北大mba講義人力資源管理的功能

第五講

人力資源規(guī)劃圖1人力資源管理模式圖2勞動(dòng)力市場(chǎng)的流通未投入市場(chǎng)勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動(dòng)力不足或過(guò)剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場(chǎng)政府法規(guī)工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場(chǎng)式文化

家族式文化小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？

人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門(mén)的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識(shí)，對(duì)直線部門(mén)在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見(jiàn)。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門(mén)通常要求直線部門(mén)在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門(mén)。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長(zhǎng)、部門(mén)主管、廠長(zhǎng)或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門(mén)權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來(lái)自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對(duì)人力資源管理功能的不同觀點(diǎn)：服務(wù)性性功能能的人人事部部門(mén)人事部部門(mén)被被安排排為一一個(gè)幕幕僚單單位，，在每每個(gè)層層級(jí)中中都有有人事事單位位，均均由各各級(jí)直直線主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮監(jiān)監(jiān)督。。這種種安排排強(qiáng)調(diào)調(diào)人事事管理理的服服務(wù)性性和咨咨詢性性功能能。服務(wù)性性功能能的人人事部部門(mén)控制性性功能能的人人事部部門(mén)這種安安排是是將每每個(gè)層層級(jí)的的人事事單位位直接接隸屬屬于上上級(jí)人人事單單位，，僅受受某種種程度度的直直線部部門(mén)的的指揮揮監(jiān)督督，具具有半半獨(dú)立立性的的地位位。圖圖中虛虛線表表示不不完全全的指指揮監(jiān)監(jiān)督權(quán)權(quán)，這這種安安排強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人人力資資源管管理的的控制制功能能和人人力資資源作作業(yè)的的公平平性和和一致致性?？刂菩孕怨δ苣艿娜巳耸虏坎块T(mén)總經(jīng)理理行生人銷(xiāo)產(chǎn)事經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理生廠生人管務(wù)產(chǎn)事課課課課戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理部門(mén)門(mén)這種安安排充充分重重視人人力資資源的的重要要性，，基于于人力力資源源管理理的服服務(wù)性性、咨咨詢性性和控控制性性功能能，視視部門(mén)門(mén)本身身為直直線管管理者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴（（StrategicBusinessPartner），，直接接影響響企業(yè)業(yè)的表表現(xiàn)和和成果果，屬屬于企企業(yè)最最終競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力的的重要要來(lái)源源，而而不是是一個(gè)個(gè)次要要的只只是處處理文文件和和事務(wù)務(wù)性工工作的的傳統(tǒng)統(tǒng)部門(mén)門(mén)。戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理部門(mén)門(mén)2人人力資資源管管理的的專業(yè)業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)人力資資源管管理的的內(nèi)容容通常常由于于企業(yè)業(yè)的大大小、、專業(yè)業(yè)分工工的深深淺、、高層層主管管的認(rèn)認(rèn)識(shí)和和企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略略的不不同而而有所所差異異。一一般來(lái)來(lái)講，，人力力資源源的基基本專專業(yè)工工作可可以分分為四四個(gè)層層級(jí)：人事文文書(shū)工工作：：這種工工作主主要是是支援援性的的，工工作性性質(zhì)是是收集集、整整理、、保存存人人事資資料，，以供供上級(jí)級(jí)人事事主管管或直直線主主管決決策的的參考考。人力資資源專專業(yè)工工作：在人人力資資源管管理各各項(xiàng)作作業(yè)中中，以以專業(yè)業(yè)知識(shí)識(shí)來(lái)解解決特特定問(wèn)問(wèn)題的的工作作：如如工資資分析析師、、培訓(xùn)訓(xùn)師等等。這這類工工作一一般有有等級(jí)級(jí)之分分，即即按工工作內(nèi)內(nèi)容、、服務(wù)務(wù)對(duì)象象的職職位高高低和和專業(yè)業(yè)程度度加以以分等等。人力資資源經(jīng)經(jīng)理：：人力資資源經(jīng)經(jīng)理一一般應(yīng)應(yīng)是人人力資資源管管理的的通才才，負(fù)負(fù)責(zé)所所有人人力資資源管管理事事務(wù)的的執(zhí)行行和協(xié)協(xié)調(diào)，，解決決員工工個(gè)別別問(wèn)題題，擬擬訂企企業(yè)整整體人人力資資源政政策等等。人力資源源副總經(jīng)經(jīng)理：這是人力力資源管管理人員員在其專專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)中所能能晉升的的最高職職位。這這種職位位只有在在較大的的企業(yè)中中設(shè)立。。其主要要職責(zé)是是協(xié)調(diào)幕幕僚和直直線的關(guān)關(guān)系，參參與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定，通通過(guò)人力力資源的的擬定配配合企業(yè)業(yè)的整體體戰(zhàn)略，，以充分分地利用用人力資資源。人力資源源作業(yè)的的推動(dòng)人力資源源管理人人員不但但需要向向其直屬屬主管提提供各項(xiàng)項(xiàng)專業(yè)的的建議，，說(shuō)明各各項(xiàng)人力力資源政政策和作作業(yè)的效效果，爭(zhēng)爭(zhēng)取主管管的支持持。同時(shí)時(shí)，必須須向員工工提供有有關(guān)人力力資源信信息，建建立良好好的溝通通渠道。。不能因因?yàn)橐话惆銌T工不不了解人人力資源源政策的的本意和和做法而而保密。。因?yàn)橹恢挥袉T工工了解人人力資源源作業(yè)的的影響，，人力資資源管理理才會(huì)落落實(shí)。負(fù)責(zé)人力力資源規(guī)規(guī)劃的單單位人力資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)有健全全的專職職單位來(lái)來(lái)推動(dòng)，，并審查查其計(jì)劃劃、評(píng)估估其效益益，于必必要時(shí)提提供技術(shù)術(shù)上的指指導(dǎo)及做做前瞻性性規(guī)劃。。業(yè)務(wù)單單位的承承辦人員員較了解解實(shí)際情情況，應(yīng)應(yīng)考慮給給予較大大的權(quán)責(zé)責(zé)與彈性性來(lái)規(guī)劃劃人力資資源。原則上可可考慮下下列幾種種方式：：（1）由人事部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)辦理，，各單位位與其配配合。（2）由企劃部部門(mén)與人人事部門(mén)門(mén)協(xié)同解解決。（3）由各單位位組成任任務(wù)小組組負(fù)責(zé)解解決。在推行中中必須樹(shù)樹(shù)立“人人人都是是人事主主管”的的觀念。。各單位位必須通通力合作作而不是是僅靠負(fù)負(fù)責(zé)規(guī)劃劃單位推推動(dòng)。人力資源源規(guī)劃實(shí)實(shí)際釋例例一、人力力評(píng)估人人員編制制原則人力規(guī)劃劃與人員員編制，，針對(duì)各各部門(mén)共共同性問(wèn)問(wèn)題分析析與建議議的原則則如下：：（一）整整體效益益原則：：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以公公司現(xiàn)有有人力、、業(yè)務(wù)量量、功能能等現(xiàn)狀狀的整體體效益為為基礎(chǔ)。。