KPI績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)1

KPI績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理體系的具體設(shè)計(jì)――績(jī)效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理體系的實(shí)施建議高科技行業(yè)新的組織和運(yùn)作模式的高效運(yùn)作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對(duì)業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績(jī)效管理中存在主要問題之一總部職能部門業(yè)務(wù)部門直接業(yè)務(wù)支持（管理中心）新的組織和運(yùn)作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個(gè)管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一在推進(jìn)新的組織和運(yùn)作模式實(shí)施的同時(shí)，還需要推行相應(yīng)的績(jī)效管理體系，從制度上保證各級(jí)職能部門的績(jī)效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進(jìn)和業(yè)務(wù)績(jī)效息息相關(guān)，以加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識(shí)支持服務(wù)主要的績(jī)效決定因素高科技行業(yè)2高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？績(jī)效管理體系的定義績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具高科技行業(yè)也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同員工個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相連績(jī)效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到個(gè)人的付出對(duì)企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機(jī)制績(jī)效管理是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提高的過程業(yè)務(wù)流程指標(biāo)責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任個(gè)人指標(biāo)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力責(zé)任部門競(jìng)爭(zhēng)能力員工個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力管理流程指標(biāo)責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任個(gè)人指標(biāo)高科技行業(yè)成功的績(jī)效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財(cái)務(wù)方面整合性的績(jī)效管理體系策略面流程面組織文化面信息技術(shù)面企業(yè)必須能透過績(jī)效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的效率建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績(jī)效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績(jī)效的掌握度和接續(xù)的改善行動(dòng)能力整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績(jī)效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)確認(rèn)與績(jī)效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績(jī)效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)，使績(jī)效結(jié)果更即時(shí)化與透明化完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績(jī)效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績(jī)效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績(jī)效高科技行業(yè)以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系是目前最有效的管理手段之一財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？平衡記分卡是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績(jī)效考核體系，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個(gè)新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：一財(cái)務(wù)層面-公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？一客戶層面-購(gòu)買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客客戶我們的客戶如何看待我們？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略內(nèi)部運(yùn)營(yíng)我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？戶是如何評(píng)判公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的？一內(nèi)部運(yùn)營(yíng)-公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。一學(xué)習(xí)成長(zhǎng)-公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強(qiáng)調(diào)不同績(jī)效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡;在一個(gè)特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)往往不能補(bǔ)償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)高科技行業(yè)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進(jìn)而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系的推廣從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進(jìn)行績(jī)效管理企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素通過對(duì)這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)估公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對(duì)性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進(jìn)步利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實(shí)際績(jī)效結(jié)果評(píng)估是否究竟在多大程度上實(shí)現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)實(shí)施收集實(shí)際績(jī)效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對(duì)員工考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，通過績(jī)效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進(jìn)的能力通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績(jī)效要求，以及在實(shí)施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)平衡記分卡體系的實(shí)施高科技行業(yè)7以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還能評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力平衡計(jì)分卡結(jié)果性指標(biāo)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映過程性指標(biāo)客戶面企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā)),而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的三個(gè)主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益高科技行業(yè)8學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面通過強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)面示例凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向(+)(+)客裘嬋突滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值(+)(+)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善(+)先行指標(biāo)過程導(dǎo)向(+)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立(+)正面影響高科技行業(yè)為公司提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立企業(yè)目標(biāo)示例股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表F等)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)總經(jīng)理提升對(duì)股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)分管副總/子公司負(fù)責(zé)人關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)先行指標(biāo)完成率（如:運(yùn)行、營(yíng)銷、成本等指標(biāo)）部門經(jīng)理關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)先行指標(biāo)完成率（如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）小組關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)高科技行業(yè)績(jī)效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標(biāo)，確保員工和部門績(jī)效與公司總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上績(jī)效管理體系整體設(shè)計(jì)原則提升績(jī)效管理的策略重要性，強(qiáng)化績(jī)效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績(jī)效管理的重要流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)高科技行業(yè)并按照下列特點(diǎn)和指標(biāo)出發(fā)，確定哪些績(jī)效指標(biāo)對(duì)紫光實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的SMART（精明）原則有因果關(guān)系有長(zhǎng)期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的Resultoriented結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時(shí)間性的高科技行業(yè)目錄績(jī)效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理體系的具體設(shè)計(jì)――績(jī)效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理體系的實(shí)施建議高科技行業(yè)行之有效的績(jī)效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績(jī)效體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理流程績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果績(jī)效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算流程輸出績(jī)效考核體系/調(diào)整方案C績(jī)效考核實(shí)施辦法及調(diào)整C關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果流程負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部人力資源部流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評(píng)估的機(jī)會(huì)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤高科技行業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理通過績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程對(duì)體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要時(shí)間開始1總裁戰(zhàn)略規(guī)劃2根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對(duì)目前績(jī)效體系狀況的分析績(jī)效考核委員會(huì)被考核部門授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員12月1日否體系調(diào)整*是3成立績(jī)效考核委員會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)__,明確責(zé)任人并組織績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分7分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素89結(jié)束匯總并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整A提出部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見績(jī)效體系調(diào)整*:依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3-4年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績(jī)效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績(jī)效管理體系操作的公司人員對(duì)其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)__:由戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核項(xiàng)目組主持，各部門副總及各部門與績(jī)效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計(jì)劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合并高科技行業(yè)通過績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程對(duì)體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進(jìn)行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）時(shí)間董事會(huì)總裁戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核委員會(huì)__A10制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則11形成績(jī)效考核體系草案14審閱并討論績(jī)效考核體系1312績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理被考核部門人力資源部召開董事會(huì)討論提交總裁否討論通過是15修改16形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)17接受績(jī)效考核體系規(guī)定和要求201819對(duì)績(jī)效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時(shí)獲取反饋意見21人員績(jī)效考核管理流程組織績(jī)效考核管理流程結(jié)束解散績(jī)效考核項(xiàng)目委員會(huì)高科技行業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理用組織績(jī)效管理流程考核部門績(jī)效時(shí)間總裁開始績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程1進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)收集處理2進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估人力資源部各部門財(cái)務(wù)部每個(gè)月底及年底3向各組織單元通報(bào)考核結(jié)果45考核結(jié)果與部門人員績(jī)效考核掛鉤6結(jié)束制定改善行動(dòng)由人力資源部完成考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤高科技行業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理并利用人員績(jī)效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)時(shí)間人力資源部開始績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程5審核記錄績(jī)效考核結(jié)果4審核各副總及分公司經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議7把員工績(jī)效考核結(jié)果通知各個(gè)員工10接受并調(diào)查處理員工申訴部門績(jī)效考核結(jié)果1112發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金與副總/分公司經(jīng)理討論其績(jī)效3審核各部門經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見8與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績(jī)效9與部門員工討論其績(jī)效總