德魯克管理的實(shí)踐筆記專題培訓(xùn)課件

德魯克：管理的實(shí)踐—筆記德魯克：管理的實(shí)踐—筆記1書本信息PDF文檔版權(quán)信息缺失作者：德魯克書寫年代：1954年書本信息PDF文檔2導(dǎo)論—管理的性質(zhì)1管理的作用管理不僅是由現(xiàn)代工業(yè)體系的性質(zhì)所決定的，而且是由現(xiàn)代工商企業(yè)的需求所決定的。管理對(duì)于經(jīng)濟(jì)體是否繼續(xù)繁榮是決定性的。2管理的職責(zé)管理是企業(yè)的具體機(jī)制首要職能：經(jīng)濟(jì)績(jī)效企業(yè)盈利的本質(zhì)決定意味著管理是一種經(jīng)濟(jì)機(jī)制，所有管理活動(dòng)都必須以經(jīng)濟(jì)尺度作為首要尺度首要職責(zé)：管理企業(yè)管理企業(yè)不能照搬其他機(jī)構(gòu)管理不是精確的科學(xué)，而是一種實(shí)踐意味著管理層只具有部分社會(huì)責(zé)任，也只具有部分權(quán)力導(dǎo)論—管理的性質(zhì)1管理的作用3導(dǎo)論—管理的性質(zhì)2管理的職責(zé)管理人員不只是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物；他也是一個(gè)創(chuàng)造者。只有真正能控制經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并且采取有意識(shí)有目的的行動(dòng)來(lái)改變這些環(huán)境，他才真正算是實(shí)施了管理。第二職能：對(duì)管理人員進(jìn)行管理只有人力資源是增值的管理人員的成本也是最昂貴的第三職能：對(duì)工人和工作的管理合適的工作分配給合適的人如何激勵(lì)和滿足工人的需求，以期達(dá)到良好工作額外尺度：時(shí)間強(qiáng)調(diào)未來(lái)和現(xiàn)在的平衡必須既活在當(dāng)前又活在未來(lái)管理是一種多重目的的機(jī)制，總是同時(shí)包含三個(gè)職能導(dǎo)論—管理的性質(zhì)2管理的職責(zé)4導(dǎo)論—管理的性質(zhì)3管理面臨的挑戰(zhàn)自動(dòng)化帶來(lái)的挑戰(zhàn)：人們必須設(shè)計(jì)出某種控制機(jī)制把自動(dòng)化流程中不能處理的問(wèn)題排除出去，自動(dòng)化的優(yōu)勢(shì)才得以體現(xiàn)自動(dòng)化不是一向技術(shù)，而是一種工作組織的概念新技術(shù)只是需要更高素養(yǎng)的人，而不是減少人力需求管理人員的要求：對(duì)管理人員各方面的要求大大提高管理人員的范圍也大大擴(kuò)大新技術(shù)的出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)更高的自治，靈活和分權(quán)導(dǎo)論—管理的性質(zhì)3管理面臨的挑戰(zhàn)5第一部分—企業(yè)的管理4西爾斯公司的例子郵購(gòu)目錄式銷售零售商店式銷售新的轉(zhuǎn)型5企業(yè)是什么企業(yè)是由人們創(chuàng)造和管理的不能以利潤(rùn)來(lái)界定和解釋企業(yè)企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客企業(yè)使得理論上存在的需求成為現(xiàn)實(shí)并形成市場(chǎng)顧客決定了企業(yè)是什么第一部分—企業(yè)的管理4西爾斯公司的例子6第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么企業(yè)的基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷：發(fā)掘市場(chǎng)需求和銷售公司產(chǎn)品創(chuàng)新：提供更多更好的商品與服務(wù)營(yíng)銷是企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別，創(chuàng)新要貫穿在企業(yè)的所有部門和組織企業(yè)需要有效的利用資源的職能生產(chǎn)率的提高來(lái)自“智力資源”的積累和提升生產(chǎn)率的提高包含對(duì)一下因素的關(guān)注：時(shí)間資源的對(duì)人對(duì)物不同的利用產(chǎn)品組合生產(chǎn)過(guò)程組合——和管理班子的特長(zhǎng)有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部活動(dòng)的平衡第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么7第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么利潤(rùn)和盈利利潤(rùn)是企業(yè)營(yíng)銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)能力的績(jī)效，并且是對(duì)這種績(jī)效的唯一檢驗(yàn)利潤(rùn)是企業(yè)抵御未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的方式最低限度的利潤(rùn)——保證企業(yè)存貨企業(yè)管理是一種創(chuàng)造性工作，而不是適應(yīng)性的第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么8第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？業(yè)務(wù)是什么由顧客決定，而不是生產(chǎn)者這個(gè)問(wèn)題對(duì)于企業(yè)是否成功至關(guān)重要回答業(yè)務(wù)是什么第一步是搞清誰(shuí)是顧客，該如何接近其次是顧客購(gòu)買什么顧客認(rèn)為的價(jià)值是什么—最復(fù)雜的問(wèn)題將來(lái)的業(yè)務(wù)是什么市場(chǎng)的潛力和趨向由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化創(chuàng)新帶來(lái)對(duì)需求的改變哪些需求尚未被滿足—尋找這個(gè)問(wèn)題的答案是杰出公司和平庸公司的區(qū)別所在第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？9第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？什么應(yīng)該是我們的業(yè)務(wù)：現(xiàn)有是否正確，是否需要改變7企業(yè)的目標(biāo)管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)任何一個(gè)其業(yè)績(jī)和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接的和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的作用：簡(jiǎn)要概括的陳述來(lái)組織和解釋全部的企業(yè)現(xiàn)象在實(shí)踐中檢驗(yàn)這些陳述預(yù)測(cè)行為制定決策時(shí)評(píng)家決策的正確性使實(shí)際經(jīng)營(yíng)的人分析他們自己的經(jīng)驗(yàn)，并以此提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？10第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)需制定業(yè)績(jī)和成果目標(biāo)的領(lǐng)域：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感企業(yè)是一個(gè)人的團(tuán)體，企業(yè)的業(yè)績(jī)就是人的業(yè)績(jī)第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)11第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)如何確立目標(biāo)關(guān)注什么衡量什么，使得什么變得可見(jiàn)、可控該如何很好的衡量，暫沒(méi)有好的辦法各個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)制定情況市場(chǎng)地位：通過(guò)市場(chǎng)潛力和提供競(jìng)爭(zhēng)商品和服務(wù)的供貨商的業(yè)績(jī)來(lái)衡量銷售的數(shù)字只有對(duì)比才具有實(shí)際意義上邊界和下邊界第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)12第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展情況創(chuàng)新：企業(yè)的創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)活動(dòng)的創(chuàng)新創(chuàng)新難以衡量創(chuàng)新的目標(biāo)基于對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)緩慢創(chuàng)新的推動(dòng)生產(chǎn)率和“貢獻(xiàn)值”確切測(cè)評(píng)管理能力的標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)值，一種衡量生產(chǎn)率的方法第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)13第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展情況實(shí)物資源和金融資源高層決策，專家執(zhí)行強(qiáng)調(diào)事前機(jī)制利潤(rùn)率對(duì)企業(yè)績(jī)效的最終檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)金自我集資手段—通過(guò)此功能對(duì)比市場(chǎng)資金利率，找到最低利潤(rùn)缺乏理性的資本投資政策，就不可能有真正的預(yù)算理性的資本投資政策是樹立管理精神的必要前提資本投資政策—投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的平衡利潤(rùn)率的衡量：銷售百分率—不能體現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的抵御能力投資資本回報(bào)—很難準(zhǔn)確定義投資資本尋找簡(jiǎn)單的方法，采取防范措施第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)14第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展情況剩余關(guān)鍵領(lǐng)域：軟性內(nèi)容無(wú)法定量衡量管理人員：定性目標(biāo)公共責(zé)任：結(jié)合歷史文化等諸多環(huán)境因素工人的管理：積極主動(dòng)的勞資關(guān)系管理目標(biāo)的時(shí)間跨度現(xiàn)在和將來(lái)的平衡管理費(fèi)用的常態(tài)化有效的預(yù)算機(jī)制第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)15第一部分—企業(yè)的管理8今日的決策，明日的成果擺脫對(duì)商業(yè)周期的依賴假定經(jīng)濟(jì)波動(dòng)存在，并據(jù)此分析最糟的情況將決策建立在過(guò)去已經(jīng)發(fā)生但對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況可能產(chǎn)生重大影響的事件上基礎(chǔ)分析趨勢(shì)分析不可單獨(dú)使用原則明日的管理人員是唯一真正的保障第一部分—企業(yè)的管理8今日的決策，明日的成果16第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則生產(chǎn)不是將工具應(yīng)用于原料，而是將邏輯運(yùn)用于工作三種生產(chǎn)體系：?jiǎn)我划a(chǎn)品生產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)和流程式生產(chǎn)基本原則：經(jīng)常的、徹底的應(yīng)用與實(shí)行生產(chǎn)體系有關(guān)的原則，生產(chǎn)的制約因素則被化解得越小越快生產(chǎn)體系本身在先進(jìn)程度上有區(qū)別，單一最低，流程式最高普遍法則：生產(chǎn)體系的差異不只是在于它們的要求的難度，而是在于能力的多樣性和績(jī)效的高低序越成功的堅(jiān)持應(yīng)用各個(gè)體系的原則，管理人員滿足各個(gè)體系的要求就越容易第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則17第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則單一產(chǎn)品生產(chǎn)每件產(chǎn)品自成一體的產(chǎn)品基本原則是把工作組織成性質(zhì)相同的各個(gè)階段進(jìn)行生產(chǎn)每個(gè)階段都要求實(shí)行團(tuán)隊(duì)具備綜合能力“舊式”和“新式”大規(guī)模生產(chǎn)用統(tǒng)一的和標(biāo)準(zhǔn)的零部件大量的或少量的組裝各種產(chǎn)品并不因此取消了產(chǎn)品的多樣性，統(tǒng)一的零部件而把多樣性交給對(duì)這些零部件的組合流程式生產(chǎn)流程和產(chǎn)品融為一體煉油廠的例子：更換產(chǎn)品意味著煉油廠的重建更加接近自動(dòng)化生產(chǎn)第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則18第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則管理層應(yīng)向它的生產(chǎn)人員提出什么要求確定哪種生產(chǎn)體系最合適在更先進(jìn)的生產(chǎn)體系基礎(chǔ)上組織零部件生產(chǎn)生產(chǎn)體系應(yīng)向管理層提出什么要求、靈活性高到低：?jiǎn)我?