領導的相關概念與理論課件

卓越績效模式標準

----全國質(zhì)量獎評獎標準

Criteria

forPerformanceExcellence2004中國質(zhì)量協(xié)會咨詢中心領導112/20/2022

卓越績效模式標準

----全國質(zhì)量獎評獎標領導1.1(70分)組織的領導1.1(50分)社會責任領導（120）高層領導的作用價值觀及績效期望授權與創(chuàng)新發(fā)展方向與未來機會組織的自律管理者的責任和義務審計的獨立性相關受益者的權益組織績效的評價組織的績效和能力改進與創(chuàng)新領導作用和管理的有效性公共的責任產(chǎn)品、服務和經(jīng)營的影響公眾的憂慮倫理商業(yè)運作道德行為監(jiān)控交易及其活動輔助及支持對社區(qū)的支持輔助及支持2領導1.1(70分)1.1(50分)領高層領導的作用領導理念篇標準篇3領導理念篇3“領導者并不是站在群體后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進，鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標而努力”。－《管理學》哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克

領導必須成為員工的核心，而不是掛名的責任人和上層。這樣，群體便能夠建立在相互信任和相互尊重的基礎上，而不是建立在等級制度上。1.1組織的領導－相關概念和理論4“領導者并不是站在群體后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，1.1組織的領導－相關概念和理論領導(者）—指導和協(xié)調(diào)組織的人。其中心任務：確立價值觀和經(jīng)營方向創(chuàng)造、協(xié)調(diào)所有受益者的價值創(chuàng)建授權的、靈活的和快速反應的組織環(huán)境，快速和有效的應用知識的氛圍領導者與管理者的區(qū)別管理者是任命的，擁有合法的權利進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在職位所賦予的正式權利。領導者可以是任命的管理者，也可能是從一個群體中產(chǎn)生的，可以通過非正式權利影響他人活動。能否實現(xiàn)有效的領導取決于被領導者的追隨程度。管理者不一定是領導者。管理使事情規(guī)范，領導要研究權變；管理是管理現(xiàn)在，而領導是領導未來。51.1組織的領導－相關概念和理論領導(者）—指導和協(xié)調(diào)組織的多數(shù)企業(yè)都存在「管理過度」（overmanaged）和「領導不足」（underled）的現(xiàn)象。

“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人往往在‘進行管理’的同時‘把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間和精力浪費在瑣碎的細節(jié)上?！苯芸?韋爾奇1.1組織的領導－相關概念和理論6多數(shù)企業(yè)都存在「管理過度」（overmanaged）和「領導

監(jiān)管（Governance)—在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括組織的所有者/股東、董事會、監(jiān)事會和CEO的責任組織的法人章程、議事程序和政策規(guī)定了各個部分的權利和責任，說明組織如何被領導和控制，以確保（1）對所有者/股東和其它受益者的責任；（2）操作的透明性；（3）公平對待所有受益者。1.1組織的領導－相關概念和理論7監(jiān)管（Governance)—在組織工作中實行的管理和監(jiān)管組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)組織的所有者/股東，董事會和ceo的責任組織的法人章程、議事程序和政策所有者/股東和其他受益者的責任操作的透明性公正地對待所有的受益者確保監(jiān)管過程可包括：確立戰(zhàn)略發(fā)展方向監(jiān)控和評價CEO的績效繼任策劃、財務審計，建立可執(zhí)行的賠償與收益管理風險披露和向股東報告1.1組織的領導－相關概念和理論8監(jiān)管組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)組織的所有者/股東，董事會績效—指的是輸出的結果，即通過與目標、標準、以往結果和其它組織相比較，對過程、產(chǎn)品和服務進行評價的結果?？冃О屎托Ч麅蓚€層次的意義：效率（Efficiency)是以產(chǎn)出投入的比率來衡量，提高效率是只以較少的投入得到較多的產(chǎn)出。效果（Effectiveness)是指達成組織目標的情況。1.1組織的領導－相關概念和理論績效可以用財務的和非財務的指標進行表述。9績效—指的是輸出的結果，即通過與目標、標準、以往結果和其它組

