學(xué)生復(fù)習(xí)題組織行為學(xué)DOC

一、選擇題

1、《組織行為學(xué)》是專門研究組織中人的心理與行為規(guī)律的科

學(xué)，它所研究的四個層次挨次是（B）

、個體、組織、集體、外面環(huán)境

B、個體、集體、組織、外面環(huán)境

C、組織、集體、個體、外面環(huán)境

D、組織、個體、集體、外面環(huán)境

2、當(dāng)我們聽聞某大學(xué)教授在大街上賣燒餅時會十分驚訝，從組

織行為學(xué)的角度看，這是一種（D）

A、角色一致性B、角色希望C、角色知覺D、角色矛盾

3、希望與他人來往、結(jié)交，想與他人成立并保持友好的人

際關(guān)系的需求是（D）。

A、包含的需求B、控制的需求C、感情的需求D、人際交

往的需求

4、依據(jù)赫茲伯格的雙要素理論，會使員工感覺特別滿意的

要素是（A）。

A、工作中獲取的認可和獎勵B、獲取高薪資

C、保持與同事之間優(yōu)秀的人事關(guān)系D、有靠譜的職務(wù)保障

5、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論的看法，現(xiàn)代組織特別是創(chuàng)新式組織、

高新技術(shù)組織和以知識性員工為主導(dǎo)的組織中寬泛采納的

領(lǐng)導(dǎo)方式是（C）。

A、集權(quán)式B、參加式C、受權(quán)式D、聽?wèi){式

6、依據(jù)理論的研究，在計時薪資制度下，當(dāng)員工感覺酬勞

過低時，他會（A）

A、提高產(chǎn)量、降低質(zhì)量B、提高產(chǎn)量、改良質(zhì)量

C、降低產(chǎn)量、改良質(zhì)量D、降低產(chǎn)量、降低質(zhì)量

7、組織行為學(xué)中把在集體壓力的作用下，個體有時會表現(xiàn)

出與集體行為一致的行為偏向稱為（C）

A、依據(jù)行為B、遵照行為C、從眾行為D、響應(yīng)行為

8、這個人的知覺和經(jīng)驗博得了你的尊敬，在一些事情上你

會遵照他的判斷，說明他擁有（D）

A、強迫權(quán)益B、獎勵權(quán)益C、法定權(quán)益D、專家權(quán)益

9、某公司年關(guān)進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電電扇，

結(jié)果很多員工很不滿意，以為公司開銷給他們買了個沒用又

占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原由是（C）

A、公司沒有做到獎罰分明B、獎勵不夠?qū)崟r

C、公司沒有做到獎人所需、局勢多變D、員工太挑剔

10、在社會知覺的誤差中，由獲取個體某一行為特點的突出

印象，從而將此擴大成為他的整體行為特點的心理效應(yīng)稱

C）

A、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)B、第一印象效應(yīng)

C、暈輪效應(yīng)D、定型效應(yīng)

11、一個人的主要行為特點是：有精力，但沉穩(wěn)安穩(wěn)，行為

反響不靈巧，情緒受控制，行為的內(nèi)偏向顯然，其氣質(zhì)種類是（C）

A、多血質(zhì)B、膽汁質(zhì)C、黏液質(zhì)D、抑郁質(zhì)

12、赫茲伯格以為，激勵員工的要點在于（B）

、供應(yīng)給員工更高的工作酬勞

B、設(shè)計出一種能讓員工感覺工作自己就是激勵的工作任務(wù)

C、增強對員工的監(jiān)察和控制

、創(chuàng)辦優(yōu)秀的工作條件

13、某人患有先本性的心臟病，不宜參增強烈運動項目，但他卻想?yún)⒓娱L跑運動，想而不得，他很煩惱，他這種挫折感源于（B）

A、個人對環(huán)境認識程度不夠B、個人自己能力有限

C、個人過于驕橫，目標(biāo)太高D、個人思想不靈巧

14、在組織行為學(xué)中，把一個人在集體中工作不如單唯一個人工作時更努力的偏向稱為（B）

A、集體促使效應(yīng)B、社會惰化效應(yīng)C、共同效應(yīng)D、責(zé)任

分攤效應(yīng)

