卓越的執(zhí)行力提高企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路3

卓越的執(zhí)行力 (提高企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路)

最近兩年的暢銷書是什么？BestSeller執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問 作者 拉里.博西迪 拉姆.查蘭 機(jī)械工業(yè)出版社

制訂計(jì)劃只是任務(wù)的5%，剩余的95%在于計(jì)劃的完好執(zhí)行。---日產(chǎn)CEO戈恩

為什么執(zhí)行力這么時(shí)髦Fashion?競爭加劇原來的運(yùn)營系統(tǒng)不管用了老總們感覺到任務(wù)老是貫徹不下去自認(rèn)為“戰(zhàn)略和思路沒問題”搞不明白執(zhí)行力為什么這么差

執(zhí)行力不是新學(xué)問，是補(bǔ)以前拉下的課課程大綱和內(nèi)容 Content 1，執(zhí)行力和戰(zhàn)略的基本概念2，國外經(jīng)典的執(zhí)行案例3，執(zhí)行力的7個(gè)關(guān)鍵要素及分解4, 細(xì)節(jié)決定成敗5，執(zhí)行中的相關(guān)因素和實(shí)戰(zhàn)問題研討6，三大流程及執(zhí)行中的領(lǐng)導(dǎo)角色扮演

第一部分:執(zhí)行力的基本概念和初步感悟21世紀(jì)有效的管理者NewManager一個(gè)學(xué)習(xí)者樂于改變一個(gè)戰(zhàn)略家對現(xiàn)狀完整的認(rèn)識(shí)系統(tǒng)思考良好的溝通積極的思維合格的培訓(xùn)師和教練最后一定是杰出的執(zhí)行大師

有效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)愿景和戰(zhàn)略方向的認(rèn)同清晰的目標(biāo)有效的組織結(jié)構(gòu)和角色分配互相支持和信賴坦誠的開放式溝通強(qiáng)大的執(zhí)行力有效解決問題分享成果不斷自我學(xué)習(xí)和提升中國企業(yè)的執(zhí)行力為何普遍比較差?太聰明,喜歡取巧,走捷徑;老板太能干;體制性問題:被動(dòng)心態(tài);清談文化,述而不做;好大喜功,對細(xì)節(jié)重視不夠;對制度和規(guī)則的漠視;普遍缺少適用的流程以及程序化幾個(gè)執(zhí)行的例子Examples (1),高露潔：如何增加銷售量？ (2),假如你是某大城市的一個(gè)社區(qū)派 出所所長，如何在春節(jié)期間有效落 實(shí)限放煙花炮竹的規(guī)定？ (3),你是一個(gè)城市的市長,如何清除” 白色污染”? (4),機(jī)場的出租車管理問題? (5),行人亂穿馬路?強(qiáng)大的執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)才能最直接的外在表現(xiàn)幾種典型的執(zhí)行困境 Dilemma1，根本就沒起草方案和計(jì)劃；2，有計(jì)劃，但沒可操作性的細(xì)則；3，有分解，但無責(zé)任人和時(shí)限；4，計(jì)劃本身不周密，天生缺陷；5，員工態(tài)度消極,干活不主動(dòng)；6，沒有定期的反饋和檢查7, “鐵路巡警”認(rèn)真第一，聰明第二干得漂亮，一個(gè)美國游客客在日本的經(jīng)經(jīng)歷那是在日本京京都，一天早早晨7點(diǎn)鐘，，出租汽車公公司第二次打打電話來，說說他們找不到到我住的地方方。我把方位位又交代了一一遍，講得清清楚明白，就就是雙目失明明的出租車司司機(jī)也能摸到到。我不耐煩煩地看了一眼眼手表，等待待著。離我們們飛機(jī)起飛只只剩兩小時(shí)了了，而到大阪阪機(jī)楊就需要要一個(gè)半小時(shí)時(shí)。外面，傾傾盆大雨像要要把我那搖搖搖欲墜得小屋屋沖下山坡。。我的住處是是在京都市的的最北面，公公共汽車一天天只有三趟蹣蹣跚著經(jīng)過這這里。電話鈴又響了了。出租車調(diào)調(diào)度員第一句句話是“非常常抱歉”。此此時(shí)，我明白白發(fā)生了什么么。由于叫出出租車得人過過多，公司為為了盡量多賺賺錢，僅在市市區(qū)內(nèi)派車。。我以前聽說說過因天氣不不好就不往郊郊區(qū)派車事情情，我沖著電電話大聲喊叫叫，說我要趕趕飛機(jī)，必須須在中午以前前到達(dá)漢城，，而且我可以以在離住處幾幾百米外的鴨鴨川河上的一一座橋上等車車。站在波濤翻滾滾的河流之上上，疾風(fēng)驅(qū)趕趕著雨水打濕濕了我的大衣衣。我注視著著道路的兩頭頭，沒有出租租車。最后，，只得艱難地地?fù)沃陚?，，提著行李箱箱，開始給過過路的汽車打打手勢，請求求搭車。一輛輛轎車經(jīng)過這這里，司機(jī)和和乘客們都盯盯著我瞧，看看我這個(gè)發(fā)了了瘋的，穿戴戴講究的外國國人在傾盆大大雨中倒退著著走，伸著大大拇指。干的漂亮?。ǎɡm(xù)）一輛白色尼桑桑牌小汽車從從另一個(gè)方向向開過來，緊緊接著就剎車車。一位年輕輕人迅速把門門打開，示意意我進(jìn)去。我我又冷又氣，，打著哆嗦爬爬進(jìn)了汽車。。這個(gè)人用最謙謙虛的日語說說自己是調(diào)度度員，就是今今天早上我和和他講過三次次話的那個(gè)人人。為了送我我上飛機(jī)，他他離開了崗位位，從公司開開著自己的汽汽車趕來了。。他再三道歉歉，但是沒有有解釋為什么么出租汽車不不能來接我，，只是說他們們今天早上““非常非常忙忙”。他把我我一直送到了了乘機(jī)場專用用汽車的車站站，并拒絕接接受我塞進(jìn)他他手里的兩千千日元。他再再次道歉，懇懇求我將來仍仍惠顧他的公公司。幾小時(shí)以后，，被暴風(fēng)雨耽耽擱的747飛機(jī)起飛了了，我靠在自自己的座位上上，打開了報(bào)報(bào)紙。在報(bào)紙紙的第二版上上，我無意中中發(fā)現(xiàn)了一篇篇新聞的標(biāo)題題：“今晨京都出租租車司機(jī)開始始罷工?！眻?zhí)行是什么？？Execution說法一：執(zhí)行行就是把事情情做完。說法二：所謂謂執(zhí)行力就是是務(wù)實(shí)運(yùn)作的的細(xì)節(jié)。說法三：執(zhí)行行是有關(guān)于公公司的經(jīng)營的的一系列活動(dòng)動(dòng)，與戰(zhàn)略和和計(jì)劃相對的的,執(zhí)行是去去實(shí)踐我們的的目標(biāo)。說法四：““執(zhí)行應(yīng)該該成為一家家公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)標(biāo)的重要組組成部分，，它是目標(biāo)標(biāo)和結(jié)果之之間不可缺缺少的一環(huán)環(huán)”。執(zhí)行前先考考慮6個(gè)問問題戰(zhàn)略或計(jì)劃劃切實(shí)可行行嗎？資源和工具具配全了嗎嗎？把合適的人人放在合適適的位子上上了嗎？有檢查和控控制點(diǎn)嗎？？獎(jiǎng)懲分明和和透明嗎？？公司里是什什么樣的執(zhí)執(zhí)行力文化化？執(zhí)行是暴露露現(xiàn)實(shí)并根根據(jù)現(xiàn)實(shí)而而采取行動(dòng)的系統(tǒng)統(tǒng)化的工作作方式20%以下下30%-40%20%-35%15%-20%弱強(qiáng)戰(zhàn)略/思路明確是否執(zhí)行力什么是戰(zhàn)略略?Defination1.德魯克克的定義:戰(zhàn)略是一種種統(tǒng)一的的綜合的一一體化的計(jì)計(jì)劃,用用來實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的基本本目標(biāo).2.明茨伯伯格的定義義:戰(zhàn)略是一種種計(jì)劃,并并具有導(dǎo)導(dǎo)前性和主主觀性兩個(gè)個(gè)基本特征征.