（二）經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模模原則：：人力力求求精簡(jiǎn)，，避免““冗員””或“呆呆人”的的發(fā)生，，防止競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性低低及無(wú)法法培養(yǎng)專專業(yè)人才才的弊病病。（三）彈彈性運(yùn)用用原則：：避免部分分科室由由于工作作分工過(guò)過(guò)細(xì)，導(dǎo)導(dǎo)致人力力重疊現(xiàn)現(xiàn)象，解解決方案案有二：：方案一:打破現(xiàn)行行功能式式組織建建制，以以專業(yè)技技術(shù)人才才為基礎(chǔ)礎(chǔ)，成立立跨部室室的機(jī)動(dòng)動(dòng)組，以以統(tǒng)籌調(diào)調(diào)派人力力，相互互支援，，減少高高峰時(shí)期期人力不不足問(wèn)題題。方案二:歸并工作作性質(zhì)相相同或類類似部室室，以免免形成人人力重復(fù)復(fù)的浪費(fèi)費(fèi)。（四）效效率導(dǎo)向向原則：：1．閑置人人員的存存在，是是主管的的責(zé)任，，各級(jí)主主管應(yīng)本本著經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)的的立場(chǎng)，，發(fā)揮管管理效能能，妥善善運(yùn)用人人力。2．在經(jīng)常常性工作作的情況況下，主主管應(yīng)以以九人做做十人的的工作精精神，充充分發(fā)揮揮人力作作用；遇遇有突發(fā)發(fā)、高峰峰時(shí)期狀狀況下，，則以現(xiàn)現(xiàn)有人力力及配合合臨時(shí)人人員適時(shí)時(shí)調(diào)配及及互補(bǔ)。。（五）整整合協(xié)調(diào)調(diào)原則：工作場(chǎng)所所的緊密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人數(shù)數(shù)多寡、、及溝通通協(xié)調(diào)良良否；故故同一部部室各組組，或業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)相近的的部門(mén)，，辦公處處所宜規(guī)規(guī)劃于同同一或相相臨位置置。（六）彈彈性發(fā)展展原則：：為使人力力運(yùn)用具具有靈活活與彈性性，人員員培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)使其具具有第二二、甚至至第三項(xiàng)項(xiàng)專長(zhǎng)，，如各部部室行政政助理除除專職事事務(wù)性工工作之外外，也可可通過(guò)適適當(dāng)評(píng)估估程序，，納入部部室內(nèi)專專業(yè)性工工作的助助理職責(zé)責(zé)，以提提升人力力品質(zhì)及及其個(gè)人人發(fā)展空空間。（七）工工作簡(jiǎn)化化原則：：各部室應(yīng)應(yīng)本工作作效率化化原則，，經(jīng)常檢檢討作業(yè)業(yè)程序及及流程，，適時(shí)予予以修正正簡(jiǎn)化，，以淘汰汰無(wú)效作作業(yè)。（八）名實(shí)實(shí)相符原原則：留職停薪薪人數(shù)，，應(yīng)予適適當(dāng)管制制，如人人過(guò)多，，對(duì)人力力運(yùn)用及及人力交交替均有有影響，，以后應(yīng)應(yīng)盡量避避免采取取該措施施，造成成編制泛泛濫。（九）職職銜一致致原則：：目前各部部室主管管職銜不不盡相同同，為使使名稱與與實(shí)質(zhì)相相符，建建議各部部室主管管職銜予予以統(tǒng)一一，各部部室名稱稱亦宜一一致.（十）管管理提升升原則：：部分干部部管理能能力稍有有不足，，宜加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指指導(dǎo)及管管理培訓(xùn)訓(xùn)，以提提升干部部素質(zhì)，，加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部管理理，合理理分配工工作，適適時(shí)運(yùn)用用人力，，發(fā)揮團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神。二、實(shí)際際規(guī)劃之之程序?yàn)槠谀軐?shí)實(shí)際配合合環(huán)境及及組織目目標(biāo)，分分別運(yùn)用用各種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法，先設(shè)設(shè)定總?cè)巳藬?shù)、各各部室（（一級(jí)單單位人數(shù)數(shù)）、各各組人數(shù)數(shù)（二級(jí)級(jí)單位人人數(shù)）。。其次再再根據(jù)各各組任務(wù)務(wù)性質(zhì)等等因素，，計(jì)算各各組合理理管理者者人數(shù)以以及利用用負(fù)荷分分析檢視視人力之之適質(zhì)性性、施行行程序詳詳見(jiàn)下列列圖表。。影響控制制幅度的的因素評(píng)估尺度度1.部屬屬職位功功能是否否一致?(1)完完全一致致(2)相相當(dāng)一致致(工作性性質(zhì),形形態(tài)的類類似程度度)(3)部部分一致致(4)一致致偏低(5)幾幾乎無(wú)一一致性2.部屬屬工作場(chǎng)場(chǎng)所的緊緊密性(1)幾幾乎均同同處工作作(2)大大半時(shí)間間在同處處工作(3)部部分時(shí)間間在同處處工作(4)工工作處所所頗分散散(5)工工作處所所相距甚甚遠(yuǎn),見(jiàn)見(jiàn)面不易易.3.部屬屬工作內(nèi)內(nèi)容的復(fù)復(fù)雜性(1)單單純且重重復(fù)(2)例例行工作作偏多(是否多多樣化或或具有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作(3)例例行與非非例行業(yè)模式)(4)工工作富變變化且較較無(wú)固定定模式(5)極極富變化化且復(fù)雜雜4.部屬屬所需指指導(dǎo)與控控制之程程(1)極極不需要要控制度(部部屬屬可可自自行行處處理理及及決決定定(2)須須少少數(shù)數(shù)控控制制事務(wù)務(wù)之之程程度度)(3)需需中中度度控控制制(4)需需較較常常指指導(dǎo)導(dǎo)與與控控制制(5)需需固固定定嚴(yán)嚴(yán)密密控控制制5.部部屬屬與與他他人人工工作作協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)密密度度(1)及及少少需需協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)(2)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)頻頻率率略略低低(承承辦辦業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是否否需需經(jīng)經(jīng)常常與與他他(3)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)頻頻率率中中等等人溝溝通通,取取得得共共識(shí)識(shí)或或了了解解后后(4)需需較較常常協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)始可可順順利利執(zhí)執(zhí)行行?)(5)緊緊密密協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)6.部部屬屬規(guī)規(guī)劃劃范范圍圍之之復(fù)復(fù)雜雜度度(1)及及少少需需規(guī)規(guī)劃劃之之事事務(wù)務(wù)(承承辦辦業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需規(guī)規(guī)劃劃之之廣廣度度及及(2)規(guī)規(guī)劃劃之之范范圍圍窄窄且且不不深深深度度)(3)規(guī)規(guī)劃劃之之范范圍圍及及深深度度約約屬屬中中等等(4)需需做做較較廣廣泛泛且且深深入入之之規(guī)規(guī)劃劃(5)需需規(guī)規(guī)劃劃之之事事務(wù)務(wù)甚甚為為廣廣泛泛且且深深入入六項(xiàng)項(xiàng)影影響響SOC的的因因素素,監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)的的比比重重不不同同,如如下下所所示示:(1)部部屬屬功功能能的的一一致致性性:監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)為為1,2,3,4,5(2)部部屬屬工工作作位位置置的的緊緊密密性性:監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)為為1,2,3,4,5(3)部部屬屬工工作作內(nèi)內(nèi)容容的的復(fù)復(fù)雜雜性性:監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)為為2,4,6,8,10(4)部部屬屬所所需需指指導(dǎo)導(dǎo)控控制制的的程程度度:監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)為為3,6,9,12,15(5)部部屬屬與與他他人人工工作作協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)密密度度:監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)為為2,4,6,8,10(6)部部屬屬規(guī)規(guī)劃劃范范圍圍及及復(fù)復(fù)雜雜度度:監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)為為2,4,6,8,10評(píng)定定某某單單位位在在各各項(xiàng)項(xiàng)因因素素上上的的得得分分(即即監(jiān)監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)得得分分)加加總總后后,再再對(duì)對(duì)照照下下表表,可可得得出出該該單單位位管管理理者者的的控控制制幅幅度度.