財務與市場績效運行績效

產(chǎn)品和服務的績效

以顧客為中心的績效

組織績效1.1組織的領導－相關概念和理論全國質(zhì)量管理獎的四種績效10組織1.1組織的領導－相關概績效管理PerformanceManagement是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理。是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。5個基本因素：明確的戰(zhàn)略；可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝通、評價與反饋迅速而廣泛的績效成績應用。從某種程度上說，目標是戰(zhàn)略的量化過程。有些企業(yè)在進行績效目標的設計時，會設計兩套目標：必須達成目標和期望達成目標1.1組織的領導－相關概念和理論11績效管理PerformanceManagement1.1組組織的價值觀—是為實現(xiàn)組織的卓越經(jīng)營結果，滿足其主要經(jīng)營需求所具有的觀念、意識、思想、態(tài)度、認識和行為方式等。是一個組織處事的信條、根本原則、信念，回答“我如何行事”的問題。是組織的行為準則，組織據(jù)此對自己的行為進行自我控制和自我約束。為員工樹立起成功的標準。價值觀反映并增強組織希望得到的文化，支持并指導每一位員工所做的決策，幫助組織實現(xiàn)其使命，并以適當方式實現(xiàn)組織的愿景。價值觀是組織文化的核心。1.1組織的領導－相關概念和理論12組織的價值觀—是為實現(xiàn)組織的卓越經(jīng)營結果，滿足其主要經(jīng)營需求愿景：“鑄造一流企業(yè)”經(jīng)營理念：“釀造高品位的生活”企業(yè)精神：“愛我茅臺，為國爭光?！?/p>

核心價值觀：以人為本，以質(zhì)求存，恪守誠信，團結拼搏，繼承創(chuàng)新。以人為本：企業(yè)成員的生存、培養(yǎng)與發(fā)展是企業(yè)的首要義務。企業(yè)與自身利益相關者是一種相互依存的伙伴關系，通過資源的交換共同面對市場競爭。以質(zhì)求存：

“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。企業(yè)要堅持“三服從”的質(zhì)量原則：產(chǎn)量服從質(zhì)量，成本服從質(zhì)量，速度服從質(zhì)量。恪守誠信：誠信是茅臺文化的重要組成部分，是茅臺人永不改變的信念和追求。團結拼搏：同心同德、艱苦奮斗的團隊精神，是茅臺在相對封閉的環(huán)境中取得巨大成就的重要原因，是茅臺的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是茅臺持續(xù)發(fā)展的精神動力。繼承創(chuàng)新：茅臺的傳統(tǒng)工藝是歷代茅臺人智慧的結晶，是茅臺核心競爭力的源泉，必須繼承和發(fā)展。同時，茅臺人深信，沒有永恒的產(chǎn)品，沒有不滅的神話，只有不斷創(chuàng)新才能使產(chǎn)品始終符合市場需求，才能始終保持企業(yè)機體的活力。

案例1：茅臺酒業(yè)集團1.1組織的領導－相關概念和理論13愿景：“鑄造一流企業(yè)”以人為本：企業(yè)成員的生存、培養(yǎng)與發(fā)展是WHAT：減少任務，只做需要做的WHY：成為世界成本領先者的關鍵靈活性WHAT：減少層級WHY：通過加強溝通和強化個人責任來建立適應迅速變化的世界的迅速決策機制創(chuàng)造性WHAT：發(fā)揮新思想——創(chuàng)新WHY：通過更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務提高顧客滿意程度和經(jīng)營邊際授權WHAT：信任別人的自信心，授權于他人自由行動的自信心以及參與關系到公司和部門命運的高層事務的自信心WHY：賦予個人更多的責任、能力去迅速而獨立地行動。應該提高工作滿足感以及對風險與回報的理解。鑒于授權的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務只占一小部分節(jié)約案例2--通用電氣的價值觀1.1組織的領導－相關概念和理論14WHAT：減少任務，只做需要做的靈活性WHAT：減少層級創(chuàng)造WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現(xiàn)目標的持久熱情WHY：為實現(xiàn)共同目標而重整人馬坦率/開放WHAT：全面而經(jīng)常地與個人和組織分享信息（表揚等）WHY：使員工了解個人、職責以及部門地位的關鍵回報WHAT：對風險和業(yè)績的相應的承認與補償——在承認團隊整體作用的前提下個人之間會有不同WHY：吸引和激勵產(chǎn)生更多的樂于完成通用電氣目標的個人的需要現(xiàn)實WHAT：客觀表述現(xiàn)實——而非個人意愿WHY：設立前景目標制定制勝戰(zhàn)略以及取得廣泛共識的關鍵領導案例2--通用電氣的價值觀1.1組織的領導－相關概念和理論15WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現(xiàn)目標的持久熱情坦率/誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉及的各地法律的精神和條款WHY：取得在全球各地發(fā)展和壯大的權利的關鍵。一個相關人——投資的股東、購買產(chǎn)品的顧客、支持我們的社區(qū)、依賴公司的雇員，都希望并應該得到我們的明確的承諾：在每時每處的每個行為都保持誠實WHAT：公正評價每一個人的才能和貢獻——不論是好是壞WHY：團隊合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價值觀，即在任何環(huán)境下，個人都將得到公正的對待個人尊嚴簡化WHAT：努力實現(xiàn)簡潔、明了，“最好、最簡單的結論”——越少越好WHY：降低復雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優(yōu)化設計和降低成本案例2--通用電氣的價值觀1.1組織的領導－相關概念和理論16誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉及的各地法律的精使命：“共享與世界同步的信息文明”服務理念：“用戶至上，用心服務”企業(yè)形象口號：“讓夢想接入現(xiàn)實?！?/p>

