5-獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與管理

獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與管理第5章學(xué)習(xí)目的了解獎(jiǎng)金的內(nèi)涵、演化、分類。熟悉獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)。駕馭個(gè)人激勵(lì)支配設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配設(shè)計(jì)、組織激勵(lì)支配設(shè)計(jì)。了解獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與管理存在的問題以及發(fā)展趨勢(shì)。內(nèi)容支配獎(jiǎng)金概述個(gè)人激勵(lì)支配團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配組織激勵(lì)支配非貨幣性嘉獎(jiǎng)實(shí)施關(guān)于獎(jiǎng)金有效性的探討案例分析1.獎(jiǎng)金概述獎(jiǎng)金作為薪酬構(gòu)成中最靈敏的因素，往往能引導(dǎo)著員工朝著組織目標(biāo)而努力。作為企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，設(shè)計(jì)一套完善的獎(jiǎng)金制度是激勵(lì)員工努力創(chuàng)建更高績(jī)效的關(guān)鍵所在。獎(jiǎng)金的內(nèi)涵獎(jiǎng)金的演化獎(jiǎng)金的分類獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)1.1獎(jiǎng)金的內(nèi)涵定義通過總結(jié)目前國(guó)內(nèi)外比較權(quán)威的薪酬教材及相關(guān)專著來看，對(duì)“獎(jiǎng)金”含義的界定或許可以歸納出以下三種思路。（1）強(qiáng)調(diào)薪酬與績(jī)效掛鉤（Paylinkedtoperformance）產(chǎn)生的可變性和激勵(lì)性，以整個(gè)績(jī)效工資體系（Payforperformance）體現(xiàn)“獎(jiǎng)金”的全部含義。（2）同樣也基于薪酬與績(jī)效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵(lì)性，但是有將績(jī)效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵(lì)工資（Incentivepay）支配作為“獎(jiǎng)金”的主要含義。（3）不僅僅將“獎(jiǎng)金”的激勵(lì)性體現(xiàn)在薪酬與績(jī)效掛鉤上，還進(jìn)一步認(rèn)為薪酬可以通過與實(shí)力、技術(shù)、學(xué)問等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵(lì)性。從本質(zhì)上看，不管哪個(gè)定義都表明白獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)部分的一種補(bǔ)償，是貫徹按勞支配原則的一種勞動(dòng)酬勞形式，是基本工資的幫助形式；從內(nèi)容上看，各種定義所包含的基本內(nèi)容卻是比較明確的，即對(duì)已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效進(jìn)行嘉獎(jiǎng)和對(duì)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)。我們可以把獎(jiǎng)金定義為：獎(jiǎng)金就是為了嘉獎(jiǎng)那些已經(jīng)（或超標(biāo)）實(shí)現(xiàn)某些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的完成者，或?yàn)榱思?lì)追求者去完成某些預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)，而在基本工資的基礎(chǔ)上特殊常性支付的、可變的、具有激勵(lì)性的現(xiàn)金收入。特點(diǎn)激勵(lì)性剛好性靈敏性貨幣性功能確保薪酬制度有效運(yùn)轉(zhuǎn)確定員工的額外貢獻(xiàn)增加企業(yè)凝合力激勵(lì)特殊貢獻(xiàn)適應(yīng)外部形式變更1.2獎(jiǎng)金的演化西方獎(jiǎng)金制度的演化從17世紀(jì)資本主義制度在西歐各國(guó)確立之后，商品經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，資本主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系也逐步形成。18世紀(jì)英國(guó)資本主義早期的重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·斯圖爾特與美國(guó)古典管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒相繼提出了嘉獎(jiǎng)性工資的理論。