思考題：Discussion1.戰(zhàn)略對對企業(yè)有什什么用？2.戰(zhàn)略和和計(jì)劃為何何往往得不不到有效實(shí)實(shí)施？3.我們公公司目前缺缺乏的是戰(zhàn)戰(zhàn)略還是執(zhí)執(zhí)行？4.執(zhí)行到到底難在何何處？執(zhí)行力低下下是企業(yè)管管理中的最最大黑洞，，再好的策略略也只有在在執(zhí)行后才才顯示其價(jià)價(jià)值。ColinPower關(guān)于于執(zhí)行力的的見解鼓勵(lì)觀點(diǎn)碰碰撞隨時(shí)準(zhǔn)備得得罪人打破常規(guī)讓形勢決定定戰(zhàn)略敢于挑戰(zhàn)權(quán)權(quán)威逼近敵人簡明扼要關(guān)于執(zhí)行力力的初步感感悟1,認(rèn)真真，“認(rèn)真真極處是執(zhí)執(zhí)著”！德國伐樹人人格里希武漢漢治廠可恨又可怕怕的日本人人瑞士人照著著手冊倒垃垃圾:44種分類/518項(xiàng)項(xiàng)條款關(guān)于執(zhí)行行力的初初步感悟悟2,嚴(yán)嚴(yán)格的的紀(jì)律；；3,““行動(dòng)動(dòng)迅速比比明察秋秋毫更重重要”；；4,體體系的的完善運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)和鐵鐵碗執(zhí)行行的異同同比較；；5,完完成任任務(wù)是個(gè)個(gè)假象---企企業(yè)不需需要任務(wù)務(wù),企業(yè)需要結(jié)結(jié)果！華為公司司記住：把把筆尖朝朝下什么是大大公司？？能把小小事情按按照大事事情標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)做的就就是大公公司。這這與有沒沒有錢沒沒太大關(guān)關(guān)系，但但這與管管理完全全有關(guān)把水筆的筆尖尖始終朝下，，放置水筆的的時(shí)候要把筆筆尖朝下，這這樣，一拿起起來就能保證證寫字的時(shí)候候有墨水。華華為在推行職職業(yè)化管理進(jìn)進(jìn)程時(shí)，把類類似的這種行行為規(guī)范都深深入到幾乎所所有的工作崗崗位上去了。。這就是華為為的管理精神神當(dāng)初中外合資資流行的時(shí)候候，經(jīng)常聽到到一些逸事，，諸如某外商商看完中方某某企業(yè)的廁所所后就決定放放棄與他們合合作之類。歡歡迎你到華為為的廁所參觀觀（說得有點(diǎn)點(diǎn)不雅，但是是真心的），，有一點(diǎn)你盡盡管放心：里里面永遠(yuǎn)都有有質(zhì)地很好的的手紙、面巾巾紙、洗手液液，有些還有有擦手的濕毛毛巾、一次性性梳子。是不不是有一些五五星級(jí)酒店也也不能時(shí)時(shí)刻刻刻保證做到到這一點(diǎn)？華為公司司機(jī)的管理…..司機(jī)就就更不用說，，很多所謂大大公司的司機(jī)機(jī)，儼然就是是半個(gè)總經(jīng)理理，參加飯局局比領(lǐng)導(dǎo)還著著急。華為不不但車好，司司機(jī)更好。華華為司機(jī)多數(shù)數(shù)從保安轉(zhuǎn)崗崗過來，保安安呢，幾乎全全是從三軍儀儀仗隊(duì)、駐港港部隊(duì)剛退伍伍的退伍兵中中招募過來的的。挺帥就不不說，他們還還能不折不扣扣地做到：司機(jī)個(gè)個(gè)西裝裝革履，即使使在盛夏也襯襯衣領(lǐng)帶。車車?yán)镆粔m不染染，空氣清新新。無論客戶級(jí)別別高低，他們們早早就打開開車門，一手手扶著車門，，一手扶著車車頂上沿，說說：“您好??！請當(dāng)心?！薄辈婚_快車，精精力集中，不不會(huì)猛踩剎車車和油門，車車速平穩(wěn)，深深圳市里的公公路和高速無無異，任憑一一輛輛車超過過去，開著奔奔馳車的華為為司機(jī)不會(huì)““動(dòng)情”地把把車開在90邁以上，如如果不是客戶戶趕時(shí)間，在在去機(jī)場等高高速公路上也也絕不會(huì)超過過120邁。。情緒始終平穩(wěn)穩(wěn)，不急不躁躁。如果覺得得你有說話的的興趣，他會(huì)會(huì)對你得體地地介紹深圳，，介紹華為，，解說專業(yè)，，他們還可以以得體地和你你拉拉家常。。一切都像是是受過培訓(xùn)一一切又像是他他們的素質(zhì)天天然使成。車車上一般放著著比較悠揚(yáng)的的輕音樂。客戶去游玩，，他們在車?yán)锢镬o靜地等待待.決不遠(yuǎn)離離車輛。到了吃飯時(shí)間間，如果不需需要等，無論論你如何誠心心邀請，他通通常也不會(huì)與與客戶在一起起吃飯，等你你吃完了，他他會(huì)準(zhǔn)時(shí)等在在門口。如果果是與客戶吃吃飯，他也是是快速把飯吃吃完，不在桌桌子上隨便說說話，然后到到車?yán)锶サ戎Ｋ伎碱}：你如何理解““傳統(tǒng)的經(jīng)理恰恰當(dāng)?shù)耐瓿扇稳蝿?wù)，而有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才干的經(jīng)經(jīng)理界定和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)恰當(dāng)?shù)娜稳蝿?wù)”？關(guān)于執(zhí)行力的的三個(gè)階段執(zhí)行開始前：：決心第一，，成敗第二；；執(zhí)行過程中：：速度第一，，完美第二；；執(zhí)行結(jié)束后：：結(jié)果第一，，理由第二。。執(zhí)行的經(jīng)典案案例：日產(chǎn)的的復(fù)蘇（（一）背景介紹：虧損9年,且且日本國內(nèi)市市場份額20年來持續(xù)下下降.雷諾公公司第二把手手,法國人戈戈恩（CarlosGhosn））于1999年出任日產(chǎn)產(chǎn)CEO.“日產(chǎn)多次次想改弦易易轍，但是是大家說歸歸說，很少少有人去付付之行動(dòng)””找出5大原原因（（二）缺乏明確的的盈利目標(biāo)標(biāo)不夠重視客客戶公司內(nèi)部缺缺少溝通缺乏危機(jī)意意識(shí)沒有共同的的愿景和長長期計(jì)劃Ghosn的創(chuàng)舉：：成立9個(gè)個(gè)跨部門的的團(tuán)隊(duì)振興的方案案（三三）運(yùn)營成本縮縮減100億美元；；供應(yīng)商減半半；加大投資，，2002年計(jì)劃推推出22款款新車；全球裁員21000人；國內(nèi)裝配廠廠由7家減減成4家“我不知道道什么是日日本公司。。與其它地地方一樣，，只有好公公司和壞公公司之分””起死回生（（四）鐵腕的執(zhí)行行先轉(zhuǎn)變態(tài)度度內(nèi)部改組，，合并機(jī)構(gòu)構(gòu)取消“年資資敘薪制””財(cái)務(wù)整頓對供應(yīng)商:”要么降降價(jià),要么么終止合同同”強(qiáng)迫使用英英語作為工工作語言“簡單=思思路清楚加加上努力??！”