深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司整體顧問項(xiàng)目建議書－管理變革某咨詢

BusinessConsulting整體顧問項(xiàng)目建議書

－管理變革

（第二稿）

深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司目錄一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款二、項(xiàng)目背景三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃七、項(xiàng)目組織八、時(shí)間安排與費(fèi)用九、主要假設(shè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄、主要工作步驟一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司（以下稱“達(dá)實(shí)”）是基于達(dá)實(shí)完全理解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。本項(xiàng)目建議書由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信所有。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。如果達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目建議書以及沒有做過復(fù)印件的保證。二、項(xiàng)目背景達(dá)實(shí)是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè)，以研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能樓宇、地鐵自動(dòng)化、糧倉自動(dòng)化等，是深圳市政府重點(diǎn)推薦的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。為配合公司發(fā)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過多次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對(duì)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)來臨之際，達(dá)實(shí)決心在深深的危機(jī)感中徹底再造，為此特聘請(qǐng)國際知名的咨詢公司共同為達(dá)實(shí)新的騰飛定制并實(shí)施藍(lán)圖。為了使本次的項(xiàng)目建議書更好地切合達(dá)實(shí)公司需求，安達(dá)信公司項(xiàng)目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實(shí)公司管理層進(jìn)行了訪談，對(duì)公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解?，F(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議達(dá)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場(chǎng)信息作為依據(jù)。－在達(dá)實(shí)的顧問邀約書中，公司的經(jīng)營定位為：“公司目前的定位是現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商，未來三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場(chǎng)地位，通過研發(fā)、收購等方式，占領(lǐng)其他細(xì)分市場(chǎng)、成為自動(dòng)化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“。企業(yè)發(fā)展方向不明。－公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對(duì)未來發(fā)展沒有明確方向，目前定位于自動(dòng)化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不同的發(fā)展方向之間難以取舍。欠缺具體戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，且沒有對(duì)所需的資源作出評(píng)估及安排。管理層與員工可能無法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。目標(biāo)的制定未必與市場(chǎng)狀況吻合，令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑。領(lǐng)導(dǎo)層可能無法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。一些相對(duì)營運(yùn)效益低的業(yè)務(wù)，會(huì)消耗公司資產(chǎn)，對(duì)公司整體發(fā)展有所阻礙。了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。仔細(xì)審視行業(yè)發(fā)展的方向，并對(duì)市場(chǎng)與競爭者的信息作系統(tǒng)化的了解。重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度評(píng)估機(jī)制，以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。制定具操作性的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出相應(yīng)的資源評(píng)估和分配。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營戰(zhàn)略

三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營戰(zhàn)略

高高低對(duì)公司戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)績效集成代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)績效考慮因素－利潤率－投資回報(bào)率－等等對(duì)公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素－公司愿景與目標(biāo)－核心能力－對(duì)公司成長的價(jià)值－等等達(dá)實(shí)適宜走產(chǎn)品化的道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括：－研發(fā)的投入－品牌的建立－競爭地位－產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長率等三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營戰(zhàn)略