核心價值觀：變革創(chuàng)新、求真務實、誠信合作、共創(chuàng)價值。九條行為規(guī)范：1、百分之百地使用戶滿意；2、不盲從慣例，立足崗位，主動變革，銳意創(chuàng)新；3、虛心學習，共享知識，天天進步；4、最有效率地做好本職工作；5、愛崗敬業(yè)，勤儉節(jié)約；6、講真話，重承諾，坦誠交流；7、個人服從團隊，局部服從整體；8、真誠合作，有序競爭；9、不以虛假手段謀取利益，憑業(yè)績獲得報酬。案例3：中國電信1.1組織的領導－相關概念和理論17使命：“共享與世界同步的信息文明”案例3：1.1組織的領導－領導理念篇標準篇18領導理念篇18領導1.1(70分)組織的領導1.1(50分)社會責任領導（120）高層領導的作用價值觀及績效期望授權與創(chuàng)新發(fā)展方向與未來機會組織的自律管理者的責任和義務審計的獨立性相關受益者的權益組織績效的評價組織的績效和能力改進與創(chuàng)新領導作用和管理的有效性公共的責任產(chǎn)品、服務和經(jīng)營的影響公眾的憂慮倫理商業(yè)運作道德行為監(jiān)控交易及其活動輔助及支持對社區(qū)的支持輔助及支持19領導1.1(70分)1.1(50分)領高層領導的作用1.1組織的領導－目的說明高層領導如何領導組織，如何評估組織的績效。說明組織的監(jiān)管系統(tǒng)201.1組織的領導－目的說明高層領導如何領導組織，如何評估組織1.1a高層領導的作用－要求（1）組織的價值觀、發(fā)展方向(長期的和短期的)和績效期望如何確定？是什么？如何落實？如何為顧客和受益者創(chuàng)造和平衡價值，并納入到績效期望中組織價值觀發(fā)展方向績效期望顧客員工股東其他受益者WHAT?(是什么)確定？落實？創(chuàng)造并平衡價值？納入績效期望？傳遞供應商和合作伙伴全體員工領導（2）、如何傳遞和溝通？HOW?(如何)211.1a高層領導的作用－要求（1）組織的價值觀、發(fā)展方向組織績效期望股東員工顧客供應商其他受益者高層領導為所有受益者創(chuàng)造價值平衡受益者的利益關系將各個受益者的利益納入到組織的績效期望組織的績效期望組織的績效期望應該考慮到所有受益者的利益，不能僅有一些財務市場方面的績效1.1a高層領導的作用－要求22組織績效期望股東員工顧客供應商其他受益者高層領導為1.1a高層領導的作用（3）如何創(chuàng)造良好環(huán)境授權創(chuàng)新快速反應組織和員工學習遵守法律法規(guī)和道德行為規(guī)范授權創(chuàng)新快速反應組織和員工的學習遵守法律法規(guī)和道德行為組織環(huán)境“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”柳傳志231.1a高層領導的作用（3）如何創(chuàng)造良好環(huán)境授權組織和遵1.1b組織的自律－要求建立健全的監(jiān)管系統(tǒng)健全的含義：建制成系統(tǒng)、有獨立機構并明確職責、有程序、有監(jiān)管過程、有資源保證等。致力于解決如下關鍵因素組織行為的管理責任財務責任內(nèi)部審計和外部審計的獨立性股東和受益者利益的保護（適當時）241.1b組織的自律－要求建立健全的監(jiān)管系統(tǒng)24案例：安然公司怎么了？25案例：安然公司怎么了？252001年3月5日，《財富》雜志發(fā)表了一篇題為《安然股價是否高估？》的文章，首次指出安然財務有「黑箱」，質(zhì)疑安然財務報表的真實性10月16日，安然公布第三季業(yè)績突然宣布，該公司第三季度虧損6.38億美元，其凈資產(chǎn)因受到外部合伙關系影響而減少12億美元。六天后，美國證券交易委員會開始對安龍展開調(diào)查11月8日，安然宣布，在1997年到2000年間由關聯(lián)交易共虛報了五點五二億美元的利潤11月28日，標準普爾公司宣布將其自標準普爾500指數(shù)中除名。因安然“缺乏代表性”，標準普爾還將其債信等級下調(diào)至垃圾等級，安然股價立即重挫85%，降至0.61美元。創(chuàng)該股有史以來最低收盤價紀錄，市值由當年2月的631億美元跌至收盤時的4.5億美元。以后數(shù)日更是繼續(xù)下挫，11月30日每股僅為26美分，市值由峰值時的近800億美元縮水至2億美元，罕見地蒸發(fā)掉99%12月2日，安然正式向法庭申請按破產(chǎn)法第11章申請破產(chǎn)保護案例：安然公司怎么了？262001年3月5日，《財富》雜志發(fā)表了一篇題為《安然股價是否從安然事件看美國公司自律存在的問題