輝煌的業(yè)績績（五））2001年年“ 反敗敗為勝”創(chuàng)記錄的盈盈利27億億美元全球多賣了了100萬萬輛汽車產(chǎn)能利用率率從51%提高75%被美國商業(yè)業(yè)周刊評為為“25位位最佳年度度經(jīng)理人””被時(shí)代周刊刊評為“亞亞洲最佳CEO”“督促員工工力行整頓頓計(jì)劃，成成了他每天天工作的重重心”Ghosn管理模模式（六））確定員工可可達(dá)到的崇崇高目標(biāo)；；明確交代職職責(zé)范圍；；獨(dú)特的跨文文化的溝通通(菊與刀刀)；速戰(zhàn)速?zèng)Q；；跟蹤進(jìn)度；；論功行賞Ghosn：“工作作中最大的的困難是如何把把別人調(diào)動(dòng)動(dòng)起來”第二部分:領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)執(zhí)行力中的的七個(gè)要素素領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)執(zhí)行中的的七個(gè)要素素1，了解你你的企業(yè)和和你的員工工2，堅(jiān)持以以事實(shí)為基基礎(chǔ)3，確立明明確的目標(biāo)標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的先后后順序4，跟進(jìn)和和解決問題題5，對執(zhí)行行者進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)6，提高員員工的素質(zhì)質(zhì)和能力7，了解你你自己執(zhí)行力是競競爭力的最最終表現(xiàn)第一一，，了了解解你你的的員員工工和和企企業(yè)業(yè)第一一步步是是SWOT分分析析；；第二二步步是是界界定定好好你你的的問問題題；；第三三步步是是了了解解企企業(yè)業(yè)歷歷史史的的沉沉淀淀和和文文化化；；第四四步步是是多多聽聽多多問問；；第五五步步是是態(tài)態(tài)度度積積極極，，有有足足夠夠的的勇勇氣氣面面對對現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)；；最后后，，拿拿出出你你的的行行動(dòng)動(dòng)方方案案Ghosn:“最困困難的永遠(yuǎn)都都是一開始的的時(shí)候…..”什么叫“積極極的態(tài)度”心理學(xué)家曾經(jīng)經(jīng)做過這樣一一個(gè)試驗(yàn)：1， 將兩只只小白鼠丟入入裝滿水的器器皿中：它它們僅僅堅(jiān)持持了8分鐘2， 掙扎5分鐘后救出出來；過一周周后有重新新丟入，結(jié)果果是？分鐘才被淹死死。積極的心態(tài)=內(nèi)心對一個(gè)個(gè)好的結(jié)果心心存希望態(tài)度決定一切切有溝通，就有有可能！不為自己尋找找任何借口“沒有賣不出出去的豆子””(猶太人名名言)“任何的限制制都是從自己己的內(nèi)心開始始”如何避免“眼眼睛正常的瞎瞎子”？責(zé)任制造結(jié)果果責(zé)任感是一種種選擇；責(zé)任感意味著著不找任何借借口；不太有責(zé)任感感的人往往會(huì)會(huì)為行為承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，而那那些更負(fù)責(zé)任任的人，往往往是對最終結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)；GE冰箱156道序序，分解成545項(xiàng)責(zé)任任，落實(shí)到每每個(gè)操作者要求人人盡職職，首先要分分清各人職責(zé)責(zé)著名的管理大大師斯蒂芬··柯維曾指導(dǎo)導(dǎo)過一位掌管管著60億美美元公司資產(chǎn)產(chǎn)的董事長。。有一回，他他和這位董事事長一起走出出辦公室，經(jīng)經(jīng)過一位保潔潔員身邊，這這位保潔員正正拿著耙子打打掃落葉，他他倆都注意到到她所用的耙耙下端只剩下下五根耙爪----原先先該是有31根耙爪的。。于是，董事事長停下來問問她：“請問問你在做什么么呢？”。““我正在掃這這些樹葉?！薄薄澳銥闉楹问褂眠@支支耙子？看來來你沒掃起多多少葉子?！薄?。“因?yàn)樗麄冎荒昧诉@這支給我用而而已。”?！啊澳銥槭裁床徊蝗フ乙恢Ш煤靡稽c(diǎn)的耙子子來用呢？””當(dāng)這位保潔員員走遠(yuǎn)后，董董事長顯然生生氣了：“好好耙子倉庫里里多的是！煩煩透了！類似似的事天天都都在發(fā)生，我我們所進(jìn)行的的兩項(xiàng)大型發(fā)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)度度及兩條生產(chǎn)產(chǎn)線的進(jìn)度已已經(jīng)落后，眼眼看資金一點(diǎn)點(diǎn)一點(diǎn)流失，，各部門經(jīng)理理卻似乎無動(dòng)動(dòng)于衷！就像像今天的這個(gè)個(gè)保潔員！我我的下屬總是是不斷抱怨，，只因?yàn)樗麄儌冇X得自己巧巧婦難為無米米之炊----而真正的的原因我猜是是他們?nèi)狈ξＮC(jī)意識(shí)。如如果我們不能能給他可用的的工具，他們們就不顧工作作是否有效地地得過且過?。∥乙业焦芄芾肀嵉哪悄莻€(gè)監(jiān)工，狠狠狠訓(xùn)他一頓頓，確保保潔潔員能得到一一支好一點(diǎn)的的耙子！”柯維立立即質(zhì)質(zhì)疑道道：““你認(rèn)認(rèn)為這這樣做做就會(huì)會(huì)解決決問題題了嗎嗎？在在今天天這個(gè)個(gè)例子子里，，誰該該對這這位保保潔員員和耙耙子的的問題題負(fù)責(zé)責(zé)呢？？?！薄倍率麻L說說：““保潔潔員本本人應(yīng)應(yīng)該負(fù)負(fù)責(zé)，，畢竟竟只有有她才才知道道自己己用的的耙子子是否否合適適。我我們總總是弄弄得每每個(gè)人人忙得得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，，而使使她可可以不不盡義義務(wù)，，卻允允許他他責(zé)怪怪別人人。只只要我我們能能夠解解決責(zé)責(zé)任的的問題題，我我們所所有的的問題題就會(huì)會(huì)消失失無蹤蹤。每個(gè)人人都必必須為為自己己的績績效表表現(xiàn)而而負(fù)責(zé)責(zé)。但是是，監(jiān)監(jiān)工真真的一一點(diǎn)責(zé)責(zé)任都都不要要負(fù)嗎嗎？””要求人人人盡盡職，，首先先要分分清各各人職職責(zé)柯維答答道：：“他他要負(fù)負(fù)責(zé)，，但不不是在在于為為園丁丁找支支好耙耙子。。他的職職責(zé)在在于使使園丁丁盡職職地把把工作作做好好；他他的工工作是是幫助助她達(dá)達(dá)成負(fù)負(fù)起責(zé)責(zé)任、、盡完完義務(wù)務(wù)的要要求。。而在在最合合理的的情況況下，，還有有誰需需要為為找到到好耙耙子來來負(fù)責(zé)責(zé)？”董事長長思索索片刻刻：““我敢打打賭我我不是是第一一個(gè)看看到她她在使使用那那支壞壞耙子子的人人。從從觀念念上而而言，，任何何看到到她的的人都都可能能已提提醒過過她。。所以以每個(gè)個(gè)看到到她的的人，，都該該感到到有責(zé)責(zé)任去去告訴訴她找找支好好耙子子?！薄澳敲茨阋缪菽膫€(gè)個(gè)角色？””柯維繼續(xù)續(xù)問。董事長露出出微笑：““最根本的的，其實(shí)是是我自己該該負(fù)責(zé)，因因?yàn)槲义e(cuò)看看了問題的的癥結(jié)所在在。我不去去注意真正正的問題點(diǎn)點(diǎn)----缺乏責(zé)任任感，反而而只看著一一些表象----角角色不分、、工具不對對、指派不不當(dāng)。”這位董事長長每天工作作14小時(shí)時(shí)，一周工工作七天，，但工作進(jìn)進(jìn)度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，這這是為什么么？沒有采采取有效的的用人管人人方法！如如果他老是是把自己的的角色定位位在“解決決問題”，，人們會(huì)把把問題帶來來讓他解決決。這些員員工絕不會(huì)會(huì)為自己的的工具短缺缺或損壞而而自行負(fù)責(zé)責(zé)解決，因因?yàn)槎麻L長就在那兒兒幫他們解解決了！結(jié)論：樹立立人的責(zé)任任感比親自自解決問題題更重要??！玉柴的成功功體現(xiàn)在哪哪兒?質(zhì)量事故原原因查不清清不放過;事故責(zé)任者者得不到處處理不放過過;整改措施落落實(shí)不到位位不放過;經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不不吸取不放放過執(zhí)行力就是是要改變做做人做事的的方式,是一種習(xí)慣慣!反復(fù)地問自自己：“做正確的事事情還是正正確地做事事情”？