大規(guī)模-流程資本投入小到大：?jiǎn)我?大規(guī)模-流程決策時(shí)間跨度短到長(zhǎng)：?jiǎn)我?大規(guī)模-流程管理技能和組織要求：?jiǎn)我唬毫己眉夹g(shù)功能的人員大規(guī)模：分析思維、生產(chǎn)進(jìn)度表制定和計(jì)劃排定流程式：概念的綜合和決策的制定方面將企業(yè)看作一個(gè)整體管理職能單一：集中在高層，銷售、設(shè)計(jì)、制作和生產(chǎn)獨(dú)立進(jìn)行老式大規(guī)模：建立決策中心和底層管理融合新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：要求所有職能小組緊密協(xié)作，了解整體第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則19第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則生產(chǎn)體系應(yīng)向管理層提出什么要求、對(duì)工人的管理單一：根據(jù)經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整老式大規(guī)模：工人要求保持就業(yè)穩(wěn)定新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：由對(duì)人的投入和對(duì)人技能的要求決定了企業(yè)必須努力穩(wěn)定就業(yè)人員第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則20第二部分—管理人員的管理10福特公司的例子不設(shè)管理人員的嘗試：秘密警察制度，不允許任何人成為管理人員——幾乎垮臺(tái)管理班子的重建——福特的振興對(duì)管理人員的管理：企業(yè)必須做到使企業(yè)本身長(zhǎng)期不衰，而做到這一點(diǎn)，必須有管理人員現(xiàn)代企業(yè)需要管理部門，這個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于企業(yè)的客觀需要管理不是必須要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向負(fù)面第二部分—管理人員的管理10福特公司的例子21第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個(gè)管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體的成功三種強(qiáng)大的誤導(dǎo)因素：管理人員專門的工作：過(guò)于專注于技藝的提升而和企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離等級(jí)制的管理結(jié)構(gòu)：業(yè)主言行對(duì)下屬的誤導(dǎo)—結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，需要新的管理結(jié)構(gòu)各個(gè)管理層次的差異：有效的管理需要將所有管理人員的注意力和努力引向一個(gè)共同的目標(biāo)第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制22第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制管理人員的目標(biāo)從一開始強(qiáng)調(diào)協(xié)作和集體的成就目標(biāo)必須出自于企業(yè)的總目標(biāo)每個(gè)管理人員的目標(biāo)中應(yīng)明確規(guī)定他所做出的貢獻(xiàn)避免對(duì)任何一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期和長(zhǎng)期的綜合靠“壓力”管理正確的管理：對(duì)目標(biāo)有平衡的壓力對(duì)壓力管理的應(yīng)對(duì)：忽視其他工作應(yīng)對(duì)壓力或是集體怠工危機(jī)來(lái)臨，會(huì)發(fā)生“狼來(lái)了”效應(yīng)也是無(wú)能的標(biāo)志第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制23第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制如何確立管理人員的目標(biāo)目標(biāo)向上負(fù)責(zé)，是更大單位的一部分目標(biāo)由管理者提出，高層審定每個(gè)管理者需要理解企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)對(duì)他的期望以及為什么做這種期望，衡量的根據(jù)和方式通過(guò)測(cè)評(píng)實(shí)行自我控制目標(biāo)管理的意義在于通過(guò)自我控制取代通過(guò)統(tǒng)治管理衡量標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)、簡(jiǎn)單、合理正確使用報(bào)告和程序報(bào)告和程序是必要的工具，誤用會(huì)造成極大的危害誤用之一：認(rèn)為程序是道德的工具——程序只決定怎樣才有可能最快的最好這件事誤用之二：把程序視作對(duì)判斷的一種替代——好的程序清晰的界定了它自身的適用范圍誤用之三：把報(bào)告和程序當(dāng)作上級(jí)對(duì)下屬的管理工具——下屬工作重心的遷移報(bào)告和程序應(yīng)當(dāng)盡可能的簡(jiǎn)單報(bào)告和程序應(yīng)該是填寫這些報(bào)告和程序的人的工具第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制24第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理管理人員的工作為企業(yè)的成功做出有形的，可明確衡量其貢獻(xiàn)的工作有管理范圍的工作管理團(tuán)隊(duì)將極大拓展個(gè)人的能力管理職責(zé)的范圍控制范圍的誤區(qū)——管理職責(zé)相對(duì)更廣泛，通過(guò)目標(biāo)和自我控制發(fā)生作用管理人員應(yīng)該承擔(dān)照料比他實(shí)際能照料的人數(shù)略多幾個(gè)人的責(zé)任——防止監(jiān)管的發(fā)生管理職責(zé)的范圍是由支持和教導(dǎo)所需的程度決定的第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理25第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理管理人員的權(quán)力——充分授權(quán)第一線的管理人員承擔(dān)著基本的管理工作，高層管理是幫助第一線管理人員為目的權(quán)力受到制約：管理者不應(yīng)作出影響其他管理者的決定，不應(yīng)作出影響整個(gè)企業(yè)和企業(yè)精神的決定不應(yīng)指望第一線管理者制定不能作出的決策：第一線管理者應(yīng)當(dāng)把眼前運(yùn)作放在首位管理人員和他的上司每個(gè)管理人員都有著為他的上級(jí)單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而做貢獻(xiàn)的任務(wù)，首要任務(wù)，并以此衍生出自己的工作目標(biāo)面向企業(yè)的義務(wù)：為未來(lái)做好準(zhǔn)備對(duì)下級(jí)管理人員負(fù)責(zé)的責(zé)任——協(xié)助第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理26第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神企業(yè)精神激勵(lì)和喚起人的風(fēng)險(xiǎn)和努力的潛能，企業(yè)的目的是“使普通人做不尋常的事”注重人的長(zhǎng)處，關(guān)注優(yōu)點(diǎn)不是建立在良好業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的良好人際關(guān)系是不良的企業(yè)精神企業(yè)精神是由最高管理層開創(chuàng)的實(shí)踐而不是說(shuō)教營(yíng)造良好精神所需要的只能是道德道德必須是實(shí)實(shí)在在的行為，是每個(gè)人可視、可做和可衡量的事情實(shí)踐必須強(qiáng)調(diào)發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)而不是抓住缺點(diǎn)第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神27第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神實(shí)踐的領(lǐng)域：績(jī)效提出高要求，根據(jù)表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)管理工作本身是報(bào)償性工作，不是晉升臺(tái)階合理公正的晉升制度重大決策權(quán)的明確，以及申訴的途徑誠(chéng)實(shí)是基本要求平庸的危險(xiǎn)：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)嘗試和容忍犯錯(cuò)及時(shí)調(diào)離和降級(jí)平庸的管理者管理層要為自己的錯(cuò)誤決策買單，而不是被錯(cuò)誤提拔的人對(duì)于是否辭退應(yīng)該寬懷體貼第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神28第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神評(píng)價(jià)的需要：評(píng)價(jià)始終應(yīng)該由被評(píng)價(jià)人的上司直接負(fù)責(zé)應(yīng)始終注重已被證明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須首先著眼于激發(fā)一個(gè)人所能做的事作為獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的酬勞誤區(qū)：平衡目標(biāo)保障企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力，但僅根據(jù)短期利潤(rùn)發(fā)放酬金不可排除“超過(guò)職責(zé)要求業(yè)績(jī)”的特別獎(jiǎng)勵(lì)：正是人們?cè)敢庾鞒鲞@種高于工作要求的貢獻(xiàn)才使得偉大的企業(yè)有別于勉強(qiáng)過(guò)得去的企業(yè)金錢獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)不是賄賂，也不是用來(lái)約束員工的第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神29第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神過(guò)分強(qiáng)調(diào)晉升會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的競(jìng)爭(zhēng)精神恰當(dāng)?shù)男匠臧才诺毼粫x升的金錢利益名譽(yù)和自豪感的獎(jiǎng)勵(lì)合理的晉升制度即使不強(qiáng)調(diào)，晉升也是管理人員向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隱藏好的人員”造成充分利用所聘用的管理資源的風(fēng)氣不應(yīng)全部來(lái)自內(nèi)部人員提拔第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神30第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神管理章程明確的決定權(quán)和商議權(quán)申訴的途徑向所有管理人員表明：這個(gè)企業(yè)的精神與我們每一個(gè)人有關(guān)。