興森快捷KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)課件

目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳解四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介1一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理2績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人3績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)4績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估只關(guān)注過(guò)去事先的溝通與承諾關(guān)注過(guò)去與將來(lái)只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏”?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)5工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)所適從；員工感覺(jué)管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛?。粚?duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；績(jī)效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動(dòng)的；過(guò)分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴(lài)于獎(jiǎng)懲制度，員工改善績(jī)效的動(dòng)力來(lái)自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是對(duì)員工以往的績(jī)效進(jìn)行一兩次考核，而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過(guò)程的控制和督導(dǎo)；只是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，而沒(méi)有向員工反饋考評(píng)的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績(jī)沒(méi)有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；……單純只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題：

績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過(guò)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題，使績(jī)效考核喪失意義。

為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效管理”，重視績(jī)效管理,只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題，為了解決這些問(wèn)題，管理者必須重視績(jī)效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實(shí)施績(jī)效管理工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)6一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理7績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效實(shí)施及實(shí)現(xiàn)管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)8績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)分解

個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)9績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司10績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理11一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理12保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通績(jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒(méi)有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)“救火”。保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核13目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳釋四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介14KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵事件考核KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路15KPI設(shè)計(jì)流程戰(zhàn)略/目標(biāo)公司級(jí)KRA/KPI、目標(biāo)使命/愿景部門(mén)KRA/KPI、目標(biāo)職位KRA/KPI、目標(biāo)績(jī)效行動(dòng)績(jī)效考核培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)薪酬激勵(lì)監(jiān)控/反饋績(jī)效輔導(dǎo)能力提升KPI設(shè)計(jì)流程戰(zhàn)略/目標(biāo)公司級(jí)KRA/使命/愿景部門(mén)KRA/16KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA——KeyResultArea）對(duì)組織貢獻(xiàn)的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)公司/部門(mén)/職位目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面工作中重點(diǎn)抓的幾項(xiàng)工作是反映最終結(jié)果的是關(guān)鍵的KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KR173、關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有工作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI3、關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出18公司目標(biāo)KRA1部門(mén)KPI部門(mén)KPIKRA2部門(mén)KPI部門(mén)KPIKRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法1：價(jià)值樹(shù)分析法KRA思考角度要實(shí)現(xiàn)目標(biāo),必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成哪幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了哪些方面我們做得好，哪些方面還需要改善公司目標(biāo)KRA1部門(mén)KPI部門(mén)KPIKRA2部門(mén)KPI部19價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)RO20總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷(xiāo)售完成存貨周轉(zhuǎn)銷(xiāo)售成本原料成本人工成本KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法1：價(jià)值樹(shù)舉例總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷(xiāo)售完成存21KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法2：魚(yú)骨圖分析法公司目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量

測(cè)試能力

專(zhuān)利數(shù)量

利潤(rùn)與增長(zhǎng)銷(xiāo)售收入

成長(zhǎng)性

利潤(rùn)客戶服務(wù)外部顧客滿意度

響應(yīng)及時(shí)性

質(zhì)量市場(chǎng)占有市場(chǎng)份額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性

供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性

流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度KRAKRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路2、部門(mén)KRA/KPI22KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：思考維度（平衡計(jì)分卡原理）財(cái)務(wù)維度成本產(chǎn)量利潤(rùn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)周期生產(chǎn)效率客戶維度客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工技能、素質(zhì)員工滿度員工穩(wěn)定公司目標(biāo)KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路2、部門(mén)KRA/KPI23數(shù)量（個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)）成本（費(fèi)用比例、人均投入）時(shí)間（及時(shí)性、完成時(shí)間）考核緯度分解質(zhì)量（滿意度、出錯(cuò)率）KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路3、員工KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：考核緯度設(shè)計(jì)數(shù)量成本（費(fèi)用比例、人均投入）時(shí)間（及時(shí)性、完成時(shí)間）考核緯24部門(mén)KPI崗位職責(zé)部門(mén)職能個(gè)人KPI分解工作任務(wù)制定員工個(gè)人KPI時(shí)，可以從下面幾個(gè)維度分析KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路3、員工KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：思考維度部門(mén)KPI崗位職責(zé)部門(mén)職能個(gè)人KPI分解工作任務(wù)制定員工個(gè)人25KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路4、

作業(yè)員的KPI指標(biāo)例如：操作類(lèi)員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門(mén)職責(zé)職位職責(zé)部門(mén)任務(wù)部門(mén)KPI個(gè)人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類(lèi)員工績(jī)效指標(biāo)均由四個(gè)維度目標(biāo)組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作耗費(fèi)（成本）＊工作態(tài)度KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路4、作業(yè)員的KPI指標(biāo)例如：操26少而精原則－KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI一般為3-5個(gè)。最多不能超過(guò)8個(gè)。結(jié)果導(dǎo)向原則－KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則－KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則－KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則－KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路5、制定KPI時(shí)遵循的原則：少而精原則KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路5、制定KPI時(shí)遵循的27KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路6、制定KPI指標(biāo)遵循的原則：SMART原則S代表具體（Specific），即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊

