nickelodeon兒童教育頻道，也自今年5月份以后相繼在中國(guó)播出。目前，該節(jié)目已在近100個(gè)頻道播出，覆蓋20多個(gè)省市，這足以讓其他世界傳媒巨頭感到嫉妒。【討論】1、幾個(gè)國(guó)際傳媒巨頭慣用的這種并購(gòu)擴(kuò)張手法，主要還在于并購(gòu)后的重新整合，從各個(gè)角度試著談?wù)勀鷮?duì)整合的理解。2、說(shuō)說(shuō)維亞康姆在中國(guó)都采取了哪些本土化經(jīng)營(yíng)策略，您預(yù)測(cè)這位“年輕”的老頭還會(huì)在中國(guó)做些什么?

迪斯尼：“一切都從一只老鼠開(kāi)始”【檔案資料】全稱：THEWALTDISNEYCO. 簡(jiǎn)稱：DISNEY證券代號(hào)：DIS 上市地點(diǎn)：NYSECEO：MICHAELEISNER【評(píng)點(diǎn)】不少創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)想著類(lèi)似“為來(lái)珠穆朗瑪峰修臺(tái)除”、“為月亮鑲金邊”之類(lèi)的工程，可謂宏圖大略，但最終灰飛煙滅。迪斯尼卻獨(dú)愛(ài)一只米老鼠，從一只米老鼠做起，精雕細(xì)刻，創(chuàng)意無(wú)限，最終成了跨國(guó)公司經(jīng)理，億萬(wàn)富翁。迪斯尼公司2000年的幣值達(dá)到900億美元。迪斯尼公司貴在創(chuàng)新，它創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)活靈活現(xiàn)的藝術(shù)形象——米老鼠、唐老鴨、獅子王、兔子羅杰、白雪公主、小鹿班比……這些形象幾乎影響了世界上每個(gè)國(guó)家的孩子的心靈，孩子們和他們的父母的鈔票塞滿了迪斯尼的錢(qián)包。迪斯尼善作精品，它的產(chǎn)品不求招術(shù)多，只求一招精，一個(gè)形象足夠它吃幾年。米老鼠的形象至今仍活躍在成年人的心里，他們又把這種形象介紹給了他們的兒女。這些形象使孩子們的生活變得有意義，啟迪了孩子們的智慧，豐富了國(guó)家的文化。迪斯尼產(chǎn)品的價(jià)值可以很快在其公司集團(tuán)內(nèi)或社會(huì)上傳播，帶動(dòng)其它產(chǎn)品增值。米老鼠、白雪公主的價(jià)值不僅僅在動(dòng)畫(huà)片本身，其衍生產(chǎn)品的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于動(dòng)畫(huà)片?！景咐榻B】沃爾特·迪斯尼公司是目前世界上第二大傳媒公司，經(jīng)營(yíng)范圍涉及電視、書(shū)籍、電影、廣告等行業(yè)，它在幾個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多家迪斯尼主題公園每年收入達(dá)250億美元。然而，公司創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼卻說(shuō)：“一切都從一只老鼠開(kāi)始?！边@話的確不錯(cuò)。他創(chuàng)造的米老鼠形象通過(guò)電視、電影、書(shū)籍、廣告等手段幾乎影響了世界上的每一個(gè)國(guó)家孩子的心靈；他還塑造了唐老鴨、白雪公主、小鹿班比等藝術(shù)形象，但是，他是通過(guò)他的米老鼠形象而開(kāi)始起家，聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的。以米老鼠為主角的各種卡通書(shū)籍和電影為迪斯尼帶來(lái)了聲望和財(cái)富。從米老鼠開(kāi)始，他參與制作了600部電影和動(dòng)畫(huà)短片，獲得了29個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)和數(shù)百個(gè)其它獎(jiǎng)項(xiàng)。