－分析框架

業(yè)務(wù)組合評(píng)估模式競爭地位高低中高吸引力維持或建立競爭地位低吸引力收割或撤資中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力高中低行業(yè)吸引力評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長期增長能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投資收益率指息稅前利潤除以凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場(chǎng)份額小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0競爭地位評(píng)估指標(biāo)市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競爭力員工素質(zhì)專利數(shù)權(quán)數(shù)25%25%15%15%15%5%*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競爭對(duì)手相比較）。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競爭地位。高=1.0中=0.5低=0.0現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司沒有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。-在達(dá)實(shí)提供的“工作指引文件一覽表”中，缺乏一些重要流程，諸如銷售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。-已有流程文檔缺乏控制目標(biāo)、主要控制點(diǎn)、流程說明等部分，無法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)。銷售、采購與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對(duì)客戶的承諾未能實(shí)現(xiàn)。-例如，銷售人員向客戶承諾兩個(gè)月交貨，但某些零部件的采購時(shí)間已經(jīng)需要超過兩個(gè)月，根本無法按時(shí)履行合同，造成了客戶的不滿。流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒有可靠根據(jù)，僅憑經(jīng)驗(yàn)行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員很難在短時(shí)間內(nèi)完全勝任該崗位。部分客戶會(huì)對(duì)達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶滿意度。應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改善的瓶頸問題。加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議考核表只定量而沒有定性的內(nèi)容，對(duì)評(píng)估員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績效指標(biāo)。-員工績效考核表中沒有設(shè)置主管評(píng)語部分，考核后的面談也沒有全面進(jìn)行。－員工的評(píng)估體系沒有根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來制定。并沒有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計(jì)劃。－公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源主管來制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人力資源管理的長期整體規(guī)劃。業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo)。簡單而流于形式的考評(píng)重點(diǎn)不明確，容易造成評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致，致使員工滿意程度降低，流動(dòng)性大。令員工沒有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。業(yè)務(wù)人員業(yè)績只與拿到項(xiàng)目掛鉤，在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)往往沒有站在工程部門立場(chǎng)上，造成日后部門間的扯皮和互相抱怨。訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效考評(píng)體系，除業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)外，還有完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵(lì)的作用，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來。建議修改業(yè)務(wù)部門激勵(lì)機(jī)制。

三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)績?cè)u(píng)估/人力資源

現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)改變后的權(quán)責(zé)機(jī)制等配套措施，用以支持有效的組織變革。－2000年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉、電站兩事業(yè)部，其他繼續(xù)留在工程中心。－2000年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。－2000年10月，公司進(jìn)行股份制改造，準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在2001年1月實(shí)施。各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門，例如，糧倉事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開發(fā)部。商務(wù)部與其他部門技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中的矛盾。公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究，也沒能與員工很好溝通，容易使員工無所適從。部門間和部門內(nèi)的溝通障礙均會(huì)造成公司整體運(yùn)作效率的低下，并削弱其市場(chǎng)反應(yīng)能力。完善一明確的公司架構(gòu)，并對(duì)資產(chǎn)營運(yùn)成效作出分析。明晰各部門權(quán)責(zé)分工，并將之清晰地下達(dá)至有關(guān)管理人員。制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制。根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程以及未來發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu)。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－組織架構(gòu)

