認(rèn)識采購供應(yīng)與采購組織

采購與供應(yīng)管理余藝2015年9月采

購

與

供

應(yīng)

崗

位

對

框

架成績考核考試課，采用過程性考核方式：項(xiàng)目考核：40%；平時(shí)作業(yè)：20%;期終論文：40%項(xiàng)目考核為4個(gè)任務(wù)：任務(wù)一：集中采購與分散采購任務(wù)二：采購環(huán)境分析任務(wù)三：招標(biāo)采購任務(wù)四：采購談判參考資料教學(xué)要求準(zhǔn)時(shí)出席勤上交手機(jī)認(rèn)真聽講積極討論（8-10人/組）按時(shí)完成作業(yè)授課內(nèi)容項(xiàng)目一：認(rèn)識采購供應(yīng)與采購組織項(xiàng)目二：采購計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目三：采購戰(zhàn)略與模式項(xiàng)目四：供應(yīng)商管理項(xiàng)目五：采購談判項(xiàng)目六：采購定價(jià)與合同管理項(xiàng)目七：采購過程控制項(xiàng)目八：采購庫存控制與采購結(jié)算項(xiàng)目九：采購風(fēng)險(xiǎn)管理與績效管理項(xiàng)目十：現(xiàn)代物流采購技術(shù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程發(fā)展項(xiàng)目一：認(rèn)識采購供應(yīng)與采購組織任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知任務(wù)1.2：采購組織及人員素質(zhì)要求認(rèn)知“增加企業(yè)利潤的途徑”假設(shè)某公司業(yè)務(wù)情況如下： 購進(jìn)原材料：500,000元； 加工成本為：500,000元； 銷售利潤為：100,000元；需實(shí)現(xiàn)銷售額為：開篇案例1,100,000任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)認(rèn)知“增加企業(yè)利潤的途徑”假如原材料、加工成本保持不變，即 購進(jìn)原材料：500,000元； 加工成本為：500,000元；如將銷售利潤提到：150,000元；則需實(shí)現(xiàn)銷售額為：

>1,150,000

假如你是該公司的一名中高層管理人員，你有什么方法提高公司銷售利潤？“增加企業(yè)利潤的途徑”

可通過有效的采購管理使原材料只花費(fèi)450,000元，節(jié)省的50000元就轉(zhuǎn)化為利潤，從而在1,100,000元的銷售額上將利潤提高到150,000元。采購管理具有有巨大潛在作作用，相對于于提高銷售額額的努力，付付出較少時(shí)間間和精力就能能獲得巨大效效益。良好的的采購將增加加公司利潤，，有利于公司司在市場競爭爭中贏得優(yōu)勢勢。事實(shí)上，產(chǎn)品品成本中的材材料部分每年年都存在著5%-10%的潛在降價(jià)空空間，而材料料價(jià)格每降低低2%，在其它條件件不變的前提提下，凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)率可增增加15%。案例導(dǎo)學(xué)GE通用電氣公司司前CEO杰克韋爾奇說說：“采購和銷售售是公司唯一能能“掙錢”的的部門，其他他任何部門發(fā)發(fā)生的都是管管理費(fèi)用！”名人名言知識鏈接一、購買、采采購與供應(yīng)二、采購管理理與供應(yīng)管理理三、采購范圍圍與分類四、采購地位位和作用五、采購管理理目標(biāo)和重要要性任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)應(yīng)認(rèn)知1、購買需要的主體用用自身的收益益，通過貨幣幣交換，獲取取衣、食、住住、行用等生生活資料。2、采購“采”+“購”。指單位位或個(gè)人基于于生產(chǎn)、銷售售、消費(fèi)等目目的，購買商商品或勞動(dòng)的的交易行為。。3、供應(yīng)將將企業(yè)經(jīng)營營所需的資源源提供給企業(yè)業(yè)中需要資源源的部門的企企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)應(yīng)認(rèn)知一購買、采購與與供應(yīng)分析與比較

采購與購買有有何區(qū)別與聯(lián)聯(lián)系？采購與供應(yīng)有有何區(qū)別與聯(lián)聯(lián)系？項(xiàng)目購買采購主體家庭或個(gè)人。企事業(yè)單位、政府部門、軍隊(duì)和其它社會(huì)團(tuán)體?？腕w一般是生活資料。不僅是生活資料，更多是生產(chǎn)資料。品種、數(shù)量品種有限，數(shù)量不多。品種、規(guī)格繁多、金額巨大。距離物品供應(yīng)商到用戶的距離一般不遠(yuǎn)。供應(yīng)商到用戶的距離有時(shí)會(huì)很遠(yuǎn)。過程從籌劃開始到實(shí)施完成，相對比較簡單易行。從策劃到實(shí)施到任務(wù)完成，整個(gè)過程較復(fù)雜，是商流、物流、信息流和資金流綜合運(yùn)行的過程。風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)都不大。風(fēng)險(xiǎn)較大，特別是國際采購存在一定的自然風(fēng)險(xiǎn)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。分析與比較

采購與供應(yīng)的的區(qū)別采購和供應(yīng)是是相通的，但但又不盡相同同。采購和供供應(yīng)其實(shí)是一一個(gè)連貫的動(dòng)動(dòng)作，一個(gè)對對外，一個(gè)對對內(nèi)，采購只只不過是向企企業(yè)外部的環(huán)環(huán)境獲取資源源，而供應(yīng)就就是將這些資資源供給企業(yè)業(yè)內(nèi)部客戶。。分析與比較

供應(yīng)商采購部銷售部、產(chǎn)品品部、生產(chǎn)部部采購供應(yīng)1、采購管理為保障整個(gè)企企業(yè)物資供應(yīng)應(yīng)而對企業(yè)采采購進(jìn)貨活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行的管理理活動(dòng)。2、供應(yīng)管理為了保質(zhì)、保保量、經(jīng)濟(jì)、、及時(shí)地供應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所所需的各種物物品，對采購購、儲(chǔ)存、供供料等一系列列供應(yīng)過程進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃、組組織、協(xié)調(diào)和和控制，以保保證企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。二采購管理與供供應(yīng)管理分析與比較

采購與采購管管理有何區(qū)別別與聯(lián)系？采購管理與采采購的聯(lián)系與與區(qū)別采購采購管理區(qū)別內(nèi)容具體的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng)。對整個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)，是管理活動(dòng)。對象只涉及采購員個(gè)人。面向整個(gè)企業(yè)。資源只能調(diào)動(dòng)采購科長分配的有限資源?？梢哉{(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源。聯(lián)系采購本身也是一項(xiàng)具體管理工作，它屬于采購管理。采購管理的目的是為了保證供應(yīng)，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，既包括對采購活動(dòng)的管理，也包括對采購人員和采購資金的管理。分析與比較