每個(gè)人都有責(zé)任培育正確的精神。不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作的人領(lǐng)導(dǎo)工作是通過(guò)品質(zhì)才能貫徹實(shí)施的管理層需要毫不含糊的強(qiáng)調(diào)正直的品質(zhì)好的品質(zhì)難以界定，但是不勝任的表現(xiàn)很清晰：只關(guān)注人們的弱點(diǎn)，好的管理者應(yīng)懂得對(duì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短對(duì)“誰(shuí)是正確的”比“什么是正確的”更感興趣，將個(gè)人因素置于工作要求之上將才智看作比品德更重要害怕手下強(qiáng)過(guò)自己對(duì)工作沒(méi)高標(biāo)準(zhǔn)的人第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神31第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)總經(jīng)理的工作繁復(fù)：系統(tǒng)的安排工作，有效利用時(shí)間—不能依靠直覺(jué)總經(jīng)理的角色：思考的人、行動(dòng)的人和出頭露面的人總經(jīng)理的工作必須是一個(gè)集體的工作—總經(jīng)理小組一人當(dāng)家的危機(jī)—一個(gè)責(zé)權(quán)不清的“內(nèi)閣”小組方式的組織是很多大公司的實(shí)際情況，也表明這是一種成功的做法銀行的研究成果（1954）：如果階梯頂端4-5人的薪水相差無(wú)幾，那么多半是沒(méi)問(wèn)題的，如果差距巨大多半是有問(wèn)題的如何組織總經(jīng)理班子一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)委員會(huì)，不應(yīng)該有共同的責(zé)任組織方式：固定范圍和活動(dòng)范圍的選擇班子中任何一個(gè)人作出的任何決定都是最高管理層全體成員的決定班子中的成員數(shù)，多于兩人，越少越好保持最高管理層的延續(xù)性—兩人組合常常會(huì)讓這個(gè)問(wèn)題棘手第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)32第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)董事會(huì)—日漸衰落，職能被管理層替代應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)審查機(jī)構(gòu)，評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，申訴機(jī)構(gòu)，以及危機(jī)關(guān)頭的執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)直接接觸負(fù)責(zé)制定所有關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的最高管理層與實(shí)際經(jīng)營(yíng)相脫離，將公司看作整體需要與管理人員不同背景的人員，能提出問(wèn)題，觀察到管理層行事假設(shè)的人員第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)33第二部分—管理人員的管理15管理人員的培養(yǎng)既是企業(yè)責(zé)任也是社會(huì)責(zé)任企業(yè)延續(xù)性的保證錯(cuò)誤的培養(yǎng)方式：設(shè)定后備人員—企業(yè)需要為明日任務(wù)匹配的管理人員既沒(méi)有好到應(yīng)被提拔，也沒(méi)有差到應(yīng)被解雇的管理人員構(gòu)成了大多數(shù)，從事實(shí)際管理。這部分人會(huì)拖累整體的績(jī)效培養(yǎng)管理人員的原則培養(yǎng)整個(gè)管理群體，激勵(lì)所有管理人員的成長(zhǎng)和自我發(fā)展重業(yè)績(jī)，重未來(lái)管理人員的培養(yǎng)必需是動(dòng)態(tài)的，不以替代今天的人員為目標(biāo)一個(gè)人只有通過(guò)將企業(yè)看成一個(gè)整體才能變得視野廣闊如何培養(yǎng)管理人員諸多因素造就專門培養(yǎng)的舉措只能是一種補(bǔ)充鼓勵(lì)自我發(fā)展，并有效引導(dǎo)今日管理人員通過(guò)培養(yǎng)他人培養(yǎng)自己第二部分—管理人員的管理15管理人員的培養(yǎng)34第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)16哪一種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)：第一個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么？我們的長(zhǎng)期目標(biāo)活動(dòng)分析：避免生硬套用通用模式，企業(yè)具有自己的特點(diǎn)對(duì)于良好經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，活動(dòng)分析的意義在于發(fā)現(xiàn)失去意義的活動(dòng)，找到不再合理的活動(dòng)組合，去除和增加一些活動(dòng)決策分析：決策的目標(biāo)、決策的方式，決策的參與人和決策的知曉人決策的種類和主要內(nèi)容具有很高程度的可預(yù)測(cè)性決策的四種基本特性：涉及未來(lái)的程度對(duì)其他部門、其他領(lǐng)域、或整個(gè)企業(yè)所具有的影響一項(xiàng)決策的性質(zhì)是由該項(xiàng)決策所包括的一些定性因素所決定的：行為準(zhǔn)則，道德價(jià)值，社會(huì)和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人定期重復(fù)出現(xiàn)或者是偶爾出現(xiàn)關(guān)系分析：分析和建立一種向上的關(guān)系，明確他的貢獻(xiàn)；同時(shí)要住對(duì)間接關(guān)系的分析。盡可能的保持簡(jiǎn)明扼要的分析第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)16哪一種組織結(jié)構(gòu)35第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立建立的要求必須是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效而設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈組織機(jī)構(gòu)必須使培訓(xùn)和考察明日的高層管理人員成為可能兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：職能組織以機(jī)器生產(chǎn)總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)是職能的堆積職能經(jīng)理將只關(guān)注職能利益而忽略整體績(jī)效不易確立目標(biāo)，不易衡量職能工作結(jié)果聯(lián)合分權(quán)制：按自洽產(chǎn)品單位設(shè)立組織使管理人員的注意力和努力直接的集中在企業(yè)的業(yè)績(jī)和成就上大大減少了自我欺騙，頑固堅(jiān)持過(guò)時(shí)產(chǎn)品和無(wú)利可圖產(chǎn)品的危險(xiǎn)目標(biāo)管理有效有效的培養(yǎng)明日管理人員較早并在一個(gè)合理低的層次上考察人的獨(dú)立管理能力聯(lián)合分權(quán)制的要求容忍巨大的差異而不損害基本的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)單位必須為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立36第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：應(yīng)用聯(lián)合分權(quán)制的規(guī)則任何聯(lián)合分權(quán)制組織都需要一些強(qiáng)大的從屬機(jī)構(gòu)和一個(gè)強(qiáng)大的中心——測(cè)評(píng)、控制聯(lián)合分權(quán)制的單位必須足夠的大，一直稱它所需要的管理每個(gè)分權(quán)制的單位都應(yīng)該具有發(fā)展的潛力管理人員的工作應(yīng)該具有充分的余地和挑戰(zhàn)聯(lián)合分權(quán)制的單位應(yīng)該平等的共同存在一個(gè)單位供給另外一個(gè)單位時(shí)，要求有廢除權(quán)職能分權(quán)制職能性工作的組織應(yīng)該是管理人員擁有最大限度的責(zé)任和權(quán)力，盡可能的使工作產(chǎn)生出完整的產(chǎn)品或服務(wù)自動(dòng)化生產(chǎn)是的分權(quán)制成為必要理想情況下，職能經(jīng)理應(yīng)該向聯(lián)合單位或者產(chǎn)品單位的總經(jīng)理匯報(bào)兩個(gè)層次以上的職能經(jīng)理，就應(yīng)該引入聯(lián)合分權(quán)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立37第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：分權(quán)制下的共同的公民意識(shí)分權(quán)制有助于形成良好的企業(yè)公民意識(shí)培育公民意識(shí)和抑制離心率的三種手段：最高管理層為自己保留決策權(quán)跨部門跨單位有計(jì)劃有安排的提拔管理人員遵守共同的原則，即共同的目標(biāo)和信念組織不健全的癥狀管理層次增加間接費(fèi)用增加—無(wú)明確工作職責(zé)但是認(rèn)為有幫助采取特殊的措施來(lái)協(xié)調(diào)活動(dòng)—協(xié)調(diào)工作的委員會(huì)，無(wú)休止的回憶，專職聯(lián)絡(luò)員等管理人員年齡結(jié)構(gòu)的不平衡：過(guò)多年輕人的危險(xiǎn)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立38第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)規(guī)模會(huì)極大的影響到管理的結(jié)構(gòu)，不同的規(guī)模要求管理機(jī)構(gòu)的不同行為和態(tài)度比規(guī)模更有影響的是規(guī)模的變化，即成長(zhǎng)企業(yè)規(guī)模管理機(jī)構(gòu)，尤其是最高管理層的機(jī)構(gòu)，是唯一可靠的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)小企業(yè)：最高領(lǐng)導(dǎo)人和工人之間需要一個(gè)管理層相當(dāng)規(guī)模：最高層的經(jīng)營(yíng)工作成為專職工作，職能分權(quán)和聯(lián)合分權(quán)各有利弊如何組織技術(shù)專家成為問(wèn)題大企業(yè)：無(wú)論哪一項(xiàng)總裁工作都必須在小組基礎(chǔ)上進(jìn)行組織特大型企業(yè)：總裁工作中執(zhí)行和制定總體目標(biāo)的那部分工作必須以小組的基礎(chǔ)進(jìn)行組織只能根據(jù)聯(lián)合分權(quán)制進(jìn)行組織總裁工作的組織和它與操作管理人員的關(guān)系成為主要問(wèn)題可管理的上限當(dāng)產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)39第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)企業(yè)規(guī)?？