某建材公司咨詢項(xiàng)目計(jì)劃書

31/35協(xié)和建材咨詢項(xiàng)目建議書二零零四年十一月聲明本項(xiàng)目建議書由為協(xié)和建材制作，所有建議均非最終咨詢建議。文中涉與部分雙方商業(yè)，僅供雙方參與此項(xiàng)目有關(guān)人員閱讀。未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目建議書所有容不得向第三方透露。目錄TOC\o"1-3"\h\z1.項(xiàng)目理解和思路 11.1對(duì)關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解 11.2咨詢工作開展思路 42．工作計(jì)劃 62.1部管理診斷與人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段 62.2公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì) 132.3方案實(shí)施輔導(dǎo) 153.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 154.費(fèi)用 164.1項(xiàng)目費(fèi)用 164.2其他費(fèi)用 165.北大縱橫咨詢案例簡(jiǎn)介 165.1某公司連鎖經(jīng)營(yíng)體系設(shè)計(jì) 165.2某零售公司連鎖經(jīng)營(yíng)體系設(shè)計(jì) 186.項(xiàng)目組織 207.簡(jiǎn)介 227.1公司概況 227.2工作原則 237.3縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn) 247.4北大縱橫優(yōu)勢(shì) 267.5北大縱橫對(duì)咨詢服務(wù)價(jià)值的認(rèn)識(shí) 288.縱橫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員背景 29附件：公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照 311.項(xiàng)目理解和思路1.1對(duì)關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解1.1.1關(guān)鍵問題通過與協(xié)和建材相關(guān)人員的初步交流，根據(jù)北大縱橫以往對(duì)企業(yè)管理的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為協(xié)和建材的未來(lái)發(fā)展中可能存在以下一些不確定因素：首先，戰(zhàn)略方向的涵與實(shí)施步驟不清晰。協(xié)和建材經(jīng)過十多年的發(fā)展，由最初進(jìn)行瓷批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展成為今天華北地區(qū)最大的瓷、衛(wèi)生潔具銷售公司。公司希望通過采取品牌發(fā)展戰(zhàn)略，組建自己的建材超市，打造了“衛(wèi)之家”這個(gè)品牌，準(zhǔn)備在五年組建300家“衛(wèi)之家”連鎖建材超市，并成為建材銷售行業(yè)的龍頭。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人提出了較大的挑戰(zhàn)，我們必須明確在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中整體行業(yè)發(fā)展的方向和趨勢(shì)，以與在競(jìng)爭(zhēng)過程中完善自身核心能力的需求，從而清晰今后公司整體發(fā)展目標(biāo)和方向，以保證我們今后的發(fā)展有的放矢。同時(shí)，我們必須明確自身現(xiàn)有資源和能力狀況，通過對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)分解，使原有的在企業(yè)家腦海里的粗放式發(fā)展戰(zhàn)略成為細(xì)致的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中包含企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以與在發(fā)展過程中需要獲得和增強(qiáng)的資源和能力涵，以保證企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步完成。在這里我們還會(huì)牽扯到部股東角色的變化、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等問題，都不同程度地影響著今后公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向……?！白兓毕騾f(xié)和公司管理者提出新的要求，即在過去戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)上如何加強(qiáng)戰(zhàn)略審計(jì)，以把握現(xiàn)有外部環(huán)境變化發(fā)展的趨勢(shì)，與時(shí)、全面了解企業(yè)部資源的運(yùn)行狀況，保證今后公司在多變的環(huán)境中能迅速捕捉機(jī)會(huì)、明確目標(biāo)、整合資源，并在公司上下一致行動(dòng)下應(yīng)變環(huán)境的突變。否則在變化中未適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向和策略容易在競(jìng)爭(zhēng)中淪為被動(dòng)的跟隨者，或在盲目的闖蕩下易于迷失方向。我們還沒有形成一個(gè)清晰的連鎖經(jīng)營(yíng)定位和可行的連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式：對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)而言，重要的就是通過規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)來(lái)達(dá)到整體品牌和能力的提升。我們首先要清晰的就是我們自身連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的定位，我們是圍繞那個(gè)消費(fèi)群體來(lái)展開自身的服務(wù)和管理體系建設(shè)，保證我們行為的有效性和可持續(xù)性。另外，在連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過程中，出現(xiàn)過直營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、托管特許等相關(guān)連鎖模式，每一個(gè)模式都有自身利弊，也受到周圍環(huán)境和企業(yè)自身能力的制約，在國(guó)連鎖企業(yè)來(lái)看，通過常年的探索和積累，不少企業(yè)在實(shí)踐過程中探索出適合企業(yè)自身的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。其實(shí)，這與企業(yè)自身定位與資源和能力狀況有著密不可分的聯(lián)系。我們作為擁有特殊環(huán)境和資源的衛(wèi)浴零售企業(yè)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際管理行為中，就必須解決連鎖經(jīng)營(yíng)定位與模式選擇的問題。我們是服務(wù)于高中低檔那一層面的客戶？我們采取哪種或者哪幾種連鎖擴(kuò)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？這都是我們現(xiàn)階段要考慮的問題，如果沒有解決這些問題，也就無(wú)從談起連鎖經(jīng)營(yíng)的科學(xué)有效的運(yùn)行，那樣的擴(kuò)帶著一定的盲目性和無(wú)序性，也會(huì)在市場(chǎng)上碰到坎坷和彎路。從現(xiàn)階段來(lái)看，我們面臨的業(yè)態(tài)和資源是豐富多樣的，包含了專賣店、店中店、衛(wèi)浴超市等多種業(yè)態(tài)；也存在不同的連鎖模式，包含直營(yíng)、特許等。但公司今后的整體定位不是非常清晰，沒有形成有效的定位管理，也就是還沒有將我們的定位落實(shí)到選址、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)、產(chǎn)品采購(gòu)、品類組合、定價(jià)、單店管理等整體管理體系中去，無(wú)法有效吸引目標(biāo)消費(fèi)群體，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展。我們的連鎖經(jīng)營(yíng)模式還是處于萌芽狀態(tài)，我們的現(xiàn)有資源和能力是有限的，沒有考慮到在不同區(qū)域和不同時(shí)間采取何種連鎖模式組合來(lái)達(dá)到自身健康穩(wěn)定的擴(kuò)發(fā)展。這對(duì)我們自身快速擴(kuò)帶來(lái)一些盲目性。其次，我們還沒有一個(gè)成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障我們連鎖經(jīng)營(yíng)的有效性：連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系主要解決的是“如何聯(lián)、怎么鎖”的問題。這個(gè)問題貫穿連鎖經(jīng)營(yíng)整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，包括：加盟招募、選址營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)配送、人力資源、財(cái)務(wù)、信息化等多方面容。也就是我們?nèi)绾螌⒆陨淼挠芰τ行У膹?fù)制到連鎖經(jīng)營(yíng)單店中去？保證這些單店的有效發(fā)展和持續(xù)盈利。另一方面，我們通過連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)人、財(cái)、物、信息有效控制，保證連鎖經(jīng)營(yíng)體系的可控性和持續(xù)性，避免出現(xiàn)失控的局面。這就需要我們對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)每一個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)有效的設(shè)計(jì)，清晰相互間的職責(zé)和流程，形成簡(jiǎn)單有效的組織構(gòu)架，保證整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)體系的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。