四個(gè)“凡事事”FourPrinciples凡事有人負(fù)負(fù)責(zé)凡事有章可可循凡事有據(jù)可可查凡事專人檢檢查造成錯(cuò)誤判判斷的幾個(gè)個(gè)因素WrongJudges偏激，成見見太深；過于肯定，，經(jīng)驗(yàn)主義義；只聽想要聽聽到的東西西；看不到數(shù)據(jù)據(jù)之間的聯(lián)聯(lián)系；不聽取大多多數(shù)人的意意見，也不不和少數(shù)人人商量；“沒吃過豬豬肉，也沒沒見過豬跑跑”；看下屬是否否盡職的六六把尺子SixRules相同問題反反復(fù)出現(xiàn)，，員工不能自自行處理問問題，長時(shí)間業(yè)績績不佳，解決問題時(shí)時(shí)間過長，，心態(tài)消極，，經(jīng)?？诔龀鲈寡裕偙唬ê唵螁蔚模├行泄吕p住住無法脫身身第二，堅(jiān)持持以事實(shí)為為基礎(chǔ)FactsBased幾個(gè)要點(diǎn)表層的事實(shí)實(shí)事實(shí)背后的的事實(shí)直面事實(shí)的的勇氣對事實(shí)的輿輿論導(dǎo)向和和處理技巧巧建立有效的的溝通體系系有多少種方方法可以收收集信息，，以得出事事實(shí)結(jié)論？？溝通與執(zhí)行的的互動(dòng)執(zhí)行前，中，，后都應(yīng)該溝溝通通過溝通能及及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行行中的問題注意：每個(gè)人人眼里都有不不同的“事實(shí)實(shí)”“說代替做””的后果?溝通的黃金7C法則推倒阻礙溝通通的“無形之之墻”Walls第一堵墻：別別人聽不懂的的“語言”第二堵墻：相相互猜測，不不能直截了當(dāng)當(dāng)?shù)谌聣Γ簩Α肮贰钡睦砝斫獾谒亩聣Γ喊寻褎e人當(dāng)成了了自己能否列出你常常見到的溝通通障礙？一個(gè)讓人深思思的問題:為什么汽車做做不好?它比比神5和神6還難嗎?0.99的10次方=?0.99的100次方=?1000次方方呢?世界上有幾個(gè)個(gè)麥當(dāng)勞?由此導(dǎo)出執(zhí)行行力的１６字字原則讓基層員工成成為有效溝通通者的辦法詳細(xì)具體告訴訴你要的信息息；讓下屬知道在在哪里和如何何得到信息來來源；盡量用事先打打印好的表格格；告訴這些信息息對公司的用用處和價(jià)值；；對報(bào)告遲交要要立即反應(yīng)，，讓下屬知道道拖延工作的的嚴(yán)重后果；；及時(shí)感謝下屬屬的良好表現(xiàn)現(xiàn)鼓勵(lì)員工及時(shí)時(shí)反饋信息危機(jī)時(shí)刻的溝溝通和執(zhí)行TeamDiscussion肯德基，面對對突如其來的的禽流感是如如何應(yīng)對,進(jìn)進(jìn)行妥善的危?！半u”管理理，以化險(xiǎn)為為夷的？積極地公關(guān),充分利用媒媒體宣傳;加強(qiáng)供應(yīng)鏈的的管理;適時(shí)推出非禽禽類替代產(chǎn)品品;促銷;針對員工的教教育但是,最重要要的是……第三，明確目目標(biāo)和確立目目標(biāo)的先后次次序Goals哈佛大學(xué)持續(xù)續(xù)25年的一一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果果SMART目目標(biāo)“火箭為何能能夠上天？””目標(biāo)的層層落落實(shí),同時(shí)時(shí)要有書面的的確認(rèn)“思路就是能能力”不斷檢查制度度和流程是否否合理？最后,要規(guī)范范好你的會(huì)議議－執(zhí)行中重重要的 一環(huán)環(huán)！會(huì)議的八大致致命傷Meetings會(huì)議沒有議程程；跑題，偏離討討論主題；主持人不能拍拍板決定；少數(shù)人壟斷發(fā)發(fā)言，會(huì)議不不能流暢溝通通；沒了解別人觀觀點(diǎn)，隨意打打斷別人；有結(jié)論沒決定定，或有決議議但沒落實(shí)計(jì)計(jì)劃和責(zé)任人人；會(huì)議沒有充分分準(zhǔn)備，或選選擇場所不佳佳；參加人員與會(huì)會(huì)議關(guān)系不大大。通過開會(huì)來落落實(shí)工作官越大,會(huì)越越多?但是“開會(huì)加上不不落實(shí)等于零零”“布置工作加加上不檢查等等于零”“抓住不落實(shí)實(shí)的事情加上上追究不落實(shí)實(shí)的人等于落落實(shí)”不折不扣的執(zhí)執(zhí)行=沒有借口的的貫徹+按按質(zhì)按量的的完成！執(zhí)行力與時(shí)間間效率的關(guān)聯(lián)聯(lián)Efficicency總的原則是““抓住關(guān)鍵的的少數(shù)”效率管理理的小竅竅門：模塊化/流程化化現(xiàn)在就做做避開高峰峰及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)集腋成裘裘充分授權(quán)權(quán)“家庭作作業(yè)”如何提高高下屬的的工作效效率？典型的80/20現(xiàn)象象效率管理理的小竅竅門：80%的的利潤來來自20%的產(chǎn)產(chǎn)品；20%的的員工完完成了0%的工工作；80%的的供貨量量來自于于20%的供應(yīng)應(yīng)商；80%的的廢品來來自于20%的的故障；；80%的的精力和和投入僅僅僅得到到20%的結(jié)果果；20%地地點(diǎn)的堵堵車造成成了80%的擁擁擠；全世界90%的的錢裝在在？%的的人的口口袋里20%的的原因造造成80%的結(jié)結(jié)果！80/20法則則The80/20Principle1，獎(jiǎng)勵(lì)特殊殊表現(xiàn)，，而非贊贊美全面面的平均均努力；；2，尋求求捷徑，，而非全全程參與與；3，練習(xí)習(xí)用最少少的資源源去控制制工作；；4，選擇擇性尋找找，而非非巨細(xì)無無遺的觀觀察；5，在關(guān)關(guān)鍵事情情上追求求卓越，，而非事事事成功功；舉例你所所見到的的80/20現(xiàn)現(xiàn)象短板管理理ConstrainManagement案例：合資工廠廠里面的的短板管管理有經(jīng)驗(yàn)的的工人數(shù)數(shù)量不夠夠？檢驗(yàn)人員員技能不不足？在制品數(shù)數(shù)量太多多？生產(chǎn)節(jié)拍拍不均衡衡？考核的問題題？詳細(xì)列出你你工作中的的短板？成功的配置置你的資源源Resources“一個(gè)窮小小子是怎樣樣當(dāng)上世界界銀行的副副總裁的？？”要經(jīng)常審視視自己手中中的牌：你擁有什么么樣的資源源？你可以獲取取的外部支支持？限制條件？？還有哪些可可以換取的的資源？在美國的鄉(xiāng)鄉(xiāng)下，住著著一個(gè)老頭頭，他有三三個(gè)兒子。。老大和老老二都在城城里工作，唯獨(dú)小小兒子和他他在一起，，相依為命命。突然有有一天，一一個(gè)人找到到老頭對他說：““老人家，，我想把你你的小兒子子帶到城里里去工作？？”老頭氣氣憤地說：：“不行，絕絕對不行，，你滾出去去吧！這個(gè)個(gè)人說：““如果我在在城里給你你的兒子找個(gè)對象，可可以嗎？”，，老頭搖搖頭頭；“不行，，你快走吧””。這個(gè)人又又說：“如果我給你你兒找的對象象，也就是你你未來兒媳婦婦是洛克菲勒勒的女兒呢？？”老頭想了又想想，終于讓兒兒子當(dāng)上洛克克菲勒的女婿婿這件事打動(dòng)動(dòng)了。過了幾天，這這個(gè)人找到了了美國首富石石油大王洛克克菲勒，對他他說：“尊敬敬的洛克菲勒先先生，我想給給你的女兒找找個(gè)對象？””洛克菲勒說說：“胡扯！！”這個(gè)人又說：：“如果我給給你女兒找的的對象，也就就是你未來的的女婿是世界界銀行的副總裁裁，可以嗎？？”洛克菲勒勒思考了半天天，還是同意意試一試。又過了幾天，，這個(gè)人找到到了世界銀行行總裁，對他他說：“尊敬敬的總裁先生生，你應(yīng)馬上任命命一個(gè)VP??！”