基于人力資源價(jià)值鏈的人力資源管理教材課件

基于人力資源價(jià)值鏈的人力資源管理廈門大學(xué)MBA教育中心程文文wwcheng@基于人力資源價(jià)值鏈的人力資源管理廈門大學(xué)MBA教育中心1基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例2基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例3摩根斯坦利的

羅伯特·帕爾森案例：摩根斯坦利的

羅伯特·帕爾森案例：4公司簡介公司簡介5全球領(lǐng)先的國際性金融服務(wù)公司經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)合作目前管理總計(jì)7,360億美元資金業(yè)務(wù)涉及股票、債券、外匯、金融服務(wù)等中國區(qū)的客戶包括公司簡介全球領(lǐng)先的國際性金融服務(wù)公司公司簡介6公司當(dāng)時(shí)的狀況正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一體化運(yùn)營)”；目標(biāo)是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司。公司在資本市場僅占有較少的市場份額（2%）。銀行部門的人手嚴(yán)重短缺。公司文化長期以來強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作以及機(jī)制的完整性。公司當(dāng)時(shí)的狀況正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。7故事梗概故事梗概8摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場服務(wù)方面的業(yè)績在行業(yè)中卻不突出，總經(jīng)理馬克決心讓公司在該領(lǐng)域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資身人士——保羅·納什爾。為了完成既定目標(biāo)，保羅·納什爾在進(jìn)入摩根不久便聘任了曾經(jīng)與之共事八年的下屬、營銷天才羅伯特·帕爾森。羅伯特·帕爾森在接下來的工作中為摩根在資本市場服務(wù)領(lǐng)域很快打開了局面，市場份額從原有的2%提高到12.2%，市場排名從第10名提升到第3名。摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場服務(wù)方面的9但同時(shí)他的獨(dú)來獨(dú)往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化產(chǎn)生了格格不入。從年度的考核資料來看，羅伯特·帕爾森個(gè)人業(yè)績突出，但根據(jù)公司360度考核結(jié)果來看，卻只有顧客對他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對他的評(píng)價(jià)平平?，F(xiàn)在作為羅伯特·帕爾森上級(jí)的保羅·納什爾必須對羅伯特·帕爾森進(jìn)行年度績效評(píng)估。羅伯特·帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績和與周邊格格不入的行事風(fēng)格困擾著保羅·納什爾。同時(shí)，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)招聘羅伯特·帕爾森的承諾－－晉升羅伯特·帕爾森。但同時(shí)他的獨(dú)來獨(dú)往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化10面臨的問題面臨的問題11是否要晉升羅伯特·帕爾森？是否要晉升羅伯特·帕爾森？12你會(huì)錄用那一個(gè)？A公司生產(chǎn)部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應(yīng)聘，經(jīng)過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中：陳一：大學(xué)本科，對生產(chǎn)管理的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法，2年的生產(chǎn)計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)，但對A公司的生產(chǎn)工藝不熟；趙二：大學(xué)?？?，10年的工作經(jīng)驗(yàn)，其中3年的部門經(jīng)理工作，對生產(chǎn)管理具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過其以前所從事的行業(yè)與A公司不一樣；李三：中專畢業(yè)，公司B車間主任，在A公司已工作10年，對公司的文化、生產(chǎn)工藝較為熟悉，但其學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力較欠缺。請問：你會(huì)聘用哪一個(gè)應(yīng)聘者？理由是什么？你會(huì)錄用那一個(gè)？A公司生產(chǎn)部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信13是否要晉升羅伯特·帕爾森羅伯特·帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突羅伯特·帕爾森業(yè)績突出但考核結(jié)果卻不理想，進(jìn)而影響到是否能晉升崗位要求與羅伯特·帕爾森能力匹配問題是否要晉升羅伯特·帕爾森羅伯特·帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突14問題分析問題分析15市場知識(shí)豐富，很強(qiáng)的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系，MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)于羅伯特·帕爾森的描述積極進(jìn)取，主動(dòng)勤奮，干勁十足，毫不松懈銷售能力極強(qiáng)，帶來了公司業(yè)績的大幅增長精于高級(jí)客戶管理，對客戶的需求反映迅速能夠意識(shí)到自己在人際關(guān)系方面的一些問題，并積極改正，同事有目共睹得到了客戶的高度評(píng)價(jià)，客戶關(guān)系好關(guān)系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶帕爾森

市場知識(shí)豐富，很強(qiáng)的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系，MBA畢業(yè)富有16同事的負(fù)面評(píng)價(jià)較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事關(guān)于羅伯特·帕爾森的描述行事風(fēng)格與周邊的同事存在較大的差異鋒芒畢露，不夠圓滑，導(dǎo)致與人難以相處不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會(huì)等細(xì)節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關(guān)系未能很好的行使好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，事情自己做，沒有授權(quán)、指導(dǎo)和帶動(dòng)下屬易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點(diǎn)以自我為中心，過于自信，有時(shí)候優(yōu)點(diǎn)咄咄逼人——盡管大部分情況下他是對的組織、計(jì)劃能力還有欠缺，對內(nèi)部同事及人際關(guān)系相對于客戶而言，重視不夠帕爾森

同事的負(fù)面評(píng)價(jià)較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不17納什爾

招聘了帕爾森時(shí)，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性在承諾提升帕爾森時(shí)未能與其完整地溝通工作期望在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒有及時(shí)有效地與帕爾森進(jìn)行溝通并進(jìn)行指導(dǎo)資本市場的主要人物，杰出的資本家，也是摩根斯坦利的新員工，對公司文化的了解和認(rèn)同存在不足之處對納什爾的描述納什爾招聘了帕爾森時(shí)，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性在承諾提18提出了公司的“One-Firm”的愿景，希望公司能夠成為一個(gè)“更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司”明確了公司的文化是“鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境”在公司明確提出尋找愿意“打破文化”的人馬克對總裁馬克的描述提出了公司的“One-Firm”的愿景，希望公司能夠成為一個(gè)19在個(gè)人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場、銷售3個(gè)領(lǐng)域?qū)ε翣柹男惺路绞教岢隽速|(zhì)疑遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對較低，業(yè)績也不如帕爾森其他人對其他人的描述在個(gè)人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場、銷售3個(gè)領(lǐng)域20MorganStanley

公司正處于轉(zhuǎn)型中：“全球整合一體化運(yùn)營”的模式轉(zhuǎn)變－－公司處于特定的時(shí)期公司文化倡導(dǎo)協(xié)作；公司有一個(gè)up-or-out的晉升機(jī)制和森嚴(yán)的等級(jí)制；并存在特權(quán)文化公司的協(xié)作模式可能存在過于煩瑣和效率偏低的問題，不能適應(yīng)快速的客戶響應(yīng)要求，導(dǎo)致訂單的流失歷史上，公司在試圖從資本服務(wù)市場拓展至金融業(yè)客戶時(shí)，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉(zhuǎn)型后的新業(yè)務(wù)模式存在一定的不匹配對公司描述Morgan公司正處于轉(zhuǎn)型中：“全球整合一體化運(yùn)營”的模式轉(zhuǎn)21對工作描述

作為CMS的高級(jí)經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時(shí)，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門負(fù)責(zé)人完成部門工作任務(wù)，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人做好員工管理工作。受部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報(bào)工作。對工作描述作為CMS的高級(jí)經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時(shí)，代表22任職資格相關(guān)工作年限：擔(dān)任“負(fù)責(zé)人”三年以上一般能力：擁有分析問題、解決問題的能力；掌握淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力、對產(chǎn)業(yè)及相關(guān)專業(yè)相當(dāng)了解，對市場的判斷能力強(qiáng)；創(chuàng)新能力強(qiáng)；擁有突出的領(lǐng)導(dǎo)能力，如計(jì)劃及組織能力，宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導(dǎo)部門的愿景和戰(zhàn)略；影響能力強(qiáng)，能影響最高領(lǐng)導(dǎo)層，具有良好的協(xié)作能力；客戶對他有足夠的信心，有良好的客戶關(guān)系；任職資格相關(guān)工作年限：擔(dān)任“負(fù)責(zé)人”三年以上23個(gè)性特征要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神要有創(chuàng)新精神要有表率精神精力充沛其他需要的條件任職資格個(gè)性特征任職資格24個(gè)性特征

市場判斷準(zhǔn)