監(jiān)督督指指數(shù)數(shù)建建議議控控制制幅幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃中中的的多多元元化化晉晉升升策策略略一、、晉升升發(fā)發(fā)展展的的原原則則企業(yè)業(yè)良良好好的的的的晉晉升升與與發(fā)發(fā)展展制制度度，，應(yīng)應(yīng)能能獎(jiǎng)獎(jiǎng)優(yōu)優(yōu)汰汰劣劣、、兼兼顧顧情情理理及及內(nèi)內(nèi)外外并并重重，，因因此此在在實(shí)實(shí)務(wù)務(wù)上上操操作作時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)掌掌握握下下列列原原則則：：（1））以以績(jī)績(jī)效效為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，意意愿愿相相配配合合（2））循循序序倫倫理理，，例例外外管管理理（3））內(nèi)內(nèi)升升為為主主，，外外聘聘為為輔輔（4））多多元元渠渠道道，，多多種種條條件件原則則之之一一：以績(jī)績(jī)效效為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，意意愿愿相相配配合合有效效的的晉晉升升安安排排及及生生涯涯發(fā)發(fā)展展，，應(yīng)應(yīng)以以工工作作績(jī)績(jī)效效為為最最主主要要的的依依據(jù)據(jù)，，才才可可以以杜杜絕絕““因因人人設(shè)設(shè)事事””的的問(wèn)問(wèn)題題。。在在晉晉升升過(guò)過(guò)程程中中要要重重視視““客客觀觀職職缺缺””及及““主主觀觀意意愿愿””兩兩項(xiàng)項(xiàng)重重要要因因素素，，否否則則會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)不不顧顧企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)，，在在無(wú)無(wú)職職缺缺的的情情況況下下，，創(chuàng)創(chuàng)造造不不必必要要的的虛虛職職及及副副主主管管，，造造成成后后續(xù)續(xù)員員工工晉晉升升階階梯梯加加長(zhǎng)長(zhǎng)的的困困境境；；而而如如果果員員工工主主觀觀意意愿愿不不足足，，則則員員工工無(wú)無(wú)法法適適才才適適所所，，失失去去晉晉升升的的意意義義。。原則則之之二二：：循循序序倫倫理理，，例例外外管管理理在健健全全職職位位體體系系及及明明確確晉晉升升規(guī)規(guī)則則的的前前提提下下，，員員工工的的晉晉升升應(yīng)應(yīng)按按照照““公公開(kāi)開(kāi)””、、““一一致致””及及““秩秩序序””的的規(guī)規(guī)范范，，才才可可以以避避免免員員工工的的抱抱怨怨，，因因此此應(yīng)應(yīng)堅(jiān)堅(jiān)持持循循序序晉晉升升的的倫倫理理。。然然而而過(guò)過(guò)度度僵僵化化的的晉晉升升體體制制，，會(huì)會(huì)形形成成大大材材小小用用的的情情況況，，導(dǎo)導(dǎo)致致優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才難難以以晉晉升升到到位位。。因因此此在在““客客觀觀績(jī)績(jī)效效””的的證證據(jù)據(jù)下下，，經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部考考評(píng)評(píng)委委員員會(huì)會(huì)（（或或類類似似組組織織））的的討討論論，，以以““程程序序控控制制””方方式式，，按按照照例例外外管管理理的的原原則則，，給給予予表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀秀的的員員工工有有越越級(jí)級(jí)或或提提前前晉晉升升的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。例例如如，，IBM公公司司在在員員工工秩秩序序晉晉升升的的規(guī)規(guī)定定之之外外，，還還設(shè)設(shè)有有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這這種種例例外外渠渠道道提提拔拔優(yōu)優(yōu)秀秀人人員員。。原則則之之三三：：內(nèi)內(nèi)升升為為主主，，外外聘聘為為輔輔在晉晉升升的的問(wèn)問(wèn)題題上上，，忽忽視視企企業(yè)業(yè)原原有有的的人人力力資資源源，，一一味味追追求求外外聘聘式式的的““空空降降部部隊(duì)隊(duì)””，，不不僅僅會(huì)會(huì)嚴(yán)嚴(yán)重重挫挫傷傷現(xiàn)現(xiàn)有有員員工工的的積積極極性性和和企企業(yè)業(yè)的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性，，而而且且也也會(huì)會(huì)給給““空空降降人人員員””帶帶來(lái)來(lái)人人際際之之間間的的糾糾紛紛和和困困擾擾，，““空空降降人人員員””對(duì)對(duì)組組織織的的認(rèn)認(rèn)同同和和承承諾諾往往往往也也是是問(wèn)問(wèn)題題。。因因此此為為配配合合企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展，，晉晉升升與與發(fā)發(fā)展展機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)應(yīng)應(yīng)以以企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部現(xiàn)現(xiàn)有有員員工工為為主主，，不不過(guò)過(guò)在在特特殊殊情情況況下下，，必必須須認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)到到由由外外部部聘聘任任人人員員的的必必要要性性（（1））中中基基層層人人員員不不足足時(shí)時(shí)，，需需要要外外部部甄甄聘聘；；（（2））企企業(yè)業(yè)為為開(kāi)開(kāi)拓拓新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、新新產(chǎn)產(chǎn)品品，，內(nèi)內(nèi)部部缺缺乏乏人人才才；；（（3））企企業(yè)業(yè)歷歷史史悠悠久久，，缺缺乏乏革革新新動(dòng)動(dòng)力力。。由由外外部部引引進(jìn)進(jìn)開(kāi)開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)性性人人才才，，可可激激發(fā)發(fā)企企業(yè)業(yè)活活力力。。除除上上述述情情況況以以外外，，企企業(yè)業(yè)原原則則上上應(yīng)應(yīng)以以內(nèi)內(nèi)升升制制為為最最主主要要方方式式。。原則之四：多多元渠道，，多種條件金字塔式的組組織結(jié)構(gòu)由于于層級(jí)與控制制幅度的限制制，導(dǎo)致上層層職位越來(lái)越越少，況且許許多員工均以以爭(zhēng)取“行政政職位”為主主要目標(biāo)，在在這種情況下下，企業(yè)如果果忽略其他渠渠道，必然造造成晉升渠道道堵塞，運(yùn)作作失靈。如果果采取多元渠渠道（途徑）），行政職位位與專業(yè)職位位較易均衡；；行政工作與與專業(yè)工作的的兼顧，有利利于拓展員工工的發(fā)展空間間。其次，就晉升升條件來(lái)看，，也需要多樣樣化。例如，，應(yīng)對(duì)工作能能力、人品操操守、專業(yè)學(xué)學(xué)識(shí)、人際關(guān)關(guān)系、發(fā)展?jié)摑摿?、教育?xùn)訓(xùn)練和服務(wù)年年資等一并考考慮，才可能能保證晉升的的效度。同時(shí)時(shí)，晉升的決決定方式不應(yīng)應(yīng)僅以一次考考試為準(zhǔn)，尤尤其對(duì)中高層層管理人員的的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)調(diào)實(shí)際管理能能力，所以必必須以其它方方式為輔助。。