總裁先生生搖著頭說：：“不可能，，這里這么多多VP，我為什么還要要任命一個(gè)VP呢，而且且必須馬上？？”這個(gè)人說說：“如果你你任命的這個(gè)副總裁裁是洛克菲勒勒的女婿，可可以嗎？”總總裁先生當(dāng)然然同意了。這雖然是一個(gè)個(gè)小故事，但但卻是當(dāng)代企企業(yè)家配置資資源的最佳方方式！第四，跟進(jìn)和落實(shí)實(shí)FollowUp案例討論：“GE是如何何強(qiáng)勢推動(dòng)6西格碼項(xiàng)目目？”“說了不等于于做了,而做做了不等于做做到位”討論:為什什么常常是問問題討論清楚楚了,計(jì)劃和方案也有了了,但是跟進(jìn)進(jìn)效果不好?美國華盛頓廣廣場的杰斐遜遜紀(jì)念館大廈廈年舊日深,建筑物表面面班駁陸離.雖然政府采采取了措施,但仍無法遏遏止.后來,專家調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn):沖刷墻墻壁所含的清清潔劑對建筑筑物有酸蝕作作用,而該大大廈每天被沖沖洗的次數(shù)大大大多于其它它建筑,受酸酸蝕損害嚴(yán)重重。但是為何要每每天沖洗呢?因?yàn)槊刻齑蟠髲B被大量鳥鳥糞弄臟;為為什么有這么么多鳥糞?因因?yàn)檫@里聚集集了許多燕子子;為什么燕燕子喜歡聚集集在此?因?yàn)闉榇髲B上有許許多燕子愛吃吃的蜘蛛;為為何這里蜘蛛蛛多?因?yàn)檫@這里有很多蜘蜘蛛愛吃的飛飛蟲;為什么么這里飛蟲多多?因?yàn)轱w蟲蟲在這里繁殖殖的特別快;為什么?因因?yàn)檫@里的的塵埃最適合合飛蟲繁殖。為什么，塵塵埃本無特別別，只是窗外外的陽光過于于充足，特別別適合飛蟲繁繁殖，大量的的飛蟲超速繁繁殖，給蜘蛛蛛提供了大量量美餐。于是是燕子就飛來來了……解決和跟進(jìn)的的方案：？？？？實(shí)例研究:解解決問題題的辦法執(zhí)行的典范--通用電氣氣GE’’sStoryWork-out,群群策群力活動(dòng)動(dòng)無邊界的溝通通化減層級(jí)大公司像小公公司那樣運(yùn)營營,強(qiáng)調(diào)速度度不講情面,360度全方方位的嚴(yán)格考考核GE的理念念：速度，簡單單，自信棘手問題的的解決”小小招數(shù)”ProblemMet㈠業(yè)務(wù)員員不按時(shí)交交報(bào)表，怎怎么解決？？㈡高速公公路限速110公里里？㈢通知對對方=工作作圓滿完成成？㈣娛樂費(fèi)費(fèi)偷改成辦辦公費(fèi)，如如何應(yīng)對？？㈤CFO壓采購經(jīng)經(jīng)理降價(jià)的的故事㈥“請請留神梯子子注意安全全”㈦反復(fù)復(fù)問下屬:你要想達(dá)達(dá)到目標(biāo)的的?是什么?“工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)就是零缺缺陷”ZeroDefect什么是“零零缺陷”？？第一次就把把事情做對對;仔仔細(xì)細(xì)制制定要求;與他人協(xié)調(diào)調(diào)工作以符符合要求;避免雙重標(biāo)標(biāo)準(zhǔn);報(bào)告錯(cuò)誤時(shí)時(shí)無需害怕怕;高度重視預(yù)預(yù)防“不要給別別人犯錯(cuò)誤誤的機(jī)會(huì)””亨氏事故三三角告訴我們道道理?300起未未遂事件1起嚴(yán)重事事故29起輕微微事故3000個(gè)個(gè)未察覺的的隱患執(zhí)行的例子子:不要給別人人犯錯(cuò)誤的的機(jī)會(huì)開車中的執(zhí)執(zhí)行問題:開車問路的的技巧直行車和支支線車的交交匯有幾種的車車后面不能能跟?搶綠燈和穿穿越村鎮(zhèn)副駕駛的安安全帶管理學(xué)上的的墨非定律律實(shí)戰(zhàn)中的對對策Cutoffthecost“我們所經(jīng)經(jīng)營的事情情只有一件件，那就是是結(jié)果”財(cái)務(wù)經(jīng)理碰碰到一位不不講理的上上司，要求求他本年度降低低運(yùn)營費(fèi)用用30%，，他應(yīng)怎樣樣去分解執(zhí)行，才才能有效地地“擰毛巾巾”？先砍成本，，后提問題題；推遲付款；；強(qiáng)迫供應(yīng)商商降價(jià)；請繼續(xù)加上上你想出的的“絕招””故事:三三尺之上上，必有制制度合得公司是是德國一家家名不見經(jīng)經(jīng)傳的小型型模具公司司。公司每每天下班前前的所有程程序中有一一道是收集集抹布----把當(dāng)當(dāng)天用過的的抹布收集集、清點(diǎn)，，然后送去去清洗。這這些純棉的的白色粗紗紗布兩尺見見方，吸水水、吸塵性性能良好，，工人們用用來擦拭機(jī)機(jī)器，也用用來擦手。。因?yàn)樘l頻繁地被用用到，這些些抹布在車車間里變得得極其“寶寶貴”。有有一天，收收送抹布的的是位新員員工，領(lǐng)班班不得不認(rèn)認(rèn)真地告訴訴他：“你你去把車間間里我們部部門的抹布布收齊，清清點(diǎn)好數(shù)目目，記清楚楚有誰沒有有交上用過過的臟抹布布，然后送送到一廠的的分洗點(diǎn)去去，再帶回回他們給你你的干凈抹抹布。一定定要確定他他們給你的的干凈抹布布的數(shù)量和和你今天送送去的臟抹抹布的數(shù)量量一致?！薄薄斑@是三廠廠的65塊塊用過的抹抹布，我該該把它放在在哪里呢？？”送抹布布的新員工工問一廠門門口的管理理員?！芭杜叮阉鼈儌兎胚M(jìn)這只只紅桶里吧吧”，管理理員打開一一排紅桶中中的一只，，指著上面面的編號(hào)說說：“和你你們廠號(hào)一一致的紅桶桶就是你們們的，不過過，在你放放進(jìn)去之前前，還是由由我再來清清點(diǎn)一遍吧吧?！惫芾韱T一五五一十地清清點(diǎn)那些抹抹布，然后后站起身來來說：“來來吧，讓我我把明天的的干凈抹布布發(fā)給你””，管理員員邊說邊走走向一排柜柜廚，然后后----竟然掏出出鑰匙----開鎖鎖----取出----抹布布！等著著拿回抹布布的新員工工呆住了：：“啊，抹抹布也要上上鎖？”他他脫口問道道?！爱?dāng)然然啦，這東東西是無價(jià)價(jià)之寶嘛，，要不，你你回去問問問，看誰沒沒有它能行行。另外這這也是制度度??！”無論在多小小的事情上上，人們都都可能有上上百種自律律規(guī)則，但但自律之上上，仍應(yīng)有有制度，并并應(yīng)堅(jiān)行不不背。合合得公司的的新進(jìn)員工工都會(huì)有一一次收送抹抹布的經(jīng)歷歷，那是合合得公司新新員工培訓(xùn)訓(xùn)的內(nèi)容之之一，容不不得半點(diǎn)馬馬虎。一絲絲不茍、力力求完美的的作風(fēng)是德德國人的作作風(fēng)，在這這種作風(fēng)盛盛行的國度度里，奔馳馳、寶馬和和幾乎成為為“精密””、“耐用用”同名詞詞的機(jī)械設(shè)設(shè)備的誕生生就一點(diǎn)也也不足為奇奇了。故事(續(xù))三尺尺之上，必必有制度剛度和有效效性合而為一完美執(zhí)行執(zhí)行力度大大但含糊不清清有“內(nèi)傷””混亂狀態(tài)執(zhí)行障礙有效果但成就有限限也難固化堅(jiān)決否是明確是否有關(guān)執(zhí)行的的幾個(gè)小故故事Stories扳道工和他他的兒子“清洗前和和清洗后的的對比數(shù)據(jù)據(jù)是什么?”安全眼鏡的的突然檢查查把人和貓分分開稱重走不回來的的人建筑大師為為何不再去去香山飯店店？沃爾瑪?shù)膬蓛蓚€(gè)原則海爾的2945塊玻玻璃企業(yè)，你決決戰(zhàn)在哪一一層？什么樣的企企業(yè)決戰(zhàn)在在高層？什么樣的企企業(yè)決戰(zhàn)在在基層？不同類型的的企業(yè)，執(zhí)執(zhí)行體系也也不同決戰(zhàn)在中層層Mid-levels企業(yè)的特點(diǎn)點(diǎn)：員工較多的的流程型公公司供應(yīng)商/外外協(xié)合作伙伙伴眾多地理擴(kuò)張型型的企業(yè)中層執(zhí)行的的三種情況況動(dòng)力中層摩擦中層阻力中層有制度，但但就是不執(zhí)執(zhí)行？