創(chuàng)新技能多領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)協(xié)作精神好專業(yè)知識(shí)廣經(jīng)驗(yàn)豐富客戶關(guān)系好職位要求職位分析個(gè)性特征市場判斷準(zhǔn)創(chuàng)新技能多領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)專業(yè)知識(shí)廣客戶關(guān)系25從客戶的角度看a.客戶信任帕爾森；b.提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷，增加客戶的投資熱情；c.客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔他，將為摩根公司賺得更多利潤；從客戶的角度看a.客戶信任帕爾森；26a.帕爾森的能力和條件符合了高級(jí)經(jīng)理的部分資格條件；b.帕爾森在適應(yīng)摩根企業(yè)文化方面可能有了長足的進(jìn)步；c.可以對帕爾森進(jìn)行一定的培訓(xùn)和鍛煉，盡量使其達(dá)到資格條件，然后晉升；或者d.直接提拔帕爾森，然后對其能力進(jìn)行培訓(xùn)，這有利于公司的當(dāng)時(shí)發(fā)展；從帕爾森的能力及發(fā)展角度看：這是一種先上車后買票的作法，有可能是“帶病上崗”這是一種先買票后上車的作法，有可能是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”從帕爾森的能力及發(fā)展角度看：這是一種先上車后買票的作法，有可27：摩根公司獲得一個(gè)契機(jī)，可以實(shí)驗(yàn)內(nèi)部變革的過程；CMS部門得以留住人才，并以他為領(lǐng)軍人物，發(fā)揮CMS部門的關(guān)鍵作用；客戶可以得到更加全面、有效的服務(wù)，以及更高的投資回報(bào)；晉升的激勵(lì)，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步；其他未可預(yù)見的好處；晉升他可能帶來的益處：摩根公司獲得一個(gè)契機(jī)，可以實(shí)驗(yàn)內(nèi)部變革的過程；晉升他可能帶28員工對帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；處理不當(dāng)時(shí)，公司原有的機(jī)制將受到巨大的沖擊；現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個(gè)存量業(yè)務(wù)的發(fā)展；其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；晉升他可能帶來的問題員工對帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；晉升他可能帶來的問29帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進(jìn)而很可能會(huì)影響摩根公司希望在資本市場占領(lǐng)主導(dǎo)地位的計(jì)劃；摩根公司和CMS部門需要另覓他人來協(xié)助變革嘗試；由帕爾森開拓的客戶無法接受其他員工的方案和服務(wù)，可能使公司增加成本甚至失去客戶；業(yè)內(nèi)人士會(huì)認(rèn)為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強(qiáng)業(yè)務(wù)能力且有個(gè)性的人才；帕爾森跳槽到摩根公司的競爭對手中，成為摩根公司難以招架的對手；其他未可預(yù)見的問題。不晉升他可能出現(xiàn)的問題帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進(jìn)而很可能30問題的綜合分析生理需要安全需要尊重需要社交需要自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)方式及時(shí)給與其工作績效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進(jìn)步

其設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免為其設(shè)置特別容易或特別難的任務(wù)帕爾森的需求處于自尊與自我實(shí)現(xiàn)的層次

對社交層次的需求相對較少成就需要明顯強(qiáng)于權(quán)力需要和社交需要（成就動(dòng)機(jī)理論）馬斯洛需求層次模型問題的綜合分析生理需要安全需要尊重需要社交需要自我實(shí)現(xiàn)需要激31問題的綜合分析帕爾森的角色定位（崗位要求）負(fù)責(zé)人崗位要求客戶關(guān)系能力領(lǐng)導(dǎo)能力分析能力帕爾森的精力分配溝通協(xié)作授權(quán)下屬拓展業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬嚴(yán)格按照高級(jí)經(jīng)理的任職資格條件來看，帕爾森是不符合晉升條件的。缺少團(tuán)隊(duì)合作精神，難以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；缺乏突出的計(jì)劃和組織能力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；問題的綜合分析帕爾森的角色定位（崗位要求）負(fù)責(zé)人崗位要求客戶32帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)提高幫助他的下屬提高能力授權(quán)、培訓(xùn)增強(qiáng)事前的計(jì)劃、組織以及事后的跟進(jìn)方面能力對生產(chǎn)的關(guān)心低高對人的關(guān)心高低帕爾森領(lǐng)導(dǎo)能力不足俱樂部式團(tuán)隊(duì)型管理中庸之道型貧乏型管理任務(wù)型管理問題的綜合分析帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力負(fù)責(zé)人對生產(chǎn)的關(guān)心低33納什爾在整個(gè)事件中是應(yīng)負(fù)有的責(zé)任

只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力，卻忽視其領(lǐng)導(dǎo)能力和與公司文化的適應(yīng)性沒有針對他在協(xié)作和與同事關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效的反饋和指導(dǎo)人力資源招聘部門在招聘帕爾森過程中對業(yè)務(wù)能力以外的素質(zhì)評(píng)估做得不夠納什爾負(fù)有責(zé)任?。∪肆Y源部門負(fù)有責(zé)任??！問題的綜合分析納什爾在整個(gè)事件中是應(yīng)負(fù)有的責(zé)任只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力34解決方案解決方案35解決方案1－解聘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)快速消除不滿維護(hù)公司原有的文化和氛圍可能導(dǎo)致公司業(yè)績下降失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才容忍業(yè)績平庸之人，公司員工危機(jī)感不強(qiáng)，不利公司發(fā)展羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，給公司造成致命的打擊納什爾失去“左膀右臂”，對納什爾來說是個(gè)打擊解聘解決方案1－解聘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)快速消除不滿可能導(dǎo)致公司業(yè)績下降解36解決方案１－解聘應(yīng)對措施

理由

尋找帕爾森的替代者解聘之前，吸取帕爾森營銷有益之處，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；通過給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關(guān)系；加大業(yè)績在考核目標(biāo)中的比重，提高原有營銷團(tuán)隊(duì)的積極性；納什爾再找個(gè)“營銷高手”不打草驚蛇。公司業(yè)績處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務(wù)；也許可以找到業(yè)務(wù)能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強(qiáng)且做事風(fēng)格與公司文化契合之人；這樣不但可提高營銷的效率，也可把帕爾森營銷的優(yōu)點(diǎn)鞏固下來；防止帕爾森解聘后把客戶帶走；提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績；納什爾進(jìn)公司不久，需要“營銷高手”強(qiáng)有力的支持解決方案１－解聘應(yīng)對措施理由尋找帕爾森的替代者不打草驚蛇37解決方案２－晉升優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長；鼓勵(lì)業(yè)績出眾之人，促進(jìn)內(nèi)部競爭，推動(dòng)公司業(yè)績的提高帕爾森可能會(huì)更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；破壞公司360度考核制度的權(quán)威性；以個(gè)人業(yè)績論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；造成個(gè)人英雄主義，團(tuán)隊(duì)的能力無法得到提升。晉升解決方案２－晉升優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森38應(yīng)對措施

理由

納什爾加強(qiáng)對帕爾森的指導(dǎo)，指出協(xié)作對團(tuán)隊(duì)長期能力的提升很重要；再造內(nèi)部流程，使協(xié)作更有效率；告知如果下次360度考核通不過將給予降職；調(diào)整營銷人員業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重；團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績及協(xié)作效率作為考核指標(biāo)。納什爾是帕爾森的上級(jí)，本該指導(dǎo)下屬，納什爾對帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應(yīng)該能聽得進(jìn)去。公司原有的協(xié)作文化要堅(jiān)持，但協(xié)作的目的是為促進(jìn)長期績效；能上能下，讓帕爾森有危機(jī)感；獨(dú)木難成林，團(tuán)隊(duì)能力的提升是最重要的。通過將個(gè)人的績效與團(tuán)隊(duì)中其他人的業(yè)績掛鉤，可以使帕爾森加強(qiáng)對他人的培訓(xùn)和與他人的協(xié)作。解決方案２－晉升應(yīng)對措施理由納什爾加強(qiáng)對帕爾森的指導(dǎo)，指出協(xié)作對團(tuán)隊(duì)長期39解決方案3－留任不晉升優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)維護(hù)績效評(píng)估的權(quán)威性；促使帕爾森意識(shí)到自身的不足，修正錯(cuò)誤；有利于穩(wěn)定公司的業(yè)務(wù)和客戶。矛盾沒有得到解決；對業(yè)績突出者沒有獎(jiǎng)勵(lì)，不利于提升業(yè)績和吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得不到提升，有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，沖擊公司業(yè)務(wù)；納什爾失信于帕爾森，帕爾森可能不再忠心耿耿，納什爾失去強(qiáng)有力的支持者留任不晉升解決方案3－留任不晉升優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)維護(hù)績效評(píng)估的權(quán)威性；矛盾沒有40應(yīng)對措施

理由

加強(qiáng)對帕爾森的溝通和督導(dǎo)加大團(tuán)隊(duì)業(yè)績在考核目標(biāo)中的比重，并與帕爾森的績效考核掛鉤。給帕爾森加薪或給予期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；若帕爾森辭職，應(yīng)對措施與上“解聘”同。幫助帕爾森調(diào)整明晰自身作為管理者，而不是業(yè)務(wù)員的角色定位。提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績；一方面可消除未得到提升的失落感，另一方面可以留住帕爾森；迫使帕爾森加強(qiáng)與他人協(xié)作，培訓(xùn)部下并為部下提供支持；可以提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對市場和客戶的反應(yīng)速度，提高業(yè)績水平；應(yīng)對措施理由與上“解聘”同。解決方案3－留任不晉升應(yīng)對措施理由加強(qiáng)對帕爾森的溝通和督導(dǎo)幫助帕爾森調(diào)整明晰自41一種建議采用的方案建議采用方案：不提拔，留任觀察摩根斯坦利應(yīng)當(dāng)：內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；招聘部門在招聘過程中對應(yīng)聘者進(jìn)行更加專業(yè)和全面的測試和評(píng)估。一種建議采用的方案建議采用方案：42采取的方案理由及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)留任不晉升公司文化是否得到保持？維護(hù)了考核的權(quán)威性有利于公平也維護(hù)了公司文化團(tuán)隊(duì)能否得到成長

