人力資源管理第五章-績效管理課件

PerformanceManagement第五章績效管理2023/1/61PerformanceManagement第五章績案例：金太陽餐飲公司的績效管理

金太陽餐飲公司是一家老牌的中餐企業(yè)，一直是本地區(qū)餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊。該公司在經(jīng)營方面銳意創(chuàng)新，不斷地翻新菜品，終日顧客盈門。但是，近一年來該公司的顧客數(shù)卻呈下降趨勢，利潤也只有上年的95%，而同期與其競爭的幾家餐飲公司的利潤都穩(wěn)步增長，公司的趙經(jīng)理為此愁眉不展。為了解決問題，趙總對公司的整體情況進(jìn)行了為期兩天的調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)與采購方面都沒有差錯(cuò)，菜品在顧客中口碑也不錯(cuò)，各方面的宣傳也很到位，但是顧客就是在流失，利潤在減少。這是為什么呢？突然間，趙總想起了調(diào)查時(shí)聽到的員工們的議論。2023/1/62案例：金太陽餐飲公司的績效管理金太陽餐飲公司是一家老牌的中前廳的經(jīng)理張總備受下屬愛戴，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助員工，如幫助員工度過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫助員工減少離職損失，服務(wù)員小陳家在農(nóng)村，上有母親臥病在床，下有年幼的弟弟正在讀書，生活十分困難，張總總是想盡力地去幫助她。每次績效評價(jià)時(shí)，雖然小陳的各方面表現(xiàn)并不突出，但張總在每一項(xiàng)考核上都給她評價(jià)為“優(yōu)秀”（績效考核的方法？）。由于公司的報(bào)酬制度與績效評價(jià)緊密聯(lián)系，所以小陳除了拿到正常的工資與福利外，還可以拿到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，甚至有可能加薪（績效管理的作用？）。營銷部的經(jīng)理王總喜歡根據(jù)第一印象看人，營銷部的小劉在工作過程中常常能突發(fā)奇想，但是卻有偷懶現(xiàn)象，而且小劉為人處事總是大大咧咧，王總勸說無效，于是每次評價(jià)時(shí)都會(huì)在小劉的態(tài)度欄中填上“較差”，但卻沒有具體記錄原因，也沒有任何的解釋說明（績效考核實(shí)施、誤差？）。2023/1/63前廳的經(jīng)理張總備受下屬愛戴，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助員工，如第一節(jié)基本概念

績效1：考核對象對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)水平?？冃?：考核對象應(yīng)該做什么與實(shí)際做了什么兩者之間的差距什么是績效考評？簡單地說：績效考評就是主管對下屬定期打一份成績單。2023/1/64第一節(jié)基本概念2023/1/64績效僅僅指結(jié)果嗎？1、績效是結(jié)果：Bernardin(1984)2、績效是行為：Campbell(1993)

績效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的，并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行為。——只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才是績效。為什么結(jié)果不能作為績效：（1）結(jié)果可能不是員工的努力帶來的；（2）員工的完成工作的機(jī)會(huì)并不一定均等；（3）關(guān)注結(jié)果會(huì)使人們忽視過程。2023/1/65績效僅僅指結(jié)果嗎？1、績效是結(jié)果：Bernardin(198既是行為、也是結(jié)果績效既是行為，也是結(jié)果。兩者的比重：1、生產(chǎn)銷售人員：結(jié)果易量化、易考核，行為的結(jié)構(gòu)化程度高，結(jié)果考核為主2、職能人員(工程師、會(huì)計(jì)師等)：行為考核為主2023/1/66既是行為、也是結(jié)果績效既是行為，也是結(jié)果。2023/1/66績效考評的目的是什么？區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，為發(fā)獎(jiǎng)金、晉升提供依據(jù).關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足，及時(shí)反饋給員工，并與其制定績效改進(jìn)計(jì)劃，保持優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)不足；最終達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的。以提高績效為目的，稱為績效管理。2023/1/67績效考評的目的是什么？區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，為發(fā)獎(jiǎng)金、晉升提供績效管理績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。2023/1/68績效管理績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)?？冃Ч芾淼淖罡鶕?jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并教導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)同樣重要部門經(jīng)理參與整個(gè)過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判多為事后進(jìn)行評估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個(gè)流程績效管理