M代表可度量（Measurable），即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說(shuō)指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位

A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），即指標(biāo)通過(guò)盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無(wú)效目標(biāo)

R代表相關(guān)性（Realistic），即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性

T代表有時(shí)限性（Timebound），即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路6、制定KPI指標(biāo)遵循的原則：S28

討論：如工廠毛利率目標(biāo)是40%，請(qǐng)用價(jià)值樹(shù)分析法找出各部門(mén)的KRA及KPI

討論：如工廠毛利率目標(biāo)是40%，請(qǐng)用價(jià)值樹(shù)分析法找出各部29降低成本工藝改進(jìn)毛利率=(主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入×100％物料成本動(dòng)力費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用毛利率40%增加收入設(shè)備產(chǎn)能人均產(chǎn)量生產(chǎn)效率------一級(jí)KRA二級(jí)KRA流程改善減少設(shè)備停機(jī)時(shí)間------三級(jí)KRA降工藝改進(jìn)毛利率=(主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收30KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵事件法KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路31定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法——關(guān)鍵事件法操作方法適用范圍關(guān)鍵事件法是針對(duì)KPI執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中的出現(xiàn)的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)某些事件不是經(jīng)常發(fā)生，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重大影響。某些關(guān)鍵事件無(wú)法量化，可用關(guān)鍵事件法定性考核階段性考核重點(diǎn)定性KPI考核辦法安全管理工作情況評(píng)估出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次安全事故，扣5分。直至扣完為止。舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法——關(guān)鍵事件法操作方法適用范圍關(guān)鍵32下面的考核指標(biāo)有什么問(wèn)題？思考題發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分接錯(cuò)數(shù)導(dǎo)致工序停留異?？?分人為轉(zhuǎn)錯(cuò)序?qū)е路倒た?分不查看ERP指示生產(chǎn)走到下工序扣3分終檢退回外形板返工一次超過(guò)10PCS扣2分，20PCS扣5分不合格品報(bào)告1份扣3分早會(huì)遲到，培訓(xùn)遲到或無(wú)故缺席扣5分吃飯超過(guò)35分鐘未到崗。工作時(shí)間內(nèi)離崗超過(guò)5分鐘扣2分。不按要求測(cè)量孔徑扣2分未按要求完成日常設(shè)備保養(yǎng)及保養(yǎng)不到位扣2--5分6S抽查結(jié)果書(shū)面提出合理化建議，（公司三大獎(jiǎng)項(xiàng)其中之一）有明顯改善及效果發(fā)現(xiàn)前工序批量性問(wèn)題的當(dāng)事人華為板一個(gè)月內(nèi)無(wú)任何品質(zhì)問(wèn)題下面的考核指標(biāo)有什么問(wèn)題？思考題發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分33目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳解四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹34KPI指標(biāo)KPI計(jì)算公式過(guò)程數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供部門(mén)數(shù)據(jù)提供部門(mén)確認(rèn)權(quán)重目標(biāo)值

必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)加權(quán)得分∑KPI得分：

關(guān)鍵事件

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成得分＝∑各KPI指標(biāo)得分×權(quán)重＋關(guān)鍵事件得分

月度績(jī)效考核表注釋?zhuān)?/p>

KPI指標(biāo)：必須為可用數(shù)字說(shuō)明的量化指標(biāo)，一般3-5個(gè)，最多不超過(guò)8個(gè)；

過(guò)程數(shù)據(jù)：根據(jù)計(jì)算公式得出的KPI結(jié)果；可以是“數(shù)字”也可是“百分比”。

數(shù)據(jù)提供部門(mén)：是指提供過(guò)程原始數(shù)據(jù)的部門(mén)。數(shù)據(jù)提供部門(mén)必須對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

權(quán)重：是指某項(xiàng)KPI指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度；按對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響大小分配權(quán)重。

說(shuō)明：

KPI權(quán)重滿分為100分或100%

關(guān)鍵事件分?jǐn)?shù)區(qū)間為：-20分---20分之間。KPI指標(biāo)KPI計(jì)算公式過(guò)程數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供部門(mén)數(shù)據(jù)提供部門(mén)確認(rèn)35目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域目標(biāo)值分為：必保目標(biāo)、基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)

必保目標(biāo)：指公司能接受的最低目標(biāo)，若得分低于必保目標(biāo)，則視作嚴(yán)重不合格，低于或等于必保目標(biāo)得分為0；

基本目標(biāo)：指公司認(rèn)為員工目前的能力能達(dá)到的產(chǎn)出水平,也是職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；

挑戰(zhàn)目標(biāo)：指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值；

要求：

1、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然；

2、相同類(lèi)型的職位目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類(lèi)型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低；

必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

80分挑戰(zhàn)目標(biāo)