晒芾淼纳舷蕻?dāng)產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作當(dāng)制訂目標(biāo)的官員不能作為總裁班子的一部分直接工作需要如此多的管理層次，以致一個(gè)真正有能力的人無(wú)法正常的從低層升到高層，反而在每層上花費(fèi)大量的時(shí)間—7層已太多當(dāng)一家企業(yè)擴(kuò)展開，形成許多不同的業(yè)務(wù)小企業(yè)的問(wèn)題職能多，而經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和相關(guān)協(xié)助少對(duì)家庭成員出任高級(jí)管理職位—不能交工作交給不可勝人的人最高管理層易于目光狹窄、閉關(guān)自守小企業(yè)需要做的將外部的觀點(diǎn)代入管理層對(duì)家庭所有企業(yè)，需要強(qiáng)調(diào)能否勝任的問(wèn)題切實(shí)保證計(jì)劃、思考和分析在行動(dòng)決策的壓力下不被忽視第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)40第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)大企業(yè)的問(wèn)題總裁工作的組織和范圍管理集團(tuán)存在著向內(nèi)發(fā)展、近親繁殖、沾沾自喜和自我滿足的傾向大企業(yè)的應(yīng)對(duì)由能干的外界人士組成獨(dú)立的董事會(huì)嘗試將管理人員調(diào)出企業(yè)，讓他們與外界人士接觸利用鯰魚效應(yīng)意識(shí)到“為企業(yè)而活”的人的危險(xiǎn)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)41第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)大企業(yè)當(dāng)中一個(gè)最嚴(yán)重的問(wèn)題“參謀王國(guó)”的危險(xiǎn)企業(yè)基本活動(dòng)中，開發(fā)和供應(yīng)中不包含參謀職能參謀意味著有權(quán)利而無(wú)職責(zé)參謀損害管理人員的權(quán)威和職責(zé)如何組織服務(wù)工作因?yàn)榉?wù)工作不影響企業(yè)整體，因此他應(yīng)當(dāng)組織的像業(yè)務(wù)經(jīng)理的一種工具作為公司總部角色的參謀小組，只負(fù)責(zé)：闡明各個(gè)專家可以為管理人員提供什么，研究各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，培養(yǎng)管理人員。沒(méi)有管理職責(zé)，不制定計(jì)劃。第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)42第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)企業(yè)規(guī)模最大的問(wèn)題：成長(zhǎng)企業(yè)規(guī)模不僅是一個(gè)數(shù)量問(wèn)題，也是一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題企業(yè)成長(zhǎng)的真正問(wèn)題不是無(wú)知，而是缺乏一種明確的手段來(lái)確定公司已經(jīng)處于什么階段其次是管理者是否克服感情上的惰性企業(yè)越大，未來(lái)最高管理層的操作越超前企業(yè)成長(zhǎng)要求管理人員把重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)上唯一能診斷企業(yè)成長(zhǎng)狀態(tài)的方法：分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需活動(dòng)、分析所需決策、分析管理工作之間的關(guān)系成長(zhǎng)的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)成功的問(wèn)題—人們往往認(rèn)為過(guò)去的成功也將導(dǎo)致未來(lái)的成功第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)43第四部分—對(duì)工人和工作的管理19IBM公司的例子“一專多能”的培養(yǎng)方針工人參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)計(jì)和對(duì)他自己工作的設(shè)計(jì)讓工人和工頭一起確定生產(chǎn)進(jìn)度穩(wěn)定就業(yè)政策第四部分—對(duì)工人和工作的管理19IBM公司的例子44第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人企業(yè)既是生產(chǎn)財(cái)富的社會(huì)機(jī)構(gòu)也是工人生計(jì)的來(lái)源，需協(xié)調(diào)工資作為成本和收入之間的沖突工人作為一種資源人具有其他資源所不具有的能力：合作、綜合、判斷和想象將人力資源的重點(diǎn)放在人上，必須激發(fā)工作的興趣—生產(chǎn)率是一種態(tài)度積極激勵(lì)因素的尋找是管理人員面臨最困難的任務(wù)必須以這樣的一種方式組織工作，不管個(gè)人的力量、進(jìn)取心、責(zé)任和能力如何，都必須讓它們成為整個(gè)群體的力量和業(yè)績(jī)的源泉人的發(fā)展取決于自身的成長(zhǎng)，工作必須有效的鼓勵(lì)和引導(dǎo)第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人45第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人企業(yè)對(duì)工人的要求必須自愿的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而作出努力培育進(jìn)取的集體精神主動(dòng)的承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的責(zé)任樂(lè)意接受變革—?jiǎng)?chuàng)新工人對(duì)企業(yè)的要求—滿足社會(huì)的部分需要經(jīng)濟(jì)因素兩種經(jīng)濟(jì)體系：內(nèi)部和外部體系內(nèi)部是一種重新分配的經(jīng)濟(jì)外部是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)工資和工人的關(guān)系—企業(yè)利潤(rùn)和工人工資的關(guān)系第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人46第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗人事管理的問(wèn)題人事部門不參與對(duì)管理人員（最關(guān)鍵人力資源）的管理人事部門回避管理工人的重要領(lǐng)域：組織工作、組織人員人事管理無(wú)效的原因：假設(shè)工人好逸惡勞把對(duì)工人和工作的管理看作是專家的工作而不是管理人員工作的一部分人事部門傾向于充當(dāng)“救火”的角色第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗47第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗對(duì)人際關(guān)系看法的局限性正確的來(lái)源：我們不能只“雇傭一只手”，人力資源需要明確的態(tài)度和方法缺乏對(duì)工作的足夠關(guān)注拒絕接受存在著政治地位的事實(shí)對(duì)問(wèn)題的經(jīng)濟(jì)方面缺乏認(rèn)識(shí)—容易蛻變?yōu)榭谔?hào)，成為做任何事的工具是管理人群組織的一塊重要地基，但不是大廈第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗48第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗“科學(xué)管理”的問(wèn)題有組織的對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作分解成最簡(jiǎn)單的要素，有計(jì)劃有步驟的提高這些要素中每種要素的工作業(yè)績(jī)策略盲點(diǎn)：相信由于我們必須把工作分解成最簡(jiǎn)單的動(dòng)作，我們也必須把工作組織成一系列單獨(dú)的動(dòng)作—混淆工作的分析和工作中的行動(dòng)哲學(xué)盲點(diǎn)：計(jì)劃和操作的分離—計(jì)劃和操作是同一件工作的不同部分，而不是精英做計(jì)劃，發(fā)號(hào)施令驅(qū)使大部分人執(zhí)行新技術(shù)下，主要問(wèn)題是使人能夠完整的綜合的工作第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗49第四部分—對(duì)工人和工作的管理22獲取最佳績(jī)效的人群組織工作的籌劃人在做一項(xiàng)綜合性的工作時(shí)效率比單個(gè)動(dòng)作的組合搞適用于機(jī)械的工作和適用于人的工作兩種原則：從系統(tǒng)的分解成基本單元作為起點(diǎn)按照邏輯程序安排工作不同點(diǎn)：機(jī)器可以快捷準(zhǔn)確的做一件事，人將事物構(gòu)成整體綜合的規(guī)則將科學(xué)管理應(yīng)用于對(duì)工作的分析和組織最快的工作效率的提高來(lái)自于各個(gè)動(dòng)作或工作的各個(gè)部分效率的提高動(dòng)作的操作順序必須根據(jù)合理的流程安排工作是構(gòu)成生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)獨(dú)特階段工作應(yīng)該根據(jù)從事這項(xiàng)工作實(shí)施者來(lái)決定速度和節(jié)奏一項(xiàng)工作需要做出的判斷越多，歸屬在一起的基本步驟也越多第四部分—對(duì)工人和工作的管理22獲取最佳績(jī)效的人群組織50第四部分—對(duì)工人和工作的管理22獲取最佳績(jī)效的人群組織組織人們工作—單獨(dú)一人，作為一個(gè)小組有效的工作組織要求這個(gè)群體和它的凝聚力服務(wù)于工作的業(yè)績(jī)將人安排到他最能勝任的地方—一項(xiàng)系統(tǒng)和持久的工作—也是最重要的一項(xiàng)工作第四部分—對(duì)工人和工作的管理22獲取最佳績(jī)效的人群組織51第四部分—對(duì)工人和工作的管理23激勵(lì)人們獲取最佳績(jī)效滿意度的測(cè)量是個(gè)很復(fù)雜，且很難反應(yīng)實(shí)際情況內(nèi)在自我激勵(lì)代替外界強(qiáng)加的恐懼心理真正起作用的，不是滿意與否而是工作責(zé)任心經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的不滿會(huì)腐蝕責(zé)任心，但滿足經(jīng)濟(jì)報(bào)酬并不意味著積極的激勵(lì)因素提高責(zé)任心的辦法慎重安排工作較高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：管理層對(duì)自己工作績(jī)效提出高要求、高標(biāo)準(zhǔn)提供自我控制所需要的信息：讓工人及時(shí)了解情況提供參與機(jī)會(huì)，讓人們學(xué)會(huì)從管理者的角度來(lái)看問(wèn)題第四部分—對(duì)工人和工作的管理23激勵(lì)人們獲取最佳績(jī)效52第四部分—對(duì)工人和工作的管理24經(jīng)濟(jì)的角度一對(duì)矛盾企業(yè)將薪酬看作成本，要求可變動(dòng)工人將薪酬看作收入，要求穩(wěn)定最成功的薪酬和就業(yè)往往是從穩(wěn)定生產(chǎn)、降低成本出發(fā)的企業(yè)的利潤(rùn)利潤(rùn)分享制：不能使職工明白利潤(rùn)的功能利潤(rùn)是保障就業(yè)的根本第四部分—對(duì)工人和工作的管理24經(jīng)濟(jì)的角度53第四部分—對(duì)工人和工作的管理25工長(zhǎng)工長(zhǎng)來(lái)源于早年小作坊時(shí)代的小企業(yè)主和工人的頭領(lǐng)，但因?yàn)槟承┞毮鼙徊鸱衷斐赡壳肮らL(zhǎng)職責(zé)零散而混亂工長(zhǎng)的需要明確的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和責(zé)任相適應(yīng)的權(quán)利足夠的晉升機(jī)會(huì)給予工長(zhǎng)經(jīng)理的地位工長(zhǎng)的職責(zé)工長(zhǎng)的工作是一項(xiàng)真正的管理工作工長(zhǎng)對(duì)履行其責(zé)任有關(guān)的一些活動(dòng)一定要有控制權(quán)必須扭轉(zhuǎn)不斷削弱工長(zhǎng)權(quán)力的傾向工長(zhǎng)應(yīng)該管理比現(xiàn)在多得多的人第四部分—對(duì)工人和工作的管理25工長(zhǎng)54第四部分—對(duì)工人和工作的管理26專業(yè)人員既非管理人員，也非勞動(dòng)人員專業(yè)人員不但有本身工作責(zé