二、晉升發(fā)展展的途徑配合上述多元元化晉升，晉晉升途徑有下下列數(shù)種方式式：（1）直接晉晉升制（2）水平歷歷練制（Gross-trainingSystem)（3）雙軌交交流制（DualSystem)（4）多途晉晉升制（1）直接晉晉升制即每位員工按按照其目前職職位（例如班班組長(zhǎng)），可可晉升其直屬屬主管的職位位（例如科長(zhǎng)長(zhǎng)），而且需需要對(duì)其直轄轄的下屬職位位（例如辦事事員）給予工工作指導(dǎo)。這這種方式的員員工晉升路徑徑明確，發(fā)展展空間卻相當(dāng)當(dāng)有限，可以以培養(yǎng)專家，，但難以培養(yǎng)養(yǎng)多能手和通通才型的管理理人員。（2）水平歷歷練制（Gross-trainingSystem)即在員工晉升升直屬主管職職位以前，必必須在該“系系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單單位水平歷練練后，才能晉晉升，例如人人事部的科長(zhǎng)長(zhǎng)升任主任之之前需在甄選選、考核科、、訓(xùn)練科等均均任過(guò)職（且且要求任職年年限）后才有有資格晉升。。至于更高層層的晉升，甚甚至可要求““跨系統(tǒng)”（（inter—System）的歷歷練，才可晉晉升，如此可可解決上述直直線制無(wú)法培培養(yǎng)通才的困困境，對(duì)人力力運(yùn)用亦較具具彈性，可突突破“一個(gè)蘿蘿卜一個(gè)坑””的保守觀念念。為達(dá)此目目的，需先將將企業(yè)區(qū)分成成若干工作系系統(tǒng)及其所屬屬的子系統(tǒng)。。（3）雙軌交交流制（DualSystem)即讓員工可在在“直線系統(tǒng)統(tǒng)”與“幕僚僚系統(tǒng)”彈性性選擇，其次次也可在“行行政系統(tǒng)”與與“專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)”交流，以以達(dá)到雙軌發(fā)發(fā)展的目的。。這樣可以避避免造成一流流專業(yè)技術(shù)人人員被迫晉升升為三流行政政主管，造成成人力誤用的的決策。（4）多途晉晉升制即員工在工作作一段時(shí)間后后，可往三個(gè)個(gè)方向發(fā)展，，一是行政路路線，二是專專案管理路線線（兼有研究究與管理工作作），三是純純粹從事研究究工作。這樣樣，員工可按按其性向能力力發(fā)展，企業(yè)業(yè)也可以適度度配置，人力力就難以堵塞塞，呆人也難難以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與外外部聘任例1：張先生生10年前來(lái)來(lái)到A公司時(shí)時(shí)，只是一個(gè)個(gè)銷(xiāo)售員；5年前晉升為為所在銷(xiāo)售部部門(mén)的經(jīng)理；；3年前被提提升為主管銷(xiāo)銷(xiāo)售的副總裁裁；現(xiàn)在被董董事會(huì)聘任為為企業(yè)的總裁裁。例2：李先生生本科畢業(yè)留留在學(xué)校任教教，3年前被被B公司直接接聘為銷(xiāo)售經(jīng)經(jīng)理；今年又又被獵頭公司司挖到C公司司擔(dān)任總裁。。問(wèn)題：為什么A公公司采取內(nèi)部部提升制度，，而C公司采采取外部聘任任制度？背后后的用人策略略和原理有何何不同？?jī)?nèi)部晉升的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)1、張先生已已在公司工作作10年，企企業(yè)對(duì)張先生生相當(dāng)了解。。提拔張先生生比初來(lái)者更更為保險(xiǎn)。2、張先生對(duì)對(duì)企業(yè)非常熟熟悉，對(duì)新崗崗位的磨和期期短。特別在在公司是一個(gè)個(gè)獨(dú)特的企業(yè)業(yè)的情況下，，一般外來(lái)者者難以適應(yīng)，，提拔張先生生的好處更為為明顯。3、張先生已已經(jīng)擁有良好好的客戶關(guān)系系，這是張先先生擁有的不不可轉(zhuǎn)移的人人力資本。對(duì)對(duì)公司而言，，晉升張先生生，可以利用用這些資源繼繼續(xù)為公司服服務(wù)。若外聘聘新人，可能能需要重新進(jìn)進(jìn)行建立關(guān)系系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)4、對(duì)張先生生而言，他當(dāng)當(dāng)初可能認(rèn)為為自己有被提提拔的可能，，才加倍努力力工作；此外外，他被提拔拔，也為公司司內(nèi)其他員工工樹(shù)立了先例例，激勵(lì)基層層員工努力工工作。5、員工的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)诫y被證證實(shí)的崗位，，內(nèi)部提拔的的優(yōu)越性越大大。因?yàn)橛^察察是否有人被被提拔要比觀觀察每個(gè)員工工的業(yè)績(jī)要容容易得多，企企業(yè)兌現(xiàn)承諾諾的積極性比比兌現(xiàn)業(yè)績(jī)工工資大得多。。6、內(nèi)部提拔拔可以降低對(duì)對(duì)權(quán)力有特殊殊偏好的員工工的激勵(lì)成本本。因?yàn)閮?nèi)部部提拔不僅是是工資的提高高，同時(shí)也意意味著擁有更更大的權(quán)力。。對(duì)于那些對(duì)對(duì)權(quán)力比金錢(qián)錢(qián)更敏感的人人而言，內(nèi)部部提拔不僅可可以起到貨幣幣無(wú)法達(dá)到的的激勵(lì)效果，，而且可以相相對(duì)降低激勵(lì)勵(lì)的貨幣成本本。內(nèi)部晉升的缺缺點(diǎn)1、內(nèi)部提拔拔一般根據(jù)的的不是員工的的絕對(duì)業(yè)績(jī)，，而是相對(duì)表表現(xiàn)。如果一一人得到提拔拔，其他人不不動(dòng)，其他人人預(yù)期自己沒(méi)沒(méi)有提拔的機(jī)機(jī)會(huì)，可能就就會(huì)放棄努力力。而且除了了第一名和其其他人有區(qū)別別，第二名、、第三名等，，和其他人都都沒(méi)有區(qū)別。。所以這種制制度的優(yōu)越性性只能在業(yè)績(jī)績(jī)考核很難的的組織中得到到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔拔受工作性質(zhì)質(zhì)的制約。例例如，一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的勞動(dòng)模模范未必是一一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)經(jīng)理。所以，，內(nèi)部提拔只只能在工作性性質(zhì)對(duì)員工能能力要求類似似的崗位之間間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔拔容易加劇企企業(yè)內(nèi)部的權(quán)權(quán)力斗爭(zhēng)。例例如，如果企企業(yè)的總裁都都由副總提升升的話，就可可能加劇副總總之間的斗爭(zhēng)爭(zhēng)，特別是在在能力差別不不大的副總之之間，他們可可能會(huì)把更多多的時(shí)間和精精力用在表現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人能力，，而不是用在在互相合作上上。如果從外外部招聘，大大家就死了這這條心，反而而有可能好好好合作。4、內(nèi)部提拔拔具有向外部部市場(chǎng)傳遞人人才信息的效效應(yīng)，使高能能力的人有積積極性跳槽。。5、在某些能能力容易被觀觀測(cè)，或有較較好的觀測(cè)指指標(biāo)的崗位，，外部招聘的的效果更好。。例如，大學(xué)學(xué)教授、會(huì)計(jì)計(jì)師、工程師師等。第六講：?jiǎn)T工招聘與甄甄選在人力資源規(guī)規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企企業(yè)內(nèi)外人才才的需求之后后，首先要根根據(jù)企業(yè)策略略和文化確定定企業(yè)員工的的特征和性格格傾向，然后后在確定所需需人才的資格格條件和工作作內(nèi)容。有了了這些支援性性的背景作業(yè)業(yè)，就為員工工招聘奠定了了良好的基礎(chǔ)礎(chǔ)員工招聘與甄甄選的主要內(nèi)內(nèi)容員工招聘招聘過(guò)程人才甄選預(yù)測(cè)指標(biāo)的有有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建建立人才甄選的策策略模式員工能力與工作要求交換互互動(dòng)工作報(bào)酬與員工激勵(lì)企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意（（表現(xiàn)、企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力）員工工作滿足足（成就感、、認(rèn)同感）工作與員工的的互動(dòng)關(guān)系招聘過(guò)程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評(píng)估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才才來(lái)?yè)?dān)任工作？？績(jī)效評(píng)估組織資料庫(kù)培訓(xùn)預(yù)測(cè)兩者是否否能夠合作和有效配合？為保證“空降降部隊(duì)”與現(xiàn)現(xiàn)有人力的合作，確定定組織需要何何種類型的外來(lái)人才，，如何甄選？？