15、在組織行為學(xué)中，把個人順利達成某項活動所必備的心

理特點稱為（C）

A、氣質(zhì)B、性格C、能力D、個性

16、組織行為學(xué)是研究下述哪方面規(guī)律性的科學(xué)（C）

A、全部人的心理活動B、全部人的行為

C、必然組織中的人的心理與行為D、全部人的心理與行為

17、哪一種氣質(zhì)種類的人精力充分，行為反響矯捷而快速，但

常常粗枝大葉，情緒的控制較難，易表現(xiàn)迸發(fā)性的情緒？（A）

A、多血質(zhì)B、膽汁質(zhì)C、黏液質(zhì)D、抑郁質(zhì)

18、需要層次理論的代表人物是（A）

A、馬斯洛B、赫茲伯格C、亞當(dāng)斯D、斯金納

19、以下各項表述正確的選項是（C）

、保健要素和激勵要素平常都與工作條件和工作環(huán)境相關(guān)

B、保健要素和激勵要素平常都與工作內(nèi)容和工作自己相關(guān)

C、保健要素平常與工作條件和工作環(huán)境相關(guān)，而激勵要素

平常與工作內(nèi)容和工作自己相關(guān)

、保健要素平常與工作內(nèi)容和工作自己相關(guān)，而激勵要素平常與工作條件和工作環(huán)境相關(guān)

20、組織行為學(xué)研究以為，在人的諸多個性質(zhì)量之中，決定

一個人在他人心目中印象的要點性要素是（D）

A、勤苦認真B、容顏盛大C、有責(zé)任心D、熱忱

21、影響從眾行為的個人要素不包含（C）

A、智力要素B、自信心C、憐憫心D、人際關(guān)系

22、不同樣層次領(lǐng)導(dǎo)者所需能力構(gòu)造是有差其余。關(guān)于高層領(lǐng)

導(dǎo)者而言，最重要的能力是（C）

A、技術(shù)能力B、資源整合能力C、戰(zhàn)略管理能力D、交流

能力

23、依據(jù)料理方格理論的看法，對工作和人都高度關(guān)懷的領(lǐng)

導(dǎo)行為種類是（D）

A、農(nóng)村俱樂部式管理B、任務(wù)式管理

C、中間型管理D、團隊式管理

24、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論以為，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者集體“有能力，沒意向”時，最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式是（C）

A、指令型領(lǐng)導(dǎo)B、說服式領(lǐng)導(dǎo)C、參加式領(lǐng)導(dǎo)D、受權(quán)

式領(lǐng)導(dǎo)

25、在組織行為學(xué)中，把一個人關(guān)于自己在某種環(huán)境中應(yīng)當(dāng)

有什么樣的行為反響的認識稱為（D）

A、角色知覺B、角色矛盾C、角色希望D、角色定式

26、提出需要層次不只表現(xiàn)出“知足，上漲”趨向，并且表

現(xiàn)出“挫折，倒退”趨向的激勵理論是（D）

A、希望理論B、雙要素理論C、成就需要理論D、ERG

理論

簡答題

1、團隊的形成與發(fā)展平常會經(jīng)歷那幾個階段？

答：團隊的形成和發(fā)展平常會經(jīng)歷四個階段：

（1）、形成階段。主要特點是集體成員開始相互熟習(xí)并成立行為準則。

（2）、震蕩階段。要點特點是集體內(nèi)部矛盾不停。

（3）、規(guī)范階段。集體開始有凝集力，成員開始對集體有較強的認可感。

（4）、高效運轉(zhuǎn)階段。集體開始把主要精力用于達成任務(wù)。

2、簡述雙要素理論的主要內(nèi)容。

答：赫茲伯格提出雙要素理論，他以為公司中影響人的踴躍性的要素可按其激勵功能不同樣，分為激勵要素和保健要素。保健要素不可以直接起到激勵人們的作用，但能防備人們產(chǎn)生不滿的情緒，主要包含勞動酬勞、工作條件、公司制度與人際關(guān)系等。保健要素改良后，人們的不滿情緒會除去，其實不會致使踴躍結(jié)果。而激勵要素才能產(chǎn)生使員工滿意的踴躍見效，包含認可、發(fā)展的機會、責(zé)任、成就工作自己能否存心義等等。