績效考核績效管理并不僅僅是績效考核Vs.2023/1/69根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評績效的類型組織績效：財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主平衡記分卡：非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到重視團(tuán)隊(duì)或部門績效：部門工作目標(biāo)的完成程度內(nèi)部客戶的滿意度個(gè)人績效：任務(wù)績效與周邊績效2023/1/610績效的類型組織績效：2023/1/610任務(wù)績效與周邊績效任務(wù)績效：與工作任務(wù)完成程度相關(guān)工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時(shí)效、工作成本周邊績效：（關(guān)系績效）與工作過程表現(xiàn)相關(guān)工作主動(dòng)性、溝通與協(xié)調(diào)、服務(wù)意識、紀(jì)律性2023/1/611任務(wù)績效與周邊績效任務(wù)績效：與工作任務(wù)完成程度相關(guān)2023/第二節(jié)績效管理過程有效的績效管理的核心是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括：績效計(jì)劃（performanceplanning）管理績效(managingperformance)績效考核(performanceappraisal)獎(jiǎng)勵(lì)績效(rewardingperformance)2023/1/612第二節(jié)績效管理過程有效的績效管理的核心是一系列活績效計(jì)劃（performanceplanning）績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對員工的績效期望并得到員工的認(rèn)可的過程。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個(gè)部分，因此，績效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。2023/1/613績效計(jì)劃（performanceplanning）績效計(jì)劃管理績效（managingperformance）管理員工的績效是績效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過程。在績效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績效主要采用以下三種形式：反饋輔導(dǎo)面談溝通2023/1/614管理績效（managingperformance）管理員工績效考核（performanceappraisal）績效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時(shí)簽訂的績效合同或協(xié)議，一般都規(guī)定績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。2023/1/615績效考核（performanceappraisal）績效考2023/1/6162023/1/616獎(jiǎng)勵(lì)績效（rewardingperformance）無論是結(jié)果績效還是行為績效，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān)。獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績效相一致。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績效工資；表揚(yáng)；晉升；個(gè)人獎(jiǎng)金；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)品；特殊津貼等。2023/1/617獎(jiǎng)勵(lì)績效（rewardingperformance）無論是績效評估的五個(gè)級別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展2023/1/618績效評估的五個(gè)級別13524解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)一、非系統(tǒng)性的考評技術(shù)㈠比較法1．排序法。對員工績效的好壞程度直接進(jìn)行比較，確定員工績效的相對等級和次序。排序有兩種方法：（1）正向排序：按照員工績效由優(yōu)到劣從第一名排到最后一名。（2）兩兩排序：按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。

第三節(jié)績效考評的方法2023/1/619一、非系統(tǒng)性的考評技術(shù)第三節(jié)績效考評的方法2023/1/2．成對比較法。3．強(qiáng)制正態(tài)分布法。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將評價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績效等級上。比如，按照下述比例原則來確定雇員的工作績效分布的情況：績效最好的

15%績效較好的

20%績效一般的

30%績效低于要求水平的

20%績效很低的

10%

2023/1/6202．成對比較法。2023/1/620㈡關(guān)鍵事件法㈢行為錨定等級評價(jià)法㈣行為觀察法㈤圖尺度評價(jià)法2023/1/621㈡關(guān)鍵事件法2023/1/621二、系統(tǒng)的評價(jià)體系：目標(biāo)管理法（MBO）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)平衡計(jì)分卡法2023/1/622二、系統(tǒng)的評價(jià)體系：2023/1/622關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI)KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；包括企業(yè)級KPI、部門級KPI、崗位級KPI2023/1/623關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI)KPI是用于考核和管理被考核者績效的--平衡記分卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績效管理的工具，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。2023/1/624--平衡記分卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？2023/1/625平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回收率創(chuàng)利能力

學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力

客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率

2023/1/626平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指平衡計(jì)分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集...平衡計(jì)分卡更象是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”2023/1/627平衡計(jì)分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集...平衡計(jì)分卡更象是一個(gè)將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長期計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)使命2023/1/628將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF(關(guān)鍵成功因素）轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)？）客戶緯度2023/1/629用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴確定評價(jià)指標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)可量化性可獲得性易理解性敏感性相關(guān)性總分評價(jià)財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3客戶緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3員工學(xué)習(xí)與成長緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3當(dāng)前各項(xiàng)指標(biāo)總評編制評價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)的工作底稿2023/1/630確定評價(jià)指標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)可量化性可獲得性易理解性敏感性平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)2023/1/631平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：2023/1目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》