美國(guó)總統(tǒng)約翰遜曾授予迪斯尼“總統(tǒng)自由勛章”，以表彰他對(duì)世界藝術(shù)的特殊貢獻(xiàn)。迪斯尼是一位藝術(shù)家、一位偉大的動(dòng)畫(huà)制作家——米老鼠之父，也是一位企業(yè)家、跨國(guó)公司經(jīng)理、億萬(wàn)富翁。作為一個(gè)動(dòng)畫(huà)制作家和藝術(shù)家，迪斯尼具有商人的機(jī)智和敏銳；作為一名商人，他同樣也具有藝術(shù)家的靈感和才智。一、“米老鼠之父”的傳奇沃爾特·迪斯尼1901年12月5日出生于美國(guó)芝加哥一個(gè)農(nóng)民家庭。他小時(shí)候經(jīng)常在草稿紙上畫(huà)農(nóng)場(chǎng)小動(dòng)物。母親發(fā)現(xiàn)了兒子藝術(shù)天分，給他買(mǎi)了一本畫(huà)冊(cè)，他便整日臨摹，越畫(huà)越好。15歲的時(shí)候，他便認(rèn)為自己將來(lái)有可能當(dāng)一名畫(huà)家。在他上高中的時(shí)候，由于美國(guó)卷入了第一次世界大戰(zhàn)，他不得不中斷了學(xué)業(yè)，參軍入伍，成為一名野戰(zhàn)救護(hù)車(chē)駕駛員。1919年，尋求重生的他來(lái)到堪薩斯城，擔(dān)任商品經(jīng)紀(jì)人和商業(yè)藝術(shù)家，開(kāi)始為動(dòng)物卡通做廣告。1922年，迪斯尼辭去了廣告公司的工作，自籌了1500美元，創(chuàng)辦了動(dòng)畫(huà)片制作公司。1923年夏天，他來(lái)到好萊塢，和哥哥羅伊湊了3200美元重新創(chuàng)業(yè)，成立了“迪斯尼兄弟動(dòng)畫(huà)制作公司”，這是今天迪斯尼娛樂(lè)帝國(guó)的真正開(kāi)始。1928年，迪斯尼在一次生意失敗后痛定思痛，突然迸發(fā)出要塑造另一個(gè)卡通人物——米老鼠的靈感。他很快把米老鼠的卡通形象創(chuàng)造了出來(lái)，親自為其配音。此卡通系列拍成電影一經(jīng)播出，在美國(guó)立刻引起了轟動(dòng)。迪斯尼對(duì)影片質(zhì)量要求極為嚴(yán)格，影片中細(xì)致的動(dòng)作需要人工手繪2萬(wàn)個(gè)畫(huà)面，迪斯尼卻做到了，資金用光了，迪斯尼賣(mài)掉了他心愛(ài)的跑車(chē)，他要把影片作得盡善盡美。栩栩如生的造型，再加上迪斯尼詼諧幽默的配音，令該片大獲成功，迪斯尼也因此名聲大震，他的動(dòng)畫(huà)制作公司從而成為全美最受歡迎的公司，他利用米老鼠的版權(quán)費(fèi)大賺特賺。此后，迪斯尼再接再厲，好戲連臺(tái)，不斷推出精品之作。到1930年，米老鼠已成為全世界家喻戶曉的角色。1932年，他又制作出迪斯尼公司的第一部彩色有聲動(dòng)畫(huà)片《花兒與樹(shù)》，這部片子當(dāng)年獲得了奧斯卡獎(jiǎng)。繼此之后，迪斯尼又先后推出《三只小豬》、《白雪公主和七個(gè)小矮人》、《木偶奇遇記》、《小虎班比》等一批優(yōu)秀的動(dòng)畫(huà)片。50年代初，隨著電視技術(shù)的普及，電視機(jī)開(kāi)始大量地進(jìn)入尋常百姓家庭，迪斯尼把握發(fā)展動(dòng)畫(huà)事業(yè)的良好時(shí)機(jī)，生產(chǎn)和創(chuàng)作了適應(yīng)電視技術(shù)要求的、符合電視觀眾心理的大批動(dòng)畫(huà)片，電視上成功地獲得了良好的視覺(jué)顏色效果并牢牢地占領(lǐng)了電視市場(chǎng)，使動(dòng)畫(huà)片成為美國(guó)最受大眾歡迎的娛樂(lè)節(jié)目，也成為電視臺(tái)的重點(diǎn)支撐項(xiàng)目。1955年，由他本人構(gòu)思設(shè)計(jì)的迪斯尼樂(lè)園在洛杉磯開(kāi)放。隨后在美國(guó)東部的佛羅里達(dá)州又建了一座規(guī)模更大的樂(lè)園。迪斯尼樂(lè)園一經(jīng)推出，馬上成為全美最受歡迎的娛樂(lè)公園。