？通過對帕爾森的幫助提高使他加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和對團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、支持，有利于團(tuán)隊(duì)的成長是否有利于公司業(yè)績的提升？有利于客戶維護(hù)和公司業(yè)績的穩(wěn)定能否有利于培養(yǎng)和留住核心人才？幫助帕爾森做好定位，有利改善不足及未來成長使帕爾森認(rèn)識(shí)到摩根公司行業(yè)地位及離職的利弊，再通過加薪或期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，相信其留下來的可能性比較大。采取的方案理由及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)留任不公司文化是否得到保持？維護(hù)了43案例總結(jié)（1）如何評(píng)價(jià)一個(gè)員工：業(yè)績：相對來說，比較好界定能力：可能通過測評(píng)進(jìn)行或評(píng)價(jià)行為：最難評(píng)價(jià)，但不是沒有標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)一個(gè)員工時(shí)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：惟業(yè)績論評(píng)價(jià)的內(nèi)容與評(píng)價(jià)的目的與對象必須相結(jié)合案例總結(jié)（1）如何評(píng)價(jià)一個(gè)員工：評(píng)價(jià)的內(nèi)容與評(píng)價(jià)的目的與對象44案例總結(jié)（2）考核的結(jié)果如何反饋與應(yīng)用？如何溝通如何決策：晉升、留用但不晉升、辭退、辭職？是否需要進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)？培訓(xùn)？其他？案例總結(jié)（2）考核的結(jié)果如何反饋與應(yīng)用？45案例總結(jié)（3）如何選拔或晉升員工？用人的理念：究竟是先上崗后培訓(xùn)好，還是先培訓(xùn)后上崗好？企業(yè)要不要因人設(shè)崗？標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工如何規(guī)劃職業(yè)生涯－－要不要帶病去上班？前一種做法是多拉快跑；后一種避免帶病上崗企業(yè)需要因事設(shè)平臺(tái)，因人設(shè)舞臺(tái)；因事設(shè)平臺(tái)，是對普通員工的要求；因人設(shè)舞臺(tái)，是為戰(zhàn)略性人才提供發(fā)展空間。任職資格是最基本的要求；企業(yè)的制度是現(xiàn)實(shí)的要求；企業(yè)的需要最緊迫的要求；企業(yè)的文化是根本的要求；績效評(píng)估是現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)；它們?nèi)绾纹胶?？案例總結(jié)（3）如何選拔或晉升員工？前一種做法是多拉快跑；后一46案例總結(jié)（4）本案例的問題如何解決？本案例的核心問題是：ROB帕爾森是否要得到晉升？但是更深層次的問題是：用人的標(biāo)準(zhǔn)問題，進(jìn)而涉及到如何評(píng)價(jià)員工、如何根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，進(jìn)而涉及到企業(yè)的人才如何區(qū)分？如何根據(jù)不同類型的人才進(jìn)行管理？進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化(如用人的理念、制度等)，進(jìn)而涉及到企業(yè)的文化是否要全面改進(jìn)？如：企業(yè)的價(jià)值觀、人力資源泊各項(xiàng)制度(招聘、晉升、考核等)、業(yè)務(wù)流程與管理流程等其他方面。面對上述問題如果你是案例中的主角，你該如何解決？案例總結(jié)（4）本案例的問題如何解決？47基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例48人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理人力資源價(jià)值鏈的概念人力資源管理的基本職能人力資源管理的本質(zhì)人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理人力資源價(jià)值鏈的概念49人力資源價(jià)值鏈的概念價(jià)值創(chuàng)造：●在組織中什么職位創(chuàng)造價(jià)值？●是誰在創(chuàng)造價(jià)值？●用怎樣的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造？●創(chuàng)造這些價(jià)值需要怎樣的素質(zhì)？價(jià)值評(píng)價(jià)：●以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系●以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系●以KPI為核心的績效管理系統(tǒng)價(jià)值分配：●基于職位職責(zé)、個(gè)人能力與績效的全面報(bào)酬管理體系●基于內(nèi)外公平的報(bào)酬分配原則●基于效益優(yōu)先的分配原則摩根·斯坦利中什么樣的崗位是核心崗位？羅伯特·帕爾森是否在創(chuàng)造價(jià)值？摩根·斯坦利的流程、羅伯特·帕爾森的方法是否合適？羅伯特·帕爾森是否具備現(xiàn)有和可能晉升的崗位需要的素質(zhì)？羅伯特·帕爾森是否具備與公司相同的價(jià)值觀、是否愿意為公司服務(wù)、是否具備應(yīng)有技能與個(gè)性特征？摩根·斯坦利的對員工的評(píng)價(jià)與考核流程與方法是否合適？摩根·斯坦利核心崗位是否得到合理的報(bào)酬？羅伯特·帕爾森應(yīng)該得到怎樣的激勵(lì)才能體現(xiàn)出公平性？摩根·斯坦利的分配原則是效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先？在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值創(chuàng)造”的管理工作是通過人力資源管理的基本職能－－職位管理完成的在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值評(píng)價(jià)”的管理工作是通過人力資源管理的核心職能之一－－績效管理完成的在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，“價(jià)值分配”的管理工作是通過人力資源管理的核心本職能之一－－報(bào)酬管理完成的人力資源價(jià)值鏈的概念價(jià)值創(chuàng)造：價(jià)值評(píng)價(jià)：價(jià)值分配：摩根·斯坦50人力資源管理的基本職能職位分析人力資源規(guī)劃招聘、錄用與配置發(fā)展：培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理薪酬管理以上都是管理職能—用制度來保障人力資源管理的基本職能職位分析以上都是管理職能—用制度來保障51人力資源管理的職能(續(xù))整合－－沖突、文化建設(shè)、溝通組織發(fā)展－－根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu)人力資源管理的職能(續(xù))整合－－沖突、文化建設(shè)、溝通52非人力資源經(jīng)理的人力資源管理職位管理－－如何進(jìn)行崗位管理(崗位設(shè)置、工作分析、用人計(jì)劃等）員工招聘－－如何選人員工培訓(xùn)－－如何育人績效管理－－如何用人員工激勵(lì)－－如何激勵(lì)人有效溝通－－如何與員工溝通（沖突管理）團(tuán)隊(duì)管理－－如何使團(tuán)隊(duì)更加高效（員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等）12/26/2022廈門大學(xué)MBA教育中心程文文53非人力資源經(jīng)理的人力資源管理職位管理－－如何進(jìn)行崗位管理(崗人力資源管理的本質(zhì)一個(gè)中心二個(gè)基本點(diǎn)四個(gè)匹配人力資源管理的本質(zhì)一個(gè)中心54一個(gè)中心人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲?。灰粋€(gè)中心人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競爭55兩個(gè)基本點(diǎn)：在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“職位”為基本單元的子系統(tǒng)兩個(gè)基本點(diǎn)：在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元56四大匹配人與人的匹配人與職位的匹配職位與職位的匹配人與企業(yè)的相互匹配。四大匹配人與人的匹配57人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識(shí)上互補(bǔ)、能力上互補(bǔ)、性格上互補(bǔ)和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識(shí)人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團(tuán)隊(duì)，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動(dòng)態(tài)地看待，因而要通過培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和職位勝任力，實(shí)現(xiàn)員工之間的動(dòng)態(tài)匹配。羅伯特·帕爾森必須學(xué)會(huì)與同事溝通協(xié)作的能力！?。∪伺c人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識(shí)58人與職位的匹配包括人的素質(zhì)要與職位對人的要求相匹配以及職位給人的報(bào)償要與人的需求相匹配這兩個(gè)方面。人的素質(zhì)與職位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和職位管理，或通過職位再設(shè)計(jì)把職位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作職位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作職位。職位給人的報(bào)償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績效管理和報(bào)酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報(bào)償，并且這種報(bào)償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。羅伯特·帕爾森必須改進(jìn)自己的不足，適應(yīng)崗位的要求?。?！人與職位的匹配包括人的素質(zhì)要與職位對人的要求相匹配以及職位給59職位與職位的匹配要求在人力資源管理中必須使職位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對職位進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，對職位的價(jià)值進(jìn)行正確的評(píng)估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和職位設(shè)置，并通過競聘上崗、職位輪換、工作團(tuán)隊(duì)等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。