)任，還有協(xié)同工作責(zé)任，但是只對(duì)自己的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)目標(biāo)往往是專業(yè)方面的而不是和企業(yè)成敗直接相關(guān)和管理人員的界線模糊，指導(dǎo)專業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自企業(yè)外部對(duì)專業(yè)人員的要求要明白自己為企業(yè)做的是什么貢獻(xiàn)晉升機(jī)會(huì)如果做出更大的貢獻(xiàn)，必須給予經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)專業(yè)性的工作在企業(yè)或者更大范圍給予承認(rèn)第四部分—對(duì)工人和工作的管理26專業(yè)人員55第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么27經(jīng)理及其工作經(jīng)理的任務(wù)造就一個(gè)真正的集體，這個(gè)集體的工作成效要大于其各個(gè)組成部分工作成效的總和管好企業(yè)，管好管理人員，管好工人及其工作協(xié)調(diào)好眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要之間的關(guān)系經(jīng)理的工作制訂目標(biāo)組織工作善于做溝通和調(diào)動(dòng)人員積極性的工作做好績(jī)效的測(cè)定工作培訓(xùn)人才：非黑即白的影響第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么27經(jīng)理及其工作56第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么27經(jīng)理及其工作信息：經(jīng)理的工具，也是唯一的工具有效利用時(shí)間制訂工作計(jì)劃定期進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估重視危機(jī)更多的關(guān)注對(duì)上溝通人才是經(jīng)理的資源正直品格的重要性，其他技能通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)正直的品格用以驅(qū)使他人經(jīng)理所發(fā)揮的教育作用恰恰就是他區(qū)別于其他各類人員最重要的標(biāo)志第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么27經(jīng)理及其工作57第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么28決策只尋找正確答案，而忽視尋找真正問(wèn)題的錯(cuò)誤弄清問(wèn)題一目了然的癥狀最說(shuō)明不了問(wèn)題發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵因素”做起：“虛動(dòng)”原則弄清解決問(wèn)題的條件—解決問(wèn)題的目標(biāo)，做事規(guī)則分析問(wèn)題對(duì)問(wèn)題進(jìn)行歸類弄清事實(shí)了解信息的缺失，對(duì)所做推測(cè)心中有數(shù)第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么28決策58第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么28決策制訂解決方案多個(gè)方案的抉擇把不作為作為一項(xiàng)決策尋找最佳解決方案風(fēng)險(xiǎn)/收益比省力時(shí)機(jī)資源的局限性使決策生效第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么28決策59第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么29明天的經(jīng)理新任務(wù)通過(guò)目標(biāo)實(shí)施管理承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策有能力做出戰(zhàn)略決策把自己領(lǐng)導(dǎo)的單位建設(shè)成一個(gè)協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)迅速又明確的信息交流工作，善于激發(fā)別人的積極性看到企業(yè)的全局，將部門和產(chǎn)品與企業(yè)的整體環(huán)境聯(lián)系起來(lái)沒(méi)有新的人—簡(jiǎn)化任務(wù)的需求通過(guò)建立有序的制度來(lái)使辦事變得更為簡(jiǎn)單第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么29明天的經(jīng)理60第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么29明天的經(jīng)理為明天的經(jīng)理作準(zhǔn)備教育的準(zhǔn)備實(shí)踐的準(zhǔn)備正直仍是經(jīng)理最可貴的品質(zhì)第五部分—當(dāng)一名經(jīng)理意味著什么29明天的經(jīng)理61結(jié)束語(yǔ)—管理人員的職責(zé)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系企業(yè)責(zé)任之外的責(zé)任責(zé)任和權(quán)力的統(tǒng)一，不可走入篡奪不應(yīng)享有權(quán)力的歧途財(cái)稅制度的責(zé)任凡是對(duì)國(guó)家有利的，必須讓其有利于企業(yè)結(jié)束語(yǔ)—管理人員的職責(zé)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系62德魯克：管理的實(shí)踐—筆記德魯克：管理的實(shí)踐—筆記63書本信息PDF文檔版權(quán)信息缺失作者：德魯克書寫年代：1954年書本信息PDF文檔64導(dǎo)論—管理的性質(zhì)1管理的作用管理不僅是由現(xiàn)代工業(yè)體系的性質(zhì)所決定的，而且是由現(xiàn)代工商企業(yè)的需求所決定的。管理對(duì)于經(jīng)濟(jì)體是否繼續(xù)繁榮是決定性的。2管理的職責(zé)管理是企業(yè)的具體機(jī)制首要職能：經(jīng)濟(jì)績(jī)效企業(yè)盈利的本質(zhì)決定意味著管理是一種經(jīng)濟(jì)機(jī)制，所有管理活動(dòng)都必須以經(jīng)濟(jì)尺度作為首要尺度首要職責(zé)：管理企業(yè)管理企業(yè)不能照搬其他機(jī)構(gòu)管理不是精確的科學(xué)，而是一種實(shí)踐意味著管理層只具有部分社會(huì)責(zé)任，也只具有部分權(quán)力導(dǎo)論—管理的性質(zhì)1管理的作用65導(dǎo)論—管理的性質(zhì)2管理的職責(zé)管理人員不只是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物；他也是一個(gè)創(chuàng)造者。只有真正能控制經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并且采取有意識(shí)有目的的行動(dòng)來(lái)改變這些環(huán)境，他才真正算是實(shí)施了管理。第二職能：對(duì)管理人員進(jìn)行管理只有人力資源是增值的管理人員的成本也是最昂貴的第三職能：對(duì)工人和工作的管理合適的工作分配給合適的人如何激勵(lì)和滿足工人的需求，以期達(dá)到良好工作額外尺度：時(shí)間強(qiáng)調(diào)未來(lái)和現(xiàn)在的平衡必須既活在當(dāng)前又活在未來(lái)管理是一種多重目的的機(jī)制，總是同時(shí)包含三個(gè)職能導(dǎo)論—管理的性質(zhì)2管理的職責(zé)66導(dǎo)論—管理的性質(zhì)3管理面臨的挑戰(zhàn)自動(dòng)化帶來(lái)的挑戰(zhàn)：人們必須設(shè)計(jì)出某種控制機(jī)制把自動(dòng)化流程中不能處理的問(wèn)題排除出去，自動(dòng)化的優(yōu)勢(shì)才得以體現(xiàn)自動(dòng)化不是一向技術(shù)，而是一種工作組織的概念新技術(shù)只是需要更高素養(yǎng)的人，而不是減少人力需求管理人員的要求：對(duì)管理人員各方面的要求大大提高管理人員的范圍也大大擴(kuò)大新技術(shù)的出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)更高的自治，靈活和分權(quán)導(dǎo)論—管理的性質(zhì)3管理面臨的挑戰(zhàn)67第一部分—企業(yè)的管理4西爾斯公司的例子郵購(gòu)目錄式銷售零售商店式銷售新的轉(zhuǎn)型5企業(yè)是什么企業(yè)是由人們創(chuàng)造和管理的不能以利潤(rùn)來(lái)界定和解釋企業(yè)企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客企業(yè)使得理論上存在的需求成為現(xiàn)實(shí)并形成市場(chǎng)顧客決定了企業(yè)是什么第一部分—企業(yè)的管理4西爾斯公司的例子68第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么企業(yè)的基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷：發(fā)掘市場(chǎng)需求和銷售公司產(chǎn)品創(chuàng)新：提供更多更好的商品與服務(wù)營(yíng)銷是企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別，創(chuàng)新要貫穿在企業(yè)的所有部門和組織企業(yè)需要有效的利用資源的職能生產(chǎn)率的提高來(lái)自“智力資源”的積累和提升生產(chǎn)率的提高包含對(duì)一下因素的關(guān)注：時(shí)間資源的對(duì)人對(duì)物不同的利用產(chǎn)品組合生產(chǎn)過(guò)程組合——和管理班子的特長(zhǎng)有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部活動(dòng)的平衡第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么69第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么利潤(rùn)和盈利利潤(rùn)是企業(yè)營(yíng)銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)能力的績(jī)效，并且是對(duì)這種績(jī)效的唯一檢驗(yàn)利潤(rùn)是企業(yè)抵御未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的方式最低限度的利潤(rùn)——保證企業(yè)存貨企業(yè)管理是一種創(chuàng)造性工作，而不是適應(yīng)性的第一部分—企業(yè)的管理5企業(yè)是什么70第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？業(yè)務(wù)是什么由顧客決定，而不是生產(chǎn)者這個(gè)問(wèn)題對(duì)于企業(yè)是否成功至關(guān)重要回答業(yè)務(wù)是什么第一步是搞清誰(shuí)是顧客，該如何接近其次是顧客購(gòu)買什么顧客認(rèn)為的價(jià)值是什么—最復(fù)雜的問(wèn)題將來(lái)的業(yè)務(wù)是什么市場(chǎng)的潛力和趨向由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化創(chuàng)新帶來(lái)對(duì)需求的改變哪些需求尚未被滿足—尋找這個(gè)問(wèn)題的答案是杰出公司和平庸公司的區(qū)別所在第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？71第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？什么應(yīng)該是我們的業(yè)務(wù)：現(xiàn)有是否正確，是否需要改變7企業(yè)的目標(biāo)管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)任何一個(gè)其業(yè)績(jī)和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接的和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的作用：簡(jiǎn)要概括的陳述來(lái)組織和解釋全部的企業(yè)現(xiàn)象在實(shí)踐中檢驗(yàn)這些陳述預(yù)測(cè)行為制定決策時(shí)評(píng)家決策的正確性使實(shí)際經(jīng)營(yíng)的人分析他們自己的經(jīng)驗(yàn)，并以此提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)第一部分—企業(yè)的管理6我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？