1、有形物品原料；半成品品和零部件；；成品；維護(hù)護(hù)、維修和運(yùn)運(yùn)營部件（MRO）；生產(chǎn)支持持部件；資本本設(shè)備2、無形物品技術(shù)、服務(wù)、、工程發(fā)包三采購范圍與分分類（一）采購范范圍企業(yè)為什么采采購半成品、、成品？你是是如何看待服服務(wù)采購的？？想一想按采購主體分分：企業(yè)采購購、政府采購購、軍隊(duì)采購購等；（二）采購分分類各級國家機(jī)關(guān)關(guān)、事業(yè)單位位和團(tuán)體組織織使用財(cái)政性性資金采購依依法制定的集集中采購目錄錄以內(nèi)的或者者采購限額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的貨貨物、工程和和服務(wù)的行為為。政府采購教育局——政府采購——教學(xué)儀器設(shè)備備在規(guī)定媒體上上發(fā)布采購信信息，未涉及及特許經(jīng)營，，采購文件也也未對供應(yīng)商商資格提出特特殊限制條件件，除規(guī)定供供應(yīng)商具備《政府采購法》第二十二條的的規(guī)定條件外外，僅要求供供應(yīng)商提供所所供儀器設(shè)備備是正品的證證明，并保證證售后服務(wù)即即可。然后政府采購購中心的規(guī)定定的時(shí)間內(nèi)，，組成談判小小組，并按規(guī)規(guī)定程序，在在有關(guān)部門的的監(jiān)督下，履履行了談判等等程序。外市市M公司勝出，7天后政府收到到本市一家供供應(yīng)商H公司的投訴書書，內(nèi)容是：：H是成交貨物本本市唯一的代代理商,M公司不是代理理商，M公司正在外地地聯(lián)系貨源，，要求政府采采購中心查處處造假者.后來，政府采采購中心沒有有接受H公司的要求，，只向其進(jìn)行行了解釋，仍仍按程序在規(guī)規(guī)定時(shí)間內(nèi)公公布了成交成成果，市財(cái)政政局黨委、紀(jì)紀(jì)檢組也沒有有接受H公司的的要求求，而而是要要H公司認(rèn)認(rèn)真學(xué)學(xué)習(xí)《政府采采購法法》等法律律法規(guī)規(guī)，正正確對對待本本次采采購。。第二十十二條條供供應(yīng)商商參加加政府府采購購活動(dòng)動(dòng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)具備備下列列條件件：（一））具有有獨(dú)立立承擔(dān)擔(dān)民事事責(zé)任任的能能力；；（二））具有有良好好的商商業(yè)信信譽(yù)和和健全全的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)制制度；；（三））具有有履行行合同同所必必需的的設(shè)備備和專專業(yè)技技術(shù)能能力；；（四））有依依法繳繳納稅稅收和和社會(huì)會(huì)保障障資金金的良良好記記錄；；（五））參加加政府府采購購活動(dòng)動(dòng)前三三年內(nèi)內(nèi)，在在經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)中沒沒有重重大違違法記記錄；；（六））法律律、行行政法法規(guī)規(guī)規(guī)定的的其他他條件件。采購人人可以以根據(jù)據(jù)采購購項(xiàng)目目的特特殊要要求，，規(guī)定定供應(yīng)應(yīng)商的的特定定條件件，但但不得得以不不合理理的條條件對對供應(yīng)應(yīng)商實(shí)實(shí)行差差別待待遇或或者歧歧視待待遇。。2.按采購購商品品用途途：工工業(yè)采采購、、消費(fèi)費(fèi)采購購3.按采購購科學(xué)學(xué)化程程度：：傳統(tǒng)統(tǒng)采購購(詢價(jià)采采購)和科學(xué)學(xué)采購購（訂訂貨點(diǎn)點(diǎn)采購購、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)制制采購購、MRP、供應(yīng)應(yīng)鏈采采購、、招標(biāo)標(biāo)采購購、電電子商商務(wù)采采購））采購者者向選選定的的若干干個(gè)供供應(yīng)商商發(fā)出出詢價(jià)價(jià)函，，讓供供應(yīng)商商報(bào)價(jià)價(jià)，然然后根根據(jù)各各個(gè)供供應(yīng)商商的報(bào)報(bào)價(jià)而而選定定供應(yīng)應(yīng)商的的方法法。也也稱貨貨比三三家。。優(yōu)點(diǎn)：：采購購過程程比較較簡單單、工工作量量小。。這是是因?yàn)闉閭溥x選供應(yīng)應(yīng)商的的數(shù)量量少，，通信信聯(lián)系系比較較方便便、靈靈活，，采購購程序序比較較簡單單，工工作量量小，，采購購成本本低、、效率率高。。缺點(diǎn)：：采購購頻繁繁，工工作量量較大大，采采購供供貨周周期受受到制制定詢詢價(jià)文文件、、報(bào)價(jià)價(jià)、評評審選選擇、、簽訂訂合同同，組組織供供貨等等環(huán)節(jié)節(jié)流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的影影響，，采購購周期期相對對來說說顯得得較長長，采采購效效率不不易提提高，，供貨貨和使使用要要求時(shí)時(shí)常要要受到到影響響。詢價(jià)采購準(zhǔn)時(shí)制制采購購一種很很理想想的采采購模模式，，是在在20世紀(jì)90年代，，從準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)制制生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展展而來來的。。準(zhǔn)時(shí)時(shí)制生生產(chǎn)是是在20世紀(jì)60年代由由日本本豐田田汽車車公司司率先先使用用的。。這種種方式式使豐豐田公公司安安全度度過了了1973年爆發(fā)發(fā)的全全球石石油危危機(jī)，，因此此受到到了日日本和和歐洲洲等國國家生生產(chǎn)企企業(yè)的的重視視。近年來來，JIT模式不不僅作作為一一種生生產(chǎn)方方式，，也作作為一一種采采購模模式開開始流流行。。JIT生產(chǎn)方方式是是豐田田公司司的大大野耐耐一先先生在在美國國參觀觀超級級市場場時(shí)受受超級級市場場供貨貨方式式的啟啟發(fā)而而萌發(fā)發(fā)的想想法。。美國國超級級市場場除了了商店店貨架架上的的貨物物外，，是不不另外外設(shè)倉倉庫和和庫存存的。。商場場每天天晚上上都根根據(jù)今今年的的銷售售量來來預(yù)計(jì)計(jì)明天天的銷銷售量量向供供應(yīng)商商發(fā)出出訂單單。第第二天天清早早供應(yīng)應(yīng)商按按照商商場需需要的的品種種、需需要的的數(shù)量量，在在需要要的時(shí)時(shí)候送送到需需要的的地點(diǎn)點(diǎn)，所所以基基本上上每天天的送送貨剛剛好滿滿足商商場銷銷售的的需要要，沒沒有多多余、、也沒沒有庫庫存和和浪費(fèi)費(fèi)。于于是他他想到到把這這種模模式運(yùn)運(yùn)用到到生產(chǎn)產(chǎn)中。。JIT生產(chǎn)的的基本本思想想是““徹底底杜絕絕浪費(fèi)費(fèi)”““只在在需要要的時(shí)時(shí)間，，按照照需要要的量量，生生產(chǎn)所所需要要的產(chǎn)產(chǎn)品””，這這種生生產(chǎn)方方式的的核心心是追追求一一種無無庫存存生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)，或或是庫庫存量量達(dá)到到最小小的生生產(chǎn)系系統(tǒng)。。招標(biāo)采采購?fù)ㄟ^在在一定定范圍圍內(nèi)公公開購購買信信息，，說明明擬采采購物物品或或項(xiàng)目目的交交易條條件，，邀請請供應(yīng)應(yīng)商在在規(guī)定定的期期限內(nèi)內(nèi)提出出報(bào)價(jià)價(jià)，經(jīng)經(jīng)過分分析后后，按按既定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確定定最優(yōu)優(yōu)惠條條件的的投標(biāo)標(biāo)人并并與其其簽訂訂采購購合同同的一一種高高度組組織化化的采采購方方式。。