“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》

“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》

“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》

“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！?023/1/632目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)什么是目標(biāo)?目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果目標(biāo)描述要說明：目標(biāo)是什么？2.完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃3.怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4.目標(biāo)完成的時(shí)間2023/1/633什么是目標(biāo)?目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果2023/ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高維修技術(shù)新產(chǎn)品培訓(xùn)總結(jié)工作中遇到的問題專業(yè)技術(shù)考試合格30/4/2001減少客戶投訴現(xiàn)場態(tài)度良好電話后反映迅速(12小時(shí)內(nèi)有明確反饋)小于2次/月Ongoing提高小組內(nèi)合作精神不搞技術(shù)保密，積極回答同事問題主動(dòng)頂替工作崗位空缺同事反饋良好(360度評估分?jǐn)?shù)提高5%)Ongoing【例】售后服務(wù)工程師(業(yè)務(wù)改進(jìn)型目標(biāo)+行為改進(jìn)型目標(biāo))2023/1/634ObjectivesActionPlanMeasureme工作目標(biāo)確定的步驟第一步--主管向下屬說明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo)第二步--下屬草擬自己的工作目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間第三步--主管與下屬一起討論并達(dá)成共識第四步--確定工作目標(biāo)協(xié)議并簽定第五步--明確考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間2023/1/635工作目標(biāo)確定的步驟第一步--主管向下屬說明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實(shí)務(wù)比較研究)3.預(yù)測和假設(shè)1)預(yù)測和估計(jì)將要發(fā)生及時(shí)可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法2023/1/636設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)2023/1/636SMART

目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價(jià)產(chǎn)出Actionorientation

(行動(dòng)導(dǎo)向)完成每項(xiàng)目標(biāo)需要相應(yīng)的行動(dòng)/計(jì)劃，關(guān)注目標(biāo)完成的過程Realistic(現(xiàn)實(shí)的)現(xiàn)實(shí)、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時(shí)限)有時(shí)限性的；確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期Cost

(成本)注重成本、注重回報(bào)、注重效率

2023/1/637SMART目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；上級分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境人員

技術(shù)

財(cái)務(wù)部門/個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃

時(shí)間、階段、控制點(diǎn)

運(yùn)作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作活動(dòng)審核檢查討論

依據(jù)目標(biāo)分解產(chǎn)生工作活動(dòng)討論職責(zé)目標(biāo)設(shè)定示意圖2023/1/638上級分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境部門/個(gè)人目標(biāo)行團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元利潤2400萬元員工控制在150人擴(kuò)建5個(gè)辦事處銷售后4個(gè)月內(nèi)回款95%，10個(gè)月內(nèi)100%職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營費(fèi)用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動(dòng)員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋營業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其中有3個(gè)開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)，愿意投資。有15個(gè)甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥專家100名醫(yī)藥學(xué)會(huì)有2個(gè)同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個(gè)費(fèi)用預(yù)算在300萬內(nèi)大區(qū)經(jīng)理工作目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃？2023/1/639團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成營業(yè)目標(biāo)來源之目標(biāo)分解目標(biāo)分解的核心：上級的行動(dòng)計(jì)劃就是下級的目標(biāo)2023/1/640目標(biāo)來源之目標(biāo)分解2023/1/640目標(biāo)分解為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結(jié)果做什么目標(biāo)怎么做行動(dòng)計(jì)劃為什么為什么結(jié)果結(jié)果做什么做什么目標(biāo)目標(biāo)怎么做怎么做行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃2023/1/641目標(biāo)分解為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做Why?Wha目標(biāo)分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序雇傭15個(gè)管理職位取得政府批準(zhǔn)調(diào)查、選擇獵頭/中介公司分散招聘Why為什么簡化招聘程序雇傭15個(gè)管理職位取得政府批準(zhǔn)調(diào)查、選擇獵頭/中介公司分散招聘備齊文件、取得批準(zhǔn)接觸公司，調(diào)查：可信度、價(jià)格、提供建議培訓(xùn)部門經(jīng)理面試技巧初選應(yīng)聘人員材料參加與部門經(jīng)理的面試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)2023/1/642目標(biāo)分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序取得政府批準(zhǔn)W我(人力資源經(jīng)理)建立有效的薪酬政策建立薪酬結(jié)構(gòu)保持對外競爭性保持對內(nèi)公平性控制人工成本公司100個(gè)崗位評估掌握政府規(guī)章、了解對手(行業(yè))薪酬?duì)顩r人工成本與預(yù)算控制Why為什么What做什么How怎么做我的下屬A(人力資源專員)我的下屬B(人力資源專員)Why為什么What做什么How怎么做目標(biāo)分解舉例2023/1/643我(人力資源經(jīng)理)建立有效的薪酬政策建立薪酬結(jié)構(gòu)公司100個(gè)總結(jié)