72第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)需制定業(yè)績(jī)和成果目標(biāo)的領(lǐng)域：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感企業(yè)是一個(gè)人的團(tuán)體，企業(yè)的業(yè)績(jī)就是人的業(yè)績(jī)第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)73第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)如何確立目標(biāo)關(guān)注什么衡量什么，使得什么變得可見(jiàn)、可控該如何很好的衡量，暫沒(méi)有好的辦法各個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)制定情況市場(chǎng)地位：通過(guò)市場(chǎng)潛力和提供競(jìng)爭(zhēng)商品和服務(wù)的供貨商的業(yè)績(jī)來(lái)衡量銷售的數(shù)字只有對(duì)比才具有實(shí)際意義上邊界和下邊界第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)74第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展情況創(chuàng)新：企業(yè)的創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)活動(dòng)的創(chuàng)新創(chuàng)新難以衡量創(chuàng)新的目標(biāo)基于對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)緩慢創(chuàng)新的推動(dòng)生產(chǎn)率和“貢獻(xiàn)值”確切測(cè)評(píng)管理能力的標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)值，一種衡量生產(chǎn)率的方法第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)75第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展情況實(shí)物資源和金融資源高層決策，專家執(zhí)行強(qiáng)調(diào)事前機(jī)制利潤(rùn)率對(duì)企業(yè)績(jī)效的最終檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)金自我集資手段—通過(guò)此功能對(duì)比市場(chǎng)資金利率，找到最低利潤(rùn)缺乏理性的資本投資政策，就不可能有真正的預(yù)算理性的資本投資政策是樹立管理精神的必要前提資本投資政策—投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的平衡利潤(rùn)率的衡量：銷售百分率—不能體現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的抵御能力投資資本回報(bào)—很難準(zhǔn)確定義投資資本尋找簡(jiǎn)單的方法，采取防范措施第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)76第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展情況剩余關(guān)鍵領(lǐng)域：軟性內(nèi)容無(wú)法定量衡量管理人員：定性目標(biāo)公共責(zé)任：結(jié)合歷史文化等諸多環(huán)境因素工人的管理：積極主動(dòng)的勞資關(guān)系管理目標(biāo)的時(shí)間跨度現(xiàn)在和將來(lái)的平衡管理費(fèi)用的常態(tài)化有效的預(yù)算機(jī)制第一部分—企業(yè)的管理7企業(yè)的目標(biāo)77第一部分—企業(yè)的管理8今日的決策，明日的成果擺脫對(duì)商業(yè)周期的依賴假定經(jīng)濟(jì)波動(dòng)存在，并據(jù)此分析最糟的情況將決策建立在過(guò)去已經(jīng)發(fā)生但對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況可能產(chǎn)生重大影響的事件上基礎(chǔ)分析趨勢(shì)分析不可單獨(dú)使用原則明日的管理人員是唯一真正的保障第一部分—企業(yè)的管理8今日的決策，明日的成果78第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則生產(chǎn)不是將工具應(yīng)用于原料，而是將邏輯運(yùn)用于工作三種生產(chǎn)體系：?jiǎn)我划a(chǎn)品生產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)和流程式生產(chǎn)基本原則：經(jīng)常的、徹底的應(yīng)用與實(shí)行生產(chǎn)體系有關(guān)的原則，生產(chǎn)的制約因素則被化解得越小越快生產(chǎn)體系本身在先進(jìn)程度上有區(qū)別，單一最低，流程式最高普遍法則：生產(chǎn)體系的差異不只是在于它們的要求的難度，而是在于能力的多樣性和績(jī)效的高低序越成功的堅(jiān)持應(yīng)用各個(gè)體系的原則，管理人員滿足各個(gè)體系的要求就越容易第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則79第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則單一產(chǎn)品生產(chǎn)每件產(chǎn)品自成一體的產(chǎn)品基本原則是把工作組織成性質(zhì)相同的各個(gè)階段進(jìn)行生產(chǎn)每個(gè)階段都要求實(shí)行團(tuán)隊(duì)具備綜合能力“舊式”和“新式”大規(guī)模生產(chǎn)用統(tǒng)一的和標(biāo)準(zhǔn)的零部件大量的或少量的組裝各種產(chǎn)品并不因此取消了產(chǎn)品的多樣性，統(tǒng)一的零部件而把多樣性交給對(duì)這些零部件的組合流程式生產(chǎn)流程和產(chǎn)品融為一體煉油廠的例子：更換產(chǎn)品意味著煉油廠的重建更加接近自動(dòng)化生產(chǎn)第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則80第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則管理層應(yīng)向它的生產(chǎn)人員提出什么要求確定哪種生產(chǎn)體系最合適在更先進(jìn)的生產(chǎn)體系基礎(chǔ)上組織零部件生產(chǎn)生產(chǎn)體系應(yīng)向管理層提出什么要求、靈活性高到低：?jiǎn)我?大規(guī)模-流程資本投入小到大：?jiǎn)我?大規(guī)模-流程決策時(shí)間跨度短到長(zhǎng)：?jiǎn)我?大規(guī)模-流程管理技能和組織要求：?jiǎn)我唬毫己眉夹g(shù)功能的人員大規(guī)模：分析思維、生產(chǎn)進(jìn)度表制定和計(jì)劃排定流程式：概念的綜合和決策的制定方面將企業(yè)看作一個(gè)整體管理職能單一：集中在高層，銷售、設(shè)計(jì)、制作和生產(chǎn)獨(dú)立進(jìn)行老式大規(guī)模：建立決策中心和底層管理融合新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：要求所有職能小組緊密協(xié)作，了解整體第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則81第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則生產(chǎn)體系應(yīng)向管理層提出什么要求、對(duì)工人的管理單一：根據(jù)經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整老式大規(guī)模：工人要求保持就業(yè)穩(wěn)定新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：由對(duì)人的投入和對(duì)人技能的要求決定了企業(yè)必須努力穩(wěn)定就業(yè)人員第一部分—企業(yè)的管理9生產(chǎn)的原則82第二部分—管理人員的管理10福特公司的例子不設(shè)管理人員的嘗試：秘密警察制度，不允許任何人成為管理人員——幾乎垮臺(tái)管理班子的重建——福特的振興對(duì)管理人員的管理：企業(yè)必須做到使企業(yè)本身長(zhǎng)期不衰，而做到這一點(diǎn)，必須有管理人員現(xiàn)代企業(yè)需要管理部門，這個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于企業(yè)的客觀需要管理不是必須要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向負(fù)面第二部分—管理人員的管理10福特公司的例子83第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個(gè)管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體的成功三種強(qiáng)大的誤導(dǎo)因素：管理人員專門的工作：過(guò)于專注于技藝的提升而和企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離等級(jí)制的管理結(jié)構(gòu)：業(yè)主言行對(duì)下屬的誤導(dǎo)—結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，需要新的管理結(jié)構(gòu)各個(gè)管理層次的差異：有效的管理需要將所有管理人員的注意力和努力引向一個(gè)共同的目標(biāo)第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制84第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制管理人員的目標(biāo)從一開始強(qiáng)調(diào)協(xié)作和集體的成就目標(biāo)必須出自于企業(yè)的總目標(biāo)每個(gè)管理人員的目標(biāo)中應(yīng)明確規(guī)定他所做出的貢獻(xiàn)避免對(duì)任何一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期和長(zhǎng)期的綜合靠“壓力”管理正確的管理：對(duì)目標(biāo)有平衡的壓力對(duì)壓力管理的應(yīng)對(duì)：忽視其他工作應(yīng)對(duì)壓力或是集體怠工危機(jī)來(lái)臨，會(huì)發(fā)生“狼來(lái)了”效應(yīng)也是無(wú)能的標(biāo)志第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制85第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制如何確立管理人員的目標(biāo)目標(biāo)向上負(fù)責(zé)，是更大單位的一部分目標(biāo)由管理者提出，高層審定每個(gè)管理者需要理解企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)對(duì)他的期望以及為什么做這種期望，衡量的根據(jù)和方式通過(guò)測(cè)評(píng)實(shí)行自我控制目標(biāo)管理的意義在于通過(guò)自我控制取代通過(guò)統(tǒng)治管理衡量標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)、簡(jiǎn)單、合理正確使用報(bào)告和程序報(bào)告和程序是必要的工具，誤用會(huì)造成極大的危害誤用之一：認(rèn)為程序是道德的工具——程序只決定怎樣才有可能最快的最好這件事誤用之二：把程序視作對(duì)判斷的一種替代——好的程序清晰的界定了它自身的適用范圍誤用之三：把報(bào)告和程序當(dāng)作上級(jí)對(duì)下屬的管理工具——下屬工作重心的遷移報(bào)告和程序應(yīng)當(dāng)盡可能的簡(jiǎn)單報(bào)告和程序應(yīng)該是填寫這些報(bào)告和程序的人的工具第二部分—管理