美國(guó)的弗雷德里克·哈爾西提出了另一種工資酬勞方案，即以工人過去所用的時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，假如產(chǎn)量增加了，所增加收益的2/3歸雇主，1/3歸工人。哈爾西方案被稱為工資酬勞制度上的新思想，同泰勒的計(jì)件工資思想一起，成為以后多種激勵(lì)工資方案的模型。由于計(jì)時(shí)加嘉獎(jiǎng)工資理論的出現(xiàn)，于是，有預(yù)先規(guī)定具體條件和標(biāo)準(zhǔn)的、有明確來源的獎(jiǎng)金制度獨(dú)創(chuàng)起來，并成為國(guó)際性勞動(dòng)酬勞制度。我國(guó)獎(jiǎng)金制度的演化1941年9月的“計(jì)時(shí)超定額嘉獎(jiǎng)制”和“計(jì)件累進(jìn)嘉獎(jiǎng)制”1949～1952年的計(jì)件工資和超額嘉獎(jiǎng)制1953～1957年起先實(shí)行獎(jiǎng)金制度自1978年5月7日國(guó)家及各部委又相繼頒布了關(guān)于各行各業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)金制度的相應(yīng)規(guī)定。1.3獎(jiǎng)金的分類依據(jù)獎(jiǎng)金的周期劃分，有月獎(jiǎng)、季獎(jiǎng)和年度獎(jiǎng)。依據(jù)在確定時(shí)期內(nèi)（一般指一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算年度）發(fā)獎(jiǎng)次數(shù)劃分，有常常性獎(jiǎng)金和一次性獎(jiǎng)金。依據(jù)獎(jiǎng)金的來源劃分，可分為由工資基金中支付的獎(jiǎng)金和非工資基金中支付的獎(jiǎng)金。依據(jù)嘉獎(jiǎng)范圍劃分，有個(gè)人獎(jiǎng)和集體獎(jiǎng)。依據(jù)嘉獎(jiǎng)的條件劃分，有綜合獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。表5-1獎(jiǎng)金的分類（1）績(jī)效加薪（Meritpayincrease）績(jī)效加薪是獎(jiǎng)金最初的體現(xiàn)方式，它是對(duì)已產(chǎn)生的工作行為或已取得的績(jī)效成果的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)。表5-2績(jī)效加薪幅度與績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)（OVGIUN標(biāo)準(zhǔn)）對(duì)應(yīng)表績(jī)效加薪雖然體現(xiàn)了酬勞與績(jī)效掛鉤的干脆聯(lián)系，但是它的累加性往往會(huì)造成支付成本增加過快的問題，因此，一種屬于“非累積性績(jī)效加薪”（Nonrecurringmeritpayincrease）的一次性獎(jiǎng)金（One-timebonus）越來越受歡迎。（2）一次性獎(jiǎng)金（One-timebonus）一次性獎(jiǎng)金也稱業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（Meritbonuses），是一種沒有累加性的績(jī)效加薪方式，這部分獎(jiǎng)金不累加到基本工資中去，下一次加薪照舊在原來基本工資額的基礎(chǔ)上進(jìn)行。表5-3一次性獎(jiǎng)金與績(jī)效加薪對(duì)工資成本增加影響的比較（單位：元）（3）個(gè)人特殊績(jī)效獎(jiǎng)（Personalspecialperformanceaward）個(gè)人特殊績(jī)效獎(jiǎng)是針對(duì)個(gè)人特殊突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)的方式，其最突出的特點(diǎn)在于這樣的嘉獎(jiǎng)具有極強(qiáng)的針對(duì)性和靈敏性，往往可以通過這種獎(jiǎng)項(xiàng)來突破一些基本嘉獎(jiǎng)制度在支付額度、支付周期及支付對(duì)象上的局限。（4）個(gè)人激勵(lì)支配（Individualincentiveplans）個(gè)人激勵(lì)支配又稱個(gè)人嘉獎(jiǎng)，是用來激勵(lì)員工個(gè)人為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)而運(yùn)用的一種獎(jiǎng)金支付方式，同時(shí)也是激勵(lì)員工個(gè)人工作績(jī)效的一種短期嘉獎(jiǎng)方式。（5）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配（Groupincentiveplans）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配是一種基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效激勵(lì)的嘉獎(jiǎng)薪酬項(xiàng)目，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到或超過生產(chǎn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才能獲得事先確定的嘉獎(jiǎng)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配支持團(tuán)隊(duì)支配和問題的解決，從而構(gòu)筑了一種團(tuán)隊(duì)文化，隨著生產(chǎn)變得越來越自主化，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)和工人之間的合作越來越重要，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配變得越來越普遍。