100分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過(guò)確定必保目標(biāo)、基本目標(biāo)影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過(guò)挑戰(zhàn)目標(biāo)的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于必保目標(biāo)的分?jǐn)?shù)為0必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)通過(guò)確定必保目標(biāo)、基本目標(biāo)影響分?jǐn)?shù)變化的幅度目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域目標(biāo)值分為：必保目標(biāo)、基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)36介于必保目標(biāo)與基本目標(biāo)之間按0-80分計(jì)算，計(jì)算方法為：[（實(shí)際值-必保目標(biāo)）/（基本目標(biāo)-必保目標(biāo)）×80]×權(quán)重介于基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)之間按80-100分計(jì)算，計(jì)算方法為：[80+（實(shí)際值-基本目標(biāo)）/（挑戰(zhàn)目標(biāo)-基本目標(biāo)）×20]×權(quán)重達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)，得滿分，超出挑戰(zhàn)目標(biāo)5%，該項(xiàng)得分另加該項(xiàng)得權(quán)重的10％；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)10％及以上，該項(xiàng)得分另加該項(xiàng)得權(quán)重的20％計(jì)算公式介于必保目標(biāo)與基本目標(biāo)之間按0-80分計(jì)算，計(jì)算方法為：[37

年月份員工考核結(jié)果匯總表序號(hào)工號(hào)姓名/月份所在工序績(jī)效得分評(píng)分等級(jí)調(diào)整后等級(jí)部門(mén)系數(shù)個(gè)人系數(shù)最終系數(shù)職位類(lèi)別1SS1.051.51.575直接人員2SA1.051.31.365間接人員3SS1.051.51.575管理人員考核結(jié)果匯總表說(shuō)明注釋?zhuān)涸趶?qiáng)制分布比例內(nèi)，主管可以視情況對(duì)員工考核等級(jí)做上下調(diào)整，但必須備注調(diào)整理由；直接人員：制造系統(tǒng)直接參與生產(chǎn)人員（作業(yè)員、生產(chǎn)主管、檢驗(yàn)主管），考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*30%間接人員：輔助生產(chǎn)的人員（如文員、工程師、計(jì)劃調(diào)度主管、QA主管、生產(chǎn)工程主管），考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*20%管理人員：經(jīng)理級(jí)以上人員，考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*30%年月份員工考核結(jié)果匯總表序號(hào)工號(hào)姓名/月份所在38員工考核等級(jí)強(qiáng)制分布比例：等級(jí)SABCD公司分配比例10%20%50%20%

強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱(chēng)的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。為什么要強(qiáng)制分布？激勵(lì)性強(qiáng)：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)、淘汰差勁鑒別員工：便于人才的激勵(lì)、儲(chǔ)備、培養(yǎng)、使用和淘汰督促管理者重視考核、避免考核的隨意性強(qiáng)制區(qū)分：有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。員工考核等級(jí)強(qiáng)制分布比例：等級(jí)SABCD公司分配比例10%239考核等級(jí)分為五個(gè)級(jí)別（S、A、B、C、D），定義如下表：

考核等級(jí)分為五個(gè)級(jí)別（S、A、B、C、D），定義如下表：40部門(mén)考核等級(jí)SABCD員工類(lèi)別部門(mén)經(jīng)理級(jí)1.51.150.8500部門(mén)主管級(jí)1.31.10.90.50部門(mén)主管級(jí)以下員工1.11.051.00.850個(gè)人考核等級(jí)掛鉤系數(shù)注釋?zhuān)翰块T(mén)考核等級(jí)：指自己所在工序/部門(mén)的考核等級(jí)，一般是指直接上司（主管以上）的考核等級(jí)）部門(mén)考核等級(jí)與員工考核等級(jí)部門(mén)考核等級(jí)SABCD員工類(lèi)別部門(mén)經(jīng)41績(jī)效工資

=績(jī)效工資基數(shù)（基本工資+加班費(fèi)）×獎(jiǎng)金比例×(績(jī)效工資系數(shù)-1)

績(jī)效工資系數(shù)=個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)×部門(mén)績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)

例如：某作業(yè)員基本工資為1100元，當(dāng)月加班費(fèi)為1500元，個(gè)人考核等級(jí)為S（等級(jí)系數(shù)為1.5），工序考核等級(jí)為A（等級(jí)系數(shù)為1.05），則績(jī)效工資計(jì)算如下：（1100+1500）×