我們現(xiàn)階段還停留在簡(jiǎn)單的連鎖管理層面，自身還沒有形成建立在連鎖經(jīng)營(yíng)整體價(jià)值鏈條上的管理體系，在連鎖經(jīng)營(yíng)管理的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)上沒有形成自身真正的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，沒有形成自身完善的盈利模式，還沒有形成我們對(duì)下屬單店的人、財(cái)、物、信息有效控制，無(wú)法保障在今后大規(guī)模的擴(kuò)過程中的可持續(xù)發(fā)展。是否具有滿足新環(huán)境、新戰(zhàn)略的市場(chǎng)化人力資源與財(cái)務(wù)管理控制體系。隨著外部環(huán)境的變化，以與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的大力發(fā)展，今后公司對(duì)人才的需求會(huì)越來(lái)越迫切，即如何通過有效的招聘、培訓(xùn)、薪酬考核體系的建立，吸引、保留、激勵(lì)一批中高級(jí)管管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，已經(jīng)成為現(xiàn)階段服務(wù)公司不得不考慮的問題。但過去隨意性管理模式的影響導(dǎo)致公司人力資源管理仍保留較多的非市場(chǎng)化管理成分，公司關(guān)鍵員工尚未給予有效的激勵(lì)等，形成一方面公司缺乏有效的人力資源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持續(xù)不但導(dǎo)致公司人員臃腫，而且造成各類人員投入工作的狀態(tài)不佳，即人力資源作為組織中最具有活性且區(qū)別于其他資源具有的獨(dú)特的“主體性”特點(diǎn)將無(wú)法充分發(fā)揮，最終將影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。對(duì)于現(xiàn)階段公司的財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)來(lái)看，還未形成對(duì)下屬單店的有效的財(cái)務(wù)管理和控制，在計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算管理上還沒有形成一套成體系的管理辦法，無(wú)法有效地使財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行、反饋、修訂等相應(yīng)管理過程形成良性的循環(huán)，保證公司計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特別是在針對(duì)整個(gè)物流管理體系的財(cái)務(wù)控制上，還未形成有效的財(cái)務(wù)信息管理流程、制度和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法保證相應(yīng)的信息和情況的真實(shí)性和有效性。最后，我們還沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化的可實(shí)施的單店管理手冊(cè)，無(wú)法保證單店盈利能力的有效復(fù)制：?jiǎn)蔚旯芾硎謨?cè)貫穿單店管理的整個(gè)流程，包含顧客消費(fèi)動(dòng)線服務(wù)管理整體環(huán)節(jié)、賣場(chǎng)布置整體環(huán)節(jié)，庫(kù)存管理環(huán)節(jié)等，我們都需要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)化的手冊(cè)體系來(lái)保證管理過程中的有效性和核心服務(wù)能力的可復(fù)制性，這里主要是由相關(guān)職責(zé)、流程、制度、表單形成的標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)體系，以保證相關(guān)單店人員在經(jīng)過簡(jiǎn)單培訓(xùn)后，能夠快速準(zhǔn)確地進(jìn)入各自角色，保證連鎖單店運(yùn)營(yíng)的一致有效。我們現(xiàn)在還是依靠人帶人的簡(jiǎn)單方式進(jìn)行培訓(xùn)，無(wú)法滿足快速增長(zhǎng)的連鎖需求，這就需要我們?cè)谡砗图?xì)化相關(guān)規(guī)和流程后，對(duì)整個(gè)單店服務(wù)管理進(jìn)行設(shè)計(jì)和確定，以便今后快速擴(kuò)中的有效復(fù)制。今后我們的競(jìng)爭(zhēng)不是簡(jiǎn)單的單店服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的就是整體品牌涵中的服務(wù)和管理的競(jìng)爭(zhēng)。1.2咨詢工作開展思路針對(duì)上述溝通中發(fā)現(xiàn)的問題，北大縱橫希望通過分階段的咨詢服務(wù)，來(lái)滿足企業(yè)發(fā)展過程中的需求，以保證企業(yè)的接受能力和咨詢效果。為此，北大縱橫先解決協(xié)和建材當(dāng)前比較迫切需要解決的問題，余下的戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管理、組織構(gòu)架變革、連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)體系的建設(shè)可以在此方案實(shí)施后進(jìn)行，具體容如下：一、通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段資源和能力狀況調(diào)研，以與對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀的診斷，進(jìn)一步清晰企業(yè)現(xiàn)階段在狀況，明確企業(yè)存在的問題以與問題背后的原因。并且通過大量外部同行業(yè)企業(yè)、相關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研訪談，明確新階段企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以便對(duì)企業(yè)整體的管理變革提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保證企業(yè)發(fā)展的有的放矢。二、通過對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈體系細(xì)致分析，以與相關(guān)階段發(fā)展目標(biāo)的準(zhǔn)確定位，建立能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。三、建立有效的財(cái)務(wù)管理體系，保證公司連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系的有效性。根據(jù)北大縱橫對(duì)行業(yè)以與連鎖經(jīng)營(yíng)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目中北大縱橫計(jì)劃首先通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、公司財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況等進(jìn)行調(diào)研和分析，通過表層問題的發(fā)現(xiàn)，尋找到協(xié)和建材經(jīng)營(yíng)管理的深層次問題，并且對(duì)公司現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行深入了解，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，通過對(duì)現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的涵，設(shè)計(jì)公司總部人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核管理體系，并撰寫公司總部各崗位職務(wù)說(shuō)明書。最后，通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和資金管理體系等相關(guān)財(cái)務(wù)管理涵的設(shè)計(jì)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效性和穩(wěn)定性。根據(jù)以上項(xiàng)目運(yùn)作思路，北大縱橫初步考慮本項(xiàng)目通過如下三個(gè)階段逐步開展工作：第一階段：部管理診斷與人力資源體系設(shè)計(jì)階段。首先，通過對(duì)協(xié)和建材現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以與部企業(yè)發(fā)展歷史、現(xiàn)行管理模式、財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況等方面的了解和細(xì)致分析，在調(diào)研基礎(chǔ)上揭示公司現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，以與問題背后的原因，了解和梳理公司現(xiàn)階段的資源和能力狀況，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，設(shè)計(jì)總部人力資源管理框架。其中包括兩方面容：一、設(shè)計(jì)總部層面與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、設(shè)計(jì)對(duì)人力資源招聘、培訓(xùn)相關(guān)制度，在對(duì)崗位涵清晰界定的前提下，明確與企業(yè)目標(biāo)相一致的績(jī)效考核體系，設(shè)置定量與定性的考核指標(biāo)庫(kù)，保證整個(gè)組織能夠在有效的運(yùn)轉(zhuǎn)下對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃提供有效的支持。另外還要設(shè)計(jì)總部薪酬框架，包括薪酬總額的控制方式、薪酬政策以與其他薪酬管理方式等。建立以價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配為核心的總部人力資源管理體系，包括在總部職務(wù)說(shuō)明書基礎(chǔ)上開展崗位評(píng)價(jià)，明確不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)。