股權結構的不合理性。安然公司同絕大部分美國的上市公司一樣股權結構高度分散，導致經(jīng)理層內(nèi)部人控制

董事會缺乏獨立性，不勤勉盡責。安然公司與其董事之間存在大量的除董事服務費(每人7.9萬美元)之外的利益關系，如與其個人擁有的其他公司之間的關聯(lián)交易、另有咨詢服務合同以及向其任職的科研機構捐贈等等高級管理人員缺乏誠信，為謀求個人私利忽視公司利益，董事會監(jiān)督不力。1999年，董事會不顧職業(yè)道德，聽從當時的董事會主席肯尼思·萊和首席執(zhí)行官杰夫·斯基林的建議，允許當時的首席財務官安德魯·法斯托暗地里建立私人合作機構，非法轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)。董事會和公司高層完全忽視了對安德魯·法斯托行為的監(jiān)控利用關聯(lián)交易制造利潤。安然公司的關聯(lián)交易方式風險性極高，大量賬外經(jīng)營業(yè)務形成了高負債，大量債務集中暴露產(chǎn)生了公司信用危機安然自已的資產(chǎn)負債表上只列了130億美元，而據(jù)分析，其負債總額可能高達400億美元案例：安然公司怎么了？27從安然事件看美國公司自律存在的問題股權結構的不合理性。安然1.1c組織績效的評價—要求（1）高層領導如何評價組織的績效和能力競爭績效長期、短期目標的實現(xiàn)程度組織變革的能力組織領導組織的績效和能力組織的競爭績效長短期目標的實現(xiàn)程度組織的變革能力評價281.1c組織績效的評價—要求（1）高層領導如何評價組2004年3月9農(nóng)歷1月二十五（2）高層領導進行定期的主要績效評價的主要方法？近期績效評價中有何發(fā)現(xiàn)1.1c組織績效的評價－要求某酒業(yè)公司在定期績效評價中發(fā)現(xiàn)某地區(qū)銷售額急劇下降，緊急調(diào)查發(fā)現(xiàn)是由于競爭對手降價造成的。292004年3月9農(nóng)歷1月二十五（2）高層領導進行定期的主要如何在組織內(nèi)部貫徹執(zhí)行（3）1.1c組織績效的評價－要求1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.根據(jù)組織績效評價的結果主要業(yè)務突破性改進的次序確定組織創(chuàng)新的機會如何在供應商中和合作伙伴中實施，以確保組織的一致性所謂突破性改進是指那些非連續(xù)性的，但對組織的發(fā)展影響深遠的改進。案例：1、沃爾瑪2、王安電腦確定組織持續(xù)改進的優(yōu)先次序改進和創(chuàng)新的機會創(chuàng)新指的是通過有意義的更新來改進產(chǎn)品、服務或過程，并為股東創(chuàng)造新的價值。如采用新建議、新過程、新技術、新產(chǎn)品等。優(yōu)先權很大程度上依賴于成本，但公共責任、法律是更重要的要求30如何在組織內(nèi)部貫徹執(zhí)行（3）1.1c組織績效的評價－要求（4）、如何評價高層領導，包括首席執(zhí)行官的績效？如何評價董事會各成員的績效（適宜時）？如何運用組織績效評價結果來改進高層領導的領導效率，以及董事會和領導系統(tǒng)的效率。1.1c組織績效的評價—要求組織高層領導（含CEO）董事會和領導系統(tǒng)（含個成員）績效評價結果組織領