30%×（1.5×1.05-1）=780×0.575=448.5元

績(jī)效工資計(jì)算公式績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)（基本工資+加班費(fèi)）×獎(jiǎng)金比例42部門(mén)考核等級(jí)與員工等級(jí)比例分布注釋?zhuān)焊骷?jí)部門(mén)的考核結(jié)果必須遵循強(qiáng)制分布比例，否則視為無(wú)效考核，被判定為無(wú)效考核的部門(mén)員工，如原來(lái)考核結(jié)果為B以上的全部按B處理；如原來(lái)考核結(jié)果為B以下的則仍按原來(lái)等級(jí)。需特殊處理的，部門(mén)提出申請(qǐng)，人力資源部視情況進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不能超過(guò)10%，否則需報(bào)公司總經(jīng)理審批；部門(mén)考核等級(jí)中“部門(mén)”是以部門(mén)如生產(chǎn)部、物控部為單位；部門(mén)考核等級(jí)與員工等級(jí)比例分布注釋?zhuān)?3目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳釋四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹44問(wèn)題1工廠績(jī)效.部門(mén)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.在考核實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)工廠的考核結(jié)果為C，但部門(mén)的考核結(jié)果都在A以上；原因分析：:經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工廠的考核指標(biāo)和目標(biāo)與部門(mén)的考核指標(biāo)和目標(biāo)脫節(jié)，在制定考核指標(biāo)時(shí)，不是按照目標(biāo)從上到下分解的原則，而是由各部門(mén)根據(jù)自己部門(mén)實(shí)際情況自行制定考核指標(biāo)及目標(biāo)，導(dǎo)致出現(xiàn)上面問(wèn)題。解決對(duì)策：:嚴(yán)格按照KPI分解原則，從上至下進(jìn)行目標(biāo)分解，確保上下指標(biāo)與完成目標(biāo)互相呼應(yīng)及一致。問(wèn)題1工廠績(jī)效.部門(mén)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.原因分析：:45問(wèn)題2績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)

考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，隨意性強(qiáng)，尤其是關(guān)鍵事件指標(biāo)，上司按自己的想法隨意設(shè)置考核指標(biāo)，從部門(mén).車(chē)間.再到班組.涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)很多,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請(qǐng)假.直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生.開(kāi)會(huì)培訓(xùn)等,幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo).員工們對(duì)于這種制度非常反感,用員工自己話來(lái)說(shuō)是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績(jī)效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績(jī)效和工作技能,而是在考慮如何不犯規(guī),怎樣避免觸到捉罰線.在一些部門(mén)甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)的現(xiàn)象,問(wèn)其原因,回答是干是越多出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點(diǎn),最起碼可以保證不被扣罰.原因分析：主管不清楚績(jī)效管理的真正意義，僅把考核作為管理員工的一個(gè)手段；在管理中，想把所有的問(wèn)題都用考核來(lái)做獎(jiǎng)懲，解決對(duì)策：主管應(yīng)該清楚考核的真正意義，同時(shí)應(yīng)依據(jù)KPI設(shè)置原則，進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置與考核，對(duì)于員工其它方面的錯(cuò)誤，可以按《員工手冊(cè)》或相關(guān)制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲。問(wèn)題2績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)原因分析：主管不清楚績(jī)效管理的真正46問(wèn)題3績(jī)效考核指標(biāo)經(jīng)常變動(dòng)

考核指標(biāo)經(jīng)常變動(dòng)，如當(dāng)下屬覺(jué)得自己難已完成考核指標(biāo)時(shí)，通過(guò)與上司的溝通，上司就會(huì)同意把目標(biāo)放寬或隨意調(diào)整考核結(jié)果原因分析：沒(méi)有公司目標(biāo)的牽引，不清楚考核目標(biāo)該如何設(shè)置或把考核作為員工福利。當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果有意見(jiàn)時(shí)，就給員工降低考核目標(biāo)或調(diào)整考核結(jié)果解決對(duì)策：KPI指標(biāo)一旦確定，除非公司或部門(mén)目標(biāo)、工作任務(wù)發(fā)生變化，在一定時(shí)間內(nèi)考核指標(biāo)是固定的（但關(guān)鍵事件中的指標(biāo)可根據(jù)管理或工作需要進(jìn)行月度調(diào)整）。在KPI考核剛建立階段，可以一個(gè)季度做一次調(diào)整，在考核制度成熟后，可根據(jù)需要調(diào)整，但間隔時(shí)間最少是半年。問(wèn)題3績(jī)效考核指標(biāo)經(jīng)常變動(dòng)原因分析：沒(méi)有公司目標(biāo)的牽引，不清47問(wèn)題4一線員工考核缺乏統(tǒng)一規(guī)則