體現(xiàn)現(xiàn)公平平、公公開和和公正正的原原則，，通常常用于于比較較重大大的建建設(shè)工工程項(xiàng)項(xiàng)目、、新企企業(yè)尋尋找長長期物物資供供應(yīng)商商、政政府采采購或或采購購批量量比較較大的的場合合。案例：：大批批量電電腦招招標(biāo)采采購案案例1、背景景，本本項(xiàng)目目為電電腦為為電腦腦采購購項(xiàng)目目，于于2012年8月23日下達(dá)達(dá)采購購中心心，被被列入入政府府采購購范圍圍。這這次聯(lián)聯(lián)合集集中采采購計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)為3120臺(tái)，涉涉及120個(gè)單位位，分分布在在全市市各地地。計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)的配配置要要求高高，其其中120臺(tái)計(jì)算算機(jī)的的配置置要求求為當(dāng)當(dāng)前最最先進(jìn)進(jìn)配置置，具具有極極高性性能價(jià)價(jià)格比比的高高檔多多媒體體PC機(jī)。2、招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)備備：由由于計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)數(shù)量量多且且需要要緊迫迫，因因此采采用公公開招招標(biāo)。。8月24日在政政府采采購網(wǎng)網(wǎng)站發(fā)發(fā)布招招標(biāo)公公告。。招標(biāo)標(biāo)文件件編制制的具具體做做法是是將計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)氛圍圍A、B、C三個(gè)包包，A包為2000臺(tái)計(jì)算算機(jī)，，B包為1000臺(tái)計(jì)算算機(jī)，，C包為120臺(tái)高檔檔計(jì)算算機(jī)。。共有有15家公司司購買買了招招標(biāo)文文件。。3、招標(biāo)過程程9月6日在政府采采購中心開開標(biāo)，特邀邀公證處兩兩位公證員員開標(biāo)公證證，邀請4位專家和一一位使用單單位人員組組成評標(biāo)小小組，評標(biāo)標(biāo)小組決定定3000臺(tái)計(jì)算機(jī)項(xiàng)項(xiàng)目授予L公司，120臺(tái)高檔計(jì)算算機(jī)項(xiàng)目授授予T公司。4、后記定標(biāo)與簽訂訂合同后，，采購中心心的工作并并未完成，，監(jiān)督履約約和項(xiàng)目的的驗(yàn)收及付付款等是政政府采購工工作的重要要環(huán)節(jié)。項(xiàng)項(xiàng)目的執(zhí)行行責(zé)任人必必須與供應(yīng)應(yīng)商、買方方、出資方方保持經(jīng)常常的聯(lián)系，，了解履約約中出現(xiàn)的的問題，及及時(shí)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)。電子商務(wù)采采購寶鋼采購電電子商務(wù)平平臺(tái)案例嘗試網(wǎng)上招招標(biāo)：選擇擇網(wǎng)上采購購的產(chǎn)品品品種是寶鋼鋼材料處網(wǎng)網(wǎng)上招標(biāo)采采購的開始始。標(biāo)準(zhǔn)化化的產(chǎn)品和和非控商品品是首先考考慮的問題題；其次要要考慮符合合業(yè)務(wù)簡單單化特點(diǎn)的的因素；而而為招標(biāo)單單位供應(yīng)商商節(jié)約費(fèi)用用是最大的的賣點(diǎn)；同同時(shí)符合中中國國情的的操作模式式，是最佳佳選擇。寶寶鋼首次網(wǎng)網(wǎng)上招標(biāo)的的物資有：：鋁粉、鋁鋁線以及潤潤滑油等六六大類14個(gè)品種規(guī)格格的材料。。選擇操作模模式標(biāo)書上網(wǎng)，，異地下載載，供應(yīng)商商標(biāo)書加密密后網(wǎng)絡(luò)回回傳，招標(biāo)標(biāo)方、投標(biāo)標(biāo)方網(wǎng)上公公布招標(biāo)結(jié)結(jié)果。電子子招標(biāo)的操操作成本只只有傳統(tǒng)招招標(biāo)的10%.網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)限定竟標(biāo)方方的范圍，，事先按傳傳統(tǒng)的方式式對供應(yīng)商商進(jìn)行嚴(yán)格格資質(zhì)審核核，符合條條件者才給給予網(wǎng)絡(luò)授授權(quán)，參與與競標(biāo)。利用信息通通信技術(shù)，，以網(wǎng)絡(luò)為為平臺(tái)，與與供應(yīng)商之之間建立聯(lián)聯(lián)系，并完完成獲得某某種特定產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的活動(dòng)。。4.按采購的區(qū)區(qū)域：國內(nèi)內(nèi)采購、國國外采購國內(nèi)采購：國內(nèi)采購購又分為本本地市場采采購和外地地市場采購購兩種。通通常情況下下，采購人人員首先應(yīng)應(yīng)考慮本地地市場采購購。這樣可可以節(jié)省采采購成本和和時(shí)間，減減少運(yùn)輸，，同時(shí)保障障供應(yīng)，在在本地市場場不能滿足足需要時(shí)，，再考慮從從外地市場場采購。國外采購：國內(nèi)采購購企業(yè)，直直接向國外外廠商采購購所需物資資的一種行行為。這種種采購方式式一般通過過直接向國國外廠方咨咨詢，或者者向國外廠廠方設(shè)在中中國的代理理商咨詢采采購，主要要采購對象象為成套機(jī)機(jī)器設(shè)備，，生產(chǎn)線等等。西門子公司司全球采購購策略過去很長一一段時(shí)間西西門子公司司的通信，，交通、醫(yī)醫(yī)療、照明明等各個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部門根根據(jù)各自的的需求獨(dú)立立采購。隨隨著西門子子公司的發(fā)發(fā)展，采購購部門發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不少元部部件需求是是重疊的，，如通信產(chǎn)產(chǎn)業(yè)需要訂訂購液晶顯顯示元件，，而自動(dòng)化化和控制分分布也需要要購買相同同的元件，，購買數(shù)量量有多有少少，選擇的的供應(yīng)商、、產(chǎn)品質(zhì)量量、價(jià)格、、服務(wù)差異異也很大。。西門子很快快看到沉淀淀在這里的的采購成本本，于是設(shè)設(shè)立了一個(gè)個(gè)采購委員員會(huì)，協(xié)調(diào)調(diào)全球的采采購需求，，把六大部部門所有公公司的需求求匯總起來來，這樣西西門子公司司可以用一一個(gè)聲音同同供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行溝通，，大訂單在在手，就可可以吸引全全球供應(yīng)商商進(jìn)行角逐逐，西門子子在談判桌桌上的聲音音就越響亮亮。對于供應(yīng)商商來說，以以前一個(gè)供供應(yīng)商，可可能要與西西門子公司司的6個(gè)不同產(chǎn)業(yè)業(yè)部門打交交道，現(xiàn)在在只需要與與一個(gè)大老老板談判，，主要產(chǎn)品品價(jià)格服務(wù)務(wù)過硬，就就能拿下全全球訂單。。5.按采購的時(shí)時(shí)間：長期期合同采購購、短期合合同采購長期固定性性采購（采采購行為長長期而固定定性的采購購）和非固固定性采購購（采購行行為非固定定，需要時(shí)時(shí)就采購））計(jì)劃性（根根據(jù)材料計(jì)計(jì)劃或采購購計(jì)劃的采采購行為））和緊急采采購（物料料急用時(shí)毫毫無計(jì)劃性性的緊急采采購行為））預(yù)購（將物物料買進(jìn)而而后付款的的采購行為為）和現(xiàn)購購（以現(xiàn)金金購買物料料的采購行行為）6.采購訂約方方式分類訂約采購：：買賣雙方方根據(jù)訂約約的方式而而進(jìn)行采購購的行為口頭或電話話采購:是指買賣雙雙方不經(jīng)過過訂約的方方式而是以以口頭或電電話的洽談?wù)劮蕉M(jìn)行行采購的行行為。書信或電報(bào)報(bào)采購:是指買賣雙雙方利用書書信或電報(bào)報(bào)的往返而而進(jìn)行采購購的行為試探性訂單單采購：買買賣雙方在在進(jìn)行采購購事項(xiàng)是，，因某種緣緣故不敢大大量下訂單單，先以試試探方式下下少量訂單單，等試探探性訂單采采購進(jìn)行順順利時(shí)，才才下大量訂訂單。