綜合合我我們們對(duì)對(duì)達(dá)達(dá)實(shí)實(shí)的的初初步步理理解解，，達(dá)達(dá)實(shí)實(shí)可可以以考考慮慮以以下下三三方方面面，，進(jìn)進(jìn)行行整整體體強(qiáng)強(qiáng)化化與與完完善善，，以以配配合合達(dá)達(dá)實(shí)實(shí)進(jìn)進(jìn)一一步步的的發(fā)發(fā)展展大大計(jì)計(jì)：：訂立立達(dá)達(dá)實(shí)實(shí)的的愿愿景景、、細(xì)細(xì)化化目目標(biāo)標(biāo)及及將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施方方案案具具體體化化具操操作作性性的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃可調(diào)調(diào)整整/檢檢討討戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的體體系系與業(yè)業(yè)績績考考核核指指標(biāo)標(biāo)掛掛鉤鉤完善善公公司司的的內(nèi)內(nèi)部部管管理理、、防防風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)體體系系、、業(yè)業(yè)績績考考核核指指標(biāo)標(biāo)及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲制制度度。。完善善一一個(gè)個(gè)明明確確的的公公司司架架構(gòu)構(gòu)，，并并清清晰晰其其權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分工工。。三、、對(duì)對(duì)達(dá)達(dá)實(shí)實(shí)的的初初步步了了解解及及建建議議達(dá)實(shí)智能股份份有限公司希希望通過管理理咨詢達(dá)到以以下目標(biāo)：1. 明晰企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略愿景2. 優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程3. 強(qiáng)化績績效考核和激激勵(lì)機(jī)制4.優(yōu)化組織織架構(gòu)四、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)和范圍整個(gè)項(xiàng)目的范范圍僅限于達(dá)達(dá)實(shí)，不包括括其下屬分公公司和合資公公司。業(yè)務(wù)流程重組組的范圍將包包括*：四、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)和范圍1.財(cái)務(wù)管管理現(xiàn)金管理費(fèi)用報(bào)銷管理理固定資產(chǎn)管理理會(huì)計(jì)與管理報(bào)報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)成本的確確定標(biāo)準(zhǔn)成本的更更新成本差異的計(jì)計(jì)算分析2.預(yù)算管管理**預(yù)算的編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與與控制4.生產(chǎn)管管理生產(chǎn)計(jì)劃管理理產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流流程與安裝管管理產(chǎn)品品質(zhì)管理理/檢驗(yàn)和試試驗(yàn)5.研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)3.采購管管理**庫存管理采購計(jì)劃管理理采購執(zhí)行管理理采購訂單的處處理流程6.銷售管管理銷售計(jì)劃管理理與售后服務(wù)務(wù)管理各事業(yè)部銷售售管理－糧倉自動(dòng)化化事業(yè)部**－熱電站自動(dòng)動(dòng)化事業(yè)部**－樓宇自動(dòng)化化事業(yè)部－油氣儲(chǔ)運(yùn)自自動(dòng)化事業(yè)部部－其他7.人力資資源管理**人員招聘管理理員工培訓(xùn)管理理人事檔案及考考核管理*上述內(nèi)容將是是流程完善的的重點(diǎn),在項(xiàng)項(xiàng)目過程中可可能會(huì)根據(jù)實(shí)實(shí)際情況進(jìn)行行適當(dāng)?shù)脑鰷p減變動(dòng)注明**的部部分將由安達(dá)達(dá)信公司進(jìn)行行流程重組實(shí)實(shí)施，其余部部分將由安達(dá)達(dá)信公司提供供指導(dǎo)，由達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組人員完成限于時(shí)間和人人力方面的因因素，績效管管理部分將只只包括部門以以上級(jí)別的人人員有關(guān)管理信息息系統(tǒng)軟件、、硬件的選擇擇和實(shí)施，由由于受業(yè)務(wù)需需求和軟件性性能的影響較較大，建議不不納入本階段段項(xiàng)目范圍之之內(nèi)四、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企企業(yè)變革的整整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型策略必須須在確認(rèn)自身身經(jīng)營戰(zhàn)略目目標(biāo)的基礎(chǔ)上上，對(duì)組織架架構(gòu)、業(yè)務(wù)流流程以及業(yè)績績?cè)u(píng)估三個(gè)元元素進(jìn)行整合合，并取得信信息技術(shù)的充充分配合與支支持，才能全全面提升管理理水平。經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術(shù)術(shù)業(yè)績?cè)u(píng)估估業(yè)務(wù)流程程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行4.