摩根·斯坦利必須變革業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)規(guī)章制度以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要?。。÷毼慌c職位的匹配要求在人力資源管理中必須使職位之間權(quán)責(zé)有序，60人與企業(yè)的匹配則在人力資源管理中必須使員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、職位管理、績效管理和報(bào)酬管理對員工進(jìn)行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動(dòng)契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識(shí)、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感和獻(xiàn)身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬上的期望和需要。羅伯特·帕爾森改變自己的行為甚至是價(jià)值觀，以適應(yīng)企業(yè)的文化?。?！人與企業(yè)的匹配則在人力資源管理中必須使員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)61企業(yè)文化究竟包含什么？物質(zhì)文化－－表面的，包括：一切有形的、看得見、摸得著的制度文化－－淺層的，必須深入企業(yè)了解的價(jià)值觀文化－－核心的，企業(yè)發(fā)展的根本發(fā)展與變化文化－－動(dòng)態(tài)的，文化是一種積累，也是一種發(fā)展企業(yè)文化究竟包含什么？物質(zhì)文化－－表面的，包括：一切有形的、62企業(yè)文化的建設(shè)靠什么？基本的保障：制度根本因素：企業(yè)家的價(jià)值觀與理念：認(rèn)知與創(chuàng)造中高層管理人員的推動(dòng)：認(rèn)知與行動(dòng)員工的認(rèn)同：認(rèn)知與行為基本橋梁活動(dòng)標(biāo)語CI/LOGO等等企業(yè)文化的建設(shè)靠什么？基本的保障：制度63基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略案例64人才選拔中出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題――人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？人才選拔中出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)問題――人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？65問題1：高能力≠高績效對某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都是手下愛將，但年終懸殊的考核結(jié)果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說呢？在“績效改進(jìn)建議”欄里該寫什么呢？甲和乙來自清華大學(xué)同一專業(yè)，在學(xué)校都是成績好的學(xué)生,在企業(yè)都是骨干力量，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補(bǔ)，但結(jié)果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢？某公司人力資源部調(diào)任了一位在公司工作了多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理。該技術(shù)骨干自從事管理工作后，雖秉承了一貫認(rèn)真負(fù)責(zé)、事無巨細(xì)的工作作風(fēng)，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預(yù)期有很大差距。到年終述職時(shí)，該經(jīng)理很彷徨，不知道問題出在哪里？高能力+？＝高績效？問題1：高能力≠高績效對某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都66問題2：用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑企業(yè)在選人時(shí)，究竟是應(yīng)該先考慮“能不能做”，還是“適合不適合做”？問題2：用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑企業(yè)在選人時(shí)，究竟是應(yīng)該先考慮“能不67問題3：培訓(xùn)工作忙而無效企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)如何為提升員工素質(zhì)而服務(wù)？應(yīng)如何提高員工績效？問題3：培訓(xùn)工作忙而無效企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)如何為提升員工素質(zhì)而服務(wù)？68問題4：“干一行愛一行”的誤區(qū)員工的職業(yè)興趣是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬兀繂T工的職業(yè)如何發(fā)展？人職如何匹配？問題4：“干一行愛一行”的誤區(qū)員工的職業(yè)興趣是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬?9勝任力素質(zhì)模型解決用人（選人）標(biāo)準(zhǔn)的問題！！勝任力素質(zhì)模型解決用人（選人）標(biāo)準(zhǔn)的問題！！70A，素質(zhì)的概念萊爾·M·斯賓塞（LyleM.Spencer）博士和塞尼·M·斯賓塞（SingeM.Spencer）合著的《Competenceatwork:Modelsforsuperiorperformance》一書中指出，素質(zhì)是在工作或情景中，產(chǎn)生高績效或高效率所必需的人的潛在特征，同時(shí)只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實(shí)中帶來可以衡量的成果時(shí)，才能作為“素質(zhì)”。

A，素質(zhì)的概念萊爾·M·斯賓塞（LyleM.Spence71一個(gè)例子舉例來說，某公司客戶服務(wù)部有兩位員工A和B，有一個(gè)大客戶提出一個(gè)新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺(tái)任務(wù)書后，按照自己的專業(yè)思路與技術(shù)特長設(shè)計(jì)了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果如何？大客戶不滿意??！一個(gè)例子舉例來說，某公司客戶服務(wù)部有兩位員工A和B，有一個(gè)大72但是B遇到同樣問題時(shí)，他先打電話給前臺(tái)人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實(shí)際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果又如何？大客戶非常滿意?。?！但是B遇到同樣問題時(shí)，他先打電話給前臺(tái)人員和客戶，以便更深入73通過這個(gè)案例我們可以看出員工A和員工B的不同素質(zhì)產(chǎn)生不同的行為特征，最終導(dǎo)致不同的工作績效結(jié)果。通過這個(gè)案例我們可以看出員工A和員工B的不同素質(zhì)產(chǎn)生不同的行74員工素質(zhì)與行為、績效的驅(qū)動(dòng)關(guān)系

素質(zhì)：

成就動(dòng)機(jī)性格特質(zhì)行為：追求目標(biāo)、行為方式、技巧績效：績效持續(xù)改進(jìn)，創(chuàng)新當(dāng)員工獲得成就感、自信心，滿意度提高時(shí)，會(huì)激勵(lì)員工進(jìn)一步改善自己，提升能力，持續(xù)創(chuàng)造高績效。合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）＝高績效（做了什么）員工素質(zhì)與行為、績效的驅(qū)動(dòng)關(guān)系素質(zhì)：行為：績效：75B，素質(zhì)模型B1,素質(zhì)冰山模型B2，素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型B，素質(zhì)模型B1,素質(zhì)冰山模型76B1，素質(zhì)的冰山模型表象的潛在的B1，素質(zhì)的冰山模型表象的潛在的77素質(zhì)存在于五個(gè)領(lǐng)域：知識(shí)與技能、社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)，露出水面那部分的知識(shí)和技能是人們?nèi)菀子^察和評(píng)價(jià)的，是表象的特征，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必須有具體的行動(dòng)才能推測出來。水面下潛在的部分，即社會(huì)角色、自我形象、品質(zhì)與動(dòng)機(jī)等，則往往是決定一個(gè)人成功的關(guān)鍵，而且水面下越深的部分，越不易被觀察與測量，但對于績效的影響越大。

鑒于competency的構(gòu)成包括看不見的動(dòng)機(jī)、品質(zhì)等內(nèi)容，因此把它理解為“素質(zhì)”或“勝任力素質(zhì)”更合適。

素質(zhì)存在于五個(gè)領(lǐng)域：知識(shí)與技能、社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)、動(dòng)781、知識(shí)。即個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對某類產(chǎn)品營銷策略的了解等等；2、技能。指個(gè)人掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，如商業(yè)策劃能力等等；3、社會(huì)角色。指個(gè)人對于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等；1、知識(shí)。即個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，如對794、自我形象（認(rèn)知）。即個(gè)人對自己身份的知覺和評(píng)價(jià)，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來的是個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀與自我形象；5、特質(zhì)。指一個(gè)人的個(gè)性、心理特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；6、動(dòng)機(jī)。即推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，如希望把自己的事情做好，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。4、自我形象（認(rèn)知）。即個(gè)人對自己身份的知覺和評(píng)價(jià)，如將自己80一個(gè)例子一個(gè)例子81B2,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型素質(zhì)模型的定義：為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的素質(zhì)要素的組合。勝任力素質(zhì)模型的定義：某個(gè)特定職位所需的素質(zhì)要素及各素質(zhì)要素所達(dá)到水平（勝任級(jí)）的總和。B2,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型素質(zhì)模型的定義：為完成某項(xiàng)工作82素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型的差異素質(zhì)模型是針對同類人員或所有人員的素質(zhì)要求，在這些素質(zhì)要求中有重要不重要之分。勝任力素質(zhì)模型是針對特定的崗位的素質(zhì)要求，這些素質(zhì)要求對于任職者而言，都是必須要具備的。但對于不同的崗位，對于一個(gè)素質(zhì)而言，它的要求不一樣，這不同的素質(zhì)要求可以用勝任級(jí)來表示。勝任級(jí)是用典型行為來表示的。例如：它解決了選人標(biāo)準(zhǔn)的問題，即人與職位匹配的問題素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型的差異素質(zhì)模型是針對同類人員或所有人83某公司中層營銷類素質(zhì)模型某公司中層營銷類素質(zhì)模型84素質(zhì)模型的構(gòu)成可以分為通用素質(zhì)：有的也稱作“核心素質(zhì)”，是指那些與組織核心價(jià)值觀、文化等相匹配的素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)：管理者應(yīng)當(dāng)具有影響他人的領(lǐng)導(dǎo)力

專業(yè)素質(zhì)：員工在特定領(lǐng)域里所具備的素質(zhì)注意：勝任力素質(zhì)模型涉及到每個(gè)職位職種，職位要求不同，所需要的素質(zhì)也不完全相同

素質(zhì)模型的構(gòu)成可以分為85企業(yè)員工素質(zhì)模型框架

企業(yè)文化（價(jià)值觀、使命、愿景）

企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)IT技術(shù)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)HR研發(fā)企業(yè)核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)通用素質(zhì)各專業(yè)通用素質(zhì)，包括：知識(shí)、技能、潛能通用素質(zhì)模型企業(yè)員工素質(zhì)模型框架企業(yè)文化（價(jià)值觀、使命、愿景）IT技術(shù)86某銷售經(jīng)理的“能力勝任模型”談判能力領(lǐng)導(dǎo)能力社交能力解決問題能力組織能力創(chuàng)新能力各種產(chǎn)品的知識(shí)和發(fā)展趨勢行業(yè)市場競爭狀況行業(yè)的新技術(shù)行業(yè)狀況，發(fā)展趨勢各種行業(yè)相關(guān)的政策和法規(guī)演講能力理解能力了解客戶行業(yè)能力基本能力行業(yè)/市場知識(shí)職業(yè)能力某銷售經(jīng)理的“能力勝任模型”談判能力領(lǐng)導(dǎo)能力社交能力解決問87同一職業(yè)生涯序列素質(zhì)分組舉例——基于勝任力素質(zhì)模型同一職業(yè)生涯序列素質(zhì)分組舉例——基于勝任力素質(zhì)模型88不同職業(yè)生涯序列素質(zhì)分級(jí)舉例——基于勝任力素質(zhì)模型它解決了員工如何參照勝任力素質(zhì)模型規(guī)劃自己職業(yè)生涯的問題不同職業(yè)生涯序列素質(zhì)分級(jí)舉例——基于勝任力素質(zhì)模型它解決了員89素質(zhì)分級(jí)釋義舉例－－人際理解能力1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)理解情感或具體內(nèi)容，但不通將兩者聯(lián)系理解情感又理解具體內(nèi)容理解他人真正意圖，包括沒有表達(dá)的內(nèi)容理解深層次問題，把握導(dǎo)致某種情感的因素理解復(fù)雜的、深層次的問題素質(zhì)分級(jí)釋義舉例－－人際理解能力1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)理解情90XX集團(tuán)能力素質(zhì)的設(shè)計(jì)