7.采購性質(zhì)分分類：公開采購（（行為公開開會(huì)）和秘秘密采購（（采購行為為在秘密中中進(jìn)行）；；大量采購（（采購數(shù)量量多的采購購行為）和和零星采購購（采購數(shù)數(shù)量是零星星化的采購購行為）；；特殊采購（（采購項(xiàng)目目特殊，采采購人員事事先必須花花很多時(shí)間間從事采購購情報(bào)搜集集的采購行行為，如采采購特殊規(guī)規(guī)格、特種種用途的機(jī)機(jī)器）和普普通采購（（采購項(xiàng)目目極為普通通的采購行行為）正常性采購購（采購行行為正常化化的而不帶帶投機(jī)性的的）和投機(jī)機(jī)性采購（（物料價(jià)格格低廉時(shí)大大量買進(jìn)以以期漲價(jià)時(shí)時(shí)轉(zhuǎn)手圖利利的采購行行為）計(jì)劃性采購購（依據(jù)材材料計(jì)劃或或采購計(jì)劃劃的采購行行為）和市市場性采購購（依據(jù)市市場的情況況、價(jià)格的的波動(dòng)而從從事的采購購行為）8.按采購的權(quán)權(quán)限：集中中采購、分分散采購集中采購：：企業(yè)在核心心管理層建建立專門采采購機(jī)構(gòu)，，統(tǒng)一管理理企業(yè)所需需物品的采采購業(yè)務(wù)。。它是相對對于分散采采購而言的的，跨國公公司的全球球采購部門門的建設(shè)是是集中采購購的典型應(yīng)應(yīng)用。以組組建內(nèi)部采采購部門的的方式來統(tǒng)統(tǒng)一管理其其分布于世世界各地分分支機(jī)構(gòu)的的采購業(yè)務(wù)務(wù)，減少采采購渠道，，通過批量量采購獲得得價(jià)格優(yōu)惠惠。分散采購：：由各預(yù)算單單位自行開開展采購活活動(dòng)的一種種采購活動(dòng)動(dòng)的組織形形式。分散散采購的組組織主體是是各預(yù)算單單位，其采采購范圍與與分散程度度相關(guān)，一一般情況下下，主要是是特殊采購購項(xiàng)目。分散采購是是集中采購購的完善和和補(bǔ)充，有有利于采購購環(huán)節(jié)與存存貨，供料料等環(huán)節(jié)的的協(xié)調(diào)配合合，有利于于增強(qiáng)基層層工作責(zé)任任心，使基基層工作富富有彈性和和成效。集中采購好好還是分散散采購好？？想一想物流經(jīng)理半半年不到走走了人硅谷的公司司A新招了一名名高級物流流經(jīng)理，負(fù)負(fù)責(zé)整合各各子公司的的物流供應(yīng)應(yīng)商。新官官上任，他他就在全球球各地跑，，考察各子子公司的物物流供應(yīng)商商，發(fā)現(xiàn)各各子公司都都有本地的的貨運(yùn)代理理，因?yàn)樗麄兪煜ぎ?dāng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。。但這樣一一來就造成成了開支分分散，規(guī)模模效益不明明顯。加上上該公司連連續(xù)幾年快快速增長，，在亞太地地區(qū)的銷售售額接近20億美金，貨貨運(yùn)開支也也節(jié)節(jié)上升升，這就引引起高層關(guān)關(guān)注。新官官上任三把把火，第一一把火是集集中各地區(qū)區(qū)的貨運(yùn)代代理生意，，重新招標(biāo)標(biāo)。重賞之之下必有勇勇夫，一家家貨運(yùn)代理理以低于現(xiàn)現(xiàn)價(jià)25%的價(jià)格中標(biāo)標(biāo)，而厄運(yùn)運(yùn)就自此開開始。公司A的業(yè)務(wù)是典典型的多種種少量型，，即品種很很雜、運(yùn)輸輸量很低，，但貨物價(jià)價(jià)值高，對對按時(shí)交貨貨率、運(yùn)輸輸質(zhì)量要求求也很高。。新的貨運(yùn)運(yùn)代理長期期服務(wù)大批批量行業(yè)，，以量取勝勝，粗放經(jīng)經(jīng)營，滿足足不了有些些子公司的的嚴(yán)格要求求。例如在在臺(tái)灣，子子公司每周周一給各大大客戶發(fā)貨貨，發(fā)的就就是上周五五從總部收收到的貨。。但為了增增加機(jī)艙的的利用率，，新的貨運(yùn)運(yùn)代理經(jīng)常常把周五的的貨與周六六的貨一起起裝運(yùn)，推推遲半天或或一天到達(dá)達(dá)臺(tái)灣。臺(tái)臺(tái)灣在周五五無法收貨貨，周一就就沒貨發(fā)給給客戶，于于是就屢屢屢向總部投投訴，宣稱稱要增加當(dāng)當(dāng)?shù)貛焖晃?，一年光光庫存成本本就增加二二三十萬美美金。新的貨運(yùn)運(yùn)代理在在投標(biāo)時(shí)時(shí)，不知知道真實(shí)實(shí)要求有有這么高高，報(bào)價(jià)價(jià)偏低，，利潤達(dá)達(dá)不到期期望，在在虧本的的邊緣徘徘徊。由由于利潤潤低，沒沒法雇傭傭高質(zhì)量量員工，，也沒法法保留有有經(jīng)驗(yàn)的的員工，，人員流流動(dòng)大，，每次培培訓(xùn)新人人都有學(xué)學(xué)習(xí)曲線線的問題題，運(yùn)輸輸質(zhì)量問問題不斷斷，造成成惡性循循環(huán)。一一時(shí)間貨貨運(yùn)代理理成了過過街老鼠鼠，人人人喊打。。物流經(jīng)理理面對一一年的合合約期限限，不能能與貨運(yùn)運(yùn)代理中中途毀約約。由于于很多具具體要求求當(dāng)時(shí)沒沒寫入合合同，他他也沒法法有效約約束貨運(yùn)運(yùn)代理。。這位經(jīng)經(jīng)理倍感感棘手，，只有一一方面打打壓子公公司的反反對聲音音，一方方面敦促促貨運(yùn)代代理整頓頓改進(jìn)。。然而，，死豬不不怕開水水燙，貨貨運(yùn)代理理沒利可可圖，整整改也是是做做樣樣子；強(qiáng)強(qiáng)勢打壓壓則進(jìn)一一步激起起民變，，反對聲聲音一浪浪高過一一浪，投投訴的級級別也越越來越高高。不到到半年，，物流經(jīng)經(jīng)理回天天乏力，，只好打打包走人人。批量大、、復(fù)雜度度低，集集中采購購相對容容易（當(dāng)當(dāng)然人們們對價(jià)格格等的期期望也更更高）。。批量小小、種類類多，則則往往陷陷入兩難難：能滿滿足價(jià)格格要求供供應(yīng)商一一般規(guī)模模大，但但不一定定能滿足足種種特特殊服務(wù)務(wù)要求；；能量身身定做的的供應(yīng)商商則未必必有規(guī)模模優(yōu)勢，，不一定定有價(jià)格格優(yōu)勢。。集中采采購的挑挑戰(zhàn)就是是在兩者者之間平平衡。值值得注意意的是，，大批量量行業(yè)、、直接材材料的采采購集中中度一般般較高，，也比較較成熟；；而小批批量行業(yè)業(yè)、間接接材料、、服務(wù)等等則由于于其獨(dú)特特要求往往往成為為進(jìn)一步步集中采采購的硬硬骨頭。。集中采購購不是鐵鐵板一塊塊，也不不是萬能能藥公司B原來是大大型本土土私營企企業(yè)，目目前與美美國一家家公司合合資，全全國有2個(gè)基地共共8家工廠。。公司于于2010年3月份開始始在集團(tuán)團(tuán)成立采采購中心心，準(zhǔn)備備集中采采購。等等確定了了組織架架構(gòu)后，，接下來來就是確確定集中中采購的的對象。。該公司司大的原原材料就就幾百種種，需要要經(jīng)過詳詳細(xì)的數(shù)數(shù)據(jù)分析析、現(xiàn)場場訪問才才能敲定定集中采采購的對對象，不不是老總總們拍腦腦袋就能能定的。。該公司是是食品行行業(yè)，大大宗物料料比如糧糧食占采采購額的的20%.每年的采采購額為為幾億元元。按理理說這類類采購項(xiàng)項(xiàng)應(yīng)該集集團(tuán)統(tǒng)一一采購，，但實(shí)際際上采購購渠道有有三種，，一是和和中央直直屬糧庫庫簽大合合同，二二是和當(dāng)當(dāng)?shù)厮綘I營個(gè)體戶戶簽小合合同，三三是當(dāng)?shù)氐剞r(nóng)戶直直接往工工廠送。。三級合合同相結(jié)結(jié)合，既既有集中中，又有有靈活。。較好的的兼顧了了總部的的價(jià)格要要求和工工廠的靈靈活性需需求。供應(yīng)鏈管管理和"盲人摸象象"供應(yīng)鏈管管理由三三大領(lǐng)域域構(gòu)成：：采購/供應(yīng)管理理（尋源源）、生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營管理理（加工工）和物物流管理理（交付付），跨跨越企業(yè)業(yè)管理中中的供、、產(chǎn)、銷銷三大塊塊。