根據(jù)戰(zhàn)略和長期計(jì)劃確定CSF根據(jù)CSF和行業(yè)特點(diǎn)確定KPI將KPI轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的目標(biāo)分解公司目標(biāo)至部門，部門目標(biāo)分解至個(gè)人確定個(gè)人目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間2023/1/644總結(jié)根據(jù)戰(zhàn)略和長期計(jì)劃確定CSF2023/1/644第四節(jié)評價(jià)主體的選擇向誰獲取績效信息？全部可能的評價(jià)主體為：上級、同事、本人、顧客、下屬、供應(yīng)商、外來專家上級評價(jià)：有98%的組織將績效評價(jià)視為員工直接上級的責(zé)任提供了一種引導(dǎo)和監(jiān)督員工行為的手段與上級對下級進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)工作是一致的2023/1/645第四節(jié)評價(jià)主體的選擇向誰獲取績效信息？2023/1/64同級評價(jià)以同級評價(jià)補(bǔ)充上級評價(jià)有助于形成關(guān)于個(gè)人績效的一致性意見，并幫助別人消除偏見可能會(huì)產(chǎn)生相互標(biāo)榜和利益沖突等問題2023/1/646同級評價(jià)2023/1/646本人評價(jià)有助于員工積極主動(dòng)進(jìn)行自我工作技能開發(fā)但往往有自我寬大的現(xiàn)象（個(gè)人歸因偏好）下級評價(jià)下級評價(jià)的目的主要是為了了解管理者管理風(fēng)格，找出組織中潛在的管理問題（是一種越級反饋的渠道），這種績效評價(jià)主要用于管理目的，而非真正對工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。2023/1/647本人評價(jià)2023/1/647顧客和供應(yīng)商評價(jià)當(dāng)顧客或供應(yīng)商的滿意度成為企業(yè)成功的關(guān)鍵性因素時(shí)，這種做法就具備了非常重要的意義2023/1/648顧客和供應(yīng)商評價(jià)2023/1/648360度評估：又稱多源反饋技術(shù)。它是由與被評價(jià)人有密切工作關(guān)系的人（包括被評價(jià)人的上級、同級、下級、自己）對被評價(jià)人進(jìn)行匿名評價(jià)的綜合評價(jià)系統(tǒng)，從而全面、客觀地搜集被評價(jià)人工作表現(xiàn)的信息，了解被評價(jià)人的優(yōu)勢和不足，并可以通過多次評價(jià)結(jié)果的連續(xù)跟蹤和記錄，幫助被評價(jià)人進(jìn)行科學(xué)的自我評價(jià)，促進(jìn)被評價(jià)人不斷成長。2023/1/649360度評估：又稱多源反饋技術(shù)。它是由與被評價(jià)人有密切工作關(guān)第五節(jié)考核誤差近期效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)/暈輪效應(yīng)趨中現(xiàn)象(低區(qū)分度)寬松與嚴(yán)格偏見2023/1/650第五節(jié)考核誤差2023/1/650暈輪效應(yīng)（Haloeffect）：當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征形成對個(gè)體的一個(gè)總體印象時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)的影響寬大化傾向（Leniencytendency）：評價(jià)者對評價(jià)對象所作的評價(jià)往往高于其實(shí)際成績。其原因主要有：上級評價(jià)者為了保護(hù)下屬，以免留下不良記錄希望自己部門員工的成績優(yōu)于其他部門的成績?yōu)楸苊庖馉幾h評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確想要鼓勵(lì)工作表現(xiàn)有進(jìn)步的員工2023/1/651暈輪效應(yīng)（Haloeffect）：當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征嚴(yán)格化傾向（Strictnesstendency）：對員工工作業(yè)績評價(jià)過分嚴(yán)格的傾向。原因評價(jià)者對各種評價(jià)因素缺乏足夠了解為了懲罰一個(gè)頑固或難以對付的員工為了鼓勵(lì)一個(gè)有問題的員工主動(dòng)辭職為一次有計(jì)劃的解雇制造一個(gè)有說服力的記錄為了縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量2023/1/652嚴(yán)格化傾向（Strictnesstendency）：對員工中心化傾向（Centraltendency）：評價(jià)結(jié)果都差不多。原因：人們往往不愿意做出極端性的評價(jià)對評價(jià)者不甚了解，難以做出準(zhǔn)確評價(jià)評價(jià)要素的說明不完整、評價(jià)方法不明確評價(jià)者對評價(jià)工作缺乏自信心對于極端情況要進(jìn)行嚴(yán)格審查（如何對優(yōu)秀者要做極端嚴(yán)格的審定）2023/1/653中心化傾向（Centraltendency）：評價(jià)結(jié)果都差首因誤差（第一印象）近因效應(yīng)：僅憑員工最后階段的表現(xiàn)的好壞作為整個(gè)期間的業(yè)績評價(jià)2023/1/654首因誤差（第一印象）2023/1/654綜合案例通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實(shí)施。人事部在原有考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又具體出臺(tái)當(dāng)年的考評方案，以使考評達(dá)到可操作的程度。2023/1/655綜合案例通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代，目前公司有員工100公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序，通常包括被考評者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評、向科級干部或者全體員工征求意見、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)總經(jīng)理。考評的內(nèi)容主要包括3個(gè)方面：被考評者的德、能、勤、績和管理工作情況，下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對中層干部的考評完成以后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。2023/1/656公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是分公司都由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有利評估的反饋，只是到了年終獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一次簡單的排序。問題：通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何克服？2023/1/657對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬PerformanceManagement第五章績效管理2023/1/658PerformanceManagement第五章績案例：金太陽餐飲公司的績效管理