3、簡述組織文化及組織文化的構(gòu)造。

答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐漸形成的共有價值觀、信念、行為準則及擁有相應(yīng)特點的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包含組織的標(biāo)記、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包含組織哲學(xué)、價值看法、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。

組織文化的構(gòu)造一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層、精神層。

4、簡述不同樣層次領(lǐng)導(dǎo)者所需領(lǐng)導(dǎo)能力構(gòu)造。

答：高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略能力；中層領(lǐng)導(dǎo)整合資源、人際管理能力；基層領(lǐng)導(dǎo)保證一件事做成、做透的技術(shù)能力。

5、簡要說明組織改革的基本動因是什么？

答：（1）、組織改革的內(nèi)在基本動因：①、組織目標(biāo)的選擇與修正；②、組織構(gòu)造的改變；③、組織職能的轉(zhuǎn)變；④、組織成員內(nèi)在動機與需求的變化。

（2）、組織改革的外面驅(qū)動要素：①、科學(xué)技術(shù)的不停進步；②、組織環(huán)境的改動；③、管理現(xiàn)代化的需要。

6、簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別。

答：領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)其余。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動之一。

領(lǐng)導(dǎo)與管理在近似活動上的重視點各不同樣。

管理意味著控制事情、保持次序、控制誤差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著行進、指揮、率領(lǐng)跟從者研究新領(lǐng)域。

管理者經(jīng)過計劃與估計辦理復(fù)雜問題，他們設(shè)置目標(biāo)，確立達成目標(biāo)的方法，分派資源以實現(xiàn)目標(biāo)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者第一規(guī)劃組織的遠景以指引手下的行為，然

后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。

7、簡述馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容及其意義。

答：內(nèi)容：生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要

意義：（1）認識需要產(chǎn)生的出處，便于主動、有目的地張開管理活動；

（2）認識需要的多層次性，便于正確地知足人們不同樣層次的需要；

（3）幫助員工成立合理的需要構(gòu)造。

8、簡述影響組織中人的行為的要素。

答：任何事物的運動都有其內(nèi)部原由和外面原由，人的行為也不

例外。影響人的行為的要素我們可以從內(nèi)、外兩個方面去找尋原由。

影響人的行為的主觀內(nèi)在要素包含生理要素、心理要素、文化要素、

經(jīng)濟要素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境要素包含：組織的內(nèi)部環(huán)境

要素（集體、領(lǐng)導(dǎo)、整個組織、工作設(shè)計、職業(yè)生涯設(shè)計、組織文化、

組織改革、績效核查）、組織的外面環(huán)境要素（條件、人群集體）

事例分析題:

事例1、A做事處的奇異現(xiàn)象

2003年新年后的一天，外貿(mào)局王局長坐在辦公室里，批閱著財務(wù)科剛送來的

財務(wù)進出情況報表。面對A做事處4年來業(yè)務(wù)收入的大起大落，王局長心情沉

重，墜入了深思。

A做事處是外貿(mào)局手下的一個做事處，共有5名工作人員，此中1名中年人

擔(dān)當(dāng)作事處主任，其余4名均為年青人。2000年初王局長到外貿(mào)局走立刻任，他

點燃的頭一把火就是搞業(yè)務(wù)創(chuàng)收，給各手下部門分別擬訂創(chuàng)收目標(biāo)，實行目標(biāo)管

理。A做事處固然人不多，但業(yè)務(wù)收入?yún)s在全局中據(jù)有舉足輕重的地位，并且潛

力巨大。1999年A做事處的業(yè)務(wù)收入達83萬，占全局收入的36%。為激勵A(yù)辦

事處為創(chuàng)收多作貢獻，王局長擬訂了一個相當(dāng)誘人的獎勵計劃：若A做事處能

達成100萬元的任務(wù)指標(biāo)，年關(guān)可以計提3%的獎金；若創(chuàng)收達120萬元，則給

做事處裝備一部汽車；若收入達150萬，則給全處年青人解決住處問題。獎勵方

案一經(jīng)推出，立刻在A做事處惹起震動，全部人員踴躍性空前高漲，憋足勁頭加班加點拼死干，結(jié)果2000年A做事處創(chuàng)收達156萬，超額達成了計劃指標(biāo)。過后，王局長開始兌現(xiàn)獎勵措施，除發(fā)放獎金裝備汽車解決住處外，還把A做事處樹為先進集體，對做事處李主任賞賜全局通知炫耀，越級榮膺一級薪資，并將一名年青人提攜為副科長。同時，王局長還許諾假如A做事處2001年業(yè)務(wù)收入能保持150萬的收入，將連續(xù)提取3%的年關(guān)獎。王局長原來希望經(jīng)過獎勵的實行來進一步伐換A做事處員工的踴躍性，爭取2001年業(yè)務(wù)收入再創(chuàng)新高，最低目標(biāo)也要保持2000年的水平。但奇異的是，獎勵實行后，A做事處人員踴躍性卻忽然降落，有人開始自滿，有人感覺不公正，開始鬧情緒，不合作。結(jié)果2001年A做事處在外界環(huán)境沒有顯然變化的情況下，業(yè)務(wù)收入直線下滑到105萬，沒有達成任務(wù)指標(biāo)。王局長對此特別惱火，對A做事處下達指令，若2002年業(yè)務(wù)收入不可以恢復(fù)到120萬，就撤換做事處主任和其余工作人員。但令人遺憾的是，2002年A做事處的收入再

次令王局長絕望，整年收入僅85萬。這種結(jié)局讓王局長百思不得其解。

問題：1、你感覺A做事處的人踴躍性忽高忽低的原由是什么？

、請你為王局長提些管理方面的建議。

事例2、三洋公司的文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公司來講是一個永久的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是一個公司可連續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。關(guān)于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過程中，它不是自覺產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為公司的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。

第一，公司針對方方面面不利的要素，開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴

格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的目標(biāo)和目標(biāo)。經(jīng)過我們的嚴格

管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變?yōu)樽杂X的規(guī)范，從而一致到我

們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設(shè)中間，我們公司在成立刻就設(shè)定了把貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和公司的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共存這樣一些價值看法。經(jīng)過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值看法，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值看法達到一致。

如何把我國國有公司的思想政治工作方法在合資公司中獲取實行呢？這就

離不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們公司管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改良，有效地實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有

效地融入到公司的發(fā)展中間去。我們公司也把立足崗位自我改良這項活動和ZD小組無缺點活動和促使這些活動的張開，都作為公司文化的一個重要構(gòu)成部分加以實行和實行；把公司員工立足自我改良作為公司發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人中間，沒有一個質(zhì)量檢查員，完滿依靠于我們一種質(zhì)量系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文化的運轉(zhuǎn)，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)質(zhì)量量保證者和確認者。我們經(jīng)過公司文化建設(shè)，也成立了使我們的質(zhì)量管理系統(tǒng)獲取有效運轉(zhuǎn)。在整個生產(chǎn)過程中，員工經(jīng)過公司文化建設(shè)

獲取了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。經(jīng)過我們公司的文化建設(shè)，從而帶動起我們公司生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、公司的高效益，從而我們還要回歸到員

工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分表現(xiàn)。經(jīng)過幾年來運轉(zhuǎn)，特別是經(jīng)過公司文化的建設(shè)，已成為一個成功的公司。美國相關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個成功的公司它都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證了然這樣一個道理。

問題：請你聯(lián)合本事例說明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)。

事例3、炫耀能當(dāng)飯吃嗎？

王強是興旺油漆廠的供應(yīng)科長，廠里的同事致使廠外的同行們都知道他是

出名的快言快語、為人熱忱的人，特別對新惹禍物很感興趣，自己也常愛在工作

里搞點新名堂。

前一階段，常聽見王科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，

我看到了非改不可以的地步了，是完滿的大鍋飯，均勻主義，資本總數(shù)不跟收益掛

鉤，每個月按薪資總數(shù)取出5℅當(dāng)獎金，這5℅是固定死了的，一共才這么一點錢。

說是詳盡每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)看每人每個月工作的表現(xiàn)去定，要表現(xiàn)多勞多