－勝任力素質(zhì)模型與績效評(píng)估相結(jié)合XX集團(tuán)能力素質(zhì)的設(shè)計(jì)

－勝任力素質(zhì)模型與績效評(píng)估相結(jié)合91勝任力素質(zhì)模型在HRM中的應(yīng)用A，素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用B，素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理系統(tǒng)C，以素質(zhì)為導(dǎo)向的績效評(píng)估對薪酬的影響D，素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)E，素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用勝任力素質(zhì)模型在HRM中的應(yīng)用A，素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選92A，勝任力素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的人才甄選與以往的招聘選拔比較

以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的人才甄選以往的招聘選拔更關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)性品質(zhì)、價(jià)值觀、態(tài)度、思維方式、潛在能力側(cè)重于應(yīng)聘者的學(xué)歷、掌握的知識(shí)和技能、各種文憑證書、工作經(jīng)歷等。以前的工作業(yè)績僅作為參考，通過各種測量方法來測評(píng)應(yīng)聘者的潛能和素質(zhì)看重以前的工作業(yè)績建立了一套較為全面的評(píng)估系統(tǒng)，成立專門的評(píng)估小組，測評(píng)應(yīng)聘者各種素質(zhì)和潛能，發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢和專長。對應(yīng)聘者的測評(píng)程序和評(píng)估較為簡單，主要由人力資源招聘專員或上級(jí)主管來憑經(jīng)驗(yàn)面試。即使有筆試，也主要測試與未來崗位有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能。建立一個(gè)人才素質(zhì)檔案庫，將評(píng)估出來的優(yōu)秀應(yīng)聘者的素質(zhì)測評(píng)結(jié)果錄入個(gè)人素質(zhì)檔案庫。以備與他日后的行為、績效進(jìn)行對比分析，驗(yàn)證測評(píng)的有效性，以便改善評(píng)估系統(tǒng)。人才選拔過后沒有對人員的評(píng)測結(jié)果建立檔案庫。A，勝任力素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的93A2,以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的內(nèi)聘系統(tǒng)實(shí)施步驟

成立專家評(píng)估小組。根據(jù)素質(zhì)要求制定評(píng)估系統(tǒng)。

培訓(xùn)面試人員如何運(yùn)用BEI訪談法和其它測評(píng)方法。搜集、分析被測者的各種信息。結(jié)合素質(zhì)模型分析誰更勝任評(píng)估人才確定崗位合適人選

依據(jù)人才規(guī)劃確定人員變化和崗位變化。在一個(gè)崗位上，影響工作業(yè)績的關(guān)鍵要素。中層技術(shù)類管理人員素質(zhì)模型確定崗位的素質(zhì)要求確定崗位的素質(zhì)要求A2,以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的內(nèi)聘系統(tǒng)實(shí)施步驟成立專家評(píng)估小組94A3，在競聘中層技術(shù)類管理崗位中制定的評(píng)估系統(tǒng)

測評(píng)方法具體使用的方法測評(píng)的素質(zhì)1.任職資格標(biāo)準(zhǔn)與崗位有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能、管理知識(shí)和技能的筆試。了解工作經(jīng)驗(yàn)和成果相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能、管理知識(shí)和技能、綜合分析能力、文字表達(dá)能力2.測試

智力測試職業(yè)性向測試 數(shù)學(xué)、邏輯分析能力、辨認(rèn)和理解能力、價(jià)值觀、職業(yè)偏好3.工作樣本測試讓應(yīng)聘者從事與應(yīng)聘的工作相似的任務(wù)，測試他如何完成。不僅可以測量出實(shí)際工作技能和專業(yè)知識(shí)，還可測量出品質(zhì)特征、思維能力和行為方式4.工作業(yè)績評(píng)估以往的績效考核記錄訪談其上級(jí)、同事，搜集有關(guān)他的評(píng)價(jià)信息證實(shí)和測評(píng)工作能力、人格特質(zhì)、與工作相關(guān)的關(guān)鍵成功素質(zhì)5.評(píng)價(jià)中心公文筐測驗(yàn)10分鐘個(gè)人演講無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測量公文處理能力、計(jì)劃、組織、預(yù)測、決策能力、語言表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作和管理6.單獨(dú)面談——對初步篩選出來的幾位較為優(yōu)秀的候選人單獨(dú)面談。半結(jié)構(gòu)化面試——部分問題事先設(shè)計(jì)好的，對每個(gè)應(yīng)聘者相同的內(nèi)容。另一部分問題根據(jù)應(yīng)聘者的情況開放式談話。

行為事件訪談法（BEI）壓力面試了解應(yīng)聘者的教育背景和工作經(jīng)歷，從中測量出他的各方面素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)他身上與工作核心要求匹配的關(guān)鍵素質(zhì)，如溝通協(xié)調(diào)能力、承受壓力的能力、工作技能等等。A3，在競聘中層技術(shù)類管理崗位中制定的評(píng)估系統(tǒng)測評(píng)方法具體95B,素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理系統(tǒng)

B1,基于素質(zhì)模型的績效管理和當(dāng)前以KPI為核心的績效管理比較

基于素質(zhì)模型的績效管理傳統(tǒng)的以KPI為核心的績效管理關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，評(píng)估員工日常工作行為和能力、及努力程度等。環(huán)境越是不確定，績效評(píng)估越要側(cè)重于評(píng)估員工的行為和素質(zhì)。以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注KPI指標(biāo)達(dá)成率。不考慮環(huán)境因素對個(gè)人績效的決定性影響。比較重視品質(zhì)，考核員工的實(shí)際工作質(zhì)量、工作素質(zhì)、人員品質(zhì)。追求各項(xiàng)工作指標(biāo)的量化，績效目標(biāo)要求設(shè)定為具體的數(shù)值。評(píng)估范圍較廣，反映工作實(shí)際，著眼于未來?？己诉^去的績效表現(xiàn)和行為結(jié)果。以發(fā)展素質(zhì)為導(dǎo)向，改變員工的工作表現(xiàn)，被用來作為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指標(biāo)。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。以獎(jiǎng)勵(lì)為導(dǎo)向，薪酬與績效指標(biāo)的完成率掛鉤，即KPI指標(biāo)完成率越高，相應(yīng)的獎(jiǎng)金就越高。長期：在現(xiàn)任或未來工作的未來表現(xiàn)短期：一個(gè)月、一季度或一年的過去表現(xiàn)B,素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理系統(tǒng)B1,基于素質(zhì)模型的績效管理96B2,素質(zhì)模型在績效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟

員工實(shí)際的素質(zhì)重要工作行為績效結(jié)果績效最佳者的素質(zhì)重要工作行為績效結(jié)果對比對比對比員工制定素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃上級(jí)的協(xié)助和支持、培養(yǎng)制定有關(guān)素質(zhì)-績效評(píng)估表，將上級(jí)、同事、自己以及下屬的評(píng)估做比較。找到素質(zhì)差異，發(fā)現(xiàn)改善行為的重點(diǎn)方向素質(zhì)是否提升、績效是否改進(jìn)中層技術(shù)類管理人員素質(zhì)模型某崗位的具體績效目標(biāo)B2,素質(zhì)模型在績效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟員工實(shí)際的素質(zhì)重要97B3,績效-素質(zhì)考核評(píng)估表

績效-素質(zhì)考核評(píng)估表B3,績效-素質(zhì)考核評(píng)估表績效-素質(zhì)考核評(píng)估表98C,以素質(zhì)為導(dǎo)向的績效評(píng)估對薪酬的影響

綜合評(píng)價(jià)考核業(yè)績考核：短期、定量、過去素質(zhì)考核：長期、定性、未來行為考核：現(xiàn)在/未來、定性、長期季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)月度獎(jiǎng)勵(lì)、季度獎(jiǎng)勵(lì)季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)C,以素質(zhì)為導(dǎo)向的績效評(píng)估對薪酬的影響綜合評(píng)價(jià)考核業(yè)績考核99D,素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)

素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)和開發(fā)結(jié)合，著眼于培養(yǎng)使員工的工作績效更加卓越的相關(guān)能力和素質(zhì)?？梢砸虿氖┙蹋ぐl(fā)與強(qiáng)化員工的優(yōu)勢和潛能，同時(shí)依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要，來培育員工的核心專長和技能。具體來講，企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查、員工的職業(yè)發(fā)展需要、以及定期的績效考核結(jié)果，與企業(yè)所要發(fā)展的核心能力進(jìn)行綜合分析，確定員工的素質(zhì)差距和培訓(xùn)需求，并據(jù)此制定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，最后對培訓(xùn)效果的進(jìn)行評(píng)估，由直接上級(jí)和同事來對受訓(xùn)員工的工作行為變化特征評(píng)估，了解員工素質(zhì)的改進(jìn)情況，評(píng)估培訓(xùn)后的員工有無改善績效結(jié)果，直接上級(jí)要及時(shí)獲得員工反饋，并給予指導(dǎo)。

D,素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)和開發(fā)結(jié)合，著100E，素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展素質(zhì)模型應(yīng)用于繼任者計(jì)劃，是將員工現(xiàn)有的能力、素質(zhì)與未來潛在工作所需的能力素質(zhì)相比較，確定員工的晉升或職業(yè)發(fā)展通道?；谒刭|(zhì)模型的職業(yè)發(fā)展，是著眼于未來，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的確立了指標(biāo)。

E，素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展素質(zhì)模型應(yīng)用于繼任者計(jì)劃，是將員101職業(yè)發(fā)展中公司、員工、上級(jí)的角色