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1966年，到迪斯尼樂(lè)園觀光旅游的人數(shù)達(dá)到了創(chuàng)記錄的6700萬(wàn)。隨著奧蘭多、東京、巴黎迪斯尼樂(lè)園的建立，迪斯尼公司所帶給人們的娛樂(lè)走出美國(guó)，走向世界。在電影動(dòng)畫(huà)、電影、娛樂(lè)游玩中的藝術(shù)形象深入人心之后，迪斯尼盡快努力使這種藝術(shù)形象增值。迪斯尼把圓領(lǐng)衫、手表、玩具等制成米老鼠、唐老鴨的形象，很受消費(fèi)者尤其是兒童的喜歡。迪斯尼的玩偶消費(fèi)品每年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)接近1億美元。二、獅子王艾斯納再造輝煌在沃爾特·迪斯尼與其哥哥羅伊·迪斯尼去世后，他們的兒子在迪斯尼公司高層上演了沃爾特派與羅伊派的窩里斗。公司員工創(chuàng)新進(jìn)取的精神受到挫傷，公司利潤(rùn)直線下滑。由1980年的1.35億美元收縮到1983年的9300萬(wàn)美元。曾是好萊塢首屈一指的迪斯尼公司退居到二等制片商的位置，僅僅占有好萊塢票房收入的4%。迪斯尼公司幾乎遭遇被人收購(gòu)的厄運(yùn)。1984年，小羅伊在權(quán)力爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝，讓叔叔的基業(yè)渡過(guò)了合并危機(jī)。隨后迪斯尼公司董事會(huì)一致通過(guò)邀請(qǐng)具有杰出管理才能的邁克爾·艾斯納和弗蘭克·威爾斯人主迪斯尼，迪斯尼公司從此進(jìn)入艾斯納——威爾斯時(shí)代。艾斯納出身于紐約一個(gè)猶太商人家庭。他18歲投身娛樂(lè)事業(yè)，從國(guó)家廣播公司電視部最低層的侍童開(kāi)始，經(jīng)過(guò)一步步努力，最終成為美國(guó)廣播公司的一位主管。此后被派拉蒙電影公司聘請(qǐng)，出任該公司的總裁，成績(jī)頗斐。艾斯納于1984年被聘為董事會(huì)主席后，開(kāi)始大膽的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，把一度沉寂的迪斯尼公司演繹得生龍活虎、五彩繽紛。一部《獅子王》為迪斯尼公司創(chuàng)收10億美元——像米老鼠一樣，迪斯尼把《獅子王》中的卡通形象推延到了其電視、書(shū)籍、玩具、主題公園，進(jìn)入了百老匯劇場(chǎng)，甚至每一個(gè)迪斯尼專賣(mài)店。艾斯納非?？粗仉娪昂蛣?dòng)畫(huà)片的制作，把電影和制作動(dòng)畫(huà)片作為公司的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃。1987年迪斯尼公司推出23部電影，其中22部賺了錢(qián)，這是美國(guó)電影界少見(jiàn)的現(xiàn)象，被美國(guó)電影界嫉妒不已。1988年夏天推出的動(dòng)畫(huà)電影《誰(shuí)陷害了羅杰白兔》，制作費(fèi)將近3800萬(wàn)美元，風(fēng)險(xiǎn)也很大。但是，它取得了很大成功。這年的3個(gè)月中，迪斯尼公司制作的影片，占了美國(guó)電影市場(chǎng)30%的營(yíng)業(yè)額，其中喜劇電影《三個(gè)男人與一個(gè)娃娃》的票房收入高逾1.6億美元。電影部門(mén)的發(fā)展如此迅速，但是艾斯納最關(guān)心的三家游樂(lè)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，因?yàn)橛螛?lè)場(chǎng)仍是該公司的主要收入。這三家游樂(lè)場(chǎng)是加利福尼亞州的“迪斯尼樂(lè)園”、佛羅里達(dá)州的“迪斯尼世界”和日本的“迪斯尼游樂(lè)場(chǎng)”。1987年，迪斯尼公司利潤(rùn)的70%來(lái)自游樂(lè)場(chǎng)，——三家游樂(lè)場(chǎng)的游客超過(guò)5000萬(wàn)人，比4年前增加22%，公司全年?duì)I業(yè)額接近29億美元，利潤(rùn)為4.4億美元，比1984年增加5倍。