金太陽餐飲公司是一家老牌的中餐企業(yè)，一直是本地區(qū)餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊。該公司在經(jīng)營方面銳意創(chuàng)新，不斷地翻新菜品，終日顧客盈門。但是，近一年來該公司的顧客數(shù)卻呈下降趨勢，利潤也只有上年的95%，而同期與其競爭的幾家餐飲公司的利潤都穩(wěn)步增長，公司的趙經(jīng)理為此愁眉不展。為了解決問題，趙總對公司的整體情況進(jìn)行了為期兩天的調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)與采購方面都沒有差錯(cuò)，菜品在顧客中口碑也不錯(cuò)，各方面的宣傳也很到位，但是顧客就是在流失，利潤在減少。這是為什么呢？突然間，趙總想起了調(diào)查時(shí)聽到的員工們的議論。2023/1/659案例：金太陽餐飲公司的績效管理金太陽餐飲公司是一家老牌的中前廳的經(jīng)理張總備受下屬愛戴，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助員工，如幫助員工度過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫助員工減少離職損失，服務(wù)員小陳家在農(nóng)村，上有母親臥病在床，下有年幼的弟弟正在讀書，生活十分困難，張總總是想盡力地去幫助她。每次績效評價(jià)時(shí)，雖然小陳的各方面表現(xiàn)并不突出，但張總在每一項(xiàng)考核上都給她評價(jià)為“優(yōu)秀”（績效考核的方法？）。由于公司的報(bào)酬制度與績效評價(jià)緊密聯(lián)系，所以小陳除了拿到正常的工資與福利外，還可以拿到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，甚至有可能加薪（績效管理的作用？）。營銷部的經(jīng)理王總喜歡根據(jù)第一印象看人，營銷部的小劉在工作過程中常常能突發(fā)奇想，但是卻有偷懶現(xiàn)象，而且小劉為人處事總是大大咧咧，王總勸說無效，于是每次評價(jià)時(shí)都會(huì)在小劉的態(tài)度欄中填上“較差”，但卻沒有具體記錄原因，也沒有任何的解釋說明（績效考核實(shí)施、誤差？）。2023/1/660前廳的經(jīng)理張總備受下屬愛戴，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助員工，如第一節(jié)基本概念