公司的角色提供職業(yè)信息實(shí)施效配置支持人力資源系統(tǒng)提供教育和培訓(xùn)

部屬的角色自我評(píng)估收集數(shù)據(jù)、資源設(shè)定目標(biāo)與上級(jí)共事、合作個(gè)人發(fā)展計(jì)劃查看職業(yè)信息公告欄申請空缺職位

直接上級(jí)的角色評(píng)估績效教練和支持指導(dǎo)和提供咨詢給予反饋提供信息維持HR系統(tǒng)的完整職業(yè)發(fā)展中公司、員工、上級(jí)的角色公司的角色部屬的角色102某技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展圖

技術(shù)類人員對技術(shù)研究興趣強(qiáng)烈、專業(yè)能力強(qiáng)，缺乏影響力和人際EQ。較強(qiáng)的影響力和人際能力、自信、主動(dòng)積極、判斷力強(qiáng)。高級(jí)技術(shù)人員中層技術(shù)類管理人員某技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展圖技術(shù)類人員對技術(shù)研究興趣強(qiáng)烈、專業(yè)103F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用

——以X公司為例X公司基于勝任力素質(zhì)模型的招聘測試體系的設(shè)計(jì)

F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用

——以X公司104市場類的通用勝任力素質(zhì)模型

營銷人員主要應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)包括：

1、收集分析與營銷工作相關(guān)的各類信息，其中涉及企業(yè)及其所在行業(yè)的產(chǎn)品銷售、市場競爭狀況，以及本企業(yè)的營銷目標(biāo)、營銷理念、經(jīng)營哲學(xué)等。除此之外還包括本企業(yè)產(chǎn)品的全部知識(shí)與信息，以及客戶對于產(chǎn)品性能、形態(tài)等等方面的需求與期望等。市場類的通用勝任力素質(zhì)模型營銷人員主要應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)包括：1052、根據(jù)收集與加工的信息和應(yīng)完成的銷售目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃。具體包括：（1）瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶并建立關(guān)系。根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，以及客戶名單、訂購信息、潛在客戶的購貨查詢資料等，瞄準(zhǔn)并預(yù)測客戶數(shù)量。同時(shí)對客戶進(jìn)行拜訪，確定目標(biāo)客戶。2、根據(jù)收集與加工的信息和應(yīng)完成的銷售目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃。106（2）制定銷售計(jì)劃與客戶巡訪計(jì)劃。確定向客戶介紹哪些產(chǎn)品性能，以及哪些指標(biāo)能滿足客戶需求的產(chǎn)品特征，并制定相應(yīng)的客戶巡訪計(jì)劃，統(tǒng)籌時(shí)間與路線。（2）制定銷售計(jì)劃與客戶巡訪計(jì)劃。確定向客戶介紹哪些產(chǎn)品性能1073、執(zhí)行銷售計(jì)劃。通過客戶拜訪和各種促銷手段的落實(shí)、例外事件的處理、回款的監(jiān)督、信息的采集與整理等工作，確定銷售任務(wù)能否達(dá)成，以及下階段銷售計(jì)劃制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3、執(zhí)行銷售計(jì)劃。通過客戶拜訪和各種促銷手段的落實(shí)、例外事件108通用勝任力素質(zhì)模型

基于以上的職責(zé)，對于銷售人員而言，最重要的特征包括成就類特征和影響類特征，這兩類特征對成功銷售同等重要。

權(quán)重勝

任

特

征10影響力5成就欲、主動(dòng)性3人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)、自信2建立人際資源、分析思維、概念思維、信息搜集、權(quán)限意識(shí)閥限要求相關(guān)技術(shù)或產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)通用勝任力素質(zhì)模型基于以上的職責(zé)，對于銷售人員而言，最重要109管理者的通用素質(zhì)特征權(quán)重勝

任

特

征6影響力、成就欲4團(tuán)隊(duì)協(xié)作、分析思維、主動(dòng)性3帶隊(duì)伍2自信、指揮、概念思維、信息搜集、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)閥限要求權(quán)限意識(shí)、建立人際資源、技術(shù)專長管理者的通用素質(zhì)特征權(quán)重勝任特征6影響力、成就110市場營銷經(jīng)理通用素質(zhì)模型

重要性勝任特征1影響力、成就欲2壓力承受能力、市場敏銳性、3團(tuán)隊(duì)協(xié)作、分析思維、主動(dòng)性4人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)、自信、帶隊(duì)伍、學(xué)習(xí)力5概念思維、信息搜集、指揮、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)閥限要求相關(guān)技術(shù)或產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)、建立人際資源、權(quán)限意識(shí)市場營銷經(jīng)理通用素質(zhì)模型重要性勝任特征1影響力、成就欲2壓111X公司對市場營銷經(jīng)理的素質(zhì)要求

工作職責(zé)要求必須具備的素質(zhì)

X公司市場營銷經(jīng)理的職責(zé)主持所轄市場的全面工作和日常管理，參與制定并執(zhí)行本市場長期市場發(fā)展規(guī)劃；建立所轄市場部及各辦事處的管理機(jī)構(gòu)以及崗位職責(zé)；等等以上的職責(zé)要求，可歸納出對市場營銷經(jīng)理的知識(shí)技能要求

保健品行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：掌握保健品行業(yè)各種市場營銷模式，營銷策略和技術(shù)手段；營銷理論知識(shí)：具備現(xiàn)代市場營銷管理理論基礎(chǔ)

等等 X公司對市場營銷經(jīng)理的素質(zhì)要求工作職責(zé)要求必須具備的素質(zhì)112行業(yè)特點(diǎn)要求具備的素質(zhì)要求有較強(qiáng)的應(yīng)變力、創(chuàng)新力

感染力、說服力、親和力、人際洞察力

承受力和自信

行業(yè)特點(diǎn)要求具備的素質(zhì)要求有較強(qiáng)的應(yīng)變力、創(chuàng)新力113X公司發(fā)展要求具備的素質(zhì)正直誠實(shí)、熱愛本職工作、責(zé)任感、開拓進(jìn)取、樂群性、與公司共同的價(jià)值觀等

X公司發(fā)展有10年時(shí)間了，由于發(fā)展速度較快，管理工作遠(yuǎn)未跟上，內(nèi)部問題較多，加上公司老員工較多，比較封閉，新老員工一定會(huì)存在一定的的觀念沖突，要求有一定的抗壓能力

創(chuàng)新力及分析問題的能力X公司發(fā)展要求具備的素質(zhì)正直誠實(shí)、熱愛本職工作、責(zé)任感、開拓114綜上所述，X公司對市場營銷經(jīng)理的素質(zhì)要求如下

經(jīng)驗(yàn)要求：民營企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、保健品行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

知識(shí)：營銷管理知識(shí)：營銷理論知識(shí)、管理基礎(chǔ)知識(shí)；行業(yè)知識(shí)：保健品行業(yè)相關(guān)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)；技能：管理技能：培訓(xùn)能力、管理技能；綜上所述，X公司對市場營銷經(jīng)理的素質(zhì)要求如下經(jīng)驗(yàn)要求：民營115業(yè)務(wù)技能：營銷規(guī)劃能力、商務(wù)談判能力、信息收集力；素質(zhì)：壓力承受力、自信、感染力、說服力、親和力、應(yīng)變力、創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力、人際洞察力、分析思維；基本要求（個(gè)性品質(zhì)）：正直誠實(shí)、熱愛本職工作、責(zé)任感、開拓進(jìn)取、樂群性、與公司共同的價(jià)值觀

業(yè)務(wù)技能：營銷規(guī)劃能力、商務(wù)談判能力、信息收集力；116X公司市場營銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型

X公司市場營銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型117X公司市場營銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型在招聘過程中的應(yīng)用各種測試方法的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)用范圍比較

X公司市場營銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型在招聘過程中的應(yīng)用各種測試方118比較指標(biāo)優(yōu)、缺點(diǎn)適用范圍人才素質(zhì)測評(píng)優(yōu)點(diǎn)：

客觀、公證；剔除應(yīng)聘者和面試中的一些“偽信息”，提高錄用決策的正確性缺點(diǎn)：測評(píng)工具體系的適當(dāng)性難以保證；被測者回答的真實(shí)性影響測評(píng)效果對潛在素質(zhì)全面的測量診斷面試優(yōu)點(diǎn)：比較全面的考察全方位的能力和素質(zhì)缺點(diǎn)：難以把握并很難消除的個(gè)人因素，如情感、需要、雙方的投入程度、考官的偏好、考生的談吐、個(gè)性特點(diǎn)等情景不定因素導(dǎo)致效度下降比較全面的考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)和潛能半結(jié)構(gòu)面試優(yōu)點(diǎn)：比較規(guī)范的診斷面試，彌補(bǔ)主考管個(gè)人因素對重要項(xiàng)目的遺漏，提高信度和效度缺點(diǎn)：由于對不同面試的問題不同，會(huì)影響信度和效度；情景不定因素導(dǎo)致效度下降適合了解專業(yè)技術(shù)能力、人格類型、對激勵(lì)的態(tài)度紙筆測試優(yōu)點(diǎn)：信息量大，效度較高缺點(diǎn)：不能全面地考察工作態(tài)度、人品、組織管理能力、口頭表達(dá)能力主要用于測試基本知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、綜合分析能力、邏輯推理能力和文字表達(dá)能力背景分析優(yōu)點(diǎn)：效度高，有助于對應(yīng)聘者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)全面的了解缺點(diǎn)：經(jīng)驗(yàn)只能說明操作過，但對能力有待驗(yàn)證對實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的考察評(píng)價(jià)中心優(yōu)點(diǎn)：信度、效度高，信息量大，針對性強(qiáng)、客觀公證缺點(diǎn)：專業(yè)性、技術(shù)含量很高，對主考官的要求較高，只有經(jīng)過特殊的訓(xùn)練才能準(zhǔn)確使用比較全面的考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)和潛能比較指標(biāo)優(yōu)、缺點(diǎn)適用范圍人才素質(zhì)優(yōu)點(diǎn)：客觀、公證；剔除119測試方案的選擇