美國(guó)的兩家游樂(lè)場(chǎng)提高了門(mén)券售價(jià):佛羅里達(dá)的“迪斯尼世界”的成人入場(chǎng)券從過(guò)去的18元增至28元，加州的“迪斯尼樂(lè)園”門(mén)票從14元加到21.5元。盡管如此，這兩家游樂(lè)場(chǎng)的入場(chǎng)游客不但沒(méi)有減少，反而急劇增加，售出的門(mén)票超過(guò)3800萬(wàn)張。艾斯納對(duì)游樂(lè)場(chǎng)實(shí)行的另一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)策略是，不斷增加新穎娛樂(lè)設(shè)施，吸引回頭客。他高薪聘請(qǐng)了娛樂(lè)界的才俊，設(shè)計(jì)新奇、刺激的娛樂(lè)節(jié)目。由于大部分入場(chǎng)游客遠(yuǎn)道而來(lái)，為了爭(zhēng)取更多的收入，迪斯尼在游樂(lè)場(chǎng)內(nèi)舉建兩座價(jià)值3.7億美元的旅館。建筑物的外貌古色古香，置身其中，尤如生活在童話世界。此外，迪斯尼的有線電視臺(tái)發(fā)展迅速，訂戶從1983年前的72萬(wàn)增至1987年的400萬(wàn)戶，成為美國(guó)成長(zhǎng)率最快的有線電視臺(tái)。迪斯尼還投資經(jīng)營(yíng)錄像帶業(yè)務(wù)，把過(guò)去60年里該公司所拍的部分電影制成錄像帶在市面推銷(xiāo)。1987年這一方面的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1.7億美元。從1984年到1997年的13年里，迪斯尼公司的股票平均每年上漲了27%，其市值從不足20億美元，達(dá)到2000年的巔峰狀態(tài)900億美元。艾斯納也賺得盤(pán)盈缽滿，成為美國(guó)企業(yè)界的一位大英雄。上世紀(jì)90年代他共將價(jià)值7.5億美元的股權(quán)，成為美國(guó)公司歷史上薪水最高的人。三、“陷入困境最深的娛樂(lè)巨人”1999年，美國(guó)《財(cái)富》雜志曾把迪斯尼公司稱為“這個(gè)世界上陷入困境最深的娛樂(lè)巨人”，這種說(shuō)法在當(dāng)時(shí)有些言過(guò)其實(shí)，甚至有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的相互攻奸之嫌。但是，就迪斯尼近年的情勢(shì)發(fā)展看，這句話卻不幸應(yīng)驗(yàn)了。2001年的迪斯尼幾乎是頻頻失利。2001年1月30日，迪斯尼公司宣布將關(guān)閉旗下網(wǎng)站——美國(guó)第4大門(mén)戶站點(diǎn)GO.COM，并裁員400人，這意味著迪斯尼在向互聯(lián)網(wǎng)的盲目進(jìn)軍中白白注銷(xiāo)了8.2億美元。關(guān)閉GO.COM的消息傳開(kāi)，廣告客戶對(duì)迪斯尼的影響力開(kāi)始懷疑，公司商業(yè)廣告收入的大幅下降。3月27日，迪斯尼公司宣布，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)疲軟導(dǎo)致其面臨的壓力不斷增大，該公司已決定將裁員4000人，約占其員工總數(shù)的3%。4月25日，迪斯尼公司關(guān)閉了一個(gè)發(fā)布電影電視信息的網(wǎng)站。迪斯尼公司由傳統(tǒng)媒體向網(wǎng)體轉(zhuǎn)型的計(jì)劃已一再受挫。2001年6月份至9月份迪斯尼制片公司的利潤(rùn)僅為5300萬(wàn)美元，與上一季度相比銳減了68%，佛羅里達(dá)州的迪斯尼世界游樂(lè)場(chǎng)收入減少了25%。而公司旗下的美國(guó)廣播公司電視網(wǎng)廣告收入也大幅下跌。美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和“9·11”事件使迪斯尼公司雪上加霜。