績效1：考核對象對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)水平。績效2：考核對象應(yīng)該做什么與實(shí)際做了什么兩者之間的差距什么是績效考評？簡單地說：績效考評就是主管對下屬定期打一份成績單。2023/1/661第一節(jié)基本概念2023/1/64績效僅僅指結(jié)果嗎？1、績效是結(jié)果：Bernardin(1984)2、績效是行為：Campbell(1993)

績效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的，并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評估的行為?！挥心切┯兄诮M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才是績效。為什么結(jié)果不能作為績效：（1）結(jié)果可能不是員工的努力帶來的；（2）員工的完成工作的機(jī)會(huì)并不一定均等；（3）關(guān)注結(jié)果會(huì)使人們忽視過程。2023/1/662績效僅僅指結(jié)果嗎？1、績效是結(jié)果：Bernardin(198既是行為、也是結(jié)果績效既是行為，也是結(jié)果。兩者的比重：1、生產(chǎn)銷售人員：結(jié)果易量化、易考核，行為的結(jié)構(gòu)化程度高，結(jié)果考核為主2、職能人員(工程師、會(huì)計(jì)師等)：行為考核為主2023/1/663既是行為、也是結(jié)果績效既是行為，也是結(jié)果。2023/1/66績效考評的目的是什么？區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，為發(fā)獎(jiǎng)金、晉升提供依據(jù).關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足，及時(shí)反饋給員工，并與其制定績效改進(jìn)計(jì)劃，保持優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)不足；最終達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的。以提高績效為目的，稱為績效管理。2023/1/664績效考評的目的是什么？區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，為發(fā)獎(jiǎng)金、晉升提供績效管理績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)。績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。2023/1/665績效管理績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)?？冃Ч芾淼淖罡鶕?jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并教導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)同樣重要部門經(jīng)理參與整個(gè)過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判多為事后進(jìn)行評估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個(gè)流程績效管理

績效考核績效管理并不僅僅是績效考核Vs.2023/1/666根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評績效的類型組織績效：財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主平衡記分卡：非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到重視團(tuán)隊(duì)或部門績效：部門工作目標(biāo)的完成程度內(nèi)部客戶的滿意度個(gè)人績效：任務(wù)績效與周邊績效2023/1/667績效的類型組織績效：2023/1/610任務(wù)績效與周邊績效任務(wù)績效：與工作任務(wù)完成程度相關(guān)工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時(shí)效、工作成本周邊績效：（關(guān)系績效）與工作過程表現(xiàn)相關(guān)工作主動(dòng)性、溝通與協(xié)調(diào)、服務(wù)意識、紀(jì)律性2023/1/668任務(wù)績效與周邊績效任務(wù)績效：與工作任務(wù)完成程度相關(guān)2023/第二節(jié)績效管理過程有效的績效管理的核心是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括：績效計(jì)劃（performanceplanning）管理績效(managingperformance)績效考核(performanceappraisal)獎(jiǎng)勵(lì)績效(rewardingperformance)2023/1/669第二節(jié)績效管理過程有效的績效管理的核心是一系列活績效計(jì)劃（performanceplanning）績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對員工的績效期望并得到員工的認(rèn)可的過程。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個(gè)部分，因此，績效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。2023/1/670績效計(jì)劃（performanceplanning）績效計(jì)劃管理績效（managingperformance）管理員工的績效是績效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過程。在績效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績效主要采用以下三種形式：反饋輔導(dǎo)面談溝通2023/1/671管理績效（managingperformance）管理員工績效考核（performanceappraisal）績效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績效情況的過程?？己似陂_始時(shí)簽訂的績效合同或協(xié)議，一般都規(guī)定績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。2023/1/672績效考核（performanceappraisal）績效考2023/1/6732023/1/616獎(jiǎng)勵(lì)績效（rewardingperformance）無論是結(jié)果績效還是行為績效，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢有關(guān)。獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績效相一致。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績效工資；表揚(yáng)；晉升；個(gè)人獎(jiǎng)金；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)品；特殊津貼等。2023/1/674獎(jiǎng)勵(lì)績效（rewardingperformance）無論是績效評估的五個(gè)級別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展2023/1/675績效評估的五個(gè)級別13524解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)一、非系統(tǒng)性的考評技術(shù)㈠比較法1．排序法。對員工績效的好壞程度直接進(jìn)行比較，確定員工績效的相對等級和次序。排序有兩種方法：（1）正向排序：按照員工績效由優(yōu)到劣從第一名排到最后一名。（2）兩兩排序：按照員工績效先排最好，再排最差；接著排次好，再排次差，依此類推進(jìn)行排序。