同時(shí)，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合不同層次以與價(jià)值鏈中不同作用的部門、崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)薪酬考評(píng)體系，即1、通過考評(píng)明確組織對(duì)不同層次、不同職系崗位職責(zé)的完成要求，使每一個(gè)部門、員工都清楚企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)或自己的績(jī)效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效，并促使企業(yè)不斷改善工作流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化；2、通過薪酬明確組織對(duì)于完成不同要求的崗位人員的激勵(lì)方式，包括薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、發(fā)放方式等。最終在清晰體現(xiàn)組織靜態(tài)職責(zé)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立職責(zé)動(dòng)態(tài)管理體系框架，以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，最大程度發(fā)揮各類人員的積極性和作用。另外，在培訓(xùn)體系組織確定的前提下，細(xì)化相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃制定、執(zhí)行、反饋和修訂的流程和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)培訓(xùn)的容和方式進(jìn)行體系化設(shè)計(jì)。合理設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，使其與培訓(xùn)管理體系有效匹配，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展建設(shè)必要的管理平臺(tái)。第二階段：公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)階段。通過此階段在細(xì)致分析連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)關(guān)鍵要素涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司運(yùn)作模式與與下屬單位責(zé)權(quán)利管理涵，設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，通過對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)控制方式和融資渠道管理方式的建設(shè)，來(lái)保證公司連鎖經(jīng)營(yíng)的有效控制，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和管理理念實(shí)現(xiàn)的目的。第三階段：實(shí)施輔導(dǎo)。2．工作計(jì)劃2.1部管理診斷與人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段2.1.1外部信息收集工作容：收集協(xié)和建材發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息；收集協(xié)和建材現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略實(shí)施方面的信息；收集宏觀環(huán)境方面信息，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境，以與國(guó)家、地方有關(guān)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策與發(fā)展規(guī)劃等涉與政治環(huán)境方面的信息；收集國(guó)外相關(guān)行業(yè)信息，包括行業(yè)主要廠商、上下游行業(yè)、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)消費(fèi)者、行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、發(fā)展態(tài)勢(shì)等方面的信息；收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、銷售狀況等；收集協(xié)和建材與其下屬公司的組織結(jié)構(gòu)與組織管理方面的信息，包括公司部門設(shè)置、職能、管理幅度與管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)等；收集協(xié)和建材與下屬公司的業(yè)務(wù)流程信息，包括各業(yè)務(wù)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等；了解協(xié)和建材價(jià)值鏈與重要業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈；明晰重要業(yè)務(wù)流程管理過程，包括：對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)的部門，以與部門在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)等。收集協(xié)和建材與其下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人（包括直線部門與參謀部門）、人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評(píng)價(jià)考核）等方面的信息；收集協(xié)和建材現(xiàn)實(shí)中關(guān)鍵崗位人員的招聘、任用、考核與激勵(lì)方面的信息；收集協(xié)和建材與其下屬公司連鎖經(jīng)營(yíng)管理方面的信息，如采購(gòu)管理、配送管理、零售服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理等；了解協(xié)和建材和下屬公司的企業(yè)文化，包括價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營(yíng)理念、控制理念等；設(shè)計(jì)工作分析問卷，并組織工作分析問卷調(diào)查。2.1.2人力資源管理診斷分析協(xié)和建材現(xiàn)有的工作說(shuō)明書容與崗位評(píng)估現(xiàn)狀；協(xié)和建材崗位配制情況分析。分析并整合協(xié)和建材現(xiàn)行的人員招聘制度：招聘方法、招聘流程、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員需求計(jì)劃等；分析并整合協(xié)和建材現(xiàn)行的人員培訓(xùn)制度：培訓(xùn)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法等；分析協(xié)和建材現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)就是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。通過進(jìn)行定期的評(píng)價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。通過卓有成效的績(jī)效管理，企業(yè)可以達(dá)到以下目的：監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展方向創(chuàng)造有利的環(huán)境，增加部門、員工間的協(xié)作精神使每一個(gè)部門、員工都清楚企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)或自己的績(jī)效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化可以促使企業(yè)不斷改善工作流程為建立一個(gè)公平而有激勵(lì)作用的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提供信息分析協(xié)和建材現(xiàn)有薪酬制度對(duì)協(xié)和建材現(xiàn)行的員工工資、獎(jiǎng)金、福利進(jìn)行分析，分析基本工資與獎(jiǎng)金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級(jí)別的員工之間的薪酬差異與其對(duì)員工所產(chǎn)生的影響，分析協(xié)和建材的激勵(lì)方法與效果。分析薪酬管理對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用，分析薪酬管理活動(dòng)與協(xié)和建材的未來(lái)發(fā)展適應(yīng)性，分析薪酬管理制度應(yīng)與協(xié)和建材組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制以與績(jī)效管理制度配套同步推進(jìn)，協(xié)調(diào)進(jìn)行的程度。對(duì)協(xié)和建材現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的容進(jìn)行分析，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等；分析協(xié)和建材人員結(jié)構(gòu)對(duì)協(xié)和建材全體員工分別按學(xué)歷、崗位、職稱、職務(wù)等進(jìn)行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適應(yīng)程度，分析協(xié)和建材的人才隊(duì)伍建設(shè)、人力資源儲(chǔ)備方面的情況。分析協(xié)和建材人力資源管理流程主要對(duì)協(xié)和建材人力資源管理各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的流程進(jìn)行分析，檢查各流程科學(xué)性、合理性和可操作性，與其公司規(guī)章制度間的一致性和匹配性。2.1.3崗位說(shuō)明書設(shè)計(jì)撰寫公司本部員工崗位職務(wù)說(shuō)明書：基本資料，包括職務(wù)名稱、所屬部門、直接上級(jí)職位、定員人數(shù)等；工作描述，包括工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作活動(dòng)容等；任職資格說(shuō)明，包括最低學(xué)歷、所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目、從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)等；工作環(huán)境，包括工作環(huán)境的危險(xiǎn)性、工作時(shí)間特征等。