得原則，還要求搞什么重獎重罰、認可差距呢。但是談何簡單？巧婦難為無米之

炊呀！總合就這么一點，還玩得出什么花式？”近來，王科長卻跟人們談起了

他的一段風(fēng)趣的經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我考慮許久了，可就是想不

出什么好點子來，直到上個月，廠里派我去市場管理干部學(xué)院，參加一期中層管

理干部培訓(xùn)班。有一天，他們不知從哪兒請來一位美國教授，聽聞還挺出名，給

我們做了一次演講?！薄澳墙淌谡f，美國有位學(xué)者，叫什么來著，對，叫什么

伯格，他提出了一個新看法，說是公司對員工的管理，不可以太依靠高薪資和獎金。

又說，錢其實不可以真實調(diào)換人的踴躍性。你說怪不？什么都講金錢全能的美國佬，

這回倒說錢不那么靈來了。”“那教授連續(xù)說，可以影響人踴躍性的要素很多，

按重要性高低，他列出了一長串票據(jù)。我記不太準了，憂如是，最重要的是工

作的挑戰(zhàn)性。這是個洋詞，照他解說，就是指工作不可以太簡單，要艱巨點，讓人

得動腦筋、花力氣，那活才有干頭。再就是工作要風(fēng)趣，要有些變化，多點花式，

別老一套，太單一。他說，再就是要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感覺有所成就，

有所提高。還什么什么炫耀啦，跟同事們關(guān)系友好友好啦，勞動條件要快樂安全

啦，我也記禁止記不全了。但是有一條我是記著了：薪資和獎金是排在最后一位

的，也就是說，最沒關(guān)緊急的?！薄澳阆胍幌?，錢不緊急，聞所未聞，乍一聽見

都不敢相信。但是認真想一想，感覺這話有道理，全部那些其余要素對人來說，

可不都是蠻重要的嗎？于是我對那獎金制度不那么擔(dān)憂了，我還有其余更有效

的法寶呢?！薄澳墙淌谶€說，這理論也有人責(zé)備，說那位學(xué)者研究的對象全部是

工程師、會計師、醫(yī)生這種高級知識分子，對別類人不見得適合。他還講了一

大堆新鮮事?？傊?，我這回可大開眼界了?！薄岸逃?xùn)班辦完，回到科里，正趕

上年關(guān)工作總結(jié)，要發(fā)年關(guān)獎金了。這回我有了新想法，我那科里，論工作，就

數(shù)小李子最突出。高中生，大小也算個知識分子，聰慧能干，踴躍肯吃苦，還可以

動腦筋，于是把他找來講話?！薄皠e忘了咱此刻也學(xué)過點現(xiàn)代化管理理論了。

我先重申了他這一年的貢獻，特別炫耀了他的成績，還認真地討論了明年怎么

使他的工作更風(fēng)趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性——瞧，學(xué)來的新名詞，立刻就用

上啦。我們甚至還確立了核查他明年景績的詳盡指標(biāo)。最后才談到這最不重要的

事——獎金。我說，這年關(guān)獎，你跟大伙同樣，仍是5。我內(nèi)心挺歡樂，學(xué)到

的新理論，立刻就用到實踐工作中來了?！薄暗?，你猜怎么的？小李子居然

對我倡議火來，他蹦地站出來說；“什么，就給我那么一點兒？說了那么一大堆

好話，到頭來我就值那么一點兒？得啦，你那一套好聽，回收去送給他人吧，

我不罕有。炫耀又不可以當(dāng)飯吃！”“這是怎么回事？把我搞糊涂了，莫非教授

的理論是錯的？

問題：1、王科長的激勵措施錯在哪里？請用正確的激勵方法和原理論述你的看法。

2、假如你是王科長你該如何激勵你的員工？

事例4、老總的銷售會議為何見效不好？

答；王科長的激勵措施在于激勵理論的理解片面，每一個理論都是針對某一詳盡問題的研究結(jié)論。我們現(xiàn)實工作中要與時俱進，針對詳盡情況、詳盡人把各樣激勵理論綜合起來靈巧運用。詳盡理解雙要素理論的正確理解。

建議王科長綜合考慮小李的情況，運用需要層次理論、公正理論分析小李的需求及心理感覺，并依據(jù)雙要素理論的保健要素與激勵要素的關(guān)系，合理使用對小李的激勵措施。