建立績效考考評(píng)體系系3.重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1.診斷性分析項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變促成六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－診斷性分析階段目標(biāo)1. 分析達(dá)達(dá)實(shí)現(xiàn)行發(fā)展展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)務(wù)流程、績效效考評(píng)方法以以及目前信息息技術(shù)的運(yùn)用用情況，明確確項(xiàng)目工作的的起點(diǎn)2. 了解員員工對(duì)轉(zhuǎn)變的的接受程度，，明確員工心心態(tài)轉(zhuǎn)變的起起點(diǎn)和差距，，預(yù)估在轉(zhuǎn)變變過程中可能能遇到的困難難，并設(shè)計(jì)相相應(yīng)的工作方方法使實(shí)施工工作能夠順利利進(jìn)行3. 明確公公司管理中下下一步需要優(yōu)優(yōu)化的主要方方向，指導(dǎo)以以后各階段的的工作4. 擬定及及細(xì)化下一步步的行動(dòng)計(jì)劃劃，使項(xiàng)目工工作在項(xiàng)目管管理的監(jiān)控之之下，按時(shí)、、按質(zhì)、按需需完成六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－診斷性分析交付成果1. 全面的的診斷性分析析報(bào)告，包括括達(dá)實(shí)在以下下方面主要面面臨的挑戰(zhàn)及及其原因：公司整體方向向與戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)的完完整性及合理理性績效評(píng)估體系系組織架構(gòu)信息技術(shù)的規(guī)規(guī)劃2. 員工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變情況調(diào)查查報(bào)告羅列有利于達(dá)達(dá)實(shí)企業(yè)維新新的主要因素素指出影響達(dá)實(shí)實(shí)企業(yè)維新過過程的主要障障礙克服障礙的建建議3. 下一步步的工作計(jì)劃劃，包括時(shí)間間和人員的具具體安排六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－制定企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略階段目標(biāo)1. 根據(jù)企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略確定未來管管理模式2. 根據(jù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，確確定今后三至至五年的具體體目標(biāo)3. 明確發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的具具體行動(dòng)計(jì)劃劃4.建立發(fā)展戰(zhàn)略略的量度及控控制執(zhí)行進(jìn)度度機(jī)制5.建立戰(zhàn)略實(shí)施施后績效考評(píng)評(píng)反饋、總結(jié)結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整整方法六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－制定企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略交付成果1.優(yōu)化后企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略與行行動(dòng)計(jì)劃企業(yè)全景分析析公司愿景、使使命及價(jià)值觀觀公司戰(zhàn)略發(fā)展展方向3至5年的戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃劃，包括實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略所須具具備的能力、、資源及戰(zhàn)略略合作伙伴方方面（如適用用）的要求2. 戰(zhàn)略研研討會(huì)3. 戰(zhàn)略監(jiān)監(jiān)控評(píng)估與更更新程序六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－重組業(yè)務(wù)流程程及組織結(jié)構(gòu)構(gòu)階段目標(biāo)1. 明確優(yōu)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)務(wù)流程和組織織架構(gòu)2. 明確部部門、員工崗崗位職責(zé)3. 向達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目小組傳傳授組織架構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化的原理理和方法，以以及部門、員員工崗位職責(zé)責(zé)確定的依據(jù)據(jù)和方法六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－重組業(yè)務(wù)流程程及組織結(jié)構(gòu)構(gòu)交付成果1. 業(yè)務(wù)務(wù)流程操作手手冊(cè)（由安達(dá)達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)公司項(xiàng)目小小組），其內(nèi)內(nèi)容主要包括括：流程范圍控制目標(biāo)涉及部門主要控制點(diǎn)特定政策流程說明主要業(yè)務(wù)流程程圖2. 業(yè)務(wù)所所需的流轉(zhuǎn)文文檔，如各類類的申請(qǐng)表格格（由安達(dá)信信指導(dǎo)達(dá)實(shí)公公司項(xiàng)目小組組）3. 實(shí)施方方案六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－重組業(yè)務(wù)流程程及組織結(jié)構(gòu)構(gòu)交付成果4. 實(shí)施溝溝通計(jì)劃與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃5. 實(shí)施培培訓(xùn)與輔導(dǎo)6.公司組組織架構(gòu)框架架7.部門職職責(zé)描述8. 管理信信息系統(tǒng)戰(zhàn)略略規(guī)劃9. 未來管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的總體框架架六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－建立績效考評(píng)評(píng)體系階段目標(biāo)1. 