（6）組織激勵(lì)支配（Organizationalincentiveplans）組織激勵(lì)支配和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配的界限已經(jīng)不是很清晰，它們都是針對(duì)員工群體的，只是組織激勵(lì)支配的對(duì)象群更大一些，一般是全員的。1.4獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)實(shí)施條件（1）員工必需有實(shí)力創(chuàng)建高業(yè)績(jī)水平。（2）員工必需看重貨幣收入。（3）工作的績(jī)效必需能產(chǎn)生差異。（4）績(jī)效必需既是可測(cè)量的，又是牢靠的。（5）評(píng)價(jià)過程必需被認(rèn)為是公正而同等的基本流程（1）確定獎(jiǎng)金來源與獎(jiǎng)金比率。（2）制定嘉獎(jiǎng)指標(biāo)和嘉獎(jiǎng)條件。表5-4我國(guó)企業(yè)常用的嘉獎(jiǎng)指標(biāo)與嘉獎(jiǎng)條件表（3）明確嘉獎(jiǎng)范圍、嘉獎(jiǎng)周期和計(jì)獎(jiǎng)單位。（4）確定獎(jiǎng)金總額的原則與方法。（5）制定獎(jiǎng)金支配方案。支付方式獎(jiǎng)金一般而言都是通過現(xiàn)金進(jìn)行支付。依據(jù)支付對(duì)象不同，可以分為向個(gè)人支付和向團(tuán)隊(duì)支付；依據(jù)支付的次數(shù)不同，可以分為一次性支付和分次支付，一次性支付是指獎(jiǎng)金一次性發(fā)放完全，而分次支付是指依據(jù)完成進(jìn)度和具體狀況，分次進(jìn)行支付?？偠灾?jiǎng)金的支付方式可以有很多種。2.個(gè)人激勵(lì)支配設(shè)計(jì)個(gè)人激勵(lì)支配是將員工個(gè)人的績(jī)效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此，可以從工資率的確定方法和產(chǎn)量與工資的關(guān)系兩個(gè)維度把個(gè)人激勵(lì)支配分為四類，如表5-5所示。表5-5個(gè)人激勵(lì)支配的分類工資率計(jì)件工資支配計(jì)時(shí)工資支配個(gè)人激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)2.1計(jì)件工資支配（1）干脆計(jì)件工資支配干脆計(jì)件工資支配的應(yīng)用相當(dāng)廣泛，它是以單位時(shí)間的產(chǎn)量來確認(rèn)工資率，工資是隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)的函數(shù)。首先要確定計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)，然后設(shè)定激勵(lì)工資率，當(dāng)員工的產(chǎn)出量超過計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)量時(shí)，超過的部分就可以按激勵(lì)工資率計(jì)算。表5-6干脆計(jì)件工資支配示例（2）泰勒差別計(jì)件工資支配泰勒差別計(jì)件工資支配是由科學(xué)管理創(chuàng)始人泰勒所創(chuàng)立設(shè)計(jì)的。所謂差別計(jì)件工資制（Piece-ratedifferentialsystem），就是對(duì)同一種工作設(shè)有兩個(gè)不同的工資率。對(duì)那些用最短的時(shí)間完成工作、質(zhì)量高的工人，就按一個(gè)較高的工資率計(jì)算；對(duì)那些用時(shí)長(zhǎng)、質(zhì)量差的工人，則按一個(gè)較低的工資率計(jì)算。泰勒差別計(jì)件工資支配和梅里克多重計(jì)件工資支配是在干脆計(jì)件工資支配的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它們都是以單位時(shí)間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為支付獎(jiǎng)金的依據(jù)，不同之處就在于是否將計(jì)件工資率劃分成不同的層次。這種將計(jì)件工資率細(xì)分的方法體現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得”的支付原則，使工資支付不僅起到了嘉獎(jiǎng)的作用，也起到了懲處的作用。（3）梅里克多重計(jì)件工資支配梅里克多重計(jì)件工資支配與泰勒差別計(jì)件工資支配的原理基本相同，不同之處僅僅在于計(jì)件工資率的劃分層次上。表5-7泰勒差別計(jì)件工資支配和梅里克多重計(jì)件工資支配的對(duì)比示例2.2計(jì)時(shí)工資支配（1）標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資支配標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資支配（Standardhourplans）是指以完成單位產(chǎn)量所消耗的時(shí)間為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來支付獎(jiǎng)金的激勵(lì)支配。