A公司的產(chǎn)品從年初到4月，銷售量向來保持35%的增加，但是進入5、6

兩個月，因為市場競爭強烈，出現(xiàn)了15%的負增加。這讓公司的王總經(jīng)理十分著

急，今年公司的銷售目標(biāo)是要增加40%。此刻時間已過了半，但任務(wù)沒有過半。

為此他找銷售總監(jiān)談了兩次，也沒有遏止下滑的趨向。他以為總監(jiān)的能力不可以，

自己就是從銷售總監(jiān)提高為公司總經(jīng)理的，熟習(xí)銷售情況，這幾年因為負責(zé)全局，

投入銷售的精力少了。所以，他決定自己親身出馬擬訂扭轉(zhuǎn)不利場面的對策。

他先是調(diào)取了公司的銷售數(shù)據(jù)進行分析，又討教了行業(yè)內(nèi)的專家，此后花了

幾日時間，依據(jù)自己過去的經(jīng)驗，擬訂了一個詳盡的方案。他的思路是，先將方

案向銷售人員傳達，在征采建議后，進行適合的改正，此后趕快履行。他對自己

擬訂的方案很有信心，為了將會議開好，他還制作了PPT，為了使大家更好理解

方案，他還準備了文字資料，包含銷售數(shù)據(jù)以及某些要點報表，準備在宣講時發(fā)

給大家。他知道公司的銷售人員綜合素質(zhì)較高，文化水平高，比較熟習(xí)市場，只

要將這些資料發(fā)給他們，他們就簡單理解方案，并且能提出增補建議。

但沒想到會議見效卻猜想之外。會議開始后，王總第一對他所演講的內(nèi)容做

了一些介紹，隨后又介紹了此次會議的目的和時間安排。因為沒有很好地掌握好

時間，這部分介紹的過程時間有點長，下邊的30多名聽眾中有人就開始竊竊私

語，有的人低下頭想其余事情。

這種情況讓王總很不快樂。幸好自己起初準備了一些資料，發(fā)給大家，一邊

看資料，一邊聽，注意力與興趣都會提高。于是就把準備好的資料發(fā)散下去，隨

后接著講資猜中所波及到的問題。但是大家更加不聽他講了，大多數(shù)人在玩手

機

王總好不簡單將方案介紹完，讓大家討論，這時大家又都沉靜下來。沒人主

動要求講話，王總便邀請一些人宣告看法，大家推來推去，會場中亂遭遭的，被

邀請講話的人，或是幾句贊同的表態(tài)，或是沒存心見。王總只得讓幾名部門領(lǐng)導(dǎo)

講話，他們也沒有提出有價值的看法。

看來此次會議的目標(biāo)是無法達到了，劉總感覺特別尷尬。

問題：1、請你分析一下該銷售會議見效不好的原由。忽視了聽會的人的心理需求，沒有依據(jù)高效會議的程序組織會議。

2、假如你是王總，你會采納何種方法擬訂銷售對策？并說明你的理論依據(jù)。具

體解說集體行為中存在的集體惰化的現(xiàn)象，會提早通知讓大家做好會議準備，要明確責(zé)任和任務(wù)，會議中指引和把控會議進度。

論述題：請聯(lián)系實質(zhì)并張開論證，說明自己的看法或主見。

1、組織的改革平常都會經(jīng)歷“結(jié)束往事物”、度過“中立區(qū)”和“新的開始”

等三個階段，請聯(lián)系實質(zhì)說說如何做才能安穩(wěn)地“結(jié)束往事物”？“中立區(qū)”有哪些危險？應(yīng)當(dāng)采納哪些措施才能順利進行“新的開始”？

答：如何結(jié)束往事物12個步驟：

1）第一要搞清楚誰拋棄了什么（誰的利益遇到了傷害）；

2）展望和接受因改革而帶來的悲傷；

3）接受人們主觀上失意的現(xiàn)實性和重要性；

4）公然認可并憐憫他人遇到的損失；

5）不要對過分反響感覺驚訝；

6）填補人們的損失；

7）尊敬歷史（對老員工和創(chuàng)業(yè)型員工有所考慮）；

8）不停向人們供應(yīng)信息；

9）明確什么已經(jīng)做完；什么還沒做完；

10）對已經(jīng)結(jié)束的事情給與討論；

11）讓人們略微保持一點過去的習(xí)慣；

12）展現(xiàn)舊模式的結(jié)束將有助于產(chǎn)生踴躍的見效。

中立區(qū)的六種危險

1）憂慮增加、動力減少2）有效工作時間大大降落3）各樣問題沉渣浮起

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