導組織的績效和能力組織的競爭績效長短期目標的實現(xiàn)程度組織的變革能力評價評價改進效率更高績效BSC31（4）、如何評價高層領導，包括首席執(zhí)行官的績效？如何評價董事1.2社會責任—目的說明組織如何履行公眾責任，遵守道德行為規(guī)范和盡好公民義務321.2社會責任—目的說明組織如何履行公眾責任，遵守道德行（1）組織如何處理產(chǎn)品、服務和運營給社會帶來的影響為實現(xiàn)規(guī)章制度和法律法規(guī)的要求，主要過程、測量方法和目標是什么有那些主要的過程、方法和目標用于解決組織的產(chǎn)品、服務和運營帶來的社會風險1.2a公共責任－要求社會組織的產(chǎn)品和服務影響社會過程目標測量方法滿足規(guī)章制度法律法規(guī)的要求解決風險如果組織有比法律法規(guī)更高的社會責任、道德行為規(guī)范要求，實現(xiàn)這一要求的目標、過程、方法是什么？33（1）組織1.2a公共責任－要求社會組織的產(chǎn)品和服務影1.2a公共責任-要求（2）組織如何分析、預測公眾對組織當前和未來的產(chǎn)品、服務和運營的關注點如何針對這些關注點主動做出預先準備341.2a公共責任-要求（2）組織34案例：某燃氣運營商的服務和預防某城市燃氣運營商通過調(diào)查得知：消費者非常重視服務水平，于是成立了反應迅速的維修工作隊伍，只需20分鐘就可到達用戶家庭，特別是在用餐時間為用戶準備了盒飯。贏得了廣大用戶的信任。另外用戶和社會非常重視燃氣設備的防火，該公司成了擁有多輛消防車的消防安檢隊伍，并且建立起了嚴格的火災預防檢查制度，公司成立九年來從未發(fā)生過重大火災事故?！半[患勝于明火，防范勝于救災”是公司不變的信條1.2a公共責任-要求35案例：某燃氣運營商的服務和預防某城市燃氣運營商通過調(diào)查得知：1.2b道德行為—要求組織如何確保在與所有受益者的交易和往來中遵守經(jīng)營道德？在組織內(nèi)部、在與主要合作伙伴的交往中，以及在組織的監(jiān)管系統(tǒng)中，監(jiān)督道德行為的主要過程、測量方法和指標是什么？遵守經(jīng)營道德組織內(nèi)部監(jiān)管系統(tǒng)合作伙伴實現(xiàn)道德行為的測量方法：可包括獨立董事的百分比，股東與股東代表相互關系的測量方法，以及道德行為的評價組織過程測量方法目標361.2b道德行為—要求組織如何確保在與所有受益者的交易和1.2c對社區(qū)的支持—要求組織如何積極主動地為社區(qū)提供支持如何確定組織參與和支持社區(qū)的重點高層領導和員工如何為社區(qū)的發(fā)展做出貢獻組織提供給社區(qū)的支持可包括為提高社區(qū)的健康、教育、服務、環(huán)境貿(mào)易、經(jīng)營、專業(yè)社會團體所作的努力371.2c對社區(qū)的支持—要求組織如何積極主動地為社區(qū)提供支本部分思考題萬豐奧特的企業(yè)文化是如何形成的？是如何進行“文化經(jīng)營”的？萬豐奧特如何應對技術和市場的突破性變化？共眾對我們產(chǎn)品、服務和運營的關注點是什么？可能有哪些變化？Q&A38本部分思考題萬豐奧特的企業(yè)文化是如何形成的？是如何進行“文化演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

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forPerformanceExcellence2004中國質(zhì)量協(xié)會咨詢中心領導4012/20/2022

卓越績效模式標準

----全國質(zhì)量獎評獎標領導1.1(70分)組織的領導1.1(50分)社會責任領導（120）高層領導的作用價值觀及績效期望授權與創(chuàng)新發(fā)展方向與未來機會組織的自律管理者的責任和義務審計的獨立性相關受益者的權益組織績效的評價組織的績效和能力改進與創(chuàng)新領導作用和管理的有效性公共的責任產(chǎn)品、服務和經(jīng)營的影響公眾的憂慮倫理商業(yè)運作道德行為監(jiān)控交易及其活動輔助及支持對社區(qū)的支持輔助及支持41領導1.1(70分)1.1(50分)領高層領導的作用領導理念篇標準篇42領導理念篇3“領導者并不是站在群體后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進，鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標而努力”。－《管理學》哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克

領導必須成為員工的核心，而不是掛名的責任人和上層。這樣，群體便能夠建立在相互信任和相互尊重的基礎上，而不是建立在等級制度上。1.1組織的領導－相關概念和理論43“領導者并不是站在群體后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，1.1組織的領導－相關概念和理論領導(者）—指導和協(xié)調(diào)組織的人。其中心任務：確立價值觀和經(jīng)營方向創(chuàng)造、協(xié)調(diào)所有受益者的價值創(chuàng)建授權的、靈活的和快速反應的組織環(huán)境，快速和有效的應用知識的氛圍領導者與管理者的區(qū)別管理者是任命的，擁有合法的權利進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在職位所賦予的正式權利。領導者可以是任命的管理者，也可能是從一個群體中產(chǎn)生的，可以通過非正式權利影響他人活動。能否實現(xiàn)有效的領導取決于被領導者的追隨程度。管理者不一定是領導者。管理使事情規(guī)范，領導要研究權變；管理是管理現(xiàn)在，而領導是領導未來。441.1組織的領導－相關概念和理論領導(者）—指導和協(xié)調(diào)組織的多數(shù)企業(yè)都存在「管理過度」（overmanaged）和「領導不足」（underled）的現(xiàn)象。

“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人往往在‘進行管理’的同時‘把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間和精力浪費在瑣碎的細節(jié)上?！苯芸?韋爾奇1.1組織的領導－相關概念和理論45多數(shù)企業(yè)都存在「管理過度」（overmanaged）和「領導