假如員工能夠在少于預(yù)期的時(shí)間內(nèi)完成工作，他們的工資照舊按標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間乘以其小時(shí)工作率計(jì)算。比如，假如裝配一個(gè)半噸重卡車引擎的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是5小時(shí)，而一個(gè)機(jī)械師在4個(gè)半小時(shí)內(nèi)完成了工作，其工資便是機(jī)械師小時(shí)工資率乘以5小時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)支配特殊適合于那些周期較長(zhǎng)的操作，或者是那些非重復(fù)性以及須要多種技能的工作和任務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資支配的目的在于激勵(lì)剛好完成工作，而不是激勵(lì)多產(chǎn)。它的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間與標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資的設(shè)定，假如設(shè)定不合理，同樣會(huì)出現(xiàn)上述的干脆計(jì)件工資制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問題。（2）哈爾西50/50支配哈爾西50/50支配（Halsey50/50plans）又稱為哈爾西支配，它得名于它在工人和雇主之間平均分?jǐn)偢纱喑杀镜墓?jié)余。它是在標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)工資的基礎(chǔ)上實(shí)行員工和管理者對(duì)節(jié)約成本的共享，通過使員工和雇主共同、平均分?jǐn)偝杀竟?jié)約的余額來激勵(lì)員工更有效率地工作。表5-8哈爾西50/50支配示例（3）羅恩支配羅恩支配（Rowanplans）與哈爾西支配很相像，它們都是主見在工人和雇主之間共享由于工人縮短工作時(shí)間而節(jié)約的成本。但不同的是，羅恩支配中工人的獎(jiǎng)金額會(huì)隨著完成工作時(shí)間的削減而增加。表5-9羅恩支配示例（4）甘特支配甘特支配（Ganttplans）是哈爾西支配與羅恩支配相結(jié)合的產(chǎn)物。它的不同之處在于將完成工作的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為須要員工特殊努力才能達(dá)到的水平，一旦員工不能在規(guī)定的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成工作任務(wù)則只能得到預(yù)先確定的保障工資。但是假如員工能夠以這個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)甚至少于這個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，那么他將獲得更高的工資：工資=保障工資×（1+120%×節(jié)余時(shí)間）。表5-10甘特支配舉例甘特支配還規(guī)定，假如某位主管在其權(quán)限內(nèi)使得全部員工都獲得超額計(jì)時(shí)工資，那么主管人員將獲得50%的獎(jiǎng)金。2.3個(gè)人激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)總體來說，個(gè)人激勵(lì)支配雖然能在確定程度上起到激勵(lì)員工的作用，但有時(shí)并不能完全解決企業(yè)內(nèi)部的全部薪酬激勵(lì)問題，也不能滿足全部員工的要求。有關(guān)個(gè)人激勵(lì)支配的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)歸納如表5-11所示。表5-11個(gè)人激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)3.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配設(shè)計(jì)相關(guān)探討顯示，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配更加提倡團(tuán)隊(duì)合作，較個(gè)人激勵(lì)支配提倡的個(gè)人英雄主義，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配更適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，越來越受到企業(yè)的重視。