四采購的地地位和作作用供應(yīng)鏈管管理是產(chǎn)產(chǎn)品流、、信息流流和資金金流的集集成供應(yīng)商客戶產(chǎn)品是從從供應(yīng)商商流向客客戶，資資金按照照相反方方向流動(dòng)動(dòng)，而信信息則雙雙向流動(dòng)動(dòng)產(chǎn)品流是是產(chǎn)品的的物理流流動(dòng)，涉涉及采購購、生產(chǎn)產(chǎn)、倉儲(chǔ)儲(chǔ)、運(yùn)輸輸?shù)取Ｆ淦涔芾碇刂攸c(diǎn)是以以最經(jīng)濟(jì)濟(jì)、有效效的方式式采購、、制造、、運(yùn)輸和和銷售產(chǎn)產(chǎn)品。產(chǎn)產(chǎn)品流還還包括增增值的生生產(chǎn)過程程，例如如在生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)內(nèi)內(nèi)，設(shè)備備布局、、工藝流流程等都都屬產(chǎn)品品流的范范疇物流是產(chǎn)產(chǎn)品流的的重要部部分，但但又不是是產(chǎn)品流流的全部部。物流流說到底底是把產(chǎn)產(chǎn)品從A地搬到B地，本身身并不對對產(chǎn)品增增值。產(chǎn)產(chǎn)品流也也不是物物流的全全部。物物流不但但包括產(chǎn)產(chǎn)品的流流動(dòng)、存存儲(chǔ)，也也包括與與之而來來的信息息流等。。信息流與與產(chǎn)品流流、資金金流結(jié)伴伴而行，，可以說說是供應(yīng)應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)，支配產(chǎn)產(chǎn)品流和和資金流流的運(yùn)作作采購曾經(jīng)經(jīng)是一個(gè)個(gè)人在公公司的最最后一站站豎向集成成外包主要的技技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品都是是公司自自己設(shè)計(jì)計(jì)、自己己生產(chǎn)，，對供應(yīng)應(yīng)商的依依賴度相相對挺低低大量的非非核心業(yè)業(yè)務(wù)外包包給供應(yīng)應(yīng)商這人如果果干不了了設(shè)計(jì)、、做不了了銷售、、整不來來生產(chǎn)，，也做不不來人事事、財(cái)務(wù)務(wù)，那就就只能去去做采購購。如果果連采購購都做不不來的話話，那就就只好卷卷起鋪蓋蓋，另尋尋高就了了。獵人方式式牧人方式式短期利益益長期利益益談判降價(jià)價(jià)更高層次次的降本本來降低低價(jià)格談判降價(jià)價(jià)能影響響大致10%左右的產(chǎn)產(chǎn)品總成成本（因因?yàn)楣?yīng)應(yīng)商的合合理利潤潤在幾個(gè)個(gè)點(diǎn)到十十幾個(gè)點(diǎn)點(diǎn)）；生生產(chǎn)流程程和交易易流程影影響20%左右的總總成本；；設(shè)計(jì)階階段決定定了70%左右的產(chǎn)產(chǎn)品成本本。采購的重重點(diǎn)也就就從以訂訂單處理理為主的的"小采購"，轉(zhuǎn)移到到選擇供供應(yīng)商、、開發(fā)供供應(yīng)商、、管理供供應(yīng)商績績效的"大采購"。首席采購購官（CPO）首席執(zhí)行行官（CEO）首席財(cái)務(wù)務(wù)官（CFO）首席運(yùn)營營官（COO）C級別美國高級級采購研研究中心心在1999、2001年兩度調(diào)調(diào)查美國國大公司司（主要要是財(cái)富富500強(qiáng)），研研究首席席采購官官的薪酬酬與職責(zé)責(zé)，調(diào)查查結(jié)果表表明采購購的核心心職責(zé)從從單純的的成本節(jié)節(jié)支向提提高公司司的總體體財(cái)務(wù)狀狀況過渡渡，例如如業(yè)務(wù)增增長、盈盈利水平平、資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)、、現(xiàn)金流流等。這這也是采采購從部部門目標(biāo)標(biāo)向公司司目標(biāo)過過渡，從從部門效效率向公公司效益益轉(zhuǎn)換。。企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)量的的基本保保證；決定著企企業(yè)的生生產(chǎn)和銷銷售的正正常進(jìn)行行；決定著產(chǎn)產(chǎn)品成本本的高低低；建立供應(yīng)應(yīng)配套體體系；合理利用用資源，，優(yōu)化配配置資源源。采購的地地位源頭地位位、質(zhì)量量地位、、價(jià)值地地位采購的作作用1、總目標(biāo)標(biāo)以以最最低的總總成本為為企業(yè)提提供滿足足需要的的物料和和服務(wù)。。2、具體目目標(biāo)確保選擇合適適的供應(yīng)商、、質(zhì)量、供貨貨時(shí)間、采購購數(shù)量、采購購價(jià)格5R原則五采購管理目標(biāo)標(biāo)和重要性3、采購管理重重要性保障供應(yīng)質(zhì)量保障降低成本聯(lián)系資源市場場信息保障促進(jìn)科學(xué)管理理采購管理內(nèi)容容項(xiàng)目一：認(rèn)識識采購供應(yīng)與與采購組織任務(wù)1.1：采購與供應(yīng)應(yīng)認(rèn)知任務(wù)1.2：采購組織及及人員素質(zhì)要要求認(rèn)知麥德龍的“掉掉鏈”現(xiàn)象麥德龍是國際際知名的經(jīng)銷銷商和現(xiàn)購自自運(yùn)經(jīng)銷系統(tǒng)統(tǒng)的領(lǐng)頭公司司，也是德國國最大和最成成功的企業(yè)之之一。1995年來到中國，，并與中國錦錦江集團(tuán)合作作，建立了錦錦江麥德龍““現(xiàn)購自運(yùn)””有限公司?！，F(xiàn)已在全國國開設(shè)了28個(gè)城市33家商場。任務(wù)1.2：采購組織及及人員素質(zhì)要要求認(rèn)知開篇案例麥德龍的“掉掉鏈”現(xiàn)象麥德龍自進(jìn)入入中國后，各各門店一直處處于采購權(quán)高高度集中的背背景下，一些些本土商品都都要被購進(jìn)麥麥德龍中國區(qū)區(qū)總部，然后后再從上海配配送到門店，，“繞了很大大的彎子”。。采購上調(diào)度度集權(quán)，而賣賣場又散落在在中國各地區(qū)區(qū)，導(dǎo)致麥德德龍的商品在在配送時(shí)?！啊暗翩湣保淦湫坌牟牡臄U(kuò)張計(jì)劃也也難以落地。。開篇案例麥德龍的“掉掉鏈”現(xiàn)象迫于巨大的業(yè)業(yè)績增長壓力力及困擾已久久的“物流問問題”，2005年7月，麥德龍?jiān)谠谥袊囆胁刹少徯抡?--采購權(quán)力部分分“下放”，，即區(qū)域公司司在生鮮、蔬蔬果的當(dāng)?shù)夭刹少徤汐@得一一定的自主權(quán)權(quán)，區(qū)域公司司有權(quán)在當(dāng)?shù)氐剡x擇生鮮、、蔬果類產(chǎn)品品供應(yīng)商，并并洽談具體的的供貨事宜，，然后再由總總部的質(zhì)量監(jiān)監(jiān)測等部門依依據(jù)“德國帶帶來的嚴(yán)格程程序”進(jìn)行綜綜合評估，最最后在總部與與分公司協(xié)商商之后“敲定定”。開篇案例你認(rèn)為導(dǎo)致麥麥德龍的商品品在配送時(shí)常常“掉鏈”的原因是什么么？針對麥德龍公公司的采購組組織、采購方方式，你有什什么樣的改進(jìn)進(jìn)建議？想一想企業(yè)就根據(jù)自自身狀況，建建立適合、高高效的采購機(jī)機(jī)構(gòu)，同時(shí)還還要根據(jù)情況況的變化對采采購機(jī)構(gòu)進(jìn)行行必要的調(diào)整整，以適應(yīng)環(huán)環(huán)境的變化和和要求，并提提升企業(yè)核心心競爭力。案例導(dǎo)學(xué)一、采購組織織的類型二、采購組織織組建三、采購組織織、采購人員員的職責(zé)四、采購人員員素質(zhì)要求知識鏈接1.分散型組織各預(yù)算單位自自行開展采購購活動(dòng)的一種種采購實(shí)施形形式。一采購組織的類類型采購組織的類類型分散的采購組組織結(jié)構(gòu)公司總部職能部門職能部門子公司A采購、生產(chǎn)、、市場/銷售子公司B采購、生產(chǎn)、、市場/銷售子公司C采購、生產(chǎn)、、市場/銷售特點(diǎn)適用條件優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)自主性、靈活性、多樣性可在本地采購，受當(dāng)?shù)貧g迎有利于部門間競爭