員工反映，領(lǐng)班在考核獎(jiǎng)懲上，往往憑個(gè)人喜好或情緒來(lái)給員工加分或扣分原因分析：沒(méi)嚴(yán)格按照績(jī)效管理規(guī)定執(zhí)行，喜歡給自己喜歡的員工給感情分或手下留情；解決對(duì)策：必須嚴(yán)格執(zhí)行KPI考核制度，對(duì)員工一視同仁，避免以個(gè)人喜好主觀評(píng)價(jià)員工。上司要加強(qiáng)對(duì)考核的檢查及接受員工的考核申訴問(wèn)題4一線員工考核缺乏統(tǒng)一規(guī)則原因分析：沒(méi)嚴(yán)格按照績(jī)效管理規(guī)48問(wèn)題5員工的考核指標(biāo)與工作職責(zé)發(fā)生偏差某員工到人力資源部申訴，對(duì)考核結(jié)果不滿意，經(jīng)了解，該員工因兼兩個(gè)工作職能，，他上個(gè)月工作重心在另一個(gè)職能上，結(jié)果考核結(jié)果不理想。原因分析：該員工有兩個(gè)工作職能，但上司沒(méi)弄清楚他哪個(gè)工作職能是重點(diǎn)，設(shè)置的考核指標(biāo)權(quán)重失蘅。解決對(duì)策：清楚員工工作職責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)設(shè)置。問(wèn)題5員工的考核指標(biāo)與工作職責(zé)發(fā)生偏差原因分析：該員工有兩個(gè)49問(wèn)題6考核指標(biāo)重復(fù)員工的KPI指標(biāo)重復(fù)或KPI指標(biāo)和關(guān)鍵事件指標(biāo)重復(fù)原因分析：某個(gè)指標(biāo)是關(guān)注重點(diǎn)如交貨準(zhǔn)期率，但上司要求關(guān)注重點(diǎn)客戶交貨準(zhǔn)期率，于是再在指標(biāo)庫(kù)里加上重點(diǎn)客戶交貨準(zhǔn)期率并配予高權(quán)重，導(dǎo)致出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)而且導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重嚴(yán)重失衡。解決對(duì)策：對(duì)于像在某個(gè)工作階段，要重點(diǎn)突出某個(gè)二級(jí)指標(biāo)（準(zhǔn)期交貨率是一級(jí)指標(biāo)，重點(diǎn)客戶準(zhǔn)期交貨率是二級(jí)指標(biāo)），可以在保持一級(jí)指標(biāo)權(quán)重不變的情況下，進(jìn)行二級(jí)指標(biāo)分解，這樣就可以避免一級(jí)指標(biāo)的重復(fù)性。問(wèn)題6考核指標(biāo)重復(fù)原因分析：某個(gè)指標(biāo)是關(guān)注重點(diǎn)如交貨準(zhǔn)期率，50思考題部門(mén)7月績(jī)效結(jié)果8月績(jī)效結(jié)果9月績(jī)效結(jié)果工廠BSC設(shè)備部ABB生產(chǎn)工程部ABS生產(chǎn)部SSA品檢部SSA上表的考核結(jié)果數(shù)據(jù)分析，你覺(jué)得該廠的績(jī)效考核存在什么問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題是什么原因造成的？思考題部門(mén)7月績(jī)效結(jié)果8月績(jī)效結(jié)果9月績(jī)效結(jié)果工廠BSC設(shè)備51ThankYou!2010年8月20日ThankYou!2010年8月20日529、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開(kāi)的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Friday,December23,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。03:48:2103:48:2103:4812/23/20223:48:21AM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無(wú)以廣才，非志無(wú)以成學(xué)。12月-2203:48:2103:48Dec-2223-Dec-2212、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。03:48:2103:48:2103:48Friday,December23,202213、志不立，天下無(wú)可成之事。12月-2212月-2203:48:2103:48:21December23,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。23十二月20223:48:21上午03:48:2112月-2215、會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。十二月223:48上午12月-2203:48December23,202216、如果一個(gè)人不知道他要駛向哪頭，那么任何風(fēng)都不是順風(fēng)。2022/12/233:48:2103:48:2123December202217、一個(gè)人如果不到最高峰，他就沒(méi)有片刻的安寧，他也就不會(huì)感到生命的恬靜和光榮。3:48:21上午3:48上午03:48:2112月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開(kāi)的地方，在這醉人芬芳53目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳解四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介54一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理55績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人56績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)57績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估只關(guān)注過(guò)去事先的溝通與承諾關(guān)注過(guò)去與將來(lái)只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏”?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)58工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)所適從；員工感覺(jué)管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；對(duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；績(jī)效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動(dòng)的；過(guò)分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴(lài)于獎(jiǎng)懲制度，員工改善績(jī)效的動(dòng)力來(lái)自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是對(duì)員工以往的績(jī)效進(jìn)行一兩次考核，而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過(guò)程的控制和督導(dǎo)；只是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，而沒(méi)有向員工反饋考評(píng)的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績(jī)沒(méi)有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；……單純只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題：

績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過(guò)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題，使績(jī)效考核喪失意義。

為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效管理”，重視績(jī)效管理,只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題，為了解決這些問(wèn)題，管理者必須重視績(jī)效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實(shí)施績(jī)效管理工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)59一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理60績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效實(shí)施及實(shí)現(xiàn)管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)61績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)分解