如何改變現(xiàn)有人力的的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問(wèn)題。工作分析工作分析的步步驟1、了解企業(yè)的策策略、目標(biāo)以以及人力資源源規(guī)劃的方向向，以確定企業(yè)工作設(shè)設(shè)定的重點(diǎn)。。2、確定工作分分析的目標(biāo)。。其作用是對(duì)對(duì)工作分析提提出一個(gè)主要要方向，據(jù)此此可以確定資資料收集的內(nèi)內(nèi)容和工作分分析的方法、、以及工作分分析的人員。。3、收集背景資料料。對(duì)企業(yè)所所處產(chǎn)業(yè)、企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略略、文化、組組織結(jié)構(gòu)、職職業(yè)分類、現(xiàn)現(xiàn)有工作描述述等因素加以以分析，以了了解工作的歸歸屬和關(guān)系。。4、選擇具有代表表性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。即即對(duì)每個(gè)職位位系列或類別別的工作，找找出具有代表表性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。5、確定資料收集集和分析方法法，并收集相相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對(duì)選選定的工作，，依據(jù)資料進(jìn)進(jìn)行文字描述述，列舉主要要工作事項(xiàng)和和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即即將工作描述述轉(zhuǎn)換為工作作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)調(diào)從事該項(xiàng)工工作應(yīng)具備的的能力和技術(shù)術(shù)。招聘規(guī)劃圖500500名報(bào)名250名篩選合格250200人前來(lái)應(yīng)試20人錄取報(bào)道登報(bào)1月后2月后3月后企業(yè)不同策略略模式與員工工招聘作業(yè)的的關(guān)系甄選模式1、工作分析：：深入了解工工作內(nèi)容的每每一個(gè)細(xì)目。。2、工作衡量：認(rèn)認(rèn)定每個(gè)工作作項(xiàng)目或整體體工作的衡量量標(biāo)準(zhǔn)。3、有了工作作衡量所產(chǎn)生生的標(biāo)準(zhǔn)和尺尺度，對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)工作內(nèi)涵就就有了較深刻刻的了解。4、依據(jù)工作作衡量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和尺度，推推定要達(dá)到相相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，，員工應(yīng)具備備何種資格條條件。5、根據(jù)資格格條件的要求求，進(jìn)一步開(kāi)開(kāi)展個(gè)人資格格及能力的衡衡量。甄選模式圖解解經(jīng)驗(yàn)效度認(rèn)定定過(guò)程同時(shí)效度測(cè)定定的特點(diǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)預(yù)測(cè)指標(biāo)均同同時(shí)從現(xiàn)有員員工的資料和和工作上取得得。優(yōu)點(diǎn)：方便、迅速速。缺點(diǎn)：現(xiàn)有員工和應(yīng)應(yīng)征者存在差差異，預(yù)測(cè)指指標(biāo)的衡量就就可能有偏差?，F(xiàn)有員工群體體一般差異較較小，優(yōu)秀的的晉升到較高高位，差的或未錄取取，或被解雇雇。而應(yīng)征者者差異較大。。同時(shí)效度測(cè)定定預(yù)測(cè)效度的特特點(diǎn)預(yù)測(cè)指標(biāo)的分分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征征者取得，而而不是從現(xiàn)有有員工加以測(cè)測(cè)得。然后企企業(yè)根據(jù)其他他選拔標(biāo)準(zhǔn)錄錄取應(yīng)征者。。預(yù)測(cè)效度測(cè)定定預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)關(guān)系有了預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后，，接下來(lái)就是是測(cè)定兩者之之間的關(guān)系。。主要包括關(guān)關(guān)系的強(qiáng)度。。下圖表示三種種不同的強(qiáng)度度關(guān)系，每個(gè)個(gè)圖中的星號(hào)號(hào)表示每一個(gè)個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的的分?jǐn)?shù)。甲圖圖表示不存在在關(guān)系；乙圖圖表示雖有關(guān)關(guān)系，但不密密切；丙圖表表示關(guān)系密切切、顯著。只只要關(guān)系越密密切，預(yù)測(cè)的的信度和效度度就越高。。關(guān)系的強(qiáng)度（（1）關(guān)系的強(qiáng)度（（2）關(guān)系的強(qiáng)度（（3）預(yù)測(cè)指標(biāo)的有有效性一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)標(biāo)的有效性，，是指采用這這個(gè)指標(biāo)所能能提高員工效效率的程度。。例如，如果果一項(xiàng)工作中中有60%是是有效率的、、合格的，目目前采用這項(xiàng)項(xiàng)預(yù)測(cè)指標(biāo)，，其有效性就就在于使當(dāng)前前合格員工的的比率超過(guò)原原先的60%，增加越多多，則表示這這項(xiàng)指標(biāo)越有有效。此外企企業(yè)需要考慮慮的是使用該該項(xiàng)指標(biāo)所增增加的成本，，即必須衡量量效益和成本本。有三項(xiàng)主主要因素影響響成本/效益益的比率，分分別是：效度度系數(shù)、甄選選比率（SelectionRatio）和和基本比率(BaseRate)。1效度系數(shù)效度系數(shù)是預(yù)預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相相關(guān)系數(shù)。效效度越高，預(yù)預(yù)測(cè)指標(biāo)的預(yù)預(yù)測(cè)結(jié)果越準(zhǔn)準(zhǔn)確，所選的的員工在工作作中越能有良良好的表現(xiàn)。。2甄選比率甄選比率是雇雇傭人數(shù)和應(yīng)應(yīng)征人數(shù)的比比值。該數(shù)字字可從0到1。當(dāng)比值為0時(shí)時(shí),表示所所有應(yīng)征者都都未錄??；當(dāng)當(dāng)比值為1時(shí)時(shí)，表示應(yīng)征征者都被錄取取。如果預(yù)測(cè)測(cè)指標(biāo)是有效效的，甄選比比率越低，該該指標(biāo)也就越越能發(fā)揮甄選選預(yù)測(cè)的作用用。3基基本本比比率率基本本比比率率是是目目前前有有效效率率員員工工在在全全體體員員工工中中所所占占的的比比率率，，其其比比值值也也是是從從0到到1。。如如果果企企業(yè)業(yè)在在培培訓(xùn)訓(xùn)上上較較成成功功，，90%的的員員工工都都是是有有效效率率的的，，在在這這種種情情況況下下，，預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)指指標(biāo)標(biāo)就就很很難難提提高高原原有有的的比比率率。。反反之之，，如如果果基基本本比比率率偏偏低低，，則則表表示示企企業(yè)業(yè)在在甄甄選選上上尚尚有有余余地地加加以以改改進(jìn)進(jìn)，，通通過(guò)過(guò)有有效效的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)指指標(biāo)標(biāo)和和較較低低的的甄甄選選比比率率就就可可選選出出良良好好的的員員工工，，在在工工作作上上有有滿滿意意的的績(jī)績(jī)效效。。甲基基本本比比率率=30%乙基基本本比比率率=50%丙基基本本比比率率=80%甄選選錯(cuò)錯(cuò)誤誤錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與與成成本本極極小小化化從招招聘聘、、甄甄選選到到安安置置新新進(jìn)進(jìn)員員工工都都有有成成本本的的問(wèn)問(wèn)題題，，這這些些成成本本的的發(fā)發(fā)生生由由于于錄錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的不不同同而而有有高高低低。。一一般般來(lái)來(lái)講講，，當(dāng)當(dāng)提提高高錄錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)，，招招聘聘、、甄甄選選和和消消極極甄甄選選錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的成成本本也也相相對(duì)對(duì)提提高高，，但但培培訓(xùn)訓(xùn)成成本本和和積積極極甄甄選選錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的損損失失相相對(duì)對(duì)降降低低。。