造成供應(yīng)商分散和混亂技術(shù)人員短缺，成本上升重復(fù)采購，分支間缺乏溝通缺乏財(cái)務(wù)控制過量的地方采購分散型采購組組織的特點(diǎn)適用：擁有多多樣化經(jīng)營單單位結(jié)構(gòu)的跨跨行業(yè)公司。。小批量、低低價(jià)、市場資資源有保證、、距離總部較較遠(yuǎn)、研發(fā)與與實(shí)驗(yàn)物品采采購2.集中型采購組組織由一個(gè)部門統(tǒng)統(tǒng)一組織本系系統(tǒng)的采購活活動(dòng)的采購實(shí)實(shí)施模式。集中的采購組組織結(jié)構(gòu)公司總部采購總部職能部門子公司A生產(chǎn)、市場/銷售子公司B生產(chǎn)、市場/銷售子公司C生產(chǎn)、市場/銷售特點(diǎn)適用條件優(yōu)缺點(diǎn)比較：：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)規(guī)模效應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，節(jié)省人員和工作量，有利于采購戰(zhàn)略的實(shí)施有利于財(cái)務(wù)管理,防腐敗利于更好的全面庫存管理和材料利用避免因?yàn)楣?yīng)短缺而引起集團(tuán)部門間的競爭。上下級之間的抱怨對系統(tǒng)的反抗過高的管理費(fèi)用手續(xù)多、對市場的反應(yīng)較慢