想想為什么么?制度不合理理或態(tài)度問問題？解決的辦法法有幾點(diǎn)？？先溝通再查查流程程的問題實(shí)在不行,找老板“憲兵隊(duì)””制度是用來來執(zhí)行的,而不是用用來討論的的!對執(zhí)行或落落實(shí)的理解解程度情緒或政治治上參與執(zhí)執(zhí)行的程度度不關(guān)心沒有認(rèn)識(shí)到到問題認(rèn)識(shí)到了問問題，但不贊成解決決方案認(rèn)識(shí)到了問問題，但找不出解決決方案認(rèn)識(shí)到了問問題和解決決方案，但是抵制變變革或者執(zhí)執(zhí)行方案，，因?yàn)樗麄內(nèi)比狈⑴c感感認(rèn)識(shí)到了問問題和解決決方案，但是抵制執(zhí)執(zhí)行方案，，因?yàn)樗麄儌兏械绞艿搅肆私鉀Q方案案帶來的威威脅第五，對執(zhí)執(zhí)行者進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)wards列出在我們們公司里，，理論上能能夠提供的的金錢和物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)？？有多少種你你所知道的的各種精神神激勵(lì)？赫茨伯格的的雙因素理理論告訴我我們什么？？給員工”送送禮”的最最好方式?①有用的的不如無用用的?②有選擇擇不如無選選擇?③晚說不不如早說?④漲工資資不如發(fā)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金?⑤嘴上說說的不如心心里想要的的?微軟是怎樣樣發(fā)月餅的的第六，提高高員工的能能力和素質(zhì)質(zhì)EnhanceAbility全方位的多多種培訓(xùn)把問題當(dāng)做做訓(xùn)練工具具走出去，請請進(jìn)來好經(jīng)理應(yīng)該該是個(gè)好教教練讓下屬知道道能力和素素質(zhì)提高的的甜頭愛因斯坦是是怎樣說的的？如何處理達(dá)達(dá)不到目標(biāo)標(biāo)的員工Staffing討論題：員工表現(xiàn)不不佳的早期期訊號(hào)是什什么？主管對部下下應(yīng)有的幾幾大職責(zé)？？怎樣鼓勵(lì)部部下設(shè)立高高標(biāo)準(zhǔn)？如何有針對對性的去輔輔導(dǎo)部下？？下屬業(yè)績不不佳時(shí)可采采取的行動(dòng)動(dòng)？“猴子管理理法”告訴訴我們什么么?診斷員工瞎瞎忙的幾大大病因流程不完善善;制度不支持持;監(jiān)管不到位位;員工素質(zhì)差差;技術(shù)不匹配配;主管能力有有限;企業(yè)文化有有錯(cuò)誤你的部下為為何效率低低下?處理和批評下下屬

ManagerYourStaff處理行為，而而不是處理員員工改正壞習(xí)慣很很難，因此不不能“一步登登天”不應(yīng)誅而不教教，要明確讓讓對方知道哪哪兒錯(cuò)了使用期望般的的批評，尤其其要當(dāng)面批評評公平平是是最最重重要要一定定要要及及時(shí)時(shí)，，重重要要問問題題慎慎用用手手機(jī)機(jī)和和e-mail討論論：：如如何何夸夸獎(jiǎng)獎(jiǎng)你你的的下下屬屬？激勵(lì)勵(lì)下下屬屬的的技技巧巧MotiveYourStaff讓每每個(gè)個(gè)下下屬屬都都明明確確自自己己該該做做什什么么工工作作多溝溝通通，，樂樂于于向向下下屬屬詢詢問問意意見見---““你你在在乎乎他他的的想想法法”珍惜惜別別人人的的每每一一微微小小進(jìn)進(jìn)步步和和業(yè)業(yè)績績，，同同時(shí)時(shí)不不斷斷進(jìn)進(jìn)行行正正式式的的和和非非正正式式評評估估時(shí)刻刻聽聽取取下下屬屬必必須須說說的的話話要想想執(zhí)執(zhí)行行的的到到位位,必必須須明明確確和和有有效效的的授授權(quán)權(quán)讓下下屬屬明明白白：：工作作就就是是老老板板員工工的的主主動(dòng)動(dòng)性性Staffing思考考題題：：員工工的的主主動(dòng)動(dòng)性性有有幾幾個(gè)個(gè)等等級(jí)級(jí)？？為何不不具備備主動(dòng)動(dòng)意識(shí)識(shí)？怎樣鼓鼓勵(lì)部部下更更主動(dòng)動(dòng)地工工作？？自答:中外外老板板都喜喜歡什什么樣樣的下下屬?實(shí)戰(zhàn)問問題討討論“快速速反應(yīng)應(yīng)”和和“第第一次次就把把事情情做對對”有有何沖沖突？？怎樣樣在兩兩者間間協(xié)調(diào)調(diào)？建立流流程和和制度度的實(shí)實(shí)戰(zhàn)心心得體體會(huì)？？為什么么我們們總是是對預(yù)預(yù)防重重視不不夠？？“轉(zhuǎn)盤盤子””和““搏二二兔””的平平衡？？怎樣塑塑造下下屬專專業(yè)化化的技技能？？靈活性性和原原則有有沖突突是怎怎么辦辦？“坐而而言，，不如如起而而行””第七，，了解解你自自己Knowyourself“知人人者智智，自自知者者明””要經(jīng)常常反問問自己己這4個(gè)問問題：你喜歡歡做或或你擅擅長做做什么么？你實(shí)際際上都都做了了些什什么？？但你應(yīng)應(yīng)該做做什么么？怎樣不不斷地地提升升自己己？案例：：郭世世納拯拯救””藍(lán)色色巨人人”郭世納納的故故事2003年年正式式退休休：5億美美元的的身價(jià)價(jià)90年年代初初IBM每每年巨巨額虧虧損80億億美元元;93年年郭世世納上上任精兵簡簡政重塑品品牌業(yè)務(wù)整整合客戶導(dǎo)導(dǎo)向短短2年之之后，，公司司開始始大幅幅贏利利2001年年，，他他被被美美國國商商業(yè)業(yè)周周刊刊評評為為“25位位世世界界最最佳佳經(jīng)經(jīng)理理人人””榜榜首首為何何外外行行可可以以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)內(nèi)行行？？1,通通常常一一個(gè)個(gè)公公司司面面臨臨的的主主要要是是管管理理問問題題,而而不是是技技術(shù)術(shù)問問題題;2,大大多多數(shù)數(shù)情情況況下下,問問題題和和解解決決方方案案是是同同在在的的,只只是正確意意見往往往不能占占上風(fēng)；；3,外外行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)往往具具有更廣廣闊的視視野和更更客觀的視角;4,企企業(yè)的重重大業(yè)務(wù)務(wù)決策所所依據(jù)的的邏輯和和道理都都是非常簡簡單樸素素的常識(shí)識(shí)和公理理；5,外外行并非非一無所所長,通通才經(jīng)理理人的專專長是管管理和領(lǐng)導(dǎo)(包括執(zhí)執(zhí)行)能能力智力測驗(yàn)驗(yàn)：選擇擇Choice?你開著一一輛車，，在一個(gè)個(gè)暴風(fēng)雨雨的夜晚晚，你經(jīng)經(jīng)過一個(gè)個(gè)車站。。有三個(gè)個(gè)人正在在等公交交車，一一個(gè)是病病危的老老人；一一個(gè)是醫(yī)醫(yī)生他曾曾經(jīng)救過過你的命命，是大大恩人；；還有一一個(gè)女人人或男人人，她（（他）是是那種你你夢寐以以求想嫁嫁娶的人人，錯(cuò)過過機(jī)會(huì)就就沒有了了。但你車上上只能坐坐一個(gè)人人，你會(huì)會(huì)如何選選擇呢？？請給出你你的理由由。老人快要要死了，，你首先先該救他他，然而而，每個(gè)個(gè)老人最最后都只只能把死死作為終終點(diǎn)站；；你或許許讓那位位醫(yī)生上上車，因因?yàn)樗染冗^你，，你認(rèn)為為這是個(gè)個(gè)好機(jī)會(huì)會(huì)報(bào)答他他；或者者你不能能錯(cuò)過與與你做夢夢都想嫁嫁娶的人人在一起起的機(jī)會(huì)會(huì)，這種種機(jī)會(huì)以以后可能能再也碰碰不到了了……執(zhí)行的難題？？