測試方案的選擇120測試流程

初試致歡迎詞及介紹面試官面試結(jié)束及致結(jié)束語主考官宣布面試流程面試實(shí)施填寫《求職申請表》求職者自我介紹演講診斷面試人才素質(zhì)測評(píng)半結(jié)構(gòu)化面試紙筆測試：企業(yè)診斷報(bào)告格合初試合格背景分析及背景調(diào)查格合測試合格總裁復(fù)試通過錄用由人力資源部負(fù)責(zé)，經(jīng)歷符合要求且情況屬實(shí)安排初試由人力資源、營銷、財(cái)務(wù)等相關(guān)主管組成面試小組，進(jìn)行全面診斷面試測試結(jié)果與初試對比，基本匹配，且測評(píng)與初試均較滿意推薦總裁復(fù)試主要考察與總裁的個(gè)性融合度

測試流程初試致歡迎詞及介紹面試官面試結(jié)束及致結(jié)束語主考官宣121測試形式及內(nèi)容

1、背景分析通過對應(yīng)聘者經(jīng)歷進(jìn)行分析，看是否有同行業(yè)同類型公司同等職務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，判斷其是否符合公司要求。然后，通過電話或第三者評(píng)價(jià)的方式了解其人品、簡歷真實(shí)性及公司表現(xiàn)及能力。2、自我介紹演講通過應(yīng)聘者的自我介紹演講，考察應(yīng)聘者自信、語言駕馭表達(dá)能力、儀表儀態(tài)、邏輯思維、控場能力等。

測試形式及內(nèi)容1、背景分析1223、

半結(jié)構(gòu)化面試側(cè)重對應(yīng)聘者各種專業(yè)技能和管理能力的考察，主要包括營銷技能（經(jīng)銷商管理、終端管理、廣告策劃、攻關(guān)能力等）、管理能力（包括團(tuán)隊(duì)管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理、下屬評(píng)估管理、行政管理等）、職業(yè)操守等。4、

診斷面試由面試小組成員，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行提問，不拘泥提問問題和形式。主要對應(yīng)聘者個(gè)性品行、知識(shí)面、壓力承受力、價(jià)值觀、對企業(yè)的認(rèn)同等全面的評(píng)估。5、

紙筆測試通過這種方式，考察應(yīng)聘者市場調(diào)研、信息收集、市場敏銳性、分析思維、實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)、對市場的了解程度、文字運(yùn)用能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及能力。6、

素質(zhì)測評(píng)對經(jīng)過以上一系列測試合格者，送有關(guān)權(quán)威人才素質(zhì)測評(píng)中心進(jìn)行人格、職業(yè)能力傾向、營銷能力等測評(píng)，進(jìn)一步驗(yàn)證應(yīng)聘者的符合性及發(fā)展?jié)摿?/p>

3、

半結(jié)構(gòu)化面試123X公司市場營銷經(jīng)理面試方案

一個(gè)實(shí)例X公司市場營銷經(jīng)理面試方案一個(gè)實(shí)例124勝任力素質(zhì)模型的具體應(yīng)用工具：

任職資格知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)干什么?技能（專業(yè)/管理）干多少?行為（制度/風(fēng)格）如何干?核心素質(zhì)（價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、需要、期望等等）愿不愿干/干多久?勝任力素質(zhì)模型的具體應(yīng)用工具：

任職資格知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)干什么?技1251績效管理概述2績效計(jì)劃的設(shè)定3績效計(jì)劃實(shí)施與持續(xù)的績效溝通4績效評(píng)估5績效反饋與結(jié)果應(yīng)用績效管理1績效管理概述績效管理126案例：金蝶的績效管理

金蝶的績效管理是就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并讓員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。在這里，績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它更強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。金蝶不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。如圖所示：

過程可控，結(jié)果一定可控；過程不可控，結(jié)果不可預(yù)料。案例：金蝶的績效管理金蝶的績效管理是就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)127關(guān)注過程關(guān)注過程績效計(jì)劃：輸入工作結(jié)果：輸出關(guān)注過程關(guān)注過程績效計(jì)劃：輸入工作結(jié)果：輸出128金蝶的績效管理（續(xù)一）績效管理的意義：金蝶的目的是通過績效管理與任職資格、職業(yè)化發(fā)展相結(jié)合，營造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個(gè)人能力提升的同時(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的最有效利用從而獲取最優(yōu)的市場競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的利益最大化。

員工的公平感首先來源于企業(yè)對其工作結(jié)果的認(rèn)可應(yīng)得到相應(yīng)的回報(bào)金蝶的績效管理（續(xù)一）績效管理的意義：金蝶的目的是通過績效管129金蝶的績效管理（續(xù)二）金蝶的理念：金蝶的績效管理是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的評(píng)估，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。金蝶認(rèn)為，績效管理必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。在這里，幫助下屬提升能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理人員義不容辭的責(zé)任。

考核中最容易犯的錯(cuò)誤是：人與人比日?；A(chǔ)管理不到位是造成績效管理失效重要原因上司的業(yè)績是下屬干出來的，如果是自己陷入任務(wù)完成之中，結(jié)果往往事與愿違。金蝶的績效管理（續(xù)二）金蝶的理念：金蝶的績效管理是立足于員工1301績效管理概述1.1績效評(píng)估的概念1.2績效管理的概念1.3績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別1.4績效管理的基本流程1績效管理概述1.1績效評(píng)估的概念1311.1績效評(píng)估的概念績效評(píng)估是對組織員工的績效進(jìn)行識(shí)別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的績效標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄（即績效的識(shí)別），并對比較的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)（即績效的測度），最終將績效評(píng)估的結(jié)果反饋給員工的過程。它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)考核標(biāo)準(zhǔn)不能像根橡皮筋（不可衡量）工作記錄不能像瓶“腦白精”（腦子空白）考核結(jié)果不能像篇悼念經(jīng)（根本沒有應(yīng)用；只有歌功頌德，沒有批評(píng)建議）考核是人與標(biāo)準(zhǔn)比；考核需要事先制定績效目標(biāo)；指標(biāo)不能孤立評(píng)價(jià)，需要綜合評(píng)價(jià)；指標(biāo)的評(píng)價(jià)不但要縱向比較，還要橫向比較；1.1績效評(píng)估的概念績效評(píng)估是對組織員工的績效進(jìn)行識(shí)別、測1321.2績效管理的概念根據(jù)企業(yè)的總體績效目標(biāo)，通過企業(yè)或部門與員工共同制定績效計(jì)劃并實(shí)施績效計(jì)劃，并對實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與反饋，幫助員工提高水平，保證企業(yè)總體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硎且环N將對組織的管理與員工的管理結(jié)合在一起的體系。1.2績效管理的概念根據(jù)企業(yè)的總體績效目標(biāo)，通過企業(yè)或部門133績效管理的概念（續(xù)）它強(qiáng)化組織的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；它是一種管理思想，旨在系統(tǒng)思考與持續(xù)改進(jìn)；它強(qiáng)調(diào)：動(dòng)態(tài)與變化對組織的全面理解學(xué)習(xí)與改進(jìn)、自我超越它是一個(gè)管理過程績效管理的概念（續(xù)）它強(qiáng)化組織的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；1341.3績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別績效管理績效評(píng)估?從戰(zhàn)略的高度對績效進(jìn)行管理?著眼于組織績效和長遠(yuǎn)發(fā)展?一個(gè)完整的管理過程，且伴隨著管理活動(dòng)的全過程?側(cè)重于信息溝通與績效提高?事先的溝通與承諾?對個(gè)人或部門的績效評(píng)價(jià)?著眼于個(gè)人與部門的績效?管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，且只出現(xiàn)在特定的時(shí)期?側(cè)重于判斷與評(píng)估?事后的評(píng)價(jià)1.3績效管理與績效評(píng)估的區(qū)別績效管理績效評(píng)估?從戰(zhàn)略的1351.4績效管理的基本流程制定績效計(jì)劃－－工作承諾、績效目標(biāo)設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)績效計(jì)劃實(shí)施與績效溝通－－行為表現(xiàn)回顧（評(píng)價(jià)與反饋）績效評(píng)估績效反饋與結(jié)果應(yīng)用制定績效計(jì)劃，開始新循環(huán)1.4績效管理的基本流程制定績效計(jì)劃－－工作承諾、績效目1362績效計(jì)劃制定2.1工作承諾（績效合約）2.2績效目標(biāo)的設(shè)定2.3績效計(jì)劃應(yīng)得到的結(jié)論2績效計(jì)劃制定2.1工作承諾（績效合約）137三只老鼠

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。

三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量138三只老鼠（續(xù)一）

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因?yàn)楹孟舐犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉砣绱搜?！”三只老鼠（續(xù)一）最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油139三只老鼠（續(xù)二）企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度會(huì)議：

營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！比焕鲜螅ɡm(xù)二）企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的140三只老鼠（續(xù)三）