收益共享支配設(shè)計(jì)利潤(rùn)共享支配設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)收益支配設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)3.1收益共享支配設(shè)計(jì)收益共享支配（Gainsharingplan）是通過降低成原來激勵(lì)員工，將企業(yè)的成本節(jié)約在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行共享的一種團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)方式。主要有兩方面功能：一是有利于增加員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體意識(shí)；二是在確定程度上抑制了員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。（1）斯坎倫支配斯坎倫支配的目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動(dòng)成本而不影響員工的工作主動(dòng)性。斯坎倫支配依據(jù)的哲學(xué)是，員工應(yīng)當(dāng)提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，反過來，員工也會(huì)因其建設(shè)性的努力而得到公司嘉獎(jiǎng)。斯坎倫支配的核心要素是斯坎倫比，用公式表示為：斯坎倫比率=人工成本/凈銷售額（加上或減去庫存變更量）。假如員工經(jīng)過努力使得人工成本與凈銷售額的利率低于斯坎倫比，那么員工就可以與企業(yè)共享節(jié)約的這部分成本。操作步驟：①確定收益的來源。②確定收益的增加總額。③提取留存收益或彌補(bǔ)上期虧損。④確定員工收益共享比例，依據(jù)該比例計(jì)算共享總額。表5-12斯坎倫支配示例（2）拉克支配該支配通常只是針對(duì)生產(chǎn)工人，但它也可能被擴(kuò)展到全部的員工，是建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)建的生產(chǎn)價(jià)值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)金激勵(lì)支配。拉克支配就像斯坎倫支配一樣，公司會(huì)組成一個(gè)委員會(huì)來評(píng)估員工的建議。拉克支配的物質(zhì)激勵(lì)基于小時(shí)員工的總收入與員工所創(chuàng)建的產(chǎn)品價(jià)值之間的歷史關(guān)系。拉克比率=經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值/人工成本拉克支配的資金來源主要是從經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的增長(zhǎng)中獲得。表5-13拉克支配舉例表5-14斯坎倫支配與拉克支配的異同點(diǎn)（3）林肯支配在林肯支配下，員工只會(huì)因?yàn)閭€(gè)人從事的生產(chǎn)而得到薪酬。假期和病假都不付酬，并且沒有工會(huì)。提升依據(jù)績(jī)效加以確定，員工必需接受工作的重新支配，并且加班都是強(qiáng)制性的。林肯公司的基本薪資系統(tǒng)依靠于以下準(zhǔn)則：①全部薪酬都是計(jì)件制②經(jīng)理人沒有額外補(bǔ)貼③雇用兩年后不能解雇員工④沒有強(qiáng)制性的退休。（4）共享生產(chǎn)率支配共享生產(chǎn)率支配的支付周期比上述的支配短，一般是按周支付。該支配的目的是激勵(lì)員工用完可能少的時(shí)間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，因此它更適用于激勵(lì)生產(chǎn)性的員工團(tuán)隊(duì)。該支配的產(chǎn)量用工作團(tuán)隊(duì)在既定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量來衡量，生產(chǎn)（干脆）員工和非生產(chǎn)（間接）員工都在支配之內(nèi)，因此，由于合作的氛圍對(duì)全部人都有利，該支配推動(dòng)了員工與管理當(dāng)局之間更多的互動(dòng)和相互支持。一項(xiàng)針對(duì)實(shí)施了共享生產(chǎn)率支配的104個(gè)公司的調(diào)查發(fā)覺，第一年生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)12.5%，到第三年，生產(chǎn)率增長(zhǎng)22%，生產(chǎn)率上升的大部分緣由來自廢品率和停工（修理）時(shí)間的下降。3.2利潤(rùn)共享支配設(shè)計(jì)利潤(rùn)共享支配（Pro?tsharingplans）是雇主支付、全體員工都能獲得以組織的利潤(rùn)為基礎(chǔ)的即期或延遲支付獎(jiǎng)金的任一程序，是基于企業(yè)利潤(rùn)確定比例的現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)。（1）利潤(rùn)共享支配的類型兩種形式：①現(xiàn)金現(xiàn)付制每隔一段時(shí)間，將確定比例（通常是15%～20%）的利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金發(fā)放給員工。②延期支付制把嘉獎(jiǎng)給員工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶中，等員工退休之后再支付給他們。