責(zé)任重大適用：適用于于下屬的經(jīng)營營單位購買產(chǎn)產(chǎn)品的相同或或類似的公司司；批量、價(jià)價(jià)高、關(guān)鍵性性、保密性、、定期采購、、連鎖經(jīng)營物物品采購。3.集中/分散的采購組組織結(jié)構(gòu)（混混合型）在公司總部的的管理層子上上設(shè)立采購部部門，同時(shí)各各個(gè)經(jīng)營單位位也有自己的的采購部門。。公司采購部門門和各經(jīng)營部部門采購有著著明顯的分工工。決策集中、執(zhí)執(zhí)行分散公司總部采購總部職能部門子公司A子公司B子公司C采購生產(chǎn)營銷采購生產(chǎn)營銷采購生產(chǎn)營銷這種結(jié)構(gòu)形式式結(jié)合了兩種種采購組織的的有點(diǎn)，能夠夠做到分散和和集中的有效效結(jié)合?；旌闲筒少徑M組織特點(diǎn)適用條件集中和分散需需考慮的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：采購需求的通通用性地理位置供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)構(gòu)所需的專門技技術(shù)價(jià)格波動(dòng)客戶需求4.跨部門采購職職能小組結(jié)構(gòu)構(gòu)采購組織中比比較新穎的一一種組織形式式，其做法是是在公司總部部設(shè)立采購總總部，同時(shí)在在各經(jīng)營單位位也分設(shè)采購購部門，各經(jīng)經(jīng)營單位的采采購經(jīng)理既負(fù)負(fù)責(zé)本部門的的采購，向本本單位的主管管匯報(bào)，同時(shí)時(shí)也需要向CPO匯報(bào)以取得本本部門的采購購與公司的政政策相適宜。。這種組織體現(xiàn)現(xiàn)了采購的靈靈活性。CEO部門1部門2部門3部門4首席采購總監(jiān)（CPO）采購經(jīng)理1采購經(jīng)理2采購經(jīng)理3采購經(jīng)理4各部門對甲類商品的采購需求各部門對已類商品的采購需求各部門對某類商品的采購需求…………5.采購?fù)獍酒髽I(yè)的采購購并不足以提提供組織所需需要的競爭優(yōu)優(yōu)勢，將采購購活動(dòng)外包給給一個(gè)更先進(jìn)進(jìn)的、在戰(zhàn)略略上具有主動(dòng)動(dòng)性的組織則則可以獲得這這種競爭優(yōu)勢勢；現(xiàn)有的采購組組織結(jié)構(gòu)不能能應(yīng)對迅速的的變化；現(xiàn)有的組織和和程序不能使使采購戰(zhàn)略高高效。結(jié)合所學(xué)知識識分析以下三三種采購企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)？？技能拓展圖（a）圖（b）圖（c）采購組織內(nèi)部部的設(shè)計(jì)采購總部國際采購國內(nèi)采購東北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)歐洲地區(qū)美洲地區(qū)亞洲地區(qū)1.按采購地區(qū)設(shè)設(shè)計(jì)采購總部采購一部采購二部采購三部辦公用品電子零件2.按物品類別設(shè)設(shè)計(jì)采購部采購三課采購二課采購一課電子零件(包括集成電路、開關(guān)、電阻、連接器、變壓器、電熱調(diào)節(jié)器、制動(dòng)器、機(jī)黽器等）機(jī)械制品(包含塑料膠品、機(jī)器設(shè)備、模具等）工程發(fā)包事務(wù)用品維護(hù)機(jī)械維護(hù)水電某電子公司采采購部組織表表3.按采購功能設(shè)設(shè)計(jì)采購總部開發(fā)來源議價(jià)招標(biāo)比價(jià)議標(biāo)決標(biāo)簽約稽催履約供應(yīng)處內(nèi)購課外購課接轄課資訊課結(jié)報(bào)組議價(jià)組訪價(jià)組綜合組履約組訂約組報(bào)關(guān)組驗(yàn)收組提貨組資訊組稽催組物料管理組某國防科技單單位采購組織織表4.混合式編組實(shí)際上采購組組織設(shè)計(jì)時(shí)通通常同時(shí)考慮慮多種因素。。采購處內(nèi)購課原料課外購課主要原料助劑染料某人造纖維制制造公司采購購組織表采購管理組織織設(shè)置的原則則1、采購管理部部門應(yīng)該依據(jù)據(jù)以下原則進(jìn)進(jìn)行設(shè)置：部門設(shè)置應(yīng)同同企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)和規(guī)模相適適應(yīng)部門設(shè)置應(yīng)應(yīng)同企業(yè)采采購目標(biāo)、、方針相適適應(yīng)部門設(shè)置應(yīng)應(yīng)同企業(yè)的的管理水平平相適應(yīng)如果企業(yè)規(guī)規(guī)模較小，，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)較單一，，設(shè)置單一一的采購部部門并直接接向總經(jīng)理理匯報(bào)工作作較好一些企業(yè)的的規(guī)模較大大，如大型型的跨國公公司或國內(nèi)內(nèi)的大型國國有企業(yè)，，還有一些些企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)較多、管管理繁雜。。這樣的企企業(yè)可以設(shè)設(shè)置獨(dú)立的的采購部門門體系，并并向分管采采購的副總總經(jīng)理匯報(bào)報(bào)工作對于一些規(guī)規(guī)模大、產(chǎn)產(chǎn)品種類多多、原材料料需求差異異性大、各各子公司的的地理位置置距離遠(yuǎn)的的企業(yè)，可可采用較為為分散的采采購設(shè)置模模式2.采購組織在在企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)中的的地位總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事采購財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)中心生產(chǎn)管制倉儲(chǔ)制造品管隸屬于行政部其他部門副總經(jīng)理總經(jīng)理資材部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理采購跟催文書處理儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)日報(bào)物料管制倉儲(chǔ)運(yùn)輸收發(fā)料儲(chǔ)運(yùn)隸屬于于資材部部總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)管制倉儲(chǔ)制造品管隸屬于高級管理層“IBM公司的采購購小組”作業(yè)試用框圖圖圖出采購經(jīng)經(jīng)理、首席席采購采購購官、經(jīng)營營單位經(jīng)理理三者間的的關(guān)系1、采購組織織的組建步步驟確定采購組組織的結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)立崗位，，配置適當(dāng)當(dāng)人員確定人員數(shù)數(shù)量明確采購部部門職責(zé)2、采購組織織的組建原原則同企業(yè)性質(zhì)質(zhì)、規(guī)模相相適應(yīng)；同企業(yè)采購購目標(biāo)、方方針相適應(yīng)應(yīng)；同企業(yè)管理理水平相適適應(yīng)二采購組織組組建3、影響采購購組織在企企業(yè)中地位位的因素管理層自身身的知識水水平采購材料在在最終產(chǎn)品品成本價(jià)格格所占比重重公司狀況公司對市場場依賴程度度三采購組織、、采購人員員的職責(zé)采購作業(yè)方方式之優(yōu)劣劣比較按作業(yè)方式式來分可分分為兩種：：一貫式和和分段式1.一貫作業(yè)的的組織方式式優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：一位位采采購購人人員員可可綜綜理理全全部部采采購購過過程程，，權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)相相當(dāng)當(dāng)分分明明。。符合合規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的原原則則。。和供供應(yīng)應(yīng)商商的的關(guān)關(guān)系系良良好好。。由于于對對供供應(yīng)應(yīng)商商有有取取舍舍的的權(quán)權(quán)力力，，故故可可增增強(qiáng)強(qiáng)及及時(shí)時(shí)交交貨貨及及改改善善品品質(zhì)質(zhì)的的管管理理效效能能。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：一位位采采購購人人員員負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)全全部部過過程程的的各各項(xiàng)項(xiàng)作作業(yè)業(yè)，，工工作作相相當(dāng)當(dāng)繁繁復(fù)復(fù)，，且且無無法法專專精精。。采購購案案從從頭頭至至尾尾，，全全由由一一人人包包辦辦所所有有過過程程，，使使采采購購人人員員掌掌握握生生殺殺大大權(quán)權(quán)，，難難免免滋滋生生弊弊端端。。采購購人人員員常常因因某某一一采采購購案案件件之之羈羈絆絆，，而而無無法法進(jìn)進(jìn)行行其其他他的的案案件件，，致致采采購購?fù)晖瓿沙尚事势偷??！?.分段段式式作作業(yè)業(yè)的的組組織織方方式式優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：每位位采采購購員員只只負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)采采購購過過程程中中的的一一部部分分，，熟熟能能生生巧巧，，減減少少錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，并并提提高高辦辦事事效效率率。。一方方面面是是分分工工合合作作，，另另一一方方面面則則內(nèi)內(nèi)部部牽牽制制，，除除非非全全體體人人員員沆沆瀣瀣一一氣氣，，否否則則勾勾串串不不易易。。采購購過過程程每每一一階階段段均均由由專專業(yè)業(yè)人人員員負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，應(yīng)應(yīng)可可提提升升采采購購作作業(yè)業(yè)的的品品質(zhì)質(zhì)。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：采購購過過程程由由不不同同人人員員分分段段處處理理，，發(fā)發(fā)收收轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)接接手手續(xù)續(xù)較較多多，，延延誤誤時(shí)時(shí)效效。。