個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)62績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司63績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理64一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理65保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通績(jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒(méi)有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)“救火”。保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核66目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳釋四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論簡(jiǎn)介67KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵事件考核KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路68KPI設(shè)計(jì)流程戰(zhàn)略/目標(biāo)公司級(jí)KRA/KPI、目標(biāo)使命/愿景部門(mén)KRA/KPI、目標(biāo)職位KRA/KPI、目標(biāo)績(jī)效行動(dòng)績(jī)效考核培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)薪酬激勵(lì)監(jiān)控/反饋績(jī)效輔導(dǎo)能力提升KPI設(shè)計(jì)流程戰(zhàn)略/目標(biāo)公司級(jí)KRA/使命/愿景部門(mén)KRA/69KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA——KeyResultArea）對(duì)組織貢獻(xiàn)的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)公司/部門(mén)/職位目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面工作中重點(diǎn)抓的幾項(xiàng)工作是反映最終結(jié)果的是關(guān)鍵的KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KR703、關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有工作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI3、關(guān)鍵績(jī)效考核（KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出71公司目標(biāo)KRA1部門(mén)KPI部門(mén)KPIKRA2部門(mén)KPI部門(mén)KPIKRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法1：價(jià)值樹(shù)分析法KRA思考角度要實(shí)現(xiàn)目標(biāo),必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成哪幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了哪些方面我們做得好，哪些方面還需要改善公司目標(biāo)KRA1部門(mén)KPI部門(mén)KPIKRA2部門(mén)KPI部72價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價(jià)值樹(shù)操作的步驟第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)RO73總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷(xiāo)售完成存貨周轉(zhuǎn)銷(xiāo)售成本原料成本人工成本KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法1：價(jià)值樹(shù)舉例總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷(xiāo)售完成存74KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法2：魚(yú)骨圖分析法公司目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量

測(cè)試能力

專(zhuān)利數(shù)量

利潤(rùn)與增長(zhǎng)銷(xiāo)售收入

成長(zhǎng)性

利潤(rùn)客戶服務(wù)外部顧客滿意度

響應(yīng)及時(shí)性

質(zhì)量市場(chǎng)占有市場(chǎng)份額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性

供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性

流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度KRAKRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路2、部門(mén)KRA/KPI75KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路

2、部門(mén)KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：思考維度（平衡計(jì)分卡原理）財(cái)務(wù)維度成本產(chǎn)量利潤(rùn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)周期生產(chǎn)效率客戶維度客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度員工技能、素質(zhì)員工滿度員工穩(wěn)定公司目標(biāo)KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路2、部門(mén)KRA/KPI76數(shù)量（個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)）成本（費(fèi)用比例、人均投入）時(shí)間（及時(shí)性、完成時(shí)間）考核緯度分解質(zhì)量（滿意度、出錯(cuò)率）KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路3、員工KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：考核緯度設(shè)計(jì)數(shù)量成本（費(fèi)用比例、人均投入）時(shí)間（及時(shí)性、完成時(shí)間）考核緯77部門(mén)KPI崗位職責(zé)部門(mén)職能個(gè)人KPI分解工作任務(wù)制定員工個(gè)人KPI時(shí)，可以從下面幾個(gè)維度分析KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路3、員工KRA/KPI設(shè)計(jì)方法：思考維度部門(mén)KPI崗位職責(zé)部門(mén)職能個(gè)人KPI分解工作任務(wù)制定員工個(gè)人78KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路4、

作業(yè)員的KPI指標(biāo)例如：操作類(lèi)員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門(mén)職責(zé)職位職責(zé)部門(mén)任務(wù)部門(mén)KPI個(gè)人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類(lèi)員工績(jī)效指標(biāo)均由四個(gè)維度目標(biāo)組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作耗費(fèi)（成本）＊工作態(tài)度KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路4、作業(yè)員的KPI指標(biāo)例如：操79少而精原則－KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI一般為3-5個(gè)。最多不能超過(guò)8個(gè)。結(jié)果導(dǎo)向原則－KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則－KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則－KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則－KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路5、制定KPI時(shí)遵循的原則：少而精原則KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路5、制定KPI時(shí)遵循的80KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路6、制定KPI指標(biāo)遵循的原則：SMART原則S代表具體（Specific），即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊

M代表可度量（Measurable），即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說(shuō)指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位

A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），即指標(biāo)通過(guò)盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無(wú)效目標(biāo)

R代表相關(guān)性（Realistic），即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性

T代表有時(shí)限性（Timebound），即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時(shí)效KRA/KPI定義及設(shè)計(jì)思路6、制定KPI指標(biāo)遵循的原則：S81

討論：如工廠毛利率目標(biāo)是40%，請(qǐng)用價(jià)值樹(shù)分析法找出各部門(mén)的KRA及KPI

討論：如工廠毛利率目標(biāo)是40%，請(qǐng)用價(jià)值樹(shù)分析法找出各部82降低成本工藝改進(jìn)毛利率=(主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入×100％物料成本動(dòng)力費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用毛利率40%增加收入設(shè)備產(chǎn)能人均產(chǎn)量生產(chǎn)效率------一級(jí)KRA二級(jí)KRA流程改善減少設(shè)備停機(jī)時(shí)間------三級(jí)KRA降工藝改進(jìn)毛利率=(主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收83KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵事件法KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法