（2）優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)利潤(rùn)共享支配在確定程度上起到激勵(lì)員工的作用，但并不能解決企業(yè)全部薪酬激勵(lì)的問題，也不能滿足員工的要求。表5-15利潤(rùn)共享支配的優(yōu)缺點(diǎn)3.3風(fēng)險(xiǎn)收益支配設(shè)計(jì)激勵(lì)支配可以分為兩類：成功共享和風(fēng)險(xiǎn)共享。大多數(shù)激勵(lì)支配都是從共享成功的角度來設(shè)計(jì)支配方案的，而風(fēng)險(xiǎn)收益支配（Riskgainplan）則是從共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的角度來激勵(lì)員工的。在成功共享支配中，雇員的基本工資穩(wěn)定，假如公司業(yè)績(jī)好，員工得到一些可變酬勞，假如公司經(jīng)營(yíng)差，只須要放棄可變酬勞，基本工資并不削減，因此這樣的激勵(lì)效果并不是很好。風(fēng)險(xiǎn)共享支配則是把員工的確定比例的基礎(chǔ)工資置于確定的風(fēng)險(xiǎn)之上，其哲學(xué)基礎(chǔ)是：假如員工不對(duì)他們的行為擔(dān)當(dāng)確定風(fēng)險(xiǎn)的話，他們就不應(yīng)當(dāng)期望實(shí)質(zhì)性的酬勞。3.4團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)表5-16團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)4.組織激勵(lì)支配設(shè)計(jì)最普遍的組織激勵(lì)支配是年終分紅、建議系統(tǒng)。另外，目前的很多組織激勵(lì)支配一般都與股權(quán)聯(lián)系在一起，如員工持股支配、股票期權(quán)支配等。從時(shí)間上看，這類支配通常屬于長(zhǎng)期激勵(lì)支配，即為績(jī)效周期在一年以上的既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)供應(yīng)嘉獎(jiǎng)的支配。分紅制建議系統(tǒng)其他組織激勵(lì)支配組織激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)4.1分紅制分紅制又稱為“利潤(rùn)分紅”制，是指企業(yè)每年年終時(shí)，首先按比例提取一部分企業(yè)總利潤(rùn)構(gòu)成“分紅基金”，然后依據(jù)雇員的業(yè)績(jī)狀況確定支配數(shù)額，最終以紅利形式發(fā)放的勞動(dòng)收入。主要特點(diǎn)（1）分紅制是對(duì)企業(yè)年終凈利潤(rùn)的支配，屬于企業(yè)內(nèi)部再支配，一般不進(jìn)入工資成本。（2）分紅制是對(duì)企業(yè)剩余勞動(dòng)成果的支配，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)投資的影響，二者是彼此消長(zhǎng)的關(guān)系。（3）分紅制一般不與雇員的勞動(dòng)成果干脆掛鉤，而與個(gè)人工資收入基數(shù)有關(guān)。分紅比例與方式（1）分紅總額比例首期比例：S=H×G/LS——首期勞動(dòng)分紅比例H——?jiǎng)趧?dòng)分紅總額占工資總額的百分比G——年度工資總額L——年度可支配利潤(rùn)總額。續(xù)期比例是指在建立勞動(dòng)分紅制度以后的年份中，勞動(dòng)分紅比例可以依據(jù)不變、累進(jìn)或浮動(dòng)三種方式確定。（2）雇員分紅比例。①按工資的固定百分比支配。②按工資的累進(jìn)百分比支配。③按“分紅系數(shù)”支配。4.2建議系統(tǒng)建議系統(tǒng)功能（1）改進(jìn)員工關(guān)系（2）激勵(lì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，降低成本并增加收入。（3）加強(qiáng)員工的主子翁意識(shí)。關(guān)鍵要素管理層的支持清晰的目標(biāo)指定的管理者有結(jié)構(gòu)的薪酬體系定期公開立刻回應(yīng)每條建議4.3其他組織激勵(lì)支配員工持股支配組織運(yùn)用股票期權(quán)支配為員工的退休支配籌資，并為工廠現(xiàn)代化、產(chǎn)品開發(fā)以及商業(yè)擴(kuò)張積累資金。近年來，組織漸漸運(yùn)用職工股票期權(quán)支配為兼并籌集資金、降低困擾組織的勞動(dòng)成本以及提高員工士氣、加強(qiáng)員工合作并增加他們的凝合力。股票共享支配指公司在特定時(shí)間內(nèi)干脆給員工授予公司的股票，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。這種賜予股票進(jìn)行嘉獎(jiǎng)的方式被認(rèn)為能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工。4.4組織激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)表5-17組織激勵(lì)支配的優(yōu)缺點(diǎn)5.獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與管理發(fā)展趨勢(shì)總體而言，獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)與管理已經(jīng)成為薪酬體系中至關(guān)重要的一環(huán)，對(duì)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展有著很大的激勵(lì)作用，但發(fā)展至今，照舊存在一些問題。