2.1.4崗位價(jià)值評(píng)價(jià)幫助集團(tuán)公司開展職位評(píng)價(jià)，利用特定的方法，通過與公司相關(guān)人員的反復(fù)溝通，確定每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，得出每個(gè)崗位的職務(wù)分?jǐn)?shù)。工作容：崗位評(píng)估準(zhǔn)備制定詳細(xì)工作計(jì)劃；選擇崗位評(píng)估方法選定；設(shè)計(jì)崗位評(píng)估因素定義表和崗位評(píng)估流程；確定和審定專家組成員資格，人數(shù)、結(jié)構(gòu)和比例等，組建專家組；選擇標(biāo)桿崗位；準(zhǔn)備崗位評(píng)價(jià)資料（各種表格、說(shuō)明材料等）。崗位評(píng)估培訓(xùn)和評(píng)價(jià)崗位設(shè)置培訓(xùn)；崗位評(píng)價(jià)基本知識(shí)培訓(xùn)；操作人員培訓(xùn)；標(biāo)桿崗位試評(píng)分；標(biāo)桿崗位評(píng)分分析；正式評(píng)估，結(jié)果處理和數(shù)據(jù)分析。評(píng)價(jià)結(jié)果分析和總結(jié)崗位評(píng)估結(jié)果綜合分析（包括總體分析、分層分析、交叉分析等）；崗位排序；崗位評(píng)估結(jié)果和使用建議；崗位評(píng)估總結(jié)報(bào)告。2.1.5薪酬管理體系設(shè)計(jì)工作容：公司整體薪酬管理體系作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)并充分體現(xiàn)核心價(jià)值觀的一種管理手段，其有效與否取決于薪酬管理體系與公司組織與其外部環(huán)境之間的依存關(guān)系的緊密性，因?yàn)樾匠旯芾淼膽?zhàn)略性支持和價(jià)值觀反映是通過薪酬管理體系向所屬企業(yè)、員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并通過薪酬管理體系對(duì)那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。北大縱橫將采用以下步驟開展公司整體薪酬管理體系設(shè)計(jì)第一步：明確公司薪酬管理理念和原則；第二步：明確公司薪酬管理組織以與組織分級(jí)管理職責(zé)、權(quán)限；第三步：明確公司整體薪酬管理計(jì)劃的制定、實(shí)施、監(jiān)控與評(píng)價(jià)、調(diào)整等管理程序等。具體容如下：確定薪酬設(shè)計(jì)的基本原則。依據(jù)人力資源管理診斷調(diào)查結(jié)果，結(jié)合協(xié)和建材戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)和核心價(jià)值觀，確定協(xié)和建材本次薪酬實(shí)際的基本原則。確定協(xié)和建材的計(jì)酬元素。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，確認(rèn)協(xié)和建材主要的計(jì)酬元素，一般情況下薪酬元素圍繞員工為公司提供或創(chuàng)造價(jià)值為核心確定，主要體現(xiàn)在目前的崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)三個(gè)方面，同時(shí)也考慮歷史貢獻(xiàn)因素和未來(lái)發(fā)展預(yù)期因素。薪酬體系設(shè)計(jì)。根據(jù)協(xié)和建材的崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上，分層次、分類別進(jìn)行個(gè)性化的工資設(shè)計(jì)。薪酬水平的確定和人力投入的測(cè)算。根據(jù)行業(yè)薪酬水平、區(qū)域薪酬水平和市場(chǎng)工資水平，核定協(xié)和建材總?cè)肆ν度搿⑼度虢Y(jié)構(gòu)、比例和不同層次、不同類別的崗位薪酬水平，在測(cè)定總?cè)肆ν度霑r(shí)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)重點(diǎn)考慮邊際人力投入的投入和邊際收入之間的關(guān)系，依據(jù)未來(lái)的收入目標(biāo)，探測(cè)出最佳人力投入值，最終得出員工工資試算表。擬訂薪酬管理制度報(bào)告，主要容包括：明確企業(yè)制定薪酬管理體系的原則和目的，以與薪酬管理組織、組織管理權(quán)限；明確薪資結(jié)構(gòu)組成要素；針對(duì)各職系崗位的薪資結(jié)構(gòu)提出建議；針對(duì)薪資中可升降要素的調(diào)整提出建議；針對(duì)薪資發(fā)放方式提出建議等；設(shè)計(jì)工資試算表。2.1.6績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)選擇和確定協(xié)和建材績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)思路和原則；明確考核管理體系的結(jié)構(gòu)層次；在設(shè)計(jì)思路和原則的指導(dǎo)下，通過雙方相關(guān)人員互動(dòng)式研討明晰績(jī)效考核具體采用的方法類型，如目標(biāo)管理法、民意測(cè)驗(yàn)法、行為錨定法、配對(duì)比較法、要素評(píng)定法、等差圖表法、平衡計(jì)分法等績(jī)效考核方法；明確績(jī)效考核的具體主體（又為績(jī)效考核的角度），即上級(jí)考核、自我考核、下級(jí)考核、同事考核、專家考核中實(shí)際將選擇的是那種單一考核主體或綜合考核主體；明確考核的維度，即不同層次的考核、不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)崗位的考核分別包括的具體考核容；參照協(xié)和建材當(dāng)前實(shí)際的資源現(xiàn)狀，雙方共同清晰為更有效的發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)各類人員的監(jiān)督、激勵(lì)、督促作用，公司應(yīng)該采用的考核周期，日、周、月、季、年中的單一方式或各項(xiàng)組合形成的綜合方式；在以上工作的基礎(chǔ)上制定公司績(jī)效考核體系方案，即依據(jù)思路和原則，確定績(jī)效考核目標(biāo)、行為導(dǎo)向，考核方法、考核主體或組織，考核周期、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核結(jié)果評(píng)價(jià)，以與考核結(jié)果對(duì)員工薪酬、晉升等方面的影響等。具體包括：明確協(xié)和建材制定績(jī)效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對(duì)象、考核的要素、考核的周期等；明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項(xiàng)容，令員工在透明的制度下規(guī)自我行為；績(jī)效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：闡述如何將公司的總體目標(biāo)逐級(jí)、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考核基本容（或指標(biāo)）。其涉與目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟與目標(biāo)體系管理工具的設(shè)計(jì)等，績(jī)效考核目標(biāo)體系報(bào)告將作為附件提交；績(jī)效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：容涵蓋檢查周期和容，檢查程序與檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等；績(jī)效考核的評(píng)價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果的公司定義、相應(yīng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對(duì)各類評(píng)價(jià)結(jié)果公司將采取的獎(jiǎng)懲措施等；2.1.7人力資源管理制度設(shè)計(jì)明確人力資源相關(guān)人員招聘的流程、制度和相應(yīng)表單；明確人力資源培訓(xùn)的相關(guān)流程、制度和表單；明確人力資源職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，保證人員在公司發(fā)展過程中的目標(biāo)性和完整性；工作方式：二手資料收集企業(yè)部管理資料，管理制度、各種文件、財(cái)務(wù)報(bào)表等；訪談企業(yè)主管單位；協(xié)和建材高中級(jí)管理人員；部研討與協(xié)和建材共同研討問卷工作成果：《協(xié)和建材崗位評(píng)估分析分析報(bào)告》《協(xié)和建材薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案》《協(xié)和建材考核管理體系設(shè)計(jì)方案》《協(xié)和建材人力資源管理制度設(shè)計(jì)》2.2公司財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)2.2.1財(cái)務(wù)體系診斷分析協(xié)和建材現(xiàn)有財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式與組織設(shè)置；分析協(xié)和建材目前定額制定和定額管理情況；（管理方面）分析協(xié)和建材現(xiàn)行的預(yù)算表格的完整性與科學(xué)性；分析協(xié)和建材預(yù)算考核與實(shí)施體系的現(xiàn)狀；分析協(xié)和建材決算方式的現(xiàn)狀與問題；分析協(xié)和建材預(yù)算與決算的流程現(xiàn)狀；分析協(xié)和建材現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制方式與控制權(quán)限；分析協(xié)和建材現(xiàn)有的母公司財(cái)務(wù)定位與子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系；分析協(xié)和建材財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀與控制流程；分析協(xié)和建材現(xiàn)有的融資渠道和融資渠道管理方式；分析成本控制管理情況分析財(cái)務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理的關(guān)系分析協(xié)和建材資產(chǎn)管理現(xiàn)狀。