人員的管理11目標(biāo)管理和自我控制86第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理管理人員的工作為企業(yè)的成功做出有形的，可明確衡量其貢獻(xiàn)的工作有管理范圍的工作管理團(tuán)隊(duì)將極大拓展個(gè)人的能力管理職責(zé)的范圍控制范圍的誤區(qū)——管理職責(zé)相對(duì)更廣泛，通過(guò)目標(biāo)和自我控制發(fā)生作用管理人員應(yīng)該承擔(dān)照料比他實(shí)際能照料的人數(shù)略多幾個(gè)人的責(zé)任——防止監(jiān)管的發(fā)生管理職責(zé)的范圍是由支持和教導(dǎo)所需的程度決定的第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理87第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理管理人員的權(quán)力——充分授權(quán)第一線的管理人員承擔(dān)著基本的管理工作，高層管理是幫助第一線管理人員為目的權(quán)力受到制約：管理者不應(yīng)作出影響其他管理者的決定，不應(yīng)作出影響整個(gè)企業(yè)和企業(yè)精神的決定不應(yīng)指望第一線管理者制定不能作出的決策：第一線管理者應(yīng)當(dāng)把眼前運(yùn)作放在首位管理人員和他的上司每個(gè)管理人員都有著為他的上級(jí)單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而做貢獻(xiàn)的任務(wù)，首要任務(wù)，并以此衍生出自己的工作目標(biāo)面向企業(yè)的義務(wù)：為未來(lái)做好準(zhǔn)備對(duì)下級(jí)管理人員負(fù)責(zé)的責(zé)任——協(xié)助第二部分—管理人員的管理12管理人員必須管理88第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神企業(yè)精神激勵(lì)和喚起人的風(fēng)險(xiǎn)和努力的潛能，企業(yè)的目的是“使普通人做不尋常的事”注重人的長(zhǎng)處，關(guān)注優(yōu)點(diǎn)不是建立在良好業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的良好人際關(guān)系是不良的企業(yè)精神企業(yè)精神是由最高管理層開創(chuàng)的實(shí)踐而不是說(shuō)教營(yíng)造良好精神所需要的只能是道德道德必須是實(shí)實(shí)在在的行為，是每個(gè)人可視、可做和可衡量的事情實(shí)踐必須強(qiáng)調(diào)發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)而不是抓住缺點(diǎn)第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神89第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神實(shí)踐的領(lǐng)域：績(jī)效提出高要求，根據(jù)表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)管理工作本身是報(bào)償性工作，不是晉升臺(tái)階合理公正的晉升制度重大決策權(quán)的明確，以及申訴的途徑誠(chéng)實(shí)是基本要求平庸的危險(xiǎn)：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)嘗試和容忍犯錯(cuò)及時(shí)調(diào)離和降級(jí)平庸的管理者管理層要為自己的錯(cuò)誤決策買單，而不是被錯(cuò)誤提拔的人對(duì)于是否辭退應(yīng)該寬懷體貼第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神90第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神評(píng)價(jià)的需要：評(píng)價(jià)始終應(yīng)該由被評(píng)價(jià)人的上司直接負(fù)責(zé)應(yīng)始終注重已被證明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須首先著眼于激發(fā)一個(gè)人所能做的事作為獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的酬勞誤區(qū)：平衡目標(biāo)保障企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力，但僅根據(jù)短期利潤(rùn)發(fā)放酬金不可排除“超過(guò)職責(zé)要求業(yè)績(jī)”的特別獎(jiǎng)勵(lì)：正是人們?cè)敢庾鞒鲞@種高于工作要求的貢獻(xiàn)才使得偉大的企業(yè)有別于勉強(qiáng)過(guò)得去的企業(yè)金錢獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)不是賄賂，也不是用來(lái)約束員工的第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神91第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神過(guò)分強(qiáng)調(diào)晉升會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的競(jìng)爭(zhēng)精神恰當(dāng)?shù)男匠臧才诺毼粫x升的金錢利益名譽(yù)和自豪感的獎(jiǎng)勵(lì)合理的晉升制度即使不強(qiáng)調(diào)，晉升也是管理人員向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隱藏好的人員”造成充分利用所聘用的管理資源的風(fēng)氣不應(yīng)全部來(lái)自內(nèi)部人員提拔第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神92第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神管理章程明確的決定權(quán)和商議權(quán)申訴的途徑向所有管理人員表明：這個(gè)企業(yè)的精神與我們每一個(gè)人有關(guān)。每個(gè)人都有責(zé)任培育正確的精神。不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作的人領(lǐng)導(dǎo)工作是通過(guò)品質(zhì)才能貫徹實(shí)施的管理層需要毫不含糊的強(qiáng)調(diào)正直的品質(zhì)好的品質(zhì)難以界定，但是不勝任的表現(xiàn)很清晰：只關(guān)注人們的弱點(diǎn)，好的管理者應(yīng)懂得對(duì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短對(duì)“誰(shuí)是正確的”比“什么是正確的”更感興趣，將個(gè)人因素置于工作要求之上將才智看作比品德更重要害怕手下強(qiáng)過(guò)自己對(duì)工作沒(méi)高標(biāo)準(zhǔn)的人第二部分—管理人員的管理13企業(yè)的精神93第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)總經(jīng)理的工作繁復(fù)：系統(tǒng)的安排工作，有效利用時(shí)間—不能依靠直覺(jué)總經(jīng)理的角色：思考的人、行動(dòng)的人和出頭露面的人總經(jīng)理的工作必須是一個(gè)集體的工作—總經(jīng)理小組一人當(dāng)家的危機(jī)—一個(gè)責(zé)權(quán)不清的“內(nèi)閣”小組方式的組織是很多大公司的實(shí)際情況，也表明這是一種成功的做法銀行的研究成果（1954）：如果階梯頂端4-5人的薪水相差無(wú)幾，那么多半是沒(méi)問(wèn)題的，如果差距巨大多半是有問(wèn)題的如何組織總經(jīng)理班子一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)委員會(huì)，不應(yīng)該有共同的責(zé)任組織方式：固定范圍和活動(dòng)范圍的選擇班子中任何一個(gè)人作出的任何決定都是最高管理層全體成員的決定班子中的成員數(shù)，多于兩人，越少越好保持最高管理層的延續(xù)性—兩人組合常常會(huì)讓這個(gè)問(wèn)題棘手第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)94第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)董事會(huì)—日漸衰落，職能被管理層替代應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)審查機(jī)構(gòu)，評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，申訴機(jī)構(gòu)，以及危機(jī)關(guān)頭的執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)直接接觸負(fù)責(zé)制定所有關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的最高管理層與實(shí)際經(jīng)營(yíng)相脫離，將公司看作整體需要與管理人員不同背景的人員，能提出問(wèn)題，觀察到管理層行事假設(shè)的人員第二部分—管理人員的管理14總經(jīng)理和董事會(huì)95第二部分—管理人員的管理15管理人員的培養(yǎng)既是企業(yè)責(zé)任也是社會(huì)責(zé)任企業(yè)延續(xù)性的保證錯(cuò)誤的培養(yǎng)方式：設(shè)定后備人員—企業(yè)需要為明日任務(wù)匹配的管理人員既沒(méi)有好到應(yīng)被提拔，也沒(méi)有差到應(yīng)被解雇的管理人員構(gòu)成了大多數(shù)，從事實(shí)際管理。這部分人會(huì)拖累整體的績(jī)效培養(yǎng)管理人員的原則培養(yǎng)整個(gè)管理群體，激勵(lì)所有管理人員的成長(zhǎng)和自我發(fā)展重業(yè)績(jī)，重未來(lái)管理人員的培養(yǎng)必需是動(dòng)態(tài)的，不以替代今天的人員為目標(biāo)一個(gè)人只有通過(guò)將企業(yè)看成一個(gè)整體才能變得視野廣闊如何培養(yǎng)管理人員諸多因素造就專門培養(yǎng)的舉措只能是一種補(bǔ)充鼓勵(lì)自我發(fā)展，并有效引導(dǎo)今日管理人員通過(guò)培養(yǎng)他人培養(yǎng)自己第二部分—管理人員的管理15管理人員的培養(yǎng)96第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)16哪一種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)：第一個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么？我們的長(zhǎng)期目標(biāo)活動(dòng)分析：避免生硬套用通用模式，企業(yè)具有自己的特點(diǎn)對(duì)于良好經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，活動(dòng)分析的意義在于發(fā)現(xiàn)失去意義的活動(dòng)，找到不再合理的活動(dòng)組合，去除和增加一些活動(dòng)決策分析：決策的目標(biāo)、決策的方式，決策的參與人和決策的知曉人決策的種類和主要內(nèi)容具有很高程度的可預(yù)測(cè)性決策的四種基本特性：涉及未來(lái)的程度對(duì)其他部門、其他領(lǐng)域、或整個(gè)企業(yè)所具有的影響一項(xiàng)決策的性質(zhì)是由該項(xiàng)決策所包括的一些定性因素所決定的：行為準(zhǔn)則，道德價(jià)值，社會(huì)和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人定期重復(fù)出現(xiàn)或者是偶爾出現(xiàn)關(guān)系分析：分析和建立一種向上的關(guān)系，明確他的貢獻(xiàn)；同時(shí)要住對(duì)間接關(guān)系的分析。