所所以以確確定定一一個(gè)個(gè)錄錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)應(yīng)以以實(shí)實(shí)際際成成本本和和潛潛在在成成本本的的總總值值最最小小為為目目標(biāo)標(biāo)。錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與與總總成成本本的的關(guān)關(guān)系系人才才甄甄選選的的策策略略模模式式招聘聘的的整整體體性性失失誤誤1、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)陷陷阱阱2、、教教育育程程度度陷陷阱阱3、、聘聘請(qǐng)請(qǐng)““同同類類””陷陷阱阱4、、內(nèi)內(nèi)部部人人員員介介紹紹陷陷阱阱面談?wù)勅巳藛T員易易犯犯的的通通病病1、、不不了了解解應(yīng)應(yīng)聘聘人人員員未未來(lái)來(lái)在在組組織織的的工工作作。。2、、聘聘用用人人員員在在組組織織急急需需人人才才時(shí)時(shí)的的壓壓力力。。3、、光光環(huán)環(huán)效效應(yīng)應(yīng)和和對(duì)對(duì)比比效效應(yīng)應(yīng)4、、形形體體語(yǔ)語(yǔ)言言的的影影響響5、、重重視視負(fù)負(fù)面面資資料料，，過(guò)過(guò)早早下下判判斷斷由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)來(lái)招招聘聘？？例：：在在年年度度招招聘聘會(huì)會(huì)上上，，A公公司司派派出出了了以以人人力力資資源源部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理為為首首的的招招聘聘隊(duì)隊(duì)伍伍；；B公公司司帶帶頭頭的的是是一一個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)的的主主管管。。為防防止止““武武大大郎郎開(kāi)開(kāi)店店””和和““任任人人唯唯親親””，，到到底底由由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)來(lái)組組織織招招聘聘最最合合適適？？在招招聘聘中中需需要要運(yùn)運(yùn)用用以以下下原原則則：1、、利利用用文文憑憑等等方方面面的的門(mén)門(mén)檻檻限限制制招招聘聘者者任任人人唯唯親親的的自自由由度度。。2、、堅(jiān)堅(jiān)持持中中立立性性原原則則，，使使招招聘聘者者與與被被招招聘聘者者無(wú)無(wú)利利害害關(guān)關(guān)系系。。3、、崗崗位位終終身身制制和和整整體體裁裁員員制制可可以以用用來(lái)來(lái)鼓鼓勵(lì)勵(lì)招招到到最最好好的的人人才才。。4、、招招聘聘的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性和和透透明明度度對(duì)對(duì)于于政政府府部部門(mén)門(mén)的的招招聘聘大大有有好好處處。。第七七講講：：績(jī)效效評(píng)評(píng)估估績(jī)效效評(píng)評(píng)估估是是HRM的的核核心心環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，為為HRM提提供供員員工工晉晉升升、、培培訓(xùn)訓(xùn)、、員員工工專專長(zhǎng)長(zhǎng)、、工工資資報(bào)報(bào)酬酬的的基基本本根根據(jù)據(jù)，，并并具具有有改改善善員員工工工工作作績(jī)績(jī)效效、、態(tài)態(tài)度度和和能能力力的的作作用用?？?jī)效效評(píng)評(píng)估估的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容和和程程序序測(cè)量量測(cè)量量準(zhǔn)準(zhǔn)則則測(cè)量量方方法法評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評(píng)價(jià)價(jià)的的資料料來(lái)來(lái)源源反饋饋反饋饋的的形式式和和方法法信息息過(guò)去去的的表表現(xiàn)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)實(shí)的的差差距距需改改善善的的地方方績(jī)效效評(píng)評(píng)估估的的測(cè)測(cè)量量?jī)?nèi)內(nèi)容容測(cè)量量?jī)?nèi)內(nèi)容容是是績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)性性內(nèi)內(nèi)容容，，直直接接影影響響到到員員工工對(duì)對(duì)工工作作的的看看法法，，代代表表企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)員員工工工工作作的的期期望望。。例如如：：企業(yè)業(yè)測(cè)測(cè)量量的的重重點(diǎn)點(diǎn)若若在在員員工工對(duì)對(duì)顧顧客客的的服服務(wù)務(wù)行行為為（（如如微微笑笑、、熱熱情情招招呼呼、、態(tài)態(tài)度度等等）），，則則表表示示企企業(yè)業(yè)十十分分重重視視員員工工對(duì)對(duì)顧顧客客的的服服務(wù)務(wù)水水平平；；若若企企業(yè)業(yè)測(cè)測(cè)量量?jī)?nèi)內(nèi)容容重重視視員員工工之之間間的的交交往往，，則則表表示示企企業(yè)業(yè)重重視視團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神。。因因此此，，測(cè)測(cè)量量的的內(nèi)內(nèi)容容將將影影響響員員工工的的工工作作特特性性、、工工作作行行為為和和工工作作結(jié)結(jié)果果。。企業(yè)測(cè)量量的準(zhǔn)則則1、技術(shù)性準(zhǔn)準(zhǔn)則指員工有有效地完完成某個(gè)個(gè)工作時(shí)時(shí)所應(yīng)具具有的態(tài)態(tài)度、行行為和結(jié)結(jié)果。例例如，一一個(gè)汽車(chē)車(chē)裝配工工人，每每日是否否準(zhǔn)時(shí)出出勤，對(duì)對(duì)整個(gè)生生產(chǎn)線有有直接影影響，因因此缺勤勤次數(shù)和和準(zhǔn)時(shí)出出勤就成成為測(cè)量量?jī)?nèi)容之之一。技技術(shù)性準(zhǔn)準(zhǔn)則依賴賴工作分分析，所所以因工工作而異異。2、策略性準(zhǔn)準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)業(yè)均有其其獨(dú)特的的競(jìng)爭(zhēng)策策略與企企業(yè)文化化，因此此績(jī)效評(píng)評(píng)估應(yīng)測(cè)測(cè)量和評(píng)評(píng)價(jià)與該該方面有有關(guān)的行行為和特特點(diǎn)；策策略性準(zhǔn)準(zhǔn)則的重重點(diǎn)是整整個(gè)企業(yè)業(yè)，而不不是個(gè)別別的工作作。3、法律性準(zhǔn)準(zhǔn)則由于每個(gè)個(gè)國(guó)家有有關(guān)HRM的法法規(guī)都有有所不同同（例如如歧視問(wèn)問(wèn)題），，所以測(cè)測(cè)量的內(nèi)內(nèi)容應(yīng)考考慮這方方面的因因素，以以免企業(yè)業(yè)受到法法律訴訟訟?？?jī)效評(píng)估估的測(cè)量量方法1、相對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法2、絕對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法3、確定目標(biāo)標(biāo)法4、直接接指標(biāo)法法5、全面面評(píng)價(jià)法法1、相對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法（1）直直接排列列：按次序?qū)T工的的整體工工作表現(xiàn)現(xiàn)排成一一、二、、三等。。（2）間隔排列列：先選擇最最好的員員工排在在榜首，，然后選選擇工作作表現(xiàn)最最差的員員工排在在榜尾，，在選擇擇剩下員員工中表表現(xiàn)最好好的員工工排在榜榜首之下下，再挑挑選剩下下員工中中的最劣劣者排在在榜尾之之上，如如此類推推。（3）配對(duì)比較較：將每位員員工與所所有其他他員工逐逐一比較較，如果果某員工工優(yōu)于其其他員工工的次數(shù)數(shù)最多，，他就是是最佳的的員工。。如此類類推，根根據(jù)優(yōu)于于其他員員工的次次數(shù)去決決定某員員工的排排列次序序。（4）強(qiáng)制分配配法：根據(jù)測(cè)量量的內(nèi)容容將員工工排列，，然后按按照預(yù)定定的百分分率將員員工分成成等級(jí)。。例如，，工作優(yōu)優(yōu)異者占占10%，工作作一般者者占40%等。。