2.2.2財(cái)務(wù)管理與控制體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理與控制體系是協(xié)和建材實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和方式，也是協(xié)和建材實(shí)現(xiàn)其管理理念的具體表現(xiàn)方式。其財(cái)務(wù)管理與控制體系主要包括：協(xié)和建材財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；協(xié)和建材定額制定和定額管理方式；協(xié)和建材預(yù)算表格體系；協(xié)和建材預(yù)算考核與實(shí)施方式；協(xié)和建材決算體系與流程；協(xié)和建材預(yù)算與決算的管理流程；協(xié)和建材財(cái)務(wù)控制方式與控制權(quán)限設(shè)計(jì)；協(xié)和建材現(xiàn)有的總公司財(cái)務(wù)定位與下屬公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間關(guān)系定位設(shè)計(jì)；協(xié)和建材財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則與方式；協(xié)和建材融資渠道管理方式設(shè)計(jì)；提供保持現(xiàn)金流平滑的戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)算管理體系財(cái)務(wù)合同管理與業(yè)務(wù)部門合同管理體系協(xié)和建材資產(chǎn)管理體系成本管理體系對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)分析能力進(jìn)行強(qiáng)化，包含相應(yīng)的崗位設(shè)置、職責(zé)、工作素質(zhì)要求、相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析流程、方法，相關(guān)財(cái)務(wù)分析結(jié)果的應(yīng)用制度等。工作方式：訪談部研討專家研討與協(xié)和建材共同研討工作成果：《協(xié)和建材財(cái)務(wù)管理與控制體系設(shè)計(jì)報(bào)告》2.3方案實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目結(jié)束后，向協(xié)和建材提供壹年免費(fèi)跟蹤服務(wù)。工作容：向協(xié)和建材各有關(guān)人員宣傳貫徹設(shè)計(jì)方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對(duì)變化涉與到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)；與協(xié)和建材共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，評(píng)價(jià)、分析其產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的建議、措施；根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整。工作方式：培訓(xùn)課研討會(huì)個(gè)別專題指導(dǎo)遠(yuǎn)程指導(dǎo)3.項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃該咨詢項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)共分四個(gè)階段，具體啟動(dòng)、截止時(shí)間參見委托合同。工作安排具體說(shuō)明如下：階段任務(wù)時(shí)間第一階段部管理診斷與人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段3人×35天第二階段財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)階段3人×25天第三階段方案輔導(dǎo)實(shí)施5天4.費(fèi)用4.1項(xiàng)目費(fèi)用4.2其他費(fèi)用參與本項(xiàng)目的縱橫咨詢?nèi)藛T和縱橫后臺(tái)支持人員因本項(xiàng)目需要所實(shí)際發(fā)生的交通費(fèi)用和食宿費(fèi)用。5.北大縱橫咨詢案例簡(jiǎn)介5.1某公司連鎖經(jīng)營(yíng)體系設(shè)計(jì)一、客戶背景：某集團(tuán)是國(guó)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。在發(fā)展過程中，充分發(fā)揮老字號(hào)品牌優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化精品意識(shí)，實(shí)施餐精品戰(zhàn)略、食品加工戰(zhàn)略和快餐擴(kuò)戰(zhàn)略，現(xiàn)已形成擁有60余家成員企業(yè)，年?duì)I業(yè)額近5億元，銷售烤鴨200余萬(wàn)只，接待賓客500多萬(wàn)人次，資產(chǎn)總量近6億元，無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值7億多元的全國(guó)最大的集團(tuán)之一。1999年1月，其商標(biāo)榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”，成為我國(guó)首例也是目前唯一的服務(wù)類“中國(guó)馳名商標(biāo)”，極豐富了其的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值，在中國(guó)乃至世界樹立起質(zhì)量上乘、品味卓越、文化涵深厚的馳名民族品牌。二、主要問題：1、對(duì)于中餐正餐業(yè)實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的可行性與其可能的實(shí)現(xiàn)方式的論證。中餐正餐業(yè)是否適合特許經(jīng)營(yíng)，如果適合其可能的運(yùn)營(yíng)模式與運(yùn)作流程如何。如以何種紐帶維系管理控制關(guān)系，產(chǎn)權(quán)還是人員或者其它；如何進(jìn)行區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的選擇等。2、如何實(shí)施特許連鎖管理，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)特許連鎖管理的八個(gè)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)對(duì)特許加盟店的有效監(jiān)控的具體措施。3、如何統(tǒng)一和規(guī)單店運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)，保障連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。三、解決方案：明確客戶問題之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶管理層制定了相應(yīng)的解決方案：對(duì)特許權(quán)的構(gòu)成和涵給與完善。通過對(duì)國(guó)外、飯店管理集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，結(jié)合其自身基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出適合其發(fā)展的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。設(shè)計(jì)適合連鎖發(fā)展模式的總部組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的管理手冊(cè)，明確各部門職能和管理流程，保證對(duì)各單店的管理職能系統(tǒng)化、科學(xué)化。對(duì)單店的運(yùn)作給與總結(jié)和完善，包括前庭與后廚的運(yùn)作，保證單店運(yùn)作的科學(xué)系統(tǒng)性與可復(fù)制性。四、實(shí)施效果：逐步形成起連鎖經(jīng)營(yíng)的核心能力，保證連鎖經(jīng)營(yíng)體系的有效運(yùn)作。確定連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，逐步擴(kuò)大其連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模。采取并購(gòu)的方式增加了其服務(wù)群體涵，保證集團(tuán)在多方位展開競(jìng)爭(zhēng)，形成綜合性的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。單店管理逐步規(guī)化，盈利能力的可復(fù)制性加強(qiáng)。5.2某零售公司連鎖經(jīng)營(yíng)體系設(shè)計(jì)一、客戶背景：某商業(yè)集團(tuán)成立于2002年2月，是由國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)XX公司、二商集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)、市供銷社、王府井百貨（集團(tuán)）股份、西友集團(tuán)等企業(yè)共同出資設(shè)立的大型超市連鎖集團(tuán)之一。其下有多家京城著名的連鎖超市，包括億客隆商業(yè)股份、燕莎望京購(gòu)物中心、小白羊超市、星座興石超市等共計(jì)64家店鋪，年銷售額達(dá)25億元人民幣。某商業(yè)集團(tuán)是市商委全力打造的超級(jí)商業(yè)航母。自成立之初，集團(tuán)上下立志通過不懈努力發(fā)展成為位列全國(guó)商業(yè)連鎖企業(yè)十強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，力求打造最優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)超市。某商業(yè)集團(tuán)在擁有廣泛的、密集的、深層次的便利店和折扣店網(wǎng)絡(luò)，逐步形成以四種業(yè)態(tài)向市民提供優(yōu)良的零售服務(wù)模式，包括大賣場(chǎng)、綜合超市、折扣店和便利店。其賣場(chǎng)和綜合超市由某集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)，其他兩種業(yè)態(tài)——便利店和折扣店將以合資形式出現(xiàn)。