KPI定義與設(shè)計(jì)思路84定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法——關(guān)鍵事件法操作方法適用范圍關(guān)鍵事件法是針對(duì)KPI執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中的出現(xiàn)的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)某些事件不是經(jīng)常發(fā)生，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有重大影響。某些關(guān)鍵事件無(wú)法量化，可用關(guān)鍵事件法定性考核階段性考核重點(diǎn)定性KPI考核辦法安全管理工作情況評(píng)估出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次安全事故，扣5分。直至扣完為止。舉例定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法——關(guān)鍵事件法操作方法適用范圍關(guān)鍵85下面的考核指標(biāo)有什么問(wèn)題？思考題發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分接錯(cuò)數(shù)導(dǎo)致工序停留異?？?分人為轉(zhuǎn)錯(cuò)序?qū)е路倒た?分不查看ERP指示生產(chǎn)走到下工序扣3分終檢退回外形板返工一次超過(guò)10PCS扣2分，20PCS扣5分不合格品報(bào)告1份扣3分早會(huì)遲到，培訓(xùn)遲到或無(wú)故缺席扣5分吃飯超過(guò)35分鐘未到崗。工作時(shí)間內(nèi)離崗超過(guò)5分鐘扣2分。不按要求測(cè)量孔徑扣2分未按要求完成日常設(shè)備保養(yǎng)及保養(yǎng)不到位扣2--5分6S抽查結(jié)果書(shū)面提出合理化建議，（公司三大獎(jiǎng)項(xiàng)其中之一）有明顯改善及效果發(fā)現(xiàn)前工序批量性問(wèn)題的當(dāng)事人華為板一個(gè)月內(nèi)無(wú)任何品質(zhì)問(wèn)題下面的考核指標(biāo)有什么問(wèn)題？思考題發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分86目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳解四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹87KPI指標(biāo)KPI計(jì)算公式過(guò)程數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供部門(mén)數(shù)據(jù)提供部門(mén)確認(rèn)權(quán)重目標(biāo)值

必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)加權(quán)得分∑KPI得分：

關(guān)鍵事件

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成得分＝∑各KPI指標(biāo)得分×權(quán)重＋關(guān)鍵事件得分

月度績(jī)效考核表注釋?zhuān)?/p>

KPI指標(biāo)：必須為可用數(shù)字說(shuō)明的量化指標(biāo)，一般3-5個(gè)，最多不超過(guò)8個(gè)；

過(guò)程數(shù)據(jù)：根據(jù)計(jì)算公式得出的KPI結(jié)果；可以是“數(shù)字”也可是“百分比”。

數(shù)據(jù)提供部門(mén)：是指提供過(guò)程原始數(shù)據(jù)的部門(mén)。數(shù)據(jù)提供部門(mén)必須對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

權(quán)重：是指某項(xiàng)KPI指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度；按對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響大小分配權(quán)重。

說(shuō)明：

KPI權(quán)重滿分為100分或100%

關(guān)鍵事件分?jǐn)?shù)區(qū)間為：-20分---20分之間。KPI指標(biāo)KPI計(jì)算公式過(guò)程數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供部門(mén)數(shù)據(jù)提供部門(mén)確認(rèn)88目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域目標(biāo)值分為：必保目標(biāo)、基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)

必保目標(biāo)：指公司能接受的最低目標(biāo)，若得分低于必保目標(biāo)，則視作嚴(yán)重不合格，低于或等于必保目標(biāo)得分為0；

基本目標(biāo)：指公司認(rèn)為員工目前的能力能達(dá)到的產(chǎn)出水平,也是職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；

挑戰(zhàn)目標(biāo)：指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值；

要求：

1、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然；

2、相同類(lèi)型的職位目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類(lèi)型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低；

必保目標(biāo)

0分基本目標(biāo)

80分挑戰(zhàn)目標(biāo)

100分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過(guò)確定必保目標(biāo)、基本目標(biāo)影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過(guò)挑戰(zhàn)目標(biāo)的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于必保目標(biāo)的分?jǐn)?shù)為0必保目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)通過(guò)確定必保目標(biāo)、基本目標(biāo)影響分?jǐn)?shù)變化的幅度目標(biāo)值定義與設(shè)置區(qū)域目標(biāo)值分為：必保目標(biāo)、基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)89介于必保目標(biāo)與基本目標(biāo)之間按0-80分計(jì)算，計(jì)算方法為：[（實(shí)際值-必保目標(biāo)）/（基本目標(biāo)-必保目標(biāo)）×80]×權(quán)重介于基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)之間按80-100分計(jì)算，計(jì)算方法為：[80+（實(shí)際值-基本目標(biāo)）/（挑戰(zhàn)目標(biāo)-基本目標(biāo)）×20]×權(quán)重達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)，得滿分，超出挑戰(zhàn)目標(biāo)5%，該項(xiàng)得分另加該項(xiàng)得權(quán)重的10％；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)10％及以上，該項(xiàng)得分另加該項(xiàng)得權(quán)重的20％計(jì)算公式介于必保目標(biāo)與基本目標(biāo)之間按0-80分計(jì)算，計(jì)算方法為：[90