廣告業(yè)和旅游業(yè)是迪斯尼的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。受美國(guó)經(jīng)濟(jì)減速影響，ABC、ESPN等電視頻道的廣告收入2001年僅為2億美元。2001年2月，迪斯尼新開(kāi)了加州冒險(xiǎn)主題公園，正當(dāng)?shù)纤鼓岵扇∫幌盗信e措改善經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，“9·11”事件發(fā)生了，人們開(kāi)始害怕坐飛機(jī)，這嚴(yán)重打擊了主題公園的入場(chǎng)率，游客人數(shù)下降了25%。迪斯尼的電影產(chǎn)業(yè)在2001年更遭到了空前的失敗。作為暑假大片上映的《珍珠港》，直接制作成本高達(dá)1.4億美元，后期的市場(chǎng)推廣和宣傳費(fèi)用也超過(guò)了1億美元。然而，此片票房慘敗，成為迪斯尼真正的珍珠港。另一部迪斯尼斥資1.3億美元、醞釀近4年的動(dòng)畫(huà)巨片《亞特蘭蒂斯:失落的帝國(guó)》，最終也讓迪斯尼徹底的失落了一回。由于電影院是人群聚集之處，容易成為恐怖分子襲擊的目標(biāo)，9·11事件使迪斯尼的票房收入大幅度下跌。2001年第三季度股價(jià)下跌40%，達(dá)到自1995年以來(lái)的最低點(diǎn)。2001年第四季度，迪斯尼公司的凈收入為5.3億美元，比2000年同期的24億美元凈收入巨降了78%，創(chuàng)造了該公司自建立以來(lái)全年業(yè)績(jī)最差的歷史紀(jì)錄。種種不利消息矛頭直指曾為迪斯尼立過(guò)汗馬功勞的首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納。公司最大的股東同時(shí)也是艾斯納最忠實(shí)的支持者們，都被迫在2001年出售了大部分股份。事實(shí)上，冰凍三尺非一日之寒，早在90年代中期，迪斯尼王國(guó)開(kāi)始漏洞百出，情勢(shì)不妙了。頗為引人注目的是人事問(wèn)題。卡森伯格離婚丑聞鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，總裁奧維茲施政失敗挫傷了人們的信心。更為嚴(yán)重的是迪斯尼高層紛紛腳底抹油，與艾斯納“掰掰”了。有“回春妙手”之稱的杰夫利·科茲恩伯格是迪斯尼公司的制片主管，1993年，他領(lǐng)導(dǎo)手下為公司創(chuàng)造了6.32億美元的營(yíng)業(yè)收入，不僅如此，迪斯尼公司的卡通片進(jìn)入了空前繁盛的時(shí)期，最叫座的卡通大片《獅子王》甚至創(chuàng)下了7億余美元的票房紀(jì)錄。科茲恩伯格簡(jiǎn)直把卡通片變成了一臺(tái)印鈔機(jī)。但是，由于他沒(méi)有得到應(yīng)有的鑒賞和妥善的安排，滿腹牢騷地離開(kāi)了迪斯尼，走上了與迪斯尼和艾斯納競(jìng)爭(zhēng)的道路。迪斯尼業(yè)務(wù)也連續(xù)受挫。90年代初，迪斯尼公司在巴黎斥資40億美元修建的第4座主題公園和旅游地，由于迪斯尼主題公園受到法國(guó)當(dāng)?shù)鼐用竦膹?qiáng)烈反對(duì)以及公園有關(guān)管理人員錯(cuò)誤評(píng)估了當(dāng)?shù)厝说南M(fèi)觀念和習(xí)慣，連連虧損。它成了迪斯尼80年代前期晦暗時(shí)期以來(lái)最頭疼的財(cái)政問(wèn)題。1993年，巴黎主題公園虧損8780萬(wàn)美元，40億美元貸款的賺回遙遙無(wú)期。電視制作成本居高不下，迪斯尼所屬美國(guó)廣播公司(ABC)節(jié)目收視率下降，迪斯尼標(biāo)志性商品在市場(chǎng)泛濫成災(zāi)、難以賣(mài)出，網(wǎng)絡(luò)投資被證明打了水漂，廣告市場(chǎng)也軟不可耐。美國(guó)廣播公司在2000年秋天黃金時(shí)段收視率評(píng)估中，它已降至第四位。