各自自為為政政，，無無人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；且且購購用用之之間間，，接接手手人人員員太太多多，，徒徒增增聯(lián)聯(lián)系系上上的的困困難難。。采購購人人員員的的工工作作滿滿足足感感比比較較低低，，因因其其對對任任何何采采購購案案件件均均無無完完整整之之決決定定權(quán)權(quán)。。采購購組組織織職職責(zé)責(zé)從左左邊邊正正三三角角到到右右邊邊的的倒倒三三角角有有兩條條路路可可走走：：（1）借借助助信信息息技技術(shù)術(shù)，，自自動(dòng)動(dòng)化化訂訂單單操操作作的的很很多多任任務(wù)務(wù)，，把把資資源源解解放放出出來來，，用用于于供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理；；（2）把供供應(yīng)商商管理理與訂訂單操操作分分離，，劃定定專門門的資資源從從事供供應(yīng)商商管理理；在管理理層面面設(shè)立立供應(yīng)應(yīng)商經(jīng)經(jīng)理、、商品品經(jīng)理理、供供應(yīng)商商工程程師等等職位位，負(fù)負(fù)責(zé)供供應(yīng)商商戰(zhàn)略略和總總體績績效；；在操操作層層設(shè)立立采購購員、、質(zhì)檢檢員、、催貨貨員等等職位位，專專門從從事訂訂單層層面的的日程程工作作對外而言選擇/管理供應(yīng)商，和供應(yīng)商保持良好的關(guān)系對內(nèi)而言控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。采購組組織的的職責(zé)責(zé)供應(yīng)商商選擇擇與評評價(jià)協(xié)調(diào)各各分采采購部部門的的采購購工作作與企業(yè)業(yè)其他他部門門溝通通，制制定采采購計(jì)計(jì)劃，，且將將重要要的采采購計(jì)計(jì)劃報(bào)報(bào)上級級批準(zhǔn)準(zhǔn)制定采采購制制度和和設(shè)計(jì)計(jì)合理理的采采購流流程控制采采購風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)完成采采購人人員的的培訓(xùn)訓(xùn)和組組織的的調(diào)整整共同商商品的的訂貨貨和結(jié)結(jié)算處處理采購組組織與與工作作職責(zé)責(zé)的制制定；；采購作作業(yè)規(guī)規(guī)范手手冊的的編制制與更更新；；1.采購總總部的的職責(zé)責(zé)2.下級采采購部部門的的職責(zé)責(zé)執(zhí)行采采購總總部制制定的的采購購計(jì)劃劃，組組織具具體的的采購購活動(dòng)動(dòng)；對于本本部分分特有有物品品的采采購，，尋找找合適適的供供應(yīng)商商，并并且和和供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行談?wù)勁校?；核對請請購單單所購購物料料的技技術(shù)規(guī)規(guī)范和和技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；市場信信息的的收集集，價(jià)價(jià)格變變化的的調(diào)查查分析析。3.采購總總監(jiān)的的職責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)各各采購購部門門經(jīng)理理的工工作并并予以以指導(dǎo)導(dǎo)；負(fù)責(zé)各各項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用支支出核核準(zhǔn)，，各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用用預(yù)算算審定定和報(bào)報(bào)批落落實(shí)；；負(fù)責(zé)監(jiān)監(jiān)督及及檢查查各采采購部部門執(zhí)執(zhí)行崗崗位工工作職職責(zé)和和行為為動(dòng)作作規(guī)范范的情情況；；負(fù)責(zé)采采購員員工的的考核核工作作，在在授權(quán)權(quán)范圍圍內(nèi)核核定員員工的的升職職、調(diào)調(diào)動(dòng)、、任免免；定期給給予采采購人人員相相應(yīng)的的培訓(xùn)訓(xùn)。采購人人員職職責(zé)4.采購經(jīng)經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)決定與與供應(yīng)應(yīng)商的的合作作方式式、審審核與與供應(yīng)應(yīng)商的的交易易條件件；在采購購主管管需要要支援援時(shí)予予以支支援；；負(fù)責(zé)本本部門門工作作計(jì)劃劃的制制訂及及組織織實(shí)施施和督督導(dǎo)管管理；；負(fù)責(zé)部部門的的全面面工作作，保保證日日常工工作的的正常常運(yùn)作作。負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行采采購總總監(jiān)的的工作作計(jì)劃劃；負(fù)責(zé)采采購人人員的的業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)和管管理擬訂采采購部部門工工作方方針與與目標(biāo)標(biāo)撰寫部部門周周報(bào)或或月報(bào)報(bào)主持或或參與與采購購相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的會(huì)會(huì)議，，并做做好部部門間間的協(xié)協(xié)調(diào)工工作。。5.采購主主管的的職責(zé)責(zé)制定采采購計(jì)計(jì)劃設(shè)定與與監(jiān)督督采購購物料料標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；采購人人員的的培養(yǎng)養(yǎng)與管管理負(fù)責(zé)主主要原原料或或物料料之采采購協(xié)助采采購人人員與與供應(yīng)應(yīng)商談?wù)勁袃r(jià)價(jià)格、、付款款方式式、交交貨日日期等等審核一一般物物料采采購案案6.采購人人員的的職責(zé)責(zé)采購人人員的的經(jīng)辦辦一般般性物物料的的采購購查訪廠廠商；；材料市市場行行情的的調(diào)查查，收集價(jià)價(jià)格情情報(bào)及及替代代品資資料；查證進(jìn)進(jìn)料的的品質(zhì)質(zhì)和數(shù)數(shù)量；；進(jìn)料品品質(zhì)和和數(shù)量量異常常的處處理；；與供應(yīng)應(yīng)商談?wù)勁袃r(jià)價(jià)格、、付款款方式式、交交貨日日期；；確認(rèn)交交貨日日期；；一般索索賠案案件的的處理理；處理退退貨相關(guān)鏈接采購員員的技技能示示例1、思想想道德德素質(zhì)質(zhì)：覺覺悟高高、品品行端端正、、愛崗崗敬業(yè)業(yè)2、知識識素質(zhì)質(zhì)政策、、法律律知識識市場學(xué)學(xué)知識識業(yè)務(wù)基基礎(chǔ)知知識社會(huì)心心理3、能力力素質(zhì)質(zhì)分析能能力、、協(xié)作作能力力、表表達(dá)能能力、、預(yù)測能能力、、成本本分析析和價(jià)價(jià)值分分析能能力四采購人人員素素質(zhì)要要求（一一））案案例例分分析析：：““最最理理想想的的采采購購員員””技能拓展回扣扣惹惹的的禍禍,采購購該該怎怎么么做做?小王王是是一一名名采采購購，，三三年年前前大大學(xué)學(xué)畢畢業(yè)業(yè)后后加加盟盟到到某某公公司司，，,從什什么么都都不不懂懂到到成成為為采采購購部部支支柱柱，，工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)出出色色，，上上級級寵寵愛愛有有加加。。但但在在供供應(yīng)應(yīng)商商多多次次的的種種種種誘誘惑惑，，小小王王開開始始墜墜落落,成了了回回扣扣的的俘俘虜虜。。今年年年年初初，，因因公公司司發(fā)發(fā)展展需需要要，，小小王王又又成成功功開開發(fā)發(fā)了了一一家家供供應(yīng)應(yīng)商商A，回回扣扣是是5%，每每月月有有一一二二千千塊塊黑黑色色收收入入，，,雙方方合合作作也也算算不不錯(cuò)錯(cuò)。?？煽墒鞘亲钭罱蛞?yàn)闉樵牟牧狭仙仙蠞q漲，，供供應(yīng)應(yīng)商商A提出出要要漲漲價(jià)價(jià)，，漲漲福福高高達(dá)達(dá)15%，公公司司不不同同意意,建議議小小王王重重新新開開發(fā)發(fā)新新的的供供應(yīng)應(yīng)商商。。通過過努努力力，，小小王王重重新新開開發(fā)發(fā)了了一一家家供供應(yīng)應(yīng)商商B，價(jià)價(jià)格格比比供供應(yīng)應(yīng)商商A便宜宜，，而而且且回回扣扣也也比比A多，，小小王王決決定定PK掉供供應(yīng)應(yīng)商商A，把把單單全全部部下下給給了了供供應(yīng)應(yīng)商商B。上上級級滿滿意意，，自自己己回回扣扣也也多多，，小小王王心心里里偷偷著著樂樂，，但但沒沒多多久久惡惡運(yùn)運(yùn)開開始始降降臨臨了了。。首先先，，受受到到了了供供應(yīng)應(yīng)商商A業(yè)務(wù)務(wù)員員李李先先生生的的質(zhì)質(zhì)問問：：““我我給給你你回回扣扣，，為為什什么么不不下下單單給給我我做做了了？？””小小王王找找理理由由解解釋釋了了半半天天。。但但沒沒多多久久，，又又接接到到了了供供應(yīng)應(yīng)商商A業(yè)務(wù)務(wù)員員李李先先生生的的電電話話，，大大概概意意思思就就是是如如果果不不想想合合作作了了，，就就要要把把以以前前給給的的回回扣扣要要全全部部退退回回。。小小王王當(dāng)當(dāng)然然不不愿愿意意，，因因?yàn)闉橐灰蝗f萬多多塊塊對對于于打打工工的的他他來來說說不不是是小小數(shù)數(shù)目目，，再再說說我我下下單單給給你你做做，，你你給給我我回回扣扣是是應(yīng)應(yīng)該該的的，，雙雙方方也也有有口口頭頭協(xié)協(xié)議議，，小小王王果果斷斷的的掛掛了了電電話話。。沒想想到到，，晚晚上上又又收收到到供供應(yīng)應(yīng)商商A業(yè)務(wù)務(wù)員員李李先先生生的的手手機(jī)機(jī)信信息息，，聲聲稱稱如如果果不不退退錢錢，，我我就就向向你你老老板板舉舉報(bào)報(bào)，，同同時(shí)時(shí)還還附附上上了了老老板板的的手手機(jī)機(jī)號號。。小小王王謊謊了了，，手手機(jī)機(jī)號號碼碼完完全全是是正正確確的的，，如如果果老老板板知知道道了了，，一一定定會(huì)會(huì)炒炒掉掉我我，，于于是是想想向向?qū)Ψ椒酵淄讌f(xié)協(xié)，，答答應(yīng)應(yīng)退退一一部部分分給給他他，，說說有