第三部分:細(xì)節(jié)在執(zhí)行中中的重要性如何辨認(rèn)執(zhí)行行的誤區(qū)Misunderstanding①角色誤區(qū)區(qū)：把別人當(dāng)當(dāng)自己②思維誤區(qū)區(qū)：把策略當(dāng)當(dāng)戰(zhàn)略③程序誤區(qū)區(qū)：把過程當(dāng)當(dāng)結(jié)果④文化誤區(qū)區(qū)：把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)當(dāng)知識(shí)⑤過程誤區(qū)區(qū)：把技巧當(dāng)當(dāng)原則我們反復(fù)講：：態(tài)度決定一一切，責(zé)任制制造結(jié)果；但是，細(xì)節(jié)決決定成??！上海地鐵的故故事（舉重若輕之之后的舉輕若若重？）１００－１＝＝０Details１，“哥倫比比亞”航天飛飛機(jī)升空８００秒后爆炸的的原因２，他們?yōu)槭彩裁礇]能登上上珠峰？３，“重油””為何得到美美國通用公司司的青睞？４,從世界界五大車展的的對比說起５，英特爾總總裁是如何做做演講準(zhǔn)備的的？６，在國內(nèi)機(jī)機(jī)場里面所觀觀察到的………只有沒做好的的事,沒有做做不好的事!示例：麥當(dāng)勞勞的細(xì)節(jié)管理理可口可樂的溫溫度2小時(shí)/10分鐘/7分分鐘WC的點(diǎn)檢表表金色的拱門設(shè)設(shè)計(jì)柜臺(tái)的高度是是多少？選址的精細(xì)案例:德國國人,我們只只是實(shí)在南非的德塞公公園是在國際際上招標(biāo)建設(shè)設(shè)的，中標(biāo)的的是一家德國國的設(shè)計(jì)院。。當(dāng)時(shí)就有非非議。建成后后，市民們更更不滿意，能能找出許多不不盡如人意的的地方。后來南非人再再建公園，就就不用外國人人了。上世紀(jì)紀(jì)70年代，，南非人自己己動(dòng)手，修建建了一個(gè)很大大的公園叫做做克克娜公園園。沒想到，，兩年后南非非人的看法卻卻發(fā)生了驚人人的變化。在雨季到來時(shí)時(shí)，克克娜公公園被大水所所淹，而德塞塞公園卻沒有有一點(diǎn)雨水的的痕跡。德國國人不但為整整個(gè)公園建了了下水，還墊墊高了兩尺。。這是當(dāng)初人人們不能理解解的地方，直直到大水到來來，人們才為為此感到驚奇奇。(續(xù)1)德德國人,我我們只是實(shí)實(shí)在克克娜公園園在舉行集集會(huì)時(shí)，秀秀麗的公園園大門因?yàn)闉檫^小，造造成了安全全事故。這這時(shí)人們才才想到德塞塞公園大門門的寬敞方方便。而當(dāng)當(dāng)時(shí)人們對對德塞公園園大門的過過大給予了了批評，認(rèn)認(rèn)為它有點(diǎn)點(diǎn)傻。炎熱的夏季季，到克克克娜公園遮遮陽的地方方太少，所所謂的涼亭亭子只是花花架子，容容納不了多多少人。而而德塞公園園納涼的亭亭子，因?yàn)闉榕镩軐挻蟠?，能容納納許多人。。幾年年后后，，克克克克娜娜公公園園的的石石板板地地磨磨損損嚴(yán)嚴(yán)重重，，不不得得不不翻翻修修。。而而德德塞塞公公園園的的石石板板地地卻卻堅(jiān)堅(jiān)如如磐磐石石，，雨雨后后如如新新。。而而當(dāng)當(dāng)初初因因?yàn)闉榈碌氯珗@園的的石石板板路路投投資資過過高高，，南南非非人人差差點(diǎn)點(diǎn)叫叫德德方方停停工工。。當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)的的德德國國人人非非常常固固執(zhí)執(zhí)，，一一定定要要堅(jiān)堅(jiān)持持自自己己的的做做法法，，雙雙方方爭爭得得臉臉紅紅脖脖子子粗粗。。當(dāng)當(dāng)?shù)氐厝巳嗽灰欢榷日J(rèn)認(rèn)為為，，德德國國人人太太死死板板、、太太愚愚笨笨?！，F(xiàn)現(xiàn)在在看看來來，，德德國國人人是是對對的的。。(續(xù)2)德德國人,我我們只是是實(shí)在德國人在設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，考考慮到了南南非的方方方面面，包包括天氣與與季節(jié)，地地理與環(huán)境境。而南非非人自己卻卻沒有顧及及這些。德塞公園建建完后，多多少年沒有有變樣，而而克克娜公公園總要修修修補(bǔ)補(bǔ)，，已經(jīng)花掉掉了建德塞塞公園兩倍倍的錢。為為此，南非非同行曾問問德國同行行，你們怎怎么會(huì)這么么精明。德德國人回答答，我們只只是一個(gè)實(shí)實(shí)在，并非非精明，而而精明的倒倒是你們南南非人?？v觀歷史，，無論是做做人，還是是做事，實(shí)實(shí)在的品格格在最初往往往都無法法被證明，，甚至是費(fèi)費(fèi)力不討好好的，有時(shí)時(shí)還很容易易被人錯(cuò)怪怪。只有時(shí)時(shí)間過去，，經(jīng)過風(fēng)雨雨的磨礪，，實(shí)在的東東西才能發(fā)發(fā)揮出它固固有的光彩彩和價(jià)值，，才能被完完全的證實(shí)實(shí)。要讓時(shí)針走走的快，必必須控制好好秒針的運(yùn)運(yùn)行幾點(diǎn)感悟：：硬件項(xiàng)目的的管理更多多地體現(xiàn)在在細(xì)節(jié)上的的管理上，，細(xì)節(jié)到每每個(gè)設(shè)計(jì)，，每次動(dòng)作作，每天的的操作。凡是精細(xì)的的管理，一一定是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的管理理，一定是是經(jīng)過嚴(yán)格格的程序化化的管理。。所以說，，科學(xué)管理就就是力圖使使每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)都數(shù)據(jù)化化。成功者和失失敗者之間間，往往不不是智力上上或體力上上的差距。。細(xì)節(jié)上的的工夫，決決定著完成成的質(zhì)量。。“即能親自自照顧好每每一顆樹，，又能看到到森林””銷售代表為為何丟了訂訂單?一個(gè)老銷售售總監(jiān)的細(xì)細(xì)節(jié)感悟著裝方案是是”客戶+1”;永遠(yuǎn)比客戶戶晚2秒鐘鐘掛電話;與客戶交談?wù)剷r(shí)不接電電話;多說”我們們”,少說說”我”;隨身隨刻帶帶記事本;保持與客戶戶相同的談?wù)勗挿绞絺€(gè)人的執(zhí)行行技巧：挑選一款新新購轎車的的細(xì)節(jié)？第四部分:執(zhí)行力的三三大流程探探討構(gòu)建執(zhí)行力力組織責(zé)任機(jī)制獎(jiǎng)罰體系組織設(shè)計(jì)信息溝通執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行力組織織的核心流流程設(shè)計(jì)人員流程運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力人員流程的的設(shè)計(jì)本質(zhì)上是如如何找出“會(huì)執(zhí)行的人人”一個(gè)重要概概念:“B類員工決決勝負(fù)”所有的部門門經(jīng)理首先先必須是人人事經(jīng)理人員流程的的含蓋內(nèi)容容和HR的的定位摩托羅拉和和GE的績績效管理會(huì)執(zhí)行的人人有什么特特點(diǎn)？思路清楚；；目標(biāo)明確確；做事認(rèn)真，，有條理；；下手狠，干干練且動(dòng)作作迅速；領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，，善于激勵(lì)勵(lì)和組織下下屬工作；；主動(dòng),并且且溝通特別別好；講究效率，，注重結(jié)果果知人善任———用能執(zhí)執(zhí)行的人實(shí)例：保羅羅.