監(jiān)管（Governance)—在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括組織的所有者/股東、董事會、監(jiān)事會和CEO的責任組織的法人章程、議事程序和政策規(guī)定了各個部分的權利和責任，說明組織如何被領導和控制，以確保（1）對所有者/股東和其它受益者的責任；（2）操作的透明性；（3）公平對待所有受益者。1.1組織的領導－相關概念和理論46監(jiān)管（Governance)—在組織工作中實行的管理和監(jiān)管組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)組織的所有者/股東，董事會和ceo的責任組織的法人章程、議事程序和政策所有者/股東和其他受益者的責任操作的透明性公正地對待所有的受益者確保監(jiān)管過程可包括：確立戰(zhàn)略發(fā)展方向監(jiān)控和評價CEO的績效繼任策劃、財務審計，建立可執(zhí)行的賠償與收益管理風險披露和向股東報告1.1組織的領導－相關概念和理論47監(jiān)管組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)組織的所有者/股東，董事會績效—指的是輸出的結果，即通過與目標、標準、以往結果和其它組織相比較，對過程、產(chǎn)品和服務進行評價的結果?？冃О屎托Ч麅蓚€層次的意義：效率（Efficiency)是以產(chǎn)出投入的比率來衡量，提高效率是只以較少的投入得到較多的產(chǎn)出。效果（Effectiveness)是指達成組織目標的情況。1.1組織的領導－相關概念和理論績效可以用財務的和非財務的指標進行表述。48績效—指的是輸出的結果，即通過與目標、標準、以往結果和其它組

財務與市場績效運行績效

產(chǎn)品和服務的績效

以顧客為中心的績效

組織績效1.1組織的領導－相關概念和理論全國質(zhì)量管理獎的四種績效49組織1.1組織的領導－相關概績效管理PerformanceManagement是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理。是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。5個基本因素：明確的戰(zhàn)略；可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝通、評價與反饋迅速而廣泛的績效成績應用。從某種程度上說，目標是戰(zhàn)略的量化過程。有些企業(yè)在進行績效目標的設計時，會設計兩套目標：必須達成目標和期望達成目標1.1組織的領導－相關概念和理論50績效管理PerformanceManagement1.1組組織的價值觀—是為實現(xiàn)組織的卓越經(jīng)營結果，滿足其主要經(jīng)營需求所具有的觀念、意識、思想、態(tài)度、認識和行為方式等。是一個組織處事的信條、根本原則、信念，回答“我如何行事”的問題。是組織的行為準則，組織據(jù)此對自己的行為進行自我控制和自我約束。為員工樹立起成功的標準。價值觀反映并增強組織希望得到的文化，支持并指導每一位員工所做的決策，幫助組織實現(xiàn)其使命，并以適當方式實現(xiàn)組織的愿景。價值觀是組織文化的核心。1.1組織的領導－相關概念和理論51組織的價值觀—是為實現(xiàn)組織的卓越經(jīng)營結果，滿足其主要經(jīng)營需求愿景：“鑄造一流企業(yè)”經(jīng)營理念：“釀造高品位的生活”企業(yè)精神：“愛我茅臺，為國爭光。”

核心價值觀：以人為本，以質(zhì)求存，恪守誠信，團結拼搏，繼承創(chuàng)新。以人為本：企業(yè)成員的生存、培養(yǎng)與發(fā)展是企業(yè)的首要義務。企業(yè)與自身利益相關者是一種相互依存的伙伴關系，通過資源的交換共同面對市場競爭。以質(zhì)求存：

“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。企業(yè)要堅持“三服從”的質(zhì)量原則：產(chǎn)量服從質(zhì)量，成本服從質(zhì)量，速度服從質(zhì)量。恪守誠信：誠信是茅臺文化的重要組成部分，是茅臺人永不改變的信念和追求。團結拼搏：同心同德、艱苦奮斗的團隊精神，是茅臺在相對封閉的環(huán)境中取得巨大成就的重要原因，是茅臺的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是茅臺持續(xù)發(fā)展的精神動力。繼承創(chuàng)新：茅臺的傳統(tǒng)工藝是歷代茅臺人智慧的結晶，是茅臺核心競爭力的源泉，必須繼承和發(fā)展。同時，茅臺人深信，沒有永恒的產(chǎn)品，沒有不滅的神話，只有不斷創(chuàng)新才能使產(chǎn)品始終符合市場需求，才能始終保持企業(yè)機體的活力。