到目前為止，某集團(tuán)已經(jīng)與西班牙迪亞折扣店、法國(guó)冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市以與7-11便利店達(dá)成了合作協(xié)議，合資成立連鎖店、便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市公司，屆時(shí)，集團(tuán)將成為擁有20家大賣場(chǎng)、年銷售額超過30億元的大型連鎖商業(yè)企業(yè)。二、主要問題：某集團(tuán)自成立之日起，對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)就沒有一個(gè)清晰地了解，雖然羅蘭貝格咨詢公司分析了其發(fā)展戰(zhàn)略，但其實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟仍然處于無(wú)法實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，缺乏真正的引導(dǎo)性。某集團(tuán)的部管理體系還處于混亂狀態(tài)，集團(tuán)總部還沒有完整的組織構(gòu)架和具體的職責(zé)填充，相關(guān)的子公司仍然處于各自為政的狀態(tài)。某集團(tuán)的連鎖經(jīng)營(yíng)體系還是以原有子公司的經(jīng)營(yíng)體系為基礎(chǔ)，各自運(yùn)行，無(wú)法發(fā)揮規(guī)模化效應(yīng)，單店運(yùn)營(yíng)也不能形成統(tǒng)一的盈利模式，缺乏對(duì)戰(zhàn)略的支持。某集團(tuán)的文化從成立至今還處于原有子公司文化的交織狀態(tài)，沒有形成統(tǒng)一的、有效的集團(tuán)文化涵和理念，也沒有相應(yīng)的制度體系保障，更缺乏物質(zhì)層面地體現(xiàn)，沒有在整合與發(fā)展過程中起到自身應(yīng)有的作用。某的管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力較差，企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和能力無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，急需在發(fā)展過程中選拔和培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理人員。三、解決方案：我們從其戰(zhàn)略梳理背景、所面臨的選擇分析、自身資源和能力評(píng)估、戰(zhàn)略規(guī)劃清晰等四個(gè)方面為某規(guī)劃出其在業(yè)態(tài)選擇、專業(yè)化選擇、連鎖經(jīng)營(yíng)模式選擇三方面分階段實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組合方法，保證某在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)下明確每一階段自身所要關(guān)注的重要容和相互關(guān)系，使得某能夠有的放矢的進(jìn)行自身的變革。我們從連鎖經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，結(jié)合某集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以與對(duì)總部和分公司戰(zhàn)略定位的需求，按照連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的涵，為某集團(tuán)設(shè)計(jì)了符合其發(fā)展現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)，并對(duì)相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)和主要崗位職責(zé)作了明確的界定和述，設(shè)計(jì)了一一對(duì)應(yīng)的職務(wù)說(shuō)明書，保證了某實(shí)際可操作性。我們按照連鎖經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的要求，參照其相關(guān)操作手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)體系，結(jié)合管理流程的涵和闡述，為其連鎖經(jīng)營(yíng)體系設(shè)計(jì)了關(guān)鍵職能的管理手冊(cè)，保證其相關(guān)連鎖經(jīng)營(yíng)職能部門能夠明確相關(guān)管理活動(dòng)的主要流程和制度規(guī)，確定了相應(yīng)操作標(biāo)準(zhǔn)和表單，為其今后連鎖經(jīng)營(yíng)活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。我們通過企業(yè)文化診斷細(xì)致了解其原由各子公司相應(yīng)的文化涵和特色，通過“火星小組”的深入討論，明確了某集團(tuán)在整合后的文化涵和理念，在汲取原有子公司優(yōu)秀文化涵的基礎(chǔ)上，融入某特有的文化理念，形成適合某發(fā)展的企業(yè)文化，并且通過對(duì)其變革準(zhǔn)備、實(shí)施、鞏固三個(gè)不同時(shí)期的細(xì)致分析，明確其構(gòu)建文化體系的具體操作步驟和容，使得某在企業(yè)文化的保障下能夠順利有效的變革。我們幫助其制定了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)聘任體制的關(guān)鍵涵和步驟，推進(jìn)其在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)入人才選拔的變革軌道，使得其部整合順利開展，讓一大批優(yōu)秀的人才脫穎而出，保證其能夠有效的實(shí)施相關(guān)的方案和手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)其的順利變革，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供了有效的支撐。四、實(shí)施效果：集團(tuán)在咨詢過程中，高層管理人員逐步清晰了相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟，了解和相應(yīng)管理理念和涵，在實(shí)際工作中實(shí)踐了相關(guān)容，取得了較好的成績(jī)。通過文化理念的研討和形成，高層管理人員認(rèn)同了相應(yīng)的文化，相互間的工作配合逐步順暢，各自能夠密切配合和協(xié)同前進(jìn)，形成了一組強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。通過對(duì)人才選拔制度的改革，使得某的變革尋找到了一個(gè)良好的契機(jī)，保證某的整合工作順利地開展。通過與項(xiàng)目組的配合，某相關(guān)工作從原有的無(wú)序和隨意狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性工作，使得管理逐漸規(guī)化和有序化，人員的執(zhí)行能力得到提升。5.3某金融類企業(yè)組織設(shè)計(jì)與人力資源管理案例一、客戶背景：我們的客戶是一家金融類股份制公司。年利潤(rùn)額超過2億元，員工100多人。二、主要問題：該公司為國(guó)有獨(dú)資，過去在較為有利的政府背景和穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，公司得以穩(wěn)步發(fā)展。但在市場(chǎng)化的沖擊以與近年資本市場(chǎng)持續(xù)低迷等各種因素的影響下，公司盈利能力面臨下降等風(fēng)險(xiǎn)和問題，主要包括：盈利性業(yè)務(wù)單一。在資本市場(chǎng)疲軟下，單一業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)急劇增加，為此公司不得不長(zhǎng)期閑置大量資金，可估利潤(rùn)大幅下降；技術(shù)創(chuàng)新長(zhǎng)期處于停滯狀態(tài)。缺乏強(qiáng)力的技術(shù)創(chuàng)新組織保障，各部門各把一攤，導(dǎo)致公司資源未能集中化利用，并存有浪費(fèi)的現(xiàn)象；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存有不合理的現(xiàn)象。在長(zhǎng)期行政和計(jì)劃型體制的影響下，因人設(shè)崗、因人設(shè)部門等非科學(xué)化組織管理行為的累計(jì)，導(dǎo)致部門職責(zé)不清或缺失，部門設(shè)置不合理等；人力資源沒有形成市場(chǎng)化的流動(dòng)。長(zhǎng)期以來(lái)，崗位與人員的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出等，導(dǎo)致公司人力資源狀況存在人浮于事、年齡結(jié)構(gòu)不連續(xù)、業(yè)務(wù)骨干缺乏等問題；現(xiàn)行目標(biāo)考核制的運(yùn)行形同虛設(shè)。員工對(duì)考核、激勵(lì)普遍感覺存有部不公平、自我不公平等，導(dǎo)致工作積極性不高、責(zé)任感不強(qiáng)。三、解決方案：通過外部深入調(diào)研，咨詢組系統(tǒng)性分析診斷客戶當(dāng)前組織管理中存在的問題，以與問題產(chǎn)生的根源；在了解客戶目前現(xiàn)狀下，項(xiàng)目組明晰客戶未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，并明確客戶組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，以與基本職能、關(guān)鍵職能的確定方針等，提出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案；通過對(duì)人力資源價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分析、評(píng)價(jià)，提出相關(guān)建議方案。尤其對(duì)當(dāng)前問題癥結(jié)較大的薪酬和考核管理，提出與客戶業(yè)務(wù)特點(diǎn)密切結(jié)合、并較為市場(chǎng)化運(yùn)作的管理模式。四、實(shí)施效果在2002年資本市場(chǎng)低迷，同業(yè)普虧30%下，順利完成年初下達(dá)的8000萬(wàn)利潤(rùn)，并綜合指標(biāo)在同業(yè)排名名列前茅。6.項(xiàng)目組織本次咨詢項(xiàng)目成功一定是協(xié)和建材與相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項(xiàng)目采取如下組織模式。