年月份員工考核結(jié)果匯總表序號(hào)工號(hào)姓名/月份所在工序績(jī)效得分評(píng)分等級(jí)調(diào)整后等級(jí)部門(mén)系數(shù)個(gè)人系數(shù)最終系數(shù)職位類(lèi)別1SS1.051.51.575直接人員2SA1.051.31.365間接人員3SS1.051.51.575管理人員考核結(jié)果匯總表說(shuō)明注釋?zhuān)涸趶?qiáng)制分布比例內(nèi)，主管可以視情況對(duì)員工考核等級(jí)做上下調(diào)整，但必須備注調(diào)整理由；直接人員：制造系統(tǒng)直接參與生產(chǎn)人員（作業(yè)員、生產(chǎn)主管、檢驗(yàn)主管），考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*30%間接人員：輔助生產(chǎn)的人員（如文員、工程師、計(jì)劃調(diào)度主管、QA主管、生產(chǎn)工程主管），考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*20%管理人員：經(jīng)理級(jí)以上人員，考核獎(jiǎng)金基數(shù)為（基本工資+加班費(fèi)）*30%年月份員工考核結(jié)果匯總表序號(hào)工號(hào)姓名/月份所在91員工考核等級(jí)強(qiáng)制分布比例：等級(jí)SABCD公司分配比例10%20%50%20%

強(qiáng)制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱(chēng)的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。為什么要強(qiáng)制分布？激勵(lì)性強(qiáng)：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)、淘汰差勁鑒別員工：便于人才的激勵(lì)、儲(chǔ)備、培養(yǎng)、使用和淘汰督促管理者重視考核、避免考核的隨意性強(qiáng)制區(qū)分：有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。員工考核等級(jí)強(qiáng)制分布比例：等級(jí)SABCD公司分配比例10%292考核等級(jí)分為五個(gè)級(jí)別（S、A、B、C、D），定義如下表：

考核等級(jí)分為五個(gè)級(jí)別（S、A、B、C、D），定義如下表：93部門(mén)考核等級(jí)SABCD員工類(lèi)別部門(mén)經(jīng)理級(jí)1.51.150.8500部門(mén)主管級(jí)1.31.10.90.50部門(mén)主管級(jí)以下員工1.11.051.00.850個(gè)人考核等級(jí)掛鉤系數(shù)注釋?zhuān)翰块T(mén)考核等級(jí)：指自己所在工序/部門(mén)的考核等級(jí)，一般是指直接上司（主管以上）的考核等級(jí)）部門(mén)考核等級(jí)與員工考核等級(jí)部門(mén)考核等級(jí)SABCD員工類(lèi)別部門(mén)經(jīng)94績(jī)效工資

=績(jī)效工資基數(shù)（基本工資+加班費(fèi)）×獎(jiǎng)金比例×(績(jī)效工資系數(shù)-1)

績(jī)效工資系數(shù)=個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)×部門(mén)績(jī)效考核等級(jí)系數(shù)

例如：某作業(yè)員基本工資為1100元，當(dāng)月加班費(fèi)為1500元，個(gè)人考核等級(jí)為S（等級(jí)系數(shù)為1.5），工序考核等級(jí)為A（等級(jí)系數(shù)為1.05），則績(jī)效工資計(jì)算如下：（1100+1500）×

30%×（1.5×1.05-1）=780×0.575=448.5元

績(jī)效工資計(jì)算公式績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)（基本工資+加班費(fèi)）×獎(jiǎng)金比例95部門(mén)考核等級(jí)與員工等級(jí)比例分布注釋?zhuān)焊骷?jí)部門(mén)的考核結(jié)果必須遵循強(qiáng)制分布比例，否則視為無(wú)效考核，被判定為無(wú)效考核的部門(mén)員工，如原來(lái)考核結(jié)果為B以上的全部按B處理；如原來(lái)考核結(jié)果為B以下的則仍按原來(lái)等級(jí)。需特殊處理的，部門(mén)提出申請(qǐng)，人力資源部視情況進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不能超過(guò)10%，否則需報(bào)公司總經(jīng)理審批；部門(mén)考核等級(jí)中“部門(mén)”是以部門(mén)如生產(chǎn)部、物控部為單位；部門(mén)考核等級(jí)與員工等級(jí)比例分布注釋?zhuān)?6目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹二、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與方法三、興森快捷績(jī)效管理制度詳釋四、興森快捷績(jī)效管理制度運(yùn)用中遇到的問(wèn)題與解決對(duì)策目錄一、績(jī)效管理理論及方法介紹97問(wèn)題1工廠績(jī)效.部門(mén)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.在考核實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)工廠的考核結(jié)果為C，但部門(mén)的考核結(jié)果都在A以上；原因分析：:經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工廠的考核指標(biāo)和目標(biāo)與部門(mén)的考核指標(biāo)和目標(biāo)脫節(jié)，在制定考核指標(biāo)時(shí)，不是按照目標(biāo)從上到下分解的原則，而是由各部門(mén)根據(jù)自己部門(mén)實(shí)際情況自行制定考核指標(biāo)及目標(biāo)，導(dǎo)致出現(xiàn)上面問(wèn)題。解決對(duì)策：:嚴(yán)格按照KPI分解原則，從上至下進(jìn)行目標(biāo)分解，確保上下指標(biāo)與完成目標(biāo)互相呼應(yīng)及一致。問(wèn)題1工廠績(jī)效.部門(mén)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.原因分析：:98問(wèn)題2績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)

考核指標(biāo)沒(méi)