隨著“誰(shuí)想成為百萬(wàn)富翁”節(jié)目的淡出，2002財(cái)政年度公司可能損失4億美元。收購(gòu)福克斯便迪斯尼通過(guò)傳媒網(wǎng)絡(luò)增加了廣告收入，并使迪斯尼有了更廣的平臺(tái)，來(lái)推銷(xiāo)自己的電影和主題公園。但這筆交易的最直接后果是使迪斯尼公司的債務(wù)從95億美元增加到了150億美元。這在經(jīng)濟(jì)開(kāi)始步入蕭條時(shí)期，是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。更為糟糕的是，艾斯納的聲譽(yù)隨著公司受挫而一落千丈，這也挫傷了員工的進(jìn)取信心。2002年之前，他曾連續(xù)3年沒(méi)有得到公司發(fā)給他的獎(jiǎng)金。他的聲望曾一度隨著公司的股票上漲而飛速上升，也隨著公司股票的下跌而降低，被人們大加指責(zé)。迪斯尼1997年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了235億美元，運(yùn)營(yíng)收入在1997年達(dá)到了創(chuàng)記錄的45億美元，2002年沒(méi)有達(dá)到這個(gè)水平。要想再達(dá)到這個(gè)水平，究竟需多少時(shí)日呢?案例分析之一一次投入多次產(chǎn)出眾所周知，鏡子本身是不會(huì)因?yàn)楸蝗苏斩H值的，多少人站在它面前它就顯示多少人，它不會(huì)被人看壞，那么，企業(yè)能不能生產(chǎn)一種東西，不會(huì)因?yàn)槿藗兊氖褂枚H值，甚至還會(huì)升值呢?企業(yè)能不能一次投入多次產(chǎn)出呢?迪斯尼的回答是:能。迪斯尼在投入生產(chǎn)的米老鼠、白雪公主等動(dòng)畫(huà)片后，引起了轟動(dòng)，人們給予它熱烈的回報(bào)。但是，這僅僅是它收入的一小部分，大頭還在后面。迪斯尼以動(dòng)畫(huà)中塑造的米老鼠、白雪公主等形象為基礎(chǔ)，做成各種產(chǎn)品、游戲、主題樂(lè)園、玩具，甚至是巡回演出的劇團(tuán)，這些項(xiàng)目的總收入比動(dòng)畫(huà)片要高得多。迪斯尼的三家游樂(lè)場(chǎng)的收入占全部迪斯尼總收入的62%。1987年該公司的利潤(rùn)，其中70%來(lái)自游樂(lè)場(chǎng)。而迪斯尼主題公園里用得很多的實(shí)際上都是動(dòng)畫(huà)片里的一些小故事:美女和野獸，還有白雪公主等等。它先出動(dòng)畫(huà)片，把動(dòng)畫(huà)片的故事放在主題公園里，再根據(jù)這些動(dòng)畫(huà)故事開(kāi)發(fā)了很多小娃娃，作為附帶產(chǎn)品。這些動(dòng)畫(huà)片先是進(jìn)行電影發(fā)行，過(guò)幾年把電影做成錄像帶然后賣(mài)給廣播電視公司，同時(shí)，還根據(jù)這些動(dòng)畫(huà)故事制作一些音樂(lè)產(chǎn)品和其他的相關(guān)民用產(chǎn)品。這是一個(gè)非常聰明的經(jīng)營(yíng)模式。它依靠一個(gè)品牌，通過(guò)品牌的價(jià)值鏈來(lái)構(gòu)筑這么一個(gè)商業(yè)模式。它不追求主題公園在產(chǎn)業(yè)界第一或者第二，也不追求電視節(jié)目在產(chǎn)業(yè)界是第一或者第二，它所追求的是每個(gè)商業(yè)活動(dòng)都有迪斯尼品牌，通過(guò)品牌把各種商業(yè)連接起來(lái)，這就是迪斯尼所謂品牌價(jià)值鏈的一個(gè)管理模式。迪斯尼的產(chǎn)業(yè)分成幾塊，動(dòng)畫(huà)與電影制作、主題游樂(lè)園、酒店以及授權(quán)其他公司制作各種產(chǎn)品。而實(shí)際上，迪斯尼公司在開(kāi)發(fā)上只有一次大的成本投入，即動(dòng)畫(huà)片的生產(chǎn)，這是它運(yùn)營(yíng)的主軸。