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組陽(yáng)光協(xié)和建材領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫項(xiàng)目小組北大縱橫項(xiàng)目經(jīng)理北大縱橫項(xiàng)目顧問北大縱橫后臺(tái)支持人員項(xiàng)目總監(jiān)陽(yáng)光協(xié)和建材項(xiàng)目小組陽(yáng)光協(xié)和建材的相關(guān)中高層管理人員、相關(guān)部門人員注：項(xiàng)目組各部分職責(zé)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法、指定項(xiàng)目小組成員；項(xiàng)目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果、總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作、推動(dòng)協(xié)和建材和縱橫公司部資源支持項(xiàng)目；北大縱橫項(xiàng)目小組：制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、保證交付成果按時(shí)完成、把縱橫的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給協(xié)和建材項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量；協(xié)和建材項(xiàng)目小組：提供所需信息并與北大縱橫項(xiàng)目小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃、督促協(xié)和建材有關(guān)人員參與項(xiàng)目。7.簡(jiǎn)介7.1公司概況7.1.1縱橫簡(jiǎn)介是由大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，目前已發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超過數(shù)千萬(wàn)元、員工170多人（本部）的大型咨詢企業(yè)。秉承大學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)之風(fēng)格，擁有光華管理學(xué)院專家教授之智囊，致力于中國(guó)咨詢業(yè)的發(fā)展和民族經(jīng)濟(jì)的昌盛。自1996年成立以來(lái)，公司發(fā)展之勢(shì)迅猛，現(xiàn)北大縱橫不僅擁有管理咨詢公司、縱橫財(cái)務(wù)顧問公司（）、縱橫投資顧問公司（新加坡），還成功地運(yùn)營(yíng)著著名的北大商學(xué)網(wǎng)和北大財(cái)富網(wǎng)。作為業(yè)享有盛名的專業(yè)管理咨詢公司，在幫助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略、重建母子公司管理機(jī)制、規(guī)企業(yè)部管理運(yùn)作方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，公司各主要咨詢師均有不同行業(yè)背景，有豐富的咨詢和操作經(jīng)驗(yàn)。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，21世紀(jì)是挑戰(zhàn)管理的世紀(jì)。愿意奉行“誠(chéng)信、創(chuàng)新、、敬業(yè)”之服務(wù)理念，不斷探索順應(yīng)時(shí)代要求的管理咨詢，從而為中國(guó)企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)地發(fā)展做出自己卓越的貢獻(xiàn)。股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)專家委員會(huì)高層管理委員會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)專家委員會(huì)高層管理委員會(huì)綜合管理部信息化部分公司/辦事處知識(shí)管理部培訓(xùn)部副總經(jīng)理總經(jīng)理分公司/辦事處分公司/辦事處分公司/辦事處廣州事業(yè)部XX事業(yè)部事業(yè)部分公司/辦事處7.1.3企業(yè)理念企業(yè)愿景：成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè)企業(yè)使命：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案企業(yè)精神：誠(chéng)信、創(chuàng)新、、敬業(yè)咨詢價(jià)值觀：服務(wù)戰(zhàn)略：一切咨詢建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展適應(yīng)變化：一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí)：一切咨詢建議都以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向：一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價(jià)值7.2工作原則管理咨詢工作的開展是通過具有較為豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的咨詢師深入企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，密切與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員配合，采用科學(xué)的方法，逐步揭示出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問題，并在定量和定性的細(xì)致分析基礎(chǔ)上，發(fā)掘問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案并指導(dǎo)實(shí)施，以謀求企業(yè)健康發(fā)展?？v橫項(xiàng)目組在工作過程中將遵循以下工作原則，高效、高質(zhì)完成咨詢服務(wù)的工作任務(wù)，包括診斷企業(yè)問題、提出建議、傳播知識(shí)、建立溝通的橋梁等。法人意識(shí)：咨詢服務(wù)開展旨在為企業(yè)解決面臨的具體問題，因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于企業(yè)的法人意志，而不是企業(yè)外部其他利益者。共同工作：項(xiàng)目一經(jīng)確立，即由企業(yè)和分別成立項(xiàng)目小組。項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的與時(shí)性和有效性，以建立共同工作的平臺(tái)，共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。注重實(shí)效：項(xiàng)目組工作的開展強(qiáng)調(diào)深入了解客戶業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題，并通過對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解，將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合，為客戶設(shè)計(jì)量身定做解決方案。質(zhì)量保證：北大縱橫的三級(jí)質(zhì)量控制體系，即項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、運(yùn)作副總經(jīng)理能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求。目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到95%以上。7.3縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn)作為中國(guó)管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者，北大縱橫在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃、人力資源管理方面有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和高科技行業(yè)有較為深入的研究，并為近三百家大型企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。近期我們的客戶包括但不限于：國(guó)三星（中國(guó)）人力資源制度診斷與設(shè)計(jì)魯能企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)華立企業(yè)戰(zhàn)略咨詢與資本運(yùn)作咨詢（擁有三家上市公司）某著名房地產(chǎn)開發(fā)公司戰(zhàn)略咨詢港務(wù)局整體發(fā)展戰(zhàn)略與資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中國(guó)民航總局下屬酒店發(fā)展規(guī)劃與房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目咨詢新太科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（上市公司）萬(wàn)華部診斷與管理改進(jìn)（上市公司）全聚德烤鴨股份連鎖經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)（上市公司）中國(guó)航空第一企業(yè)公司流程再造設(shè)計(jì)華聯(lián)下屬醫(yī)藥公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢中國(guó)工商銀行總行信用卡市場(chǎng)研究江鉆股份整體發(fā)展戰(zhàn)略（上市公司）中國(guó)著名啤酒企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢（上市公司）中國(guó)電工設(shè)備總公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)華英企業(yè)重組上市項(xiàng)目金自天正智能控制股份戰(zhàn)略明晰和管理體系設(shè)計(jì)（上市公司）某著名商業(yè)企業(yè)（酒店）發(fā)展規(guī)劃中國(guó)電信分公司市場(chǎng)營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)城市信用聯(lián)社發(fā)展戰(