盡可能的保持簡(jiǎn)明扼要的分析第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)16哪一種組織結(jié)構(gòu)97第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立建立的要求必須是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效而設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈組織機(jī)構(gòu)必須使培訓(xùn)和考察明日的高層管理人員成為可能兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：職能組織以機(jī)器生產(chǎn)總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)是職能的堆積職能經(jīng)理將只關(guān)注職能利益而忽略整體績(jī)效不易確立目標(biāo)，不易衡量職能工作結(jié)果聯(lián)合分權(quán)制：按自洽產(chǎn)品單位設(shè)立組織使管理人員的注意力和努力直接的集中在企業(yè)的業(yè)績(jī)和成就上大大減少了自我欺騙，頑固堅(jiān)持過(guò)時(shí)產(chǎn)品和無(wú)利可圖產(chǎn)品的危險(xiǎn)目標(biāo)管理有效有效的培養(yǎng)明日管理人員較早并在一個(gè)合理低的層次上考察人的獨(dú)立管理能力聯(lián)合分權(quán)制的要求容忍巨大的差異而不損害基本的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)單位必須為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立98第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：應(yīng)用聯(lián)合分權(quán)制的規(guī)則任何聯(lián)合分權(quán)制組織都需要一些強(qiáng)大的從屬機(jī)構(gòu)和一個(gè)強(qiáng)大的中心——測(cè)評(píng)、控制聯(lián)合分權(quán)制的單位必須足夠的大，一直稱它所需要的管理每個(gè)分權(quán)制的單位都應(yīng)該具有發(fā)展的潛力管理人員的工作應(yīng)該具有充分的余地和挑戰(zhàn)聯(lián)合分權(quán)制的單位應(yīng)該平等的共同存在一個(gè)單位供給另外一個(gè)單位時(shí)，要求有廢除權(quán)職能分權(quán)制職能性工作的組織應(yīng)該是管理人員擁有最大限度的責(zé)任和權(quán)力，盡可能的使工作產(chǎn)生出完整的產(chǎn)品或服務(wù)自動(dòng)化生產(chǎn)是的分權(quán)制成為必要理想情況下，職能經(jīng)理應(yīng)該向聯(lián)合單位或者產(chǎn)品單位的總經(jīng)理匯報(bào)兩個(gè)層次以上的職能經(jīng)理，就應(yīng)該引入聯(lián)合分權(quán)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立99第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：分權(quán)制下的共同的公民意識(shí)分權(quán)制有助于形成良好的企業(yè)公民意識(shí)培育公民意識(shí)和抑制離心率的三種手段：最高管理層為自己保留決策權(quán)跨部門跨單位有計(jì)劃有安排的提拔管理人員遵守共同的原則，即共同的目標(biāo)和信念組織不健全的癥狀管理層次增加間接費(fèi)用增加—無(wú)明確工作職責(zé)但是認(rèn)為有幫助采取特殊的措施來(lái)協(xié)調(diào)活動(dòng)—協(xié)調(diào)工作的委員會(huì)，無(wú)休止的回憶，專職聯(lián)絡(luò)員等管理人員年齡結(jié)構(gòu)的不平衡：過(guò)多年輕人的危險(xiǎn)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)17組織機(jī)構(gòu)的建立100第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)規(guī)模會(huì)極大的影響到管理的結(jié)構(gòu)，不同的規(guī)模要求管理機(jī)構(gòu)的不同行為和態(tài)度比規(guī)模更有影響的是規(guī)模的變化，即成長(zhǎng)企業(yè)規(guī)模管理機(jī)構(gòu)，尤其是最高管理層的機(jī)構(gòu)，是唯一可靠的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)小企業(yè)：最高領(lǐng)導(dǎo)人和工人之間需要一個(gè)管理層相當(dāng)規(guī)模：最高層的經(jīng)營(yíng)工作成為專職工作，職能分權(quán)和聯(lián)合分權(quán)各有利弊如何組織技術(shù)專家成為問(wèn)題大企業(yè)：無(wú)論哪一項(xiàng)總裁工作都必須在小組基礎(chǔ)上進(jìn)行組織特大型企業(yè)：總裁工作中執(zhí)行和制定總體目標(biāo)的那部分工作必須以小組的基礎(chǔ)進(jìn)行組織只能根據(jù)聯(lián)合分權(quán)制進(jìn)行組織總裁工作的組織和它與操作管理人員的關(guān)系成為主要問(wèn)題可管理的上限當(dāng)產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)101第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)企業(yè)規(guī)模可管理的上限當(dāng)產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作當(dāng)制訂目標(biāo)的官員不能作為總裁班子的一部分直接工作需要如此多的管理層次，以致一個(gè)真正有能力的人無(wú)法正常的從低層升到高層，反而在每層上花費(fèi)大量的時(shí)間—7層已太多當(dāng)一家企業(yè)擴(kuò)展開，形成許多不同的業(yè)務(wù)小企業(yè)的問(wèn)題職能多，而經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和相關(guān)協(xié)助少對(duì)家庭成員出任高級(jí)管理職位—不能交工作交給不可勝人的人最高管理層易于目光狹窄、閉關(guān)自守小企業(yè)需要做的將外部的觀點(diǎn)代入管理層對(duì)家庭所有企業(yè)，需要強(qiáng)調(diào)能否勝任的問(wèn)題切實(shí)保證計(jì)劃、思考和分析在行動(dòng)決策的壓力下不被忽視第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)102第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)大企業(yè)的問(wèn)題總裁工作的組織和范圍管理集團(tuán)存在著向內(nèi)發(fā)展、近親繁殖、沾沾自喜和自我滿足的傾向大企業(yè)的應(yīng)對(duì)由能干的外界人士組成獨(dú)立的董事會(huì)嘗試將管理人員調(diào)出企業(yè)，讓他們與外界人士接觸利用鯰魚效應(yīng)意識(shí)到“為企業(yè)而活”的人的危險(xiǎn)第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)103第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)大企業(yè)當(dāng)中一個(gè)最嚴(yán)重的問(wèn)題“參謀王國(guó)”的危險(xiǎn)企業(yè)基本活動(dòng)中，開發(fā)和供應(yīng)中不包含參謀職能參謀意味著有權(quán)利而無(wú)職責(zé)參謀損害管理人員的權(quán)威和職責(zé)如何組織服務(wù)工作因?yàn)榉?wù)工作不影響企業(yè)整體，因此他應(yīng)當(dāng)組織的像業(yè)務(wù)經(jīng)理的一種工具作為公司總部角色的參謀小組，只負(fù)責(zé)：闡明各個(gè)專家可以為管理人員提供什么，研究各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，培養(yǎng)管理人員。沒(méi)有管理職責(zé)，不制定計(jì)劃。第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)104第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)企業(yè)規(guī)模最大的問(wèn)題：成長(zhǎng)企業(yè)規(guī)模不僅是一個(gè)數(shù)量問(wèn)題，也是一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題企業(yè)成長(zhǎng)的真正問(wèn)題不是無(wú)知，而是缺乏一種明確的手段來(lái)確定公司已經(jīng)處于什么階段其次是管理者是否克服感情上的惰性企業(yè)越大，未來(lái)最高管理層的操作越超前企業(yè)成長(zhǎng)要求管理人員把重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)上唯一能診斷企業(yè)成長(zhǎng)狀態(tài)的方法：分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需活動(dòng)、分析所需決策、分析管理工作之間的關(guān)系成長(zhǎng)的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)成功的問(wèn)題—人們往往認(rèn)為過(guò)去的成功也將導(dǎo)致未來(lái)的成功第三部分—管理的組織結(jié)構(gòu)18大企業(yè)、小企業(yè)、成長(zhǎng)中的企業(yè)105第四部分—對(duì)工人和工作的管理19IBM公司的例子“一專多能”的培養(yǎng)方針工人參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)計(jì)和對(duì)他自己工作的設(shè)計(jì)讓工人和工頭一起確定生產(chǎn)進(jìn)度穩(wěn)定就業(yè)政策第四部分—對(duì)工人和工作的管理19IBM公司的例子106第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人企業(yè)既是生產(chǎn)財(cái)富的社會(huì)機(jī)構(gòu)也是工人生計(jì)的來(lái)源，需協(xié)調(diào)工資作為成本和收入之間的沖突工人作為一種資源人具有其他資源所不具有的能力：合作、綜合、判斷和想象將人力資源的重點(diǎn)放在人上，必須激發(fā)工作的興趣—生產(chǎn)率是一種態(tài)度積極激勵(lì)因素的尋找是管理人員面臨最困難的任務(wù)必須以這樣的一種方式組織工作，不管個(gè)人的力量、進(jìn)取心、責(zé)任和能力如何，都必須讓它們成為整個(gè)群體的力量和業(yè)績(jī)的源泉人的發(fā)展取決于自身的成長(zhǎng)，工作必須有效的鼓勵(lì)和引導(dǎo)第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人107第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人企業(yè)對(duì)工人的要求必須自愿的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而作出努力培育進(jìn)取的集體精神主動(dòng)的承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的責(zé)任樂(lè)意接受變革—?jiǎng)?chuàng)新工人對(duì)企業(yè)的要求—滿足社會(huì)的部分需要經(jīng)濟(jì)因素兩種經(jīng)濟(jì)體系：內(nèi)部和外部體系內(nèi)部是一種重新分配的經(jīng)濟(jì)外部是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)工資和工人的關(guān)系—企業(yè)利潤(rùn)和工人工資的關(guān)系第四部分—對(duì)工人和工作的管理20雇傭完整的人108第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗人事管理的問(wèn)題人事部門不參與對(duì)管理人員（最關(guān)鍵人力資源）的管理人事部門回避管理工人的重要領(lǐng)域：組織工作、組織人員人事管理無(wú)效的原因：假設(shè)工人好逸惡勞把對(duì)工人和工作的管理看作是專家的工作而不是管理人員工作的一部分人事部門傾向于充當(dāng)“救火”的角色第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗109第四部分—對(duì)工人和工作的管理21人事管理是否已告徹底失敗對(duì)人際關(guān)系看法的局限性正確的來(lái)源：我們不能只“雇傭一只手”，人力資源需要明確的態(tài)度和方法缺乏對(duì)工作的足夠關(guān)注拒絕接受存在著政治地位的事實(shí)