存在問題發(fā)展趨勢(shì)5.1存在問題從目前的狀況看，在相當(dāng)一部分企業(yè)中，職工對(duì)獎(jiǎng)金的愛好漸漸冷淡，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用也明顯降低。在獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)與管理中存在很多問題，以下從五個(gè)方面闡述其中的主要問題?？己藰?biāo)準(zhǔn)不明確支配系數(shù)不合理考核方法不細(xì)，支配中搞平均主義考核走過場(chǎng)重復(fù)嘉獎(jiǎng)

5.2發(fā)展趨勢(shì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，獎(jiǎng)金制度也隨之變更。職務(wù)與貢獻(xiàn)取代職位與年資量化指標(biāo)，成果考績(jī)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金越來越重要外協(xié)的趨勢(shì)復(fù)習(xí)思索題1、簡(jiǎn)述獎(jiǎng)金的定義、特點(diǎn)及功能。2、簡(jiǎn)述獎(jiǎng)金的分類。3、簡(jiǎn)述獎(jiǎng)金的實(shí)施條件、設(shè)計(jì)流程以及支付方式。4、什么是個(gè)人激勵(lì)支配，常見的個(gè)人激勵(lì)支配有哪些？請(qǐng)分別進(jìn)行簡(jiǎn)述。5、什么是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配，常見的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)支配有哪些？請(qǐng)分別進(jìn)行簡(jiǎn)述。6、什么是組織激勵(lì)支配，常見的組織激勵(lì)支配有哪些？請(qǐng)分別進(jìn)行簡(jiǎn)述。7、簡(jiǎn)述獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與管理中存在的問題及將來發(fā)展趨勢(shì)。6.案例分析羅斯公司的嘉獎(jiǎng)方法蓋斯特是羅斯公司的總裁，有一天，他看到“羅斯，最好的公司”這句標(biāo)語，突然靈機(jī)一動(dòng)，覺得強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)是該公司一個(gè)很好的傳統(tǒng)，今后應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一套嘉獎(jiǎng)方法，來接著強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)的產(chǎn)品與高質(zhì)量的服務(wù)。蓋斯特認(rèn)為，要在嘉獎(jiǎng)方法里突出“高品質(zhì)”這個(gè)主題，最有效的做法應(yīng)當(dāng)是讓員工參與定義這個(gè)主題，并參與設(shè)計(jì)整個(gè)嘉獎(jiǎng)過程。不過，在嘉獎(jiǎng)方法起先設(shè)計(jì)之初，蓋斯特也提示了三個(gè)原則，那就是：第一，羅斯公司全體4100名員工，從生產(chǎn)線員工到高級(jí)主管，都應(yīng)包括在嘉獎(jiǎng)的對(duì)象里面；其次，整個(gè)嘉獎(jiǎng)支配由員工來推動(dòng)；第三，全體員工不僅每個(gè)人都有資格得獎(jiǎng)，而且每個(gè)人都有資格參與評(píng)比得獎(jiǎng)人。依據(jù)這些原則新出爐的嘉獎(jiǎng)方法有三種，各單位依據(jù)該單位的員工人數(shù)及員工的喜惡自由選擇適合于該單位的方法。在嘉獎(jiǎng)方法規(guī)定下，得獎(jiǎng)的提名人與被提名人都必需是羅斯的在職員工。一名在職員工不僅可以提名他的上司或下屬為得獎(jiǎng)人，也可以提名他自己為得獎(jiǎng)人。提名完成之后，各部門推派12～25人組成一個(gè)過濾小組，進(jìn)行一次過濾，然后推舉出最具受獎(jiǎng)資格的幾個(gè)人，再讓全體員工以投票的方式，從這幾個(gè)人當(dāng)中選出該部門最終的得獎(jiǎng)人。在選拔過程中，部門主管盡管可以參與過濾小組，但他們的權(quán)利與其他小組組員一樣，絕不能因?yàn)樗麄兪遣块T主管，就有較大的確定權(quán)。而且，為了公允起見，小組組員完全是志愿性質(zhì)，任何人擔(dān)當(dāng)小組組員不得超過兩年。羅斯公司的嘉獎(jiǎng)方法，給每位員工很多次的得獎(jiǎng)機(jī)會(huì)。以一季三個(gè)月為期，每一季到了季尾，過濾小組起先審核每一位提名人的資料，能得到過濾小組的確定而又經(jīng)人事部門證明為好員工的被提名人，此時(shí)便成為初級(jí)獎(jiǎng)得主。得獎(jiǎng)名單在一次公開會(huì)議中宣布，并當(dāng)場(chǎng)頒發(fā)給初級(jí)獎(jiǎng)得主一塊兩盎司的銀錠，銀錠正面刻著“羅斯卓越獎(jiǎng)”，背面刻著羅斯公司的傳統(tǒng)商標(biāo)（一輛舊式賣牛奶的車子），并且鑲在一個(gè)塑膠底座上。這樣一個(gè)獎(jiǎng)