根據(jù)企企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)流程程，優(yōu)化績效效考評(píng)體系2. 通過實(shí)實(shí)施績效考評(píng)評(píng)體系，推動(dòng)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施3. 通過績績效考評(píng)體系系，對(duì)部門進(jìn)進(jìn)行客觀公正正的評(píng)價(jià)，引引導(dǎo)部門實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最佳表現(xiàn)六、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃－－建立績效考評(píng)評(píng)體系交付成果1. 公司及及部門績效管管理體系，具具體包括：績效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)體系績效考核操作作手冊(cè)及相關(guān)關(guān)表格（由安安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組完成）2. 實(shí)施方方案，具體包包括：實(shí)施的具體步步驟同實(shí)施過程中中具體步驟相相配合的公司司內(nèi)部溝通方方案3. 實(shí)施培培訓(xùn)與輔導(dǎo)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員員會(huì)達(dá)實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)安達(dá)信公司施施能自項(xiàng)目總監(jiān)安達(dá)信公司林林國宏項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安達(dá)信公司王大威/楊良得流程/架構(gòu)/業(yè)績?cè)u(píng)估小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組七、項(xiàng)目組織織項(xiàng)目執(zhí)行小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組技術(shù)小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組八、時(shí)間安排排與費(fèi)用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員員會(huì)會(huì)議安達(dá)信公司參參與遞減達(dá)實(shí)參與遞增增階段及工作內(nèi)內(nèi)容1234項(xiàng)目準(zhǔn)備1. 診斷性性分析2. 制定企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略3. 重組業(yè)業(yè)務(wù)流程及組組織結(jié)構(gòu)4. 建立績績效考評(píng)體系系安達(dá)信參與程程度達(dá)實(shí)參與程度度時(shí)間（月）八、時(shí)間安排排與費(fèi)用預(yù)計(jì)本次項(xiàng)目目相應(yīng)的咨詢?cè)冑M(fèi)用共計(jì)40萬美元。項(xiàng)目啟動(dòng)咨咨詢費(fèi)60,000美元診斷性分析咨咨詢費(fèi)費(fèi)60,000美元企業(yè)戰(zhàn)略明晰晰 咨詢?cè)冑M(fèi)80,000美元組織架構(gòu)與業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組 咨詢費(fèi)110,000美元績效評(píng)估體系系建立咨咨詢費(fèi)50,000美元元項(xiàng)目結(jié)束咨咨詢費(fèi)40,000美元我們收取的咨咨詢服務(wù)費(fèi)按按照專業(yè)咨詢?cè)內(nèi)藛T所花費(fèi)費(fèi)的有效工作作時(shí)間及相關(guān)關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)級(jí)別計(jì)算另外將加收代代墊雜項(xiàng)費(fèi)用用，代墊雜項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用通常包包括：實(shí)際發(fā)發(fā)生的通訊費(fèi)費(fèi)、差旅費(fèi)、、營業(yè)稅、復(fù)復(fù)印費(fèi)、加班班津貼等。九、主要假設(shè)設(shè)此次建議書中關(guān)于人員、時(shí)間和費(fèi)用的估計(jì)都是基于以下的假設(shè)：達(dá)實(shí)將提供足足以明晰企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及擬定定內(nèi)部管理方方案的數(shù)據(jù)與與資料，且安安達(dá)信將無需需對(duì)達(dá)實(shí)提供供的數(shù)據(jù)與資資料作獨(dú)立核核實(shí)達(dá)實(shí)將指派項(xiàng)項(xiàng)目小組，專專職參與本次次項(xiàng)目達(dá)實(shí)的高層管管理人員能積積極參與項(xiàng)目目，為項(xiàng)目提提供支持和資資源上的保障障，并能及時(shí)時(shí)解決項(xiàng)目過過程中產(chǎn)生的的問題和確認(rèn)認(rèn)項(xiàng)目的交付付成果達(dá)實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和項(xiàng)目小小組成員能及及時(shí)對(duì)項(xiàng)目中中的事宜作出出決定達(dá)實(shí)將會(huì)為項(xiàng)項(xiàng)目小組就相相關(guān)的文檔以以及編寫提交交成果時(shí)提供供文案工作的的幫助項(xiàng)目遞交成果果均為中文十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素成功合作安達(dá)信技能向達(dá)實(shí)的轉(zhuǎn)移達(dá)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持開放的工作氛氛圍和及時(shí)討論、及及時(shí)解決問題的工作作方法可操作的整體體解決方案十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－全面的解決方方案.客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施成本管理轉(zhuǎn)變促成績效管理業(yè)務(wù)流程重整組織架構(gòu)重組企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合性的解決方案未來狀況目前狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)-進(jìn)進(jìn)行所期望的的轉(zhuǎn)變，評(píng)評(píng)估結(jié)果并確確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃劃的調(diào)整設(shè)計(jì)-制制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃劃來縮短差距距。