借由精彩的動(dòng)畫(huà)片向全球營(yíng)銷(xiāo)，爭(zhēng)取票房與音像制品市場(chǎng)，再把動(dòng)畫(huà)中的人物造型，做成各種產(chǎn)品、游戲、主題樂(lè)園、玩具，甚至是巡回演出的劇團(tuán)，因此陸續(xù)創(chuàng)作新的故事與造型就變成很重要的部分。早期的米老鼠、唐老鴨、古飛狗都是膾炙人口的卡通造型，由這些造型創(chuàng)造了幾十年的輝煌成績(jī)。近幾年來(lái)，除了這種短片形態(tài)的卡通外，迪斯尼每年出版一個(gè)動(dòng)畫(huà)大片，以求在社會(huì)上產(chǎn)生極大的影響力和轟動(dòng)效應(yīng)?！丢{子王》這部影片大獲全勝后，獅子王的各種造型、電視續(xù)集、書(shū)、玩具等，很快在迪斯尼的主題公園、街頭景點(diǎn)、迪斯尼商店大量涌現(xiàn)，幼兒園、校園里有很多“獅子王迷”。艾斯納還非常重視對(duì)演員的一次投入多次產(chǎn)出，并爭(zhēng)取用一次小的投入換來(lái)多次大的產(chǎn)出。艾斯納與卡扎堡擬定了公司的制作原則:節(jié)省制片開(kāi)銷(xiāo)，不以大明星為號(hào)召，精心挑選那些在電影界的地位不高、拿二流角色的片酬的演員。這是少投入。公司與演員簽約，讓他們分別在好兒部電影中演出，不準(zhǔn)中途反悔。往往這些在第二、三部電影中演出的時(shí)候，迪斯尼已經(jīng)把他們包裝、宣傳、造就成明星了，他們可以帶來(lái)多次明星的產(chǎn)出。這是多次產(chǎn)出。米德?tīng)柵c理查德·德賴弗斯雖然演技入木三分，但是在影界的地位不高，拿的都是二流角色的片酬。在組建《落魄比華利山》的演出班子時(shí)，艾斯納看中了他們。這部電影的演出很成功，全部制作費(fèi)卻不超過(guò)1300萬(wàn)美元。此后，兩人都成了明星。米德?tīng)柡髞?lái)又為迪斯尼拍了好幾部電影，包括《無(wú)情人》(賣(mài)座收入7200萬(wàn)美元)和《發(fā)大財(cái)》(收入5300萬(wàn)美元)。理查德·賴弗斯后來(lái)也為迪斯尼拍了好兒部電影，其中《盯梢》與《錫匠》的賣(mài)座收入分別為6600萬(wàn)美元與2600萬(wàn)美元，迪斯尼賺了一大筆。迪斯尼電影每部制作成本平均為1200萬(wàn)美元，而其他電影公司則需1650萬(wàn)美元。案例分析之二迪斯尼的創(chuàng)新模式沃爾特·迪斯尼搞藝術(shù)或動(dòng)畫(huà)出身，幾乎是白手起家；艾斯納的管理水平也高不到哪里去。近幾年，在北京的廣告公司里，搞藝術(shù)和動(dòng)畫(huà)的從業(yè)人員確實(shí)不少，但是，這些人多是急于發(fā)財(cái)而又發(fā)不了財(cái)?shù)墓ば阶?。究竟，迪斯尼和艾斯納主要有什么獨(dú)到之處呢?主要是什么因素造就了他們的輝煌?答曰：不斷創(chuàng)新。對(duì)創(chuàng)造力始終如一的追求是迪斯尼排除困難、走向成功的寶典。迪斯尼的產(chǎn)品是文化產(chǎn)品或是有著豐富的文化內(nèi)涵。而文化產(chǎn)品面孔呆滯是很容易過(guò)時(shí)的，經(jīng)營(yíng)者也是很怕它過(guò)時(shí)的。這樣，持續(xù)創(chuàng)新便成為企業(yè)的最大挑戰(zhàn)與生產(chǎn)瓶頸。迪斯尼采取了一種創(chuàng)新模式，把創(chuàng)新作為產(chǎn)品的先導(dǎo)，把創(chuàng)新融入了生產(chǎn)過(guò)程。迪斯尼的動(dòng)畫(huà)大片無(wú)一不是根據(jù)這個(gè)模式來(lái)策劃、編劇、作曲、制作，以至于營(yíng)銷(xiāo)的。迪斯尼的創(chuàng)新首先是立足于現(xiàn)實(shí)的。它的故事的來(lái)源多是取自全球性的民間故事。民間故事每個(gè)地區(qū)與民族都有，這可以很快取得各地客戶的認(rèn)可。例如北歐的魚(yú)美人、中東的阿拉丁神燈、非洲的獅子王、中國(guó)的花木蘭。