2、絕對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法是首首先制定定一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，然然后再比比較員工工是否達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。。與相對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法法不同的的是，它它不受其其他接受受評(píng)價(jià)的的員工表表現(xiàn)的影影響。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)價(jià)表假設(shè)雖然然工作不不同，但但在所有有工作表表現(xiàn)優(yōu)異異者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奮、、聰明、、反應(yīng)敏敏捷等。。因此特特征評(píng)價(jià)價(jià)表根據(jù)據(jù)這些特特征組成成。特征征評(píng)價(jià)表表一般不不會(huì)因工工作而異異，是企企業(yè)采用用的統(tǒng)一一評(píng)價(jià)表表，應(yīng)用用于所有有的員工工。但評(píng)評(píng)價(jià)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是根根據(jù)主觀觀的決定定，將員員工的各各種特征征評(píng)為優(yōu)優(yōu)、良、、中、較較差、差差等。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法2:行為定向向評(píng)價(jià)表表在工作分分析的基基礎(chǔ)上，，測(cè)量的的內(nèi)容因因工作類類別不同同而不同同，測(cè)量量的對(duì)象象不是主主觀的特特征（例例如聰明明等），，而是客客觀的、、可觀察察的行為為。行為為定向評(píng)評(píng)價(jià)表由由兩部分分組成：：第一部部分列明明所有與與工作有有關(guān)的行行為類別別；第二二部分是是在每一一行為類類別下，，列出一一些可觀觀察的行行為（或或重要事事件），，以便評(píng)評(píng)價(jià)者能能客觀地地在每個(gè)個(gè)行為類類別中，，選擇一一項(xiàng)最能能形容某某員工行行為狀態(tài)態(tài)的描述述。3、確定目標(biāo)標(biāo)法確定目標(biāo)標(biāo)法包括括目標(biāo)管管理法與與工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法兩兩種。它它們都是是針對(duì)工工作結(jié)果果，而不不是針對(duì)對(duì)工作行行為。確定目標(biāo)標(biāo)法A:目標(biāo)管理理法目標(biāo)管理理法適合合對(duì)管理理階層的的評(píng)價(jià)。?？煞譃闉槿齻€(gè)階階段：A領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與下下級(jí)一起起指定下下一年的的具體目目標(biāo)；B制制定完成成目標(biāo)所所需時(shí)間間、資源源與最低低標(biāo)準(zhǔn)；；C在在預(yù)定的的時(shí)間過(guò)過(guò)后，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和下下級(jí)共同同比較實(shí)實(shí)際工作作結(jié)果和和當(dāng)初預(yù)預(yù)期的工工作目標(biāo)標(biāo)，探討討為何達(dá)達(dá)不到目目標(biāo)或超超過(guò)目標(biāo)標(biāo)的原因因，然后后再制定定新一年年的目標(biāo)標(biāo)。確定目標(biāo)標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法適合合操作性性員工。。是企業(yè)業(yè)根據(jù)時(shí)時(shí)間和動(dòng)動(dòng)作分析析結(jié)果或或以往經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積積累，制制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)標(biāo)（如所所需時(shí)間間），以以便指引引員工按按指標(biāo)完完成工作作。工作作標(biāo)準(zhǔn)法法適合簡(jiǎn)簡(jiǎn)單或重重復(fù)性高高的工作作。工作作標(biāo)準(zhǔn)的的制定主主要以企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和研研究為根根據(jù)，員員工一般般沒(méi)有參參與的機(jī)機(jī)會(huì)。4、直接接指標(biāo)法法直接指標(biāo)標(biāo)法的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是以諸諸如生產(chǎn)產(chǎn)效率、、出勤率率、顧客客投訴率率、次品品率、銷(xiāo)銷(xiāo)售量等等為根據(jù)據(jù)，判斷斷員工在在一定時(shí)時(shí)期的工工作表現(xiàn)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)調(diào)的是有有關(guān)工作作結(jié)果的的標(biāo)準(zhǔn)，，而不是是工作過(guò)過(guò)程的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（如如所需時(shí)時(shí)間）。。5、全面面評(píng)價(jià)法法評(píng)價(jià)者不不僅局限限于上級(jí)級(jí)、而且且推廣到到同事、、下級(jí)或或顧客。。由于這這幾類人人對(duì)員工工的工作作態(tài)度、、行為和和結(jié)果有有不同的的認(rèn)識(shí)與與覺(jué)察，，所以根根據(jù)他們們較全面面的參與與，通常常可對(duì)員員工工作作作出更更全面和和公平的的評(píng)價(jià)。。特別是是上下級(jí)級(jí)建立互互相評(píng)價(jià)價(jià)的關(guān)系系，雙方方能夠相相互溝通通，而不不是一方方主動(dòng)，，另一方方被動(dòng)。。企業(yè)選擇擇績(jī)效評(píng)評(píng)估制度度的根據(jù)據(jù)績(jī)效評(píng)估估的用途途：確定評(píng)估估制度的的重點(diǎn)是是員工的的評(píng)價(jià)性性（Evaluative））資料,還是發(fā)發(fā)展性（（Developmental）資資料。不不同的測(cè)測(cè)量和評(píng)評(píng)價(jià)方法法用在兩兩方面的的用途各各有優(yōu)劣劣（如直直接排列列法對(duì)評(píng)評(píng)價(jià)性資資料很有有用，但但其發(fā)展展性功能能則很弱弱）。經(jīng)濟(jì)考慮慮：每種方法法在設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)施施時(shí)所涉涉及的成成本不同同（如直直接排列列法或直直接指標(biāo)標(biāo)法的成成本較低低）。誤差考慮慮：每種方法法在使用用時(shí)產(chǎn)生生的誤差差不同（（下面討討論評(píng)價(jià)價(jià)制度常常見(jiàn)的誤誤差）。。人際關(guān)系系考慮：：每種方法法對(duì)評(píng)價(jià)價(jià)者與被被評(píng)價(jià)者者的關(guān)系系有不同同影響。。例如行行為定向向評(píng)價(jià)表表有利于于降低企企業(yè)與員員工的沖沖突和不不信任感感?？?jī)效評(píng)估估的信息息反饋如果績(jī)效效評(píng)估的的目的包包括改善善員工的的工作特特征、行行為和結(jié)結(jié)果，評(píng)評(píng)估的結(jié)結(jié)果就必必須讓員員工知道道。一些些企業(yè)對(duì)對(duì)員工評(píng)評(píng)估，卻卻不讓員員工知道道結(jié)果，，僅將評(píng)評(píng)估結(jié)果果作為對(duì)對(duì)員工獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲或晉晉升的依依據(jù)。這這種作法法不能發(fā)發(fā)揮績(jī)效效評(píng)估的的功能性性和支援援性作用用，對(duì)員員工來(lái)講講，也是是不公平平、不合合理的。。在實(shí)際中中，評(píng)價(jià)價(jià)者不知知道如何何將評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果有效地地讓員工工知道，，因?yàn)閱T員工在反反饋過(guò)程程中很容容易產(chǎn)生生自我防防衛(wèi)或反反抗情緒緒，以至至不但達(dá)達(dá)不到預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)，反反而影響響兩者的的關(guān)系。。這于績(jī)績(jī)效評(píng)估估本身的的困難有有關(guān)。以以下介紹紹四種常常用的反反饋方法法，以及及可能的的效果。。