確定在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過程中的的主要任務(wù)和和活動(dòng)。決定定所需的架構(gòu)構(gòu)和管理機(jī)制制導(dǎo)入-設(shè)設(shè)計(jì)和推行行明確的、符符合企業(yè)愿景景的成果結(jié)束-理理解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)個(gè)人造成的影影響，總結(jié)過過去的經(jīng)驗(yàn)，，為潛在的損損失作好準(zhǔn)備備探索-克克服恐懼和抗抗拒心理，嘗嘗試轉(zhuǎn)變并確確認(rèn)新的角色色開始-建建立新的價(jià)值值觀，態(tài)度和和識(shí)別標(biāo)志，，并了解轉(zhuǎn)變變實(shí)施所帶來來的切實(shí)益處處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促促成方法十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－綜合的項(xiàng)目管管理方法安達(dá)信公司在在管理咨詢和和信息系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的實(shí)踐中中，形成了完完整的項(xiàng)目管管理方法和經(jīng)經(jīng)驗(yàn),將被運(yùn)運(yùn)用于項(xiàng)目的的每一個(gè)過程程。主要包括括：工作計(jì)劃管理理工作計(jì)劃控制制提交文檔的審審核和批準(zhǔn)問題的書面記記錄定期和不定期期會(huì)議安達(dá)信公司咨咨詢費(fèi)的收取取將按項(xiàng)目階階段性成果的的遞交來執(zhí)行行，而不只是是根據(jù)咨詢服服務(wù)天數(shù)來收收取。項(xiàng)目各各步驟成果須須經(jīng)安達(dá)信公公司質(zhì)量總監(jiān)監(jiān)審閱和貴公公司的確認(rèn)，，以保證安達(dá)達(dá)信公司的服服務(wù)質(zhì)量，有有利于項(xiàng)目的的成功。十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－階段性成果確確認(rèn)安達(dá)信公司將將通過循序漸漸進(jìn)的方式幫幫助達(dá)實(shí)的項(xiàng)項(xiàng)目小組成員員及其他員工工學(xué)會(huì)參與并并推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的成功。。安達(dá)信公司在在項(xiàng)目中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和參與作作用將隨著達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組在同我們合合作過程中的的逐步成長和和經(jīng)驗(yàn)的不斷斷積累而逐漸漸減少。十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－循序漸進(jìn)安達(dá)信公司的的參與程度項(xiàng)目過程達(dá)實(shí)的參與程程度由安達(dá)信公司司的咨詢?nèi)藛T員和達(dá)實(shí)的骨骨干人員共同同組成一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行小組組。通過項(xiàng)目目執(zhí)行小組的的方式將咨詢?cè)內(nèi)藛T的項(xiàng)目目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和和知識(shí)傳授給給達(dá)實(shí)的項(xiàng)目目小組成員。。十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－聯(lián)合團(tuán)隊(duì)達(dá)實(shí)需要一支支強(qiáng)而有力的的實(shí)施支持隊(duì)隊(duì)伍，因此安安達(dá)信公司將將派出如下的的實(shí)施隊(duì)伍：：具有多年企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的專家；；具有財(cái)務(wù)、采采購、庫管、、銷售、人力力資源等業(yè)務(wù)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)的的專家熟悉企業(yè)整體體組織架構(gòu)建建立，并有豐豐富轉(zhuǎn)變管理理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)的資深深顧問；熟悉企業(yè)內(nèi)部部控制體系并并有豐富的企企業(yè)流程改進(jìn)進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的的資深顧問；；熟悉管理信息息系統(tǒng)并有豐豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的專家。。十、達(dá)實(shí)與安安達(dá)信成功合合作的關(guān)鍵因因素

－最佳實(shí)施隊(duì)伍伍附錄－主要工作步步驟診斷性分析1. 設(shè)計(jì)訪訪談問卷、向向管理層及主主要業(yè)務(wù)骨干干了解公司現(xiàn)現(xiàn)行的：主要發(fā)展戰(zhàn)略略以及發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定方方法主要業(yè)務(wù)流程程、內(nèi)部控制制點(diǎn)、管理報(bào)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告及其風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理方法績效考評(píng)方法法信息技術(shù)的集集成化運(yùn)用情情況及計(jì)算機(jī)機(jī)使用普及情情況（了解短短期信息系統(tǒng)統(tǒng)行動(dòng)事項(xiàng)、、了解現(xiàn)有信信息系統(tǒng)的策策略、理解并并文檔化公司司現(xiàn)有技術(shù)的的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和和體系結(jié)構(gòu)、、評(píng)估現(xiàn)有信信息系統(tǒng)投資資水平和將來來預(yù)算、概述述信息技術(shù)改改進(jìn)的潛在價(jià)價(jià)值和利益））了解公司的組組織架構(gòu)與人人事制度2.