美洲的風(fēng)中奇緣、埃及與以色列的摩西，這些主題容易尋找，不用支付故事原創(chuàng)者版稅，這種題材基本上在一定時(shí)間內(nèi)不會(huì)枯竭，成為迪斯尼創(chuàng)新的不盡源泉。迪斯尼的編劇也有種模式化的傾向，——一定有好人與壞人，而壞人在壞中要帶點(diǎn)幽默感，好人一定要?dú)v經(jīng)磨難，而且是3-4回，經(jīng)歷幾回磨難后終于取得最后的成功；愛(ài)情故事也是不可少的部分，音樂(lè)方面是男女生獨(dú)唱各兩位，加上完美的和聲以及管弦樂(lè)團(tuán)的恢弘演奏，組合成精彩的作品。故事的精神一定要強(qiáng)調(diào)人性光明面與積極面，在挫折中要奮勇，在患難中要忍耐，強(qiáng)調(diào)朋友間的友誼，以及最終得到廣大群體的認(rèn)可。這些要素在創(chuàng)作前都已經(jīng)形成一個(gè)套路，迪斯尼成功地將這些“公式”組合得非常完美，成為一個(gè)個(gè)精彩的產(chǎn)品。創(chuàng)新模式的目的是保證與鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。創(chuàng)造性思維可以為公司的成長(zhǎng)提供所需的燃料，對(duì)新思維的執(zhí)著追求是成功的金鑰匙。如果希望在一個(gè)財(cái)務(wù)健康的公司里培育創(chuàng)造力，就必須讓職員們的思維自由馳騁。唐老鴨、米老鼠、兔子羅杰等角色首先歸功于自由創(chuàng)造的精神。艾斯納和他的同事們認(rèn)為，有六種基本的領(lǐng)導(dǎo)行為使迪斯尼在整個(gè)90年代保持不可思議的創(chuàng)造活力和財(cái)務(wù)健康:1、鼓勵(lì)創(chuàng)造活動(dòng)。鼓勵(lì)創(chuàng)造革新可使公司發(fā)展、成功。在設(shè)計(jì)連鎖零售商店時(shí)，迪斯尼設(shè)計(jì)了一種新型零售方式，以至于三歲大小的孩子對(duì)零售商店都產(chǎn)生了興趣。商店里有卡通人物在大屏幕彩電上不停走動(dòng)，有載有笨拙可愛(ài)的迪斯尼名角的圍巾供小孩玩耍，還有不時(shí)逗趣的促銷(xiāo)員。2、開(kāi)拓全球最盈利的生存環(huán)境。艾斯納上臺(tái)任最高主管時(shí)，迪斯尼大世界已經(jīng)逐步成為美國(guó)人乃至外國(guó)人最流行的渡假目的地。迪斯尼在奧蘭多的五家旅館是全美最能盈利的。1992年，隨著設(shè)在法國(guó)的歐洲迪斯尼樂(lè)園開(kāi)業(yè)，加上另六家旅館，迪斯尼公司已在世界上擁有了20000多個(gè)客房，且都保持了相當(dāng)高的盈利能力。3、技術(shù)上追求領(lǐng)先。除了開(kāi)發(fā)自己的三維相機(jī)并申請(qǐng)了專利，迪斯尼公司通過(guò)研究，還為激光和纖維光學(xué)找到了獨(dú)一無(wú)二的應(yīng)用。4、控制成本。美國(guó)電影業(yè)制作一部電影的平均成本高達(dá)1800萬(wàn)美元，而迪斯尼電影制片廠的平均成本僅為1450萬(wàn)美元。該電影制片廠為保持較低成本堅(jiān)持不請(qǐng)身價(jià)昂貴的明星，而代之以創(chuàng)作最受歡迎的劇本。5、在財(cái)務(wù)上尋找創(chuàng)造性。東京迪斯尼是迪斯尼公司唯一不擁有所有權(quán)、不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的主題公園。迪斯尼公司向一家日本公司頒發(fā)了經(jīng)營(yíng)許可證，收取專利稅。此舉減少了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。6、增加差別風(fēng)格。艾斯納曾要求迪斯尼的建筑物從結(jié)構(gòu)上適合于風(fēng)景布置，以保持獨(dú)特風(fēng)格。奧蘭多的旅館于是養(yǎng)了海豚，還升起了褐綠相間的佛羅里達(dá)州旗幟。這是旅館業(yè)前所未有的杰作，給人以深刻印象。在艾斯納新