1告訴與與銷(xiāo)售法法（TellandSellMethod）讓員工知知道評(píng)估估的結(jié)果果，并希希望員工工接受評(píng)評(píng)價(jià)者對(duì)對(duì)他們的的檢查與與分析，，從而根根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所定的的計(jì)劃加加以改進(jìn)進(jìn)。整個(gè)個(gè)反饋過(guò)過(guò)程由評(píng)評(píng)價(jià)者控控制。（（假設(shè)所所做的評(píng)評(píng)估是公公平和正正確的））但由于于員工沒(méi)沒(méi)有參與與討論和和澄清的的機(jī)會(huì)，，反饋過(guò)過(guò)程容易易導(dǎo)致以以下后果果：1、引起員工的的自我防衛(wèi)衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝通渠渠道不暢，，難以形成成真誠(chéng)的溝溝通；3、影響評(píng)估者者與員工的的關(guān)系；4、員工可能缺缺乏改進(jìn)工工作的主動(dòng)動(dòng)性。2告訴與聆聆聽(tīng)法（TellandlistenMethod）即采取雙向向溝通的方方式，先由由評(píng)估者介介紹對(duì)員工工的評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果，然后后讓員工有有機(jī)會(huì)對(duì)所所做的評(píng)價(jià)價(jià)作出反應(yīng)應(yīng)（同意與與否或其它它感受等））。這種方方法要求評(píng)評(píng)價(jià)者首先先必須善于于聆聽(tīng)，能能夠了解員員工的感受受，并善于于總結(jié)和分分析。3解決問(wèn)題題法（problemSolvingMethod）

4混混合法（MixedMethod））3解決問(wèn)題題法：即通過(guò)員工工的參與討討論，讓員員工發(fā)掘自自己的問(wèn)題題，從而與與評(píng)價(jià)者一一起尋求改改善的方案案。（假設(shè)設(shè)員工有自自我認(rèn)識(shí)能能力和自我我改進(jìn)的動(dòng)動(dòng)機(jī)）4混合法：：例如開(kāi)始時(shí)時(shí)使用“告告訴與銷(xiāo)售售法”，然然后轉(zhuǎn)成““解決問(wèn)題題法”，雙雙方共同發(fā)發(fā)掘解決的的方法。（（此法一般般需要特別別的技巧與與培訓(xùn)）績(jī)效評(píng)估信信息的種類類績(jī)效評(píng)估的的內(nèi)在矛盾盾1、收集真真實(shí)資料以做出任免免、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的決決定2、審判者者角色1、收集有有利的資料料去爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和晉升2、保持自自己的形象象1、幫助員員工發(fā)掘個(gè)人潛質(zhì)和和才能2、幫助者者角色收集真實(shí)資資料以了解個(gè)人人長(zhǎng)短處并加以改善善企業(yè)員工評(píng)價(jià)性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾第八講企企業(yè)薪酬酬制度1企業(yè)角度度：薪酬是生生產(chǎn)成本的的重要組成成部分，制制造業(yè)的薪薪酬可達(dá)到到生產(chǎn)成本本的40%，服務(wù)業(yè)業(yè)的薪酬達(dá)達(dá)到70%。此外薪薪酬是企業(yè)業(yè)影響員工工工作態(tài)度度和行為的的重要途徑徑；薪酬與與缺勤率和和離職率有有密切關(guān)系系。因此，，薪酬從財(cái)財(cái)務(wù)和HRM的角度度來(lái)看，均均是企業(yè)的的一項(xiàng)重要要決策。2員工角度度：薪酬具有有雙重意義義：首先，，它是對(duì)員員工所付出出的時(shí)間和和勞動(dòng)力的的一種報(bào)酬酬，反映一一種互利的的交換關(guān)系系，使員工工能應(yīng)付生生活上的需需要。其次次，薪酬具具有象征性性意義，代代表員工在在企業(yè)受重重視的程度度，（員工工通常從薪薪酬的多少少判斷其在在企業(yè)的重重要性和價(jià)價(jià)值）即薪薪酬影響員員工的自我我感覺(jué)。所所以，公平平原則是薪薪酬制度中中最重要的的概念。薪酬的形式式和范圍員工保障計(jì)計(jì)劃有薪假期員工服務(wù)和和優(yōu)惠基本工資績(jī)效增薪獎(jiǎng)金生活指數(shù)津津貼間接直接薪酬報(bào)酬、、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)行政專業(yè)業(yè)薪金級(jí)別別設(shè)制年終薪薪金調(diào)調(diào)整固定落實(shí)到到部門(mén)落實(shí)到到個(gè)人浮動(dòng)長(zhǎng)期報(bào)報(bào)酬短期長(zhǎng)期住房公司股股票養(yǎng)老金報(bào)酬升降職職獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬、、獎(jiǎng)勵(lì)表彰不同地地區(qū)薪薪金級(jí)級(jí)別薪酬的公平平原則1對(duì)外公平平（ExternalEquity））：指企業(yè)業(yè)的工資水水平是否與與同類型企企業(yè)的工資資水平相稱稱。2對(duì)內(nèi)公平平（InternalEquity））：指企業(yè)業(yè)內(nèi)各種不不同工作類類型之間的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理。3員工間的的公平（EmployeeEquity））:指企企業(yè)內(nèi)從事事同一工作作的員工之之間的工資資是否公平平。薪酬制度的的模式薪金水平線線的確定企業(yè)在勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)上上無(wú)論采取取何種薪金金水平的方方案，都必必須根據(jù)市市場(chǎng)調(diào)查的的數(shù)據(jù)和分分析。由于于在不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和不同同職位中，，勞動(dòng)市場(chǎng)場(chǎng)的范圍也也不相同。。因此在進(jìn)進(jìn)行調(diào)查之之前，企業(yè)業(yè)首先要定定義勞動(dòng)市市場(chǎng)的范圍圍。一般來(lái)來(lái)講，企業(yè)業(yè)不可能得得到所有工工作類型的的市場(chǎng)資料料，所以企企業(yè)必須注注意的是：：企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者是否否包括在調(diào)調(diào)查樣本中中？標(biāo)準(zhǔn)工工作的內(nèi)容容是否與企企業(yè)的同類類工作相同同？薪金水平線線的確定薪金結(jié)構(gòu)對(duì)對(duì)員工的影影響薪金結(jié)構(gòu)的的形式薪金結(jié)構(gòu)可可分為平坦坦型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)兩大大類。平坦型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)是：薪金層層級(jí)少和薪薪金差異小小。比較適適合以平等等為主的企企業(yè)文化，，但這種結(jié)結(jié)構(gòu)對(duì)于員員工晉升的的激勵(lì)或接接受培訓(xùn)以以獲得晉升升的激勵(lì)較較低。高峭型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)是：微細(xì)地地劃分員工工的薪金等等級(jí)，員工工的薪金調(diào)調(diào)整次數(shù)頻頻繁密集，，高層員工工與低層員員工的薪酬酬差距較大大。該種結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是提供員員工在晉升升和培訓(xùn)方方面較多的的激勵(lì)，降降低離職率率。薪金結(jié)構(gòu)舉舉例總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)班總工程師高級(jí)工程師師工程師技術(shù)人員高級(jí)裝配員員裝配員見(jiàn)習(xí)裝配員員行政助理秘書(shū)文書(shū)/打字字員信差管理員工技術(shù)員工生產(chǎn)員工文職員工如何決定不不同工作類類型的平均均薪酬和同同一工作類類型中不同同等級(jí)的薪薪酬是企業(yè)業(yè)薪酬制度度中的一個(gè)個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題題。例如部部門(mén)經(jīng)理與與領(lǐng)班的差差距應(yīng)多大大？部門(mén)經(jīng)經(jīng)理與高級(jí)級(jí)工程師的的薪酬相比比又如何？？企業(yè)一般般利用以人人為本的薪薪金制（Person-BasedPaySystem）或或以工作為為本的薪金金制（Job-BasedPaySystem）來(lái)來(lái)解決上述述問(wèn)題。以人為本和和以工作為為本的薪金金制工作評(píng)價(jià)中中的“因素素比較法””與“點(diǎn)數(shù)數(shù)法”因數(shù)比較法法計(jì)算工作作價(jià)