案例1：茅臺酒業(yè)集團1.1組織的領導－相關概念和理論52愿景：“鑄造一流企業(yè)”以人為本：企業(yè)成員的生存、培養(yǎng)與發(fā)展是WHAT：減少任務，只做需要做的WHY：成為世界成本領先者的關鍵靈活性WHAT：減少層級WHY：通過加強溝通和強化個人責任來建立適應迅速變化的世界的迅速決策機制創(chuàng)造性WHAT：發(fā)揮新思想——創(chuàng)新WHY：通過更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務提高顧客滿意程度和經(jīng)營邊際授權WHAT：信任別人的自信心，授權于他人自由行動的自信心以及參與關系到公司和部門命運的高層事務的自信心WHY：賦予個人更多的責任、能力去迅速而獨立地行動。應該提高工作滿足感以及對風險與回報的理解。鑒于授權的重要性，需要公司和部門高層參與的影響重大的事務只占一小部分節(jié)約案例2--通用電氣的價值觀1.1組織的領導－相關概念和理論53WHAT：減少任務，只做需要做的靈活性WHAT：減少層級創(chuàng)造WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現(xiàn)目標的持久熱情WHY：為實現(xiàn)共同目標而重整人馬坦率/開放WHAT：全面而經(jīng)常地與個人和組織分享信息（表揚等）WHY：使員工了解個人、職責以及部門地位的關鍵回報WHAT：對風險和業(yè)績的相應的承認與補償——在承認團隊整體作用的前提下個人之間會有不同WHY：吸引和激勵產(chǎn)生更多的樂于完成通用電氣目標的個人的需要現(xiàn)實WHAT：客觀表述現(xiàn)實——而非個人意愿WHY：設立前景目標制定制勝戰(zhàn)略以及取得廣泛共識的關鍵領導案例2--通用電氣的價值觀1.1組織的領導－相關概念和理論54WHAT：對于承諾進取、分享遠景以及實現(xiàn)目標的持久熱情坦率/誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉及的各地法律的精神和條款WHY：取得在全球各地發(fā)展和壯大的權利的關鍵。一個相關人——投資的股東、購買產(chǎn)品的顧客、支持我們的社區(qū)、依賴公司的雇員，都希望并應該得到我們的明確的承諾：在每時每處的每個行為都保持誠實WHAT：公正評價每一個人的才能和貢獻——不論是好是壞WHY：團隊合作依賴于相互信任、相互理解以及共同的價值觀，即在任何環(huán)境下，個人都將得到公正的對待個人尊嚴簡化WHAT：努力實現(xiàn)簡潔、明了，“最好、最簡單的結論”——越少越好WHY：降低復雜程度益處無窮：從減少官僚主義到優(yōu)化設計和降低成本案例2--通用電氣的價值觀1.1組織的領導－相關概念和理論55誠實WHAT：從不無視事實，遵守國際業(yè)務中涉及的各地法律的精使命：“共享與世界同步的信息文明”服務理念：“用戶至上，用心服務”企業(yè)形象口號：“讓夢想接入現(xiàn)實?！?/p>