對(duì)上述了解的的情況，進(jìn)行行診斷性分析析，識(shí)別有待待進(jìn)一步改善善的主要方面面及其必要性性，并就指導(dǎo)導(dǎo)以后階段工工作的總體方方向取得公司司管理層的認(rèn)認(rèn)同3. 對(duì)員工工進(jìn)行轉(zhuǎn)變情情況的調(diào)查，，了解員工對(duì)對(duì)公司內(nèi)部工工作氛圍及團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神、公公司內(nèi)溝通有有效性、員工工培訓(xùn)、個(gè)人人職業(yè)發(fā)展、、員工主人翁翁感、對(duì)公司司不斷完善機(jī)機(jī)制有效性和和保障、實(shí)施施企業(yè)管理信信息系統(tǒng)的心心理預(yù)期、實(shí)實(shí)施前準(zhǔn)備情情況、公司實(shí)實(shí)施溝通保障障等方面的心心態(tài)和感受。。明確這些將將對(duì)項(xiàng)目實(shí)施施產(chǎn)生重要影影響的保障因因素的目前狀狀況并指導(dǎo)工工作計(jì)劃中員員工轉(zhuǎn)變促成成方面采取的的力度和方式式4. 在對(duì)公公司全面了解解的基礎(chǔ)上，，對(duì)項(xiàng)目未來來的工作方法法、策略、工工作量、工作作時(shí)間和人員員等方面進(jìn)行行具體的安排排附錄－主要工作步步驟制定企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略1. 確定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的初初步框架,并并指導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目小組及及相關(guān)部門提提供企業(yè)內(nèi)部部分析所需的的數(shù)據(jù)與資料料,并收集相相關(guān)的市場(chǎng)信信息，以進(jìn)行行戰(zhàn)略制訂過過程中進(jìn)行內(nèi)內(nèi)外部分析、、行業(yè)、市場(chǎng)場(chǎng)競爭分析、、競爭優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)、機(jī)遇、挑挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)分分析等所需要要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)據(jù)及資料2. 細(xì)閱相相關(guān)資料，根根據(jù)數(shù)據(jù)及資資料提供的信信息，對(duì)公司司現(xiàn)時(shí)的發(fā)展展戰(zhàn)略進(jìn)行審審閱并與管理理層面談初步步的意見3. 擬定公公司愿景、目目標(biāo)及戰(zhàn)略藍(lán)藍(lán)圖初稿，協(xié)協(xié)助其將戰(zhàn)略略定位、企業(yè)業(yè)理想及使命命及規(guī)劃戰(zhàn)略略的構(gòu)想明晰晰化，并提出出需要明確及及深化的地方方，及指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組補(bǔ)充缺漏和和和不足4. 舉行戰(zhàn)戰(zhàn)略研討會(huì)，，協(xié)助管理層層考慮及補(bǔ)充充戰(zhàn)略藍(lán)圖初初稿的不足，，并作出適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整，指指導(dǎo)達(dá)實(shí)項(xiàng)目目小組將其定定稿5. 根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確確定的愿景和和目標(biāo)、診斷斷性分析階段段所了解的現(xiàn)現(xiàn)狀，識(shí)別其其中的差距，，確定差距存存在的主要方方面，縮小差差距所必須的的內(nèi)外部資源源，為獲取資資源所需要采采取的對(duì)內(nèi)和和對(duì)外措施、、執(zhí)行部門、、所需時(shí)間等等。制訂三至至五年的總體體行動(dòng)計(jì)劃6. 指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組在各部門的的配合下確定定行動(dòng)計(jì)劃中中各項(xiàng)工作的的量度及控制制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)機(jī)制，建立戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施后各各部門戰(zhàn)略指指標(biāo)完成情況況的績效考評(píng)評(píng)反饋、總結(jié)結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整整方法附錄－主要工作步步驟重組業(yè)務(wù)流程程和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)1. 根據(jù)上上階段中戰(zhàn)略略藍(lán)圖所確定定的愿景和目目標(biāo)、診斷性性分析階段確確定的有待進(jìn)進(jìn)一步改善的的主要方面、、潛在的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和初步建議議，及公司管管理層的認(rèn)同同的工作總體體方向，考慮慮未來管理信信息系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)用，借鑒其其他項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)對(duì)未來業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行全面面設(shè)計(jì)，主要要包括物流/采購、銷售售/售后服務(wù)務(wù)，人力資源源和財(cái)務(wù)預(yù)算算2. 在設(shè)計(jì)計(jì)過程中不斷斷與達(dá)實(shí)項(xiàng)目目小組保持良良好溝通，傳傳授其流程設(shè)設(shè)計(jì)技巧和方方法。培訓(xùn)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組組成員繪制專專業(yè)的業(yè)務(wù)流流程圖，由其其負(fù)責(zé)完成所所有最終電子子流程圖文件件、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)單據(jù)、管理理報(bào)表的編制制和修改。通通過具體的工工作讓每個(gè)小小組成員加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、、順序、關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)、執(zhí)執(zhí)行部門、前前后勾稽關(guān)系系、文檔的流流轉(zhuǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管管理、與下一一階段績效考考評(píng)體系的關(guān)關(guān)系等等細(xì)節(jié)節(jié)的了解和熟熟悉程度，使使其理解流程程優(yōu)化的主旨旨3.