zhàn)略與管理體系設(shè)計(jì)華融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略石油管理局經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略某房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與管理體系設(shè)計(jì)中行某分行企業(yè)文化設(shè)計(jì)寶鋼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略某航空材料研究院組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系設(shè)計(jì)超聲電子發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式設(shè)計(jì)（上市公司）奧康企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)中鐵信息人力資源管理體系設(shè)計(jì)中國(guó)聯(lián)通分公司市場(chǎng)營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)紫竹藥業(yè)營(yíng)銷管理診斷超越企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式設(shè)計(jì)華能國(guó)貿(mào)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)北方機(jī)車車輛工業(yè)企業(yè)公司企業(yè)重組與發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)某省信托投資公司人力資源管理體系設(shè)計(jì)移動(dòng)通信流程梳理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)油田下屬某公司發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式設(shè)計(jì)某建筑設(shè)計(jì)研究公司組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系設(shè)計(jì)中石化人力資源管理咨詢特殊鋼股份全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)（上市公司）某大型房地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式設(shè)計(jì)某高新技術(shù)軟件園企業(yè)文化設(shè)計(jì)某水電組織與人力資源管理體系設(shè)計(jì)中國(guó)某大型進(jìn)出口公司流程再造和人力資源管理體系設(shè)計(jì)重工企業(yè)某研究所人力資源管理體系設(shè)計(jì)北方工具廠發(fā)展戰(zhàn)略銅加工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式設(shè)計(jì)7.4北大縱橫優(yōu)勢(shì)7.4.1主要優(yōu)勢(shì)管理咨詢業(yè)的先行者，成立歷史最長(zhǎng)，國(guó)首家注冊(cè)的管理咨詢公司；管理咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)以成為國(guó)最具規(guī)模的咨詢公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)近二百家企業(yè)提供一流咨詢服務(wù)，其中近三分之一為國(guó)500強(qiáng)或上市公司；國(guó)同業(yè)中難以比擬的案例庫(kù)和數(shù)據(jù)庫(kù)，依托國(guó)家教育部中國(guó)企業(yè)案例庫(kù)和公司豐富的咨詢實(shí)踐，公司現(xiàn)已建成汽車、醫(yī)藥、家電、商貿(mào)、IT、房地產(chǎn)、通信等行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)；豐富的信息資源，與政府各大部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校有廣泛聯(lián)系，信息渠道暢通，擁有一批各行業(yè)專家為項(xiàng)目運(yùn)作把脈；豐富的咨詢運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有完善部質(zhì)量控制體系；廣納人才，匯聚一批國(guó)一流的管理咨詢精英；擁有完善的人才結(jié)構(gòu)，公司近二百名一流的專職人才隊(duì)伍是由實(shí)戰(zhàn)派、學(xué)院派、咨詢派三類人才有機(jī)組成，相互補(bǔ)充，相互融合；背靠北大品牌優(yōu)勢(shì)，在公司專家委員會(huì)主席、全國(guó)人大財(cái)經(jīng)委副主任厲以寧教授領(lǐng)導(dǎo)下，縱橫公司建立了咨詢工作應(yīng)有的公信力和影響力，有利于推動(dòng)客戶項(xiàng)目的實(shí)施；北大縱橫咨詢公司同時(shí)運(yùn)營(yíng)著中國(guó)最好的遠(yuǎn)程教育網(wǎng)-北大商學(xué)網(wǎng)、投資顧問公司、新加坡財(cái)務(wù)顧問公司等，能夠?yàn)榭蛻籼峁┡嘤?xùn)、資本運(yùn)作、海外注冊(cè)與業(yè)務(wù)發(fā)展咨詢等配套業(yè)務(wù)。7.4.2核心優(yōu)勢(shì)高素質(zhì)職業(yè)化的專業(yè)咨詢師。北大縱橫的企業(yè)文化激勵(lì)員工與公司的發(fā)展共同成長(zhǎng)，每位咨詢師都具有高素質(zhì)、職業(yè)化、專業(yè)化。北大縱橫咨詢師均來(lái)自清華、北大、復(fù)旦和海外的名校的碩士生和博士生，由具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)派、理論功底深厚和方法工具系統(tǒng)的咨詢派、研究能力超強(qiáng)的學(xué)院派組成；北大縱橫的咨詢師均受到過職業(yè)化訓(xùn)練，有2到5年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，為多家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，具備為客戶提供高效高質(zhì)量解決問題的能力；北大縱橫的咨詢師均有專業(yè)咨詢領(lǐng)域，曾在某專業(yè)領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值的服務(wù)；同時(shí)各級(jí)專業(yè)咨詢顧問具有引以為榮的敬業(yè)精神和認(rèn)真的工作態(tài)度，并作我們?yōu)榭蛻籼峁┏晒Ψ?wù)的先決條件之一，長(zhǎng)期得到客戶的認(rèn)同和贊譽(yù)。積累豐富的實(shí)用工具和數(shù)據(jù)庫(kù)。北大縱橫成立近十年來(lái)，成功地為三百多家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，在行業(yè)領(lǐng)域和職能領(lǐng)域積累了豐富的研究成果和成功案例，能夠涵蓋客戶遇到的問題；另外，北大縱橫在為客戶提供個(gè)性化服務(wù)的同時(shí)，也創(chuàng)造了大量的實(shí)用專有技術(shù)和工具，例如：在給國(guó)企業(yè)做崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的過程中，北大縱橫探索出評(píng)分法和要素比較法相結(jié)合的獨(dú)到的評(píng)價(jià)方法；在為客戶提供定崗定編服務(wù)時(shí)探索出以流程分析為核心的定崗定編專有技術(shù)；在為客戶核定員工的技能工資時(shí)探索出有效的KSAP方法。卓有成效的項(xiàng)目運(yùn)作模式。北大縱橫具有獨(dú)到的項(xiàng)目運(yùn)作管理模式。主要包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為兩條線為客戶服務(wù)，一條線是派駐在客戶端的專一項(xiàng)目組，主要由咨詢派和實(shí)戰(zhàn)派組成，承擔(dān)咨詢方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施；另一條線是在公司總部，主要由學(xué)院派組成，為客戶端的項(xiàng)目組整合公司部資源，將公司的數(shù)據(jù)庫(kù)、企業(yè)案例和行業(yè)與職能研究成果提供給項(xiàng)目組，必要時(shí)到客戶端提供專業(yè)支持。咨詢項(xiàng)目開展過程透明并強(qiáng)互動(dòng)。項(xiàng)目組在每階段初向客戶提交詳細(xì)到每日工作容的工作安排。同時(shí)縱橫分階段由客戶對(duì)項(xiàng)目組本階段工作的過程和結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)。同時(shí)，方案設(shè)計(jì)過程項(xiàng)目組將與客戶不同層次管理者對(duì)草案開展深入研討，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、反復(fù)推敲，共同提升方案的實(shí)效性。7.5北大縱橫對(duì)咨詢服務(wù)價(jià)值的認(rèn)識(shí)縱橫的愿景是要與我們的客戶共同成長(zhǎng)，并為客戶提供最具實(shí)效性的解決方案。我們的項(xiàng)目小組會(huì)采取務(wù)實(shí)的工作方式來(lái)保持我們所提供的專業(yè)咨詢服務(wù)能夠?yàn)閰f(xié)和建材帶來(lái)實(shí)際價(jià)值。為此，我們將透徹地研究協(xié)和建材的具體需要，并制定有效的方案以滿足這些需要。縱橫認(rèn)為管理咨詢的價(jià)值不僅僅通過有形的報(bào)告成果來(lái)顯示，其更重要的價(jià)值表現(xiàn)在無(wú)形成果上，協(xié)和建材咨詢項(xiàng)目的無(wú)形收獲主要但不限于：回顧歷史，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題。本次咨詢將梳理協(xié)和建材歷史上眾多優(yōu)良的管理“珠子”，將閃光的管理辦法、手段、經(jīng)驗(yàn)串成“項(xiàng)鏈”，整理出來(lái)。同時(shí)，咨詢是基于問題導(dǎo)向的，在外部調(diào)研分析中，將發(fā)現(xiàn)一些隱性的問題，與時(shí)地暴露出來(lái)并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。統(tǒng)一思想，溝通理念。將高層管理者的發(fā)展思路、未來(lái)規(guī)劃藍(lán)圖與一般員工的現(xiàn)實(shí)想法、存在的疑慮、意見進(jìn)行反