第三節(jié)績效考評的方法2023/1/676一、非系統(tǒng)性的考評技術(shù)第三節(jié)績效考評的方法2023/1/2．成對比較法。3．強(qiáng)制正態(tài)分布法。提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將評價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績效等級上。比如，按照下述比例原則來確定雇員的工作績效分布的情況：績效最好的

15%績效較好的

20%績效一般的

30%績效低于要求水平的

20%績效很低的

10%

2023/1/6772．成對比較法。2023/1/620㈡關(guān)鍵事件法㈢行為錨定等級評價(jià)法㈣行為觀察法㈤圖尺度評價(jià)法2023/1/678㈡關(guān)鍵事件法2023/1/621二、系統(tǒng)的評價(jià)體系：目標(biāo)管理法（MBO）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)平衡計(jì)分卡法2023/1/679二、系統(tǒng)的評價(jià)體系：2023/1/622關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI)KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；包括企業(yè)級KPI、部門級KPI、崗位級KPI2023/1/680關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI)KPI是用于考核和管理被考核者績效的--平衡記分卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部流程的角度學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造近年來已經(jīng)被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為組織績效管理的工具，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體制的一部分。2023/1/681--平衡記分卡財(cái)務(wù)的角度客戶的角度內(nèi)部平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？2023/1/682平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法

平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回收率創(chuàng)利能力

學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力

客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率

2023/1/683平衡記分卡常用考核指標(biāo)財(cái)務(wù)指平衡計(jì)分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集...平衡計(jì)分卡更象是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”2023/1/684平衡計(jì)分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集...平衡計(jì)分卡更象是一個(gè)將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長期計(jì)劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)使命2023/1/685將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF(關(guān)鍵成功因素）轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)？）客戶緯度2023/1/686用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴確定評價(jià)指標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)可量化性可獲得性易理解性敏感性相關(guān)性總分評價(jià)財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3客戶緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3員工學(xué)習(xí)與成長緯度指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3當(dāng)前各項(xiàng)指標(biāo)總評編制評價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)的工作底稿2023/1/687確定評價(jià)指標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)可量化性可獲得性易理解性敏感性平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)2023/1/688平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：2023/1目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》

“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》

“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》

“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》

“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！?023/1/689目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)什么是目標(biāo)?目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果目標(biāo)描述要說明：目標(biāo)是什么？2.完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃3.怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4.目標(biāo)完成的時(shí)間2023/1/690什么是目標(biāo)?目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果2023/ObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高維修技術(shù)新產(chǎn)品培訓(xùn)總結(jié)工作中遇到的問題專業(yè)技術(shù)考試合格30/4/2001減少客戶投訴現(xiàn)場態(tài)度良好電話后反映迅速(12小時(shí)內(nèi)有明確反饋)小于2次/月Ongoing提高小組內(nèi)合作精神不搞技術(shù)保密，積極回答同事問題主動(dòng)頂替工作崗位空缺同事反饋良好(360度評估分?jǐn)?shù)提高5%)Ongoing【例】售后服務(wù)工程師(業(yè)務(wù)改進(jìn)型目標(biāo)+行為改進(jìn)型目標(biāo))2023/1/691ObjectivesActionPlanMeasureme工作目標(biāo)確定的步驟第一步--主管向下屬說明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo)第二步--下屬草擬自己的工作目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間第三步--主管與下屬一起討論并達(dá)成共識第四步--確定工作目標(biāo)協(xié)議并簽定第五步--明確考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間2023/1/692工作目標(biāo)確定的步驟第一步--主管向下屬說明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實(shí)務(wù)比較研究)3.預(yù)測和假設(shè)1)預(yù)測和估計(jì)將要發(fā)生及時(shí)可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法2023/1/693設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)2023/1/636SMART