蓋迪的的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)討論:考核核中常犯的的錯(cuò)誤有哪哪些?目前我們公公司里的業(yè)業(yè)績監(jiān)控方方法是什么？執(zhí)行的問題題不在于對對錯(cuò)，而在在于有效！！扮演強(qiáng)有力力的執(zhí)行角角色如何扮演最最高執(zhí)行者者？如何扮演中中層執(zhí)行者者？如何扮演一一線直接執(zhí)執(zhí)行者？經(jīng)理人的四四盡:盡盡力,盡職職,盡責(zé),盡心尤其強(qiáng)調(diào)中中層的執(zhí)行行角色上了車，可可還是停留留在乘客心心態(tài)中層的主動(dòng)動(dòng)性體現(xiàn)在在什么方面面？如何落實(shí)““我們說的的就是我們們做的，我我們做的就就是我們說說的”？你是大氣層層，還是放放大鏡？低迷時(shí)期的的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)執(zhí)行LowMoral首先：身先先士卒，沖沖在第一線線；第二：當(dāng)情情況變糟時(shí)時(shí)，你不應(yīng)應(yīng)該打擊你你的團(tuán)隊(duì)；；第三：慎重重使用裁員員作為手段段和武器；；第四：必須須“發(fā)瘋””似的與員員工進(jìn)行溝溝通；第五：時(shí)刻刻警覺可能能爆發(fā)的危危機(jī)，未雨雨綢繆；第六：“盡盡快贏一場場球”；第七：學(xué)會(huì)會(huì)借用外部部的資源。。執(zhí)行后的有有效評估Appraisal幾個(gè)問題：：年終評估和和總結(jié)的形形式和內(nèi)容容？績效提高計(jì)計(jì)劃(PIP)如何實(shí)施經(jīng)經(jīng)常性的季季度評估？？執(zhí)行力的大大小取決于于人的行為為，而人的行為為取決于其其自身素質(zhì)質(zhì)的高低?。∮诩?xì)微處看看管理：ＧＧＥ為何成成功？ＧＥ公司要要求各級(jí)經(jīng)經(jīng)理每季度度都與下級(jí)級(jí)溝通交流流的規(guī)定：：１，談話范范圍包括你你管轄的所所有人員；；２，談話前前三天通知知被談話人人，并擬定定內(nèi)容和題題目；３，談話時(shí)時(shí)間不少于于６０分鐘鐘；４，談話時(shí)時(shí)必須在安安靜封閉的的環(huán)境中，，沒有其他他人參與；；５，談話時(shí)時(shí)不處理其其它工作，，無干擾，，要關(guān)閉通通訊設(shè)施；；６，談話記記錄要有雙雙方簽字優(yōu)秀管理的的五原則ManagementPrinciple員工始終清清楚地了解解企業(yè)對他他們的要求求工作中員工工會(huì)得到指指導(dǎo)，并且且知道可以以得到咨詢詢出色的工作作總能在公公開場合得得到表揚(yáng)；；糟糕的工工作會(huì)受到到（積極的的）批評員工應(yīng)當(dāng)有有機(jī)會(huì)顯示示他們可以以承擔(dān)更大大的責(zé)任應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工工提高自己的的水平運(yùn)營流程的設(shè)設(shè)計(jì)通用公司的總總裁和2000個(gè)妓女發(fā)發(fā) 明了生產(chǎn)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流流程流程再造（BPR）ISO9000/TS16949體系接口,制度,流程和數(shù)據(jù)據(jù)化:先僵化,再固固化,再優(yōu)化化本質(zhì)上是控制制流程的非增增值因素運(yùn)營流程改善善實(shí)例:日本豐田和美美國波音建立制度后如如何實(shí)施?流程化:交代代的事情從頭頭到尾要流程程化;明晰化:流程程中的每一個(gè)個(gè)工作內(nèi)容都都要明晰化;操作化:明晰晰后的工作內(nèi)內(nèi)容需要進(jìn)一一步操作化.戰(zhàn)略,措施,檢查,獎(jiǎng)懲懲實(shí)例研究：麥麥當(dāng)勞流程QSCV最好的品質(zhì)——數(shù)字字化管理——精確確到0.1毫毫米的制造細(xì)細(xì)節(jié)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)——賣的的是服務(wù)——FAF原則實(shí)例研究：麥麥當(dāng)勞流程QSCV廣義的清潔——具體體的規(guī)定——店堂堂和桌椅布置置最大化的價(jià)值值——洞察察客戶心理——品牌牌戰(zhàn)略流程的設(shè)設(shè)計(jì)什么是戰(zhàn)略？？戰(zhàn)略計(jì)劃的要要求——SBU當(dāng)前的狀狀態(tài)——發(fā)展展方向和目標(biāo)標(biāo)——要爭爭取的行動(dòng)制定戰(zhàn)略計(jì)劃劃的注意點(diǎn)——外部部環(huán)境假設(shè)——了解解客戶和市場場第五部部分:課程的的總結(jié)結(jié)實(shí)戰(zhàn)討討論：：2005年的的執(zhí)行行？分析和和例舉舉本公公司或或本部部門執(zhí)執(zhí)行力力不足足的原原因,找出出解決決辦法法;假定今今年是是全公公司的的”執(zhí)行年年”,如如何策策劃和和有效效推動(dòng)動(dòng),要要做哪哪些事事情?要敢,要要快,要要對,要要準(zhǔn)??！行動(dòng)不不是狀狀態(tài)，，而是是過程程行動(dòng)未未必帶帶來好好的結(jié)結(jié)果，，但不不行動(dòng)動(dòng)就永永遠(yuǎn)不不會(huì)帶帶來好好的結(jié)結(jié)果。。執(zhí)行就就是要要結(jié)果果,一一個(gè)差差的結(jié)結(jié)果也也比沒沒有結(jié)結(jié)果強(qiáng)強(qiáng)做正確確的事事情，，把事事情做做好，，立即即做??！第一版版:初初稿首先是是責(zé)任任年,強(qiáng)調(diào)調(diào)每個(gè)個(gè)人的的個(gè)人人責(zé)任任;承諾,不為為自己己尋找找任何何借口口;每個(gè)人人,每每天都都應(yīng)把把每件件事做做對,做圓圓滿;強(qiáng)調(diào)速速度,強(qiáng)調(diào)調(diào)客戶戶滿意意;執(zhí)行,一定定是為為了達(dá)達(dá)成目目標(biāo),達(dá)成成最好好結(jié)果果第N版版:終終稿落實(shí)責(zé)責(zé)任:每每個(gè)部部門每每個(gè)人人的主主動(dòng)責(zé)責(zé)任;落實(shí)承承諾:不不為承承諾的的工作作找任任何借借口;落實(shí)結(jié)結(jié)果:達(dá)達(dá)成目目標(biāo),取得得效果果,提提高效效益,用戶戶滿意意;強(qiáng)調(diào)速速度:反反應(yīng)速速度,反饋饋速度度和工工作效效率;強(qiáng)調(diào)紀(jì)紀(jì)律:嚴(yán)嚴(yán)格一一切工工作規(guī)規(guī)程有關(guān)執(zhí)執(zhí)行力力的總總結(jié)：：WrapUp執(zhí)行不不好，，一切切都是是零從我做起，，一切都不不難認(rèn)真第一,聰明第第二制度第一，，能人第二二永遠(yuǎn)只有這這次，沒有有下次！有關(guān)執(zhí)行力力的總結(jié)：：WrapUp信念比利益益更重要；；速度比完美美更重要；；勝利比公平平更重要；；結(jié)果比理由由更重要執(zhí)行的問題題不在于對對錯(cuò)，而在在于有效！！最后，再講講一個(gè)故事事二戰(zhàn)期間,在太平平洋的一個(gè)個(gè)小島上.美國軍軍隊(duì)使用這這個(gè)小島作作為補(bǔ)給站站.土著著居民看到到了跑道,設(shè)備以及及從天而降降的飛機(jī)運(yùn)運(yùn)來的食品品和衣物.二戰(zhàn)結(jié)結(jié)束了,軍軍隊(duì)消失失了.過