這時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了?。　笨己说囊粋€(gè)重要目的是為了給獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，這就涉及到相關(guān)責(zé)任追究的問題。如果考核不追究責(zé)任，考核就缺少自我反省、幫助其成長的作用。三只老鼠（續(xù)三）這時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是1412.1工作承諾（績效合約）2.1.1工作承諾（績效合約）的概念制定工作承諾時(shí)必需的分析2.1工作承諾（績效合約）2.1.1工作承諾（績效合1422.1.1工作承諾（績效合約）的概念它是指某項(xiàng)工作績效的負(fù)責(zé)人或工作結(jié)果的交付對象達(dá)成完成該工作的協(xié)議；它包括：主要工作職責(zé)績效目標(biāo)目標(biāo)的重要性目標(biāo)的障礙行動(dòng)計(jì)劃IBM公司的PBC計(jì)劃:PersonalBusinessCommitment，該計(jì)劃從三個(gè)方面考核：(1)必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志,并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評(píng)等考量。(2)執(zhí)行（Execute），這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言,必須起而行。(3)團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。2.1.1工作承諾（績效合約）的概念它是指某項(xiàng)工作績效的1432.1.2制定工作承諾時(shí)必需的分析工作分析上期業(yè)績分析能力分析困難分析資源分析2.1.2制定工作承諾時(shí)必需的分析工作分析1442.2績效目標(biāo)的設(shè)定（1）目標(biāo)應(yīng)按公司－部門－小組－成員的方式進(jìn)行分解，并確定每個(gè)員工與工作目標(biāo)有關(guān)的最重要工作職責(zé)目標(biāo)必須經(jīng)過與員工的討論目標(biāo)需要經(jīng)常檢查與反饋2.2績效目標(biāo)的設(shè)定（1）目標(biāo)應(yīng)按公司－部門－小組－成員的1452.2績效目標(biāo)的設(shè)定（2）目標(biāo)設(shè)定的SMART準(zhǔn)則Specific－特定的Measurable－可衡量的Agreed－認(rèn)可的Realistic－現(xiàn)實(shí)的Time-bond－有時(shí)間限制的2.2績效目標(biāo)的設(shè)定（2）目標(biāo)設(shè)定的SMART準(zhǔn)則1462.2績效目標(biāo)的設(shè)定（3）標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的區(qū)別：目標(biāo)：要達(dá)成的一個(gè)結(jié)果的表述，它一般適用于經(jīng)理或?qū)I(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)性或重復(fù)性的準(zhǔn)則，更適用于日常需要或重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)注意：用精確的語言進(jìn)行定義；要用積極的動(dòng)詞（如增加、減少，但需要有歷史數(shù)據(jù)支持）要保證目標(biāo)說明準(zhǔn)確要用簡單有意義的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2.2績效目標(biāo)的設(shè)定（3）標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的區(qū)別：147指標(biāo)的設(shè)置需要注意：指標(biāo)必須是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解而得，必須與崗位職責(zé)相聯(lián)系指標(biāo)必須要做到：量化－－細(xì)化－－標(biāo)準(zhǔn)化；指標(biāo)的數(shù)量：個(gè)人：5－7個(gè)；部門：10－15個(gè)；企業(yè)：15－20個(gè)指標(biāo)的設(shè)置需要注意：指標(biāo)必須是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解而得，必148指標(biāo)必須能夠反映個(gè)人努力工作的成果，凡經(jīng)個(gè)人努力不能改進(jìn)或?qū)崿F(xiàn)的任務(wù)不能作為考核指標(biāo)；指標(biāo)所涉及的工作內(nèi)容必須能區(qū)分出好壞，無法區(qū)分好壞的工作內(nèi)容不能作為考核項(xiàng)目；指標(biāo)必須能夠反映個(gè)人努力工作的成果，凡經(jīng)個(gè)人努力不能改進(jìn)或?qū)?49無法或沒有必要再進(jìn)行改進(jìn)或提高的、已經(jīng)在管理制度或工作標(biāo)準(zhǔn)中明確規(guī)定的工作內(nèi)容不要作為考核內(nèi)容；指標(biāo)需要根據(jù)管理與戰(zhàn)略的需要經(jīng)常更換無法或沒有必要再進(jìn)行改進(jìn)或提高的、已經(jīng)在管理制度或工作標(biāo)準(zhǔn)中150利用積極的動(dòng)詞設(shè)置考核指標(biāo)銷售收入增長率K＝（當(dāng)期銷售收入M－上期銷售收入M0）/上期銷售收入M0如果M0＝0，則只考核當(dāng)期銷售收入M，如果M＜＝50萬元，計(jì)3分如果50＜M＜＝100，計(jì)4分如果M＞100萬元，計(jì)5分0＜M0＜＝100萬元，則：K＜5%，計(jì)3分5%＜K＜＝10%，計(jì)4分K＞10%，計(jì)5分100＜M0＜＝500萬元，則：K＜3%，計(jì)3分3%＜K＜＝5%，計(jì)4分K＞5%，計(jì)5分500＜M0，則：K＜2%，計(jì)3分2%＜K＜＝5%，計(jì)4分K＞5%，計(jì)5分利用積極的動(dòng)詞設(shè)置考核指標(biāo)銷售收入增長率K＝（當(dāng)期銷售收入M1512.2績效目標(biāo)的設(shè)定（4）目標(biāo)表格的使用：第一列：明確寫出目標(biāo)（不超過5個(gè)為好，作為銷售人員應(yīng)全面考核，而技術(shù)人員則可用里程碑來考核，管理人員則對人與事均要考核）第二列：為達(dá)到目標(biāo)所采取的行動(dòng)第三列：達(dá)到目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（包括目標(biāo)值）第四列：利用權(quán)重對目標(biāo)進(jìn)行分類2.2績效目標(biāo)的設(shè)定（4）目標(biāo)表格的使用：152ABB公司的績效計(jì)劃績效考核指標(biāo)的來源(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)：公司通常在每年九月份根據(jù)公司業(yè)務(wù)審查和董事會(huì)業(yè)務(wù)策劃、決策的結(jié)果，來確定下一年度公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。公司重點(diǎn)衡量和關(guān)注的財(cái)務(wù)層面指標(biāo)有：訂單輸入(OR)、銷售收入（SR）、息稅前利潤（EBIT）以及現(xiàn)金流量（CASHFLOW）等四項(xiàng)，進(jìn)一步細(xì)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)在此基礎(chǔ)上展開，并落實(shí)到具體的區(qū)域、流程和崗位上。ABB公司的績效計(jì)劃績效考核指標(biāo)的來源(1)153ABB公司的績效計(jì)劃績效考核指標(biāo)的來源運(yùn)作指標(biāo)：指標(biāo)的設(shè)定圍繞著“質(zhì)量”、“效率”和“客戶價(jià)值”來思考，它們的設(shè)定和達(dá)成情況，能夠在一定程度上體現(xiàn)公司的運(yùn)作管理水平，并對財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成起到積極的促進(jìn)和保障作用。。公司現(xiàn)有的KPI覆蓋了從訂單輸入、工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、物流管理、交付作業(yè)、客戶反饋等關(guān)鍵流程上的表現(xiàn)。公司設(shè)立專門崗位每個(gè)月對各項(xiàng)KPI指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行測量、分析、報(bào)告、跟蹤和發(fā)布，以幫助公司管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)掌握運(yùn)作表現(xiàn)狀況和趨勢，為實(shí)施動(dòng)態(tài)有效的業(yè)務(wù)改進(jìn)提供支持。ABB公司的績效計(jì)劃績效考核指標(biāo)的來源公司設(shè)立專門崗位每個(gè)月154ABB公司績效考核指標(biāo)來源面臨的問題在明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，公司要求各職能部門經(jīng)理根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃和本部門的業(yè)務(wù)職責(zé)分工，來考慮和制定部門的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于沒有引入完整的目標(biāo)管理體系，各個(gè)部門在思考和制定部門業(yè)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，更多考慮的是部門的業(yè)務(wù)職責(zé)分工，站在履行部門職責(zé)的角度來進(jìn)行策劃，這在一定程度上弱化了公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和KPI指標(biāo)對部門工作方向和工作重點(diǎn)的牽引作用。ABB公司績效考核指標(biāo)來源面臨的問題在明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)155ABB公司績效考核指標(biāo)的分解在職能部門確定工作目標(biāo)和計(jì)劃后，部門經(jīng)理進(jìn)一步結(jié)合部門內(nèi)部各分部、小組、崗位職責(zé)分工的不同，將部門目標(biāo)和計(jì)劃分解到各個(gè)小組和崗位上，從而形成員工的業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。這一分解過程通常由部門經(jīng)理、一線主管人員以及部分骨干員工坐在一起分析、討論后完成。ABB公司績效考核指標(biāo)的分解在職能部門確定工作目標(biāo)和計(jì)劃后，156績效考核指標(biāo)的來源(2)ABB公司認(rèn)為，員工的良好行為績效是其獲得卓越業(yè)務(wù)績效的重要驅(qū)動(dòng)因素，因此在設(shè)計(jì)員工績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司結(jié)合考慮了員工行為表現(xiàn)的作用和重要性。公司為此建立了“勝任力模型—行為對照表”，績效考核指標(biāo)的來源(2)157ABB公司的績效計(jì)劃績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定業(yè)績指標(biāo)遵循量化—細(xì)化的原則行為指標(biāo)通過“勝任力模型—行為對