在在流流程全全面整整理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，根據(jù)據(jù)流程程功能能的執(zhí)執(zhí)行方方特點(diǎn)點(diǎn)以及及與其其他功功能執(zhí)執(zhí)行方方的聯(lián)聯(lián)系和和制約約關(guān)系系，考考慮圍圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，設(shè)設(shè)計(jì)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整方方案框框架，，與管管理層層討論論并確確認(rèn)4.根根據(jù)確確認(rèn)后后的組組織架架構(gòu)框框架，，完善善現(xiàn)有有的業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，與管管理層層討論論并確確認(rèn)5.指指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)流程程中的的業(yè)務(wù)務(wù)功能能、組組織架架構(gòu)的的部門門設(shè)置置，識(shí)識(shí)別部部門的的主要要功能能、部部門工工作量量、主主要崗崗位劃劃分、、分析析崗位位的主主要職職能，，推理理相應(yīng)應(yīng)的技技能要要求及及人員員資質(zhì)質(zhì)要求求。審審核初初稿，，提供供修改改意見見6.對(duì)對(duì)未未來流流程中中與管管理信信息系系統(tǒng)的的實(shí)施施不相相矛盾盾的部部分可可以在在本階階段進(jìn)進(jìn)行實(shí)實(shí)施，，例如如關(guān)鍵鍵文檔檔的使使用等等。（（由于于實(shí)施施過程程是一一個(gè)持持續(xù)的的過程程，而而且與與員工工轉(zhuǎn)變變?nèi)诤虾弦惑w體，故故在時(shí)時(shí)間上上將與與以后后階段段并行行。））在實(shí)實(shí)施過過程中中將根根據(jù)第第一階階段診診斷性性分析析中所所了解解及確確定的的員工工轉(zhuǎn)變變促成成策略略，編編制具具體轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變溝溝通計(jì)計(jì)劃與與轉(zhuǎn)變變促成成行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃，配配合流流程實(shí)實(shí)施7.指指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組建立立實(shí)施施監(jiān)控控和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制，，并定定期跟跟蹤反反饋附錄－主要要工作作步驟驟建立績績效考考評(píng)體體系1.根根據(jù)據(jù)公司司總體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)、關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)和和流程程制定定公司司及部部門的的關(guān)鍵績績效指指標(biāo)2.確確定定績效效指標(biāo)標(biāo)的組組別，，并指指明各各組別別的整整合性性3.確確定定關(guān)鍵績績效指指標(biāo)計(jì)算方方法，，數(shù)據(jù)據(jù)來源源，考考核頻頻度，，以及及權(quán)重重，并并制定定平衡衡計(jì)分分卡4.根根據(jù)據(jù)部門門的關(guān)鍵績績效指指標(biāo)、、戰(zhàn)略目目標(biāo)、、關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)和流流程制制定個(gè)個(gè)人的的評(píng)估估體系系5.研研究究并建建議績績效管管理與與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制的勾勾稽關(guān)關(guān)系6.討討論論確定定績效效指標(biāo)標(biāo)的短短，中中，長長期目目標(biāo)值值7.制訂實(shí)實(shí)施方方案并并指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組進(jìn)行行實(shí)施施跟蹤蹤反饋饋和指指標(biāo)體體系的的調(diào)整整（由由于實(shí)實(shí)施過過程是是一個(gè)個(gè)持續(xù)續(xù)過程程，而而且與與員工工轉(zhuǎn)變變?nèi)诤虾弦惑w體，故故在時(shí)時(shí)間上上將與與以后后階段段并行行）。。在實(shí)實(shí)施過過程中中將根根據(jù)第第一階階段診診斷性性分析析中所所了解解及確確定的的員工工轉(zhuǎn)變變促成成策略略，編編制具具體轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變溝溝通計(jì)計(jì)劃與與轉(zhuǎn)變變促成成行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃，配配合考考評(píng)體體系實(shí)實(shí)施9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。04:43:2904:43:2904:4312/25/20224:43:29AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2204:43:2904:43Dec-2225-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。04:43:2904:43:2904:43Sunday,December25,202213、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2204:43:2904:43:29December25,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。25十十二月20224:43:29上午午04:43:2912月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月224:43上上午12月-2204:43December25,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/254:43:2904:43:2925December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。4:43:29上上午4:43上上午04:43:2912月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功?。?。。12月月-2212月月-22Sunday,Decembe