核心價值觀：變革創(chuàng)新、求真務實、誠信合作、共創(chuàng)價值。九條行為規(guī)范：1、百分之百地使用戶滿意；2、不盲從慣例，立足崗位，主動變革，銳意創(chuàng)新；3、虛心學習，共享知識，天天進步；4、最有效率地做好本職工作；5、愛崗敬業(yè)，勤儉節(jié)約；6、講真話，重承諾，坦誠交流；7、個人服從團隊，局部服從整體；8、真誠合作，有序競爭；9、不以虛假手段謀取利益，憑業(yè)績獲得報酬。案例3：中國電信1.1組織的領導－相關概念和理論56使命：“共享與世界同步的信息文明”案例3：1.1組織的領導－領導理念篇標準篇57領導理念篇18領導1.1(70分)組織的領導1.1(50分)社會責任領導（120）高層領導的作用價值觀及績效期望授權與創(chuàng)新發(fā)展方向與未來機會組織的自律管理者的責任和義務審計的獨立性相關受益者的權益組織績效的評價組織的績效和能力改進與創(chuàng)新領導作用和管理的有效性公共的責任產(chǎn)品、服務和經(jīng)營的影響公眾的憂慮倫理商業(yè)運作道德行為監(jiān)控交易及其活動輔助及支持對社區(qū)的支持輔助及支持58領導1.1(70分)1.1(50分)領高層領導的作用1.1組織的領導－目的說明高層領導如何領導組織，如何評估組織的績效。說明組織的監(jiān)管系統(tǒng)591.1組織的領導－目的說明高層領導如何領導組織，如何評估組織1.1a高層領導的作用－要求（1）組織的價值觀、發(fā)展方向(長期的和短期的)和績效期望如何確定？是什么？如何落實？如何為顧客和受益者創(chuàng)造和平衡價值，并納入到績效期望中組織價值觀發(fā)展方向績效期望顧客員工股東其他受益者WHAT?(是什么)確定？落實？創(chuàng)造并平衡價值？納入績效期望？傳遞供應商和合作伙伴全體員工領導（2）、如何傳遞和溝通？HOW?(如何)601.1a高層領導的作用－要求（1）組織的價值觀、發(fā)展方向組織績效期望股東員工顧客供應商其他受益者高層領導為所有受益者創(chuàng)造價值平衡受益者的利益關系將各個受益者的利益納入到組織的績效期望組織的績效期望組織的績效期望應該考慮到所有受益者的利益，不能僅有一些財務市場方面的績效1.1a高層領導的作用－要求61組織績效期望股東員工顧客供應商其他受益者高層領導為1.1a高層領導的作用（3）如何創(chuàng)造良好環(huán)境授權創(chuàng)新快速反應組織和員工學習遵守法律法規(guī)和道德行為規(guī)范授權創(chuàng)新快速反應組織和員工的學習遵守法律法規(guī)和道德行為組織環(huán)境“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”柳傳志621.1a高層領導的作用（3）如何創(chuàng)造良好環(huán)境授權組織和遵1.1b組織的自律－要求建立健全的監(jiān)管系統(tǒng)健全的含義：建制成系統(tǒng)、有獨立機構并明確職責、有程序、有監(jiān)管過程、有資源保證等。致力于解決如下關鍵因素組織行為的管理責任財務責任內(nèi)部審計和外部審計的獨立性股東和受益者利益的保護（適當時）631.1b組織的自律－要求建立健全的監(jiān)管系統(tǒng)24案例：安然公司怎么了？64案例：安然公司怎么了？252001年3月5日，《財富》雜志發(fā)表了一篇題為《安然股價是否高估？》的文章，首次指出安然財務有「黑箱」，質(zhì)疑安然財務報表的真實性10月16日，安然公布第三季業(yè)績突然宣布，該公司第三季度虧損6.38億美元，其凈資產(chǎn)因受到外部合伙關系影響而減少12億美元。六天后，美國證券交易委員會開始對安龍展開調(diào)查11月8日，安然宣布，在1997年到2000年間由關聯(lián)交易共虛報了五點五二億美元的利潤11月28日，標準普爾公司宣布將其自標準普爾500指數(shù)中除名。因安然“缺乏代表性”，標準普爾還將其債信等級下調(diào)至垃圾等級，安然股價立即重挫85%，降至0.61美元。創(chuàng)該股有史以來最低收盤價紀錄，市值由當年2月的631億美元跌至收盤時的4.5億美元。以后數(shù)日更是繼續(xù)下挫，11月30日每股僅為26美分，市值由峰值時的近800億美元縮水至2億美元，罕見地蒸發(fā)掉99%12月2日，安然正式向法庭申請按破產(chǎn)法第11章申請破產(chǎn)保護案例：安然公司怎么了？652001年3月5日，《財富》雜志發(fā)表了一篇題為《安然股價是否從安然事件看美國公司自律存在的問題

股權結構的不合理性。安然公司同絕大部分美國的上市公司一樣股權結構高度分散，導致經(jīng)理層內(nèi)部人控制

董事會缺乏獨立性，不勤勉盡責。安然公司與其董事之間存在大量的除董事服務費(每人7.9萬美元)之外的利益關系，如與其個人擁有的其他公司之間的關聯(lián)交易、另有咨詢服務合同以及向其任職的科研機構捐贈等等高級管理人員缺乏誠信，為謀求個人私利忽視公司利益，董事會監(jiān)督不力。1999年，董事會不顧職業(yè)道德，聽從當時的董事會主席肯尼思·萊和首席執(zhí)行官杰夫·斯基林的建議，允許當時的首席財務官安德魯·法斯托暗地里建立私人合作機構，非法轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)。董事會和公司高層完全忽視了對安德魯·法斯托行為的監(jiān)控利用關聯(lián)交易制造利潤。安然公司的關聯(lián)交易方式風險性極高，大量賬外經(jīng)營業(yè)務形成了高負債，大量債務集中暴露產(chǎn)生了公司信用危機安然自已的資產(chǎn)負債表上只列了130億美元，而據(jù)分析，其負債總額可能高達400億美元案例：安然公司怎么了？66從安然事件看美國公司自律存在的問題股權結構的不合理性。安然1.1c組織績效的評價—要求（1）高層領導如何評價組織的績效和能力競爭績效長期、短期目標的實現(xiàn)程度組織變革的能力組織領導組織的績效和能力組織的競爭績效長短期目標的實現(xiàn)程度組織的變革能力評價671.1c組織績效的評價—要求（1）高層領導如何評價組2004年3月9農(nóng)歷1月二十五（2）高層領導進行定期的主要績效評價的主要方法？近期績效評價中有何發(fā)現(xiàn)1.1c組織績效的評價－要求某酒業(yè)公司在定期績效評價中發(fā)現(xiàn)某地區(qū)銷售額急劇下降，緊急調(diào)查發(fā)現(xiàn)是由于競爭對手降價造成的。682004年3月9農(nóng)歷1月二十五（2）高層領導進行定期的主要如何在組織內(nèi)部貫徹執(zhí)行（3）1.1c組織績效的評價－要求1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.