目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價(jià)產(chǎn)出Actionorientation

(行動(dòng)導(dǎo)向)完成每項(xiàng)目標(biāo)需要相應(yīng)的行動(dòng)/計(jì)劃，關(guān)注目標(biāo)完成的過程Realistic(現(xiàn)實(shí)的)現(xiàn)實(shí)、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時(shí)限)有時(shí)限性的；確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期Cost

(成本)注重成本、注重回報(bào)、注重效率

2023/1/694SMART目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；上級分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境人員

技術(shù)

財(cái)務(wù)部門/個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃

時(shí)間、階段、控制點(diǎn)

運(yùn)作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作活動(dòng)審核檢查討論

依據(jù)目標(biāo)分解產(chǎn)生工作活動(dòng)討論職責(zé)目標(biāo)設(shè)定示意圖2023/1/695上級分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境部門/個(gè)人目標(biāo)行團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元利潤2400萬元員工控制在150人擴(kuò)建5個(gè)辦事處銷售后4個(gè)月內(nèi)回款95%，10個(gè)月內(nèi)100%職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營費(fèi)用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動(dòng)員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋營業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其中有3個(gè)開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)，愿意投資。有15個(gè)甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥專家100名醫(yī)藥學(xué)會(huì)有2個(gè)同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個(gè)費(fèi)用預(yù)算在300萬內(nèi)大區(qū)經(jīng)理工作目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃？2023/1/696團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成營業(yè)目標(biāo)來源之目標(biāo)分解目標(biāo)分解的核心：上級的行動(dòng)計(jì)劃就是下級的目標(biāo)2023/1/697目標(biāo)來源之目標(biāo)分解2023/1/640目標(biāo)分解為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結(jié)果做什么目標(biāo)怎么做行動(dòng)計(jì)劃為什么為什么結(jié)果結(jié)果做什么做什么目標(biāo)目標(biāo)怎么做怎么做行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃2023/1/698目標(biāo)分解為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做Why?Wha目標(biāo)分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序雇傭15個(gè)管理職位取得政府批準(zhǔn)調(diào)查、選擇獵頭/中介公司分散招聘Why為什么簡化招聘程序雇傭15個(gè)管理職位取得政府批準(zhǔn)調(diào)查、選擇獵頭/中介公司分散招聘備齊文件、取得批準(zhǔn)接觸公司，調(diào)查：可信度、價(jià)格、提供建議培訓(xùn)部門經(jīng)理面試技巧初選應(yīng)聘人員材料參加與部門經(jīng)理的面試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)2023/1/699目標(biāo)分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡化招聘程序取得政府批準(zhǔn)W我(人力資源經(jīng)理)建立有效的薪酬政策建立薪酬結(jié)構(gòu)保持對外競爭性保持對內(nèi)公平性控制人工成本公司100個(gè)崗位評估掌握政府規(guī)章、了解對手(行業(yè))薪酬?duì)顩r人工成本與預(yù)算控制Why為什么What做什么How怎么做我的下屬A(人力資源專員)我的下屬B(人力資源專員)Why為什么What做什么How怎么做目標(biāo)分解舉例2023/1/6100我(人力資源經(jīng)理)建立有效的薪酬政策建立薪酬結(jié)構(gòu)公司100個(gè)總結(jié)

根據(jù)戰(zhàn)略和長期計(jì)劃確定CSF根據(jù)CSF和行業(yè)特點(diǎn)確定KPI將KPI轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的目標(biāo)分解公司目標(biāo)至部門，部門目標(biāo)分解至個(gè)人確定個(gè)人目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間2023/1/6101總結(jié)根據(jù)戰(zhàn)略和長期計(jì)劃確定CSF2023/1/644第四節(jié)評價(jià)主體的選擇向誰獲取績效信息？全部可能的評價(jià)主體為：上級、同事、本人、顧客、下屬、供應(yīng)商、外來專家上級評價(jià)：有98%的組織將