工業(yè)機器人項目工程組織計劃手冊參考

工業(yè)機器人項目工程組織計劃手冊目錄第一章項目簡介 4一、項目單位 4二、項目建設地點 4三、建設規(guī)模 4四、項目建設進度 4五、建設投資估算 4六、項目主要技術經(jīng)濟指標 5第二章項目背景分析 7第三章工程項目管理的知識體系 9一、國際上常用的工程項目管理知識體系 9第四章工程項目的管理模式 14一、工程項目業(yè)主方管理模式 14二、工程項目承發(fā)包管理模式 22第五章電子招標投標 27一、電子招標和投標 27第六章工程項目貨物招標投標 30一、貨物招標應遵循的原則 30第七章工程項目合同管理概述 31一、工程項目合同體系 31二、工程項目合同管理的基本原則 34第八章工程項貨物采購合同管理 37一、設備采購合同的主要內容 37二、貨物采購合同的當事人 53第九章工程項目工作資源估算與工作時間估算 54一、工作資源估算 54第十章工程項目進度計劃制定 61一、制定進度計劃的方法 61二、進度計劃優(yōu)化 62第十一章工程項目施工階段的投資控制 67一、合同價款支付 67二、合同價款調整 71第十二章工程項目總投資組成與計算 87一、建筑安裝工程費用項目的組成與計算 87第十三章工程項目試運行階段的質量管理 100一、試運行階段業(yè)主和承包方質量管理的工作內容 100第十四章工程項目實施階段的質量管理 103一、實施階段質量管理的工作內容 103第十五章工程項目環(huán)境管理 107一、工程項目環(huán)境影響評價 107二、工程項目環(huán)境管理的含義 108第十六章職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系 110一、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點 110二、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟 115項目簡介項目單位項目單位：xxx有限責任公司項目建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約48.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。建設規(guī)模該項目總占地面積32000.00㎡（折合約48.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積49896.87㎡。其中：主體工程33411.84㎡，倉儲工程5646.59㎡，行政辦公及生活服務設施5677.48㎡，公共工程5160.96㎡。項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資18974.77萬元，其中：建設投資14870.33萬元，占項目總投資的78.37%；建設期利息161.65萬元，占項目總投資的0.85%；流動資金3942.79萬元，占項目總投資的20.78%。（二）建設投資構成本期項目建設投資14870.33萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用12668.80萬元，工程建設其他費用1730.67萬元，預備費470.86萬元。項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入35900.00萬元，綜合總成本費用28963.96萬元，納稅總額3319.59萬元，凈利潤5071.11萬元，財務內部收益率20.59%，財務凈現(xiàn)值7039.99萬元，全部投資回收期5.64年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡32000.00約48.00畝1.1總建筑面積㎡49896.87容積率1.561.2基底面積㎡17920.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝292.842總投資萬元18974.772.1建設投資萬元14870.332.1.1工程費用萬元12668.802.1.2工程建設其他費用萬元1730.672.1.3預備費萬元470.862.2建設期利息萬元161.652.3流動資金萬元3942.793資金籌措萬元18974.773.1自籌資金萬元12377.003.2銀行貸款萬元6597.774營業(yè)收入萬元35900.00正常運營年份5總成本費用萬元28963.96""6利潤總額萬元6761.48""7凈利潤萬元5071.11""8所得稅萬元1690.37""9增值稅萬元1454.66""10稅金及附加萬元174.56""11納稅總額萬元3319.59""12工業(yè)增加值萬元11535.92""13盈虧平衡點萬元12737.43產值14回收期年5.64含建設期12個月15財務內部收益率20.59%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元7039.99所得稅后項目背景分析從工業(yè)機器人行業(yè)上市公司的業(yè)務布局情況來看，各個企業(yè)的工業(yè)機器人產品與適用領域均有所不同，同時強勢區(qū)域也存在差異。從布局區(qū)域來看，大部分企業(yè)均在國內布局了華東、華南地區(qū)，其中埃斯頓、ST華昌、埃夫特、泰禾智能與新時達均在海外市場有布局，值得注意的是，ST華昌的海外業(yè)務占比高于國內業(yè)務，其專注的領域是汽車產業(yè)領域。從各個企業(yè)工業(yè)機器人業(yè)務發(fā)展概況來看，多關節(jié)機器人是大多數(shù)企業(yè)的主營產品，3C、汽車、弧焊、噴涂等領域為工業(yè)機器人的主要應用方向。從各企業(yè)工業(yè)機器人板塊的營收情況來看，大部分企業(yè)工業(yè)機器人相關產品的毛利率水平處于20%-40%的區(qū)間內，其中拓斯達的工業(yè)機器人及自動化應用系統(tǒng)毛利率最高，達到了58.18%?！傮w目標：到2020年，初步實現(xiàn)從資源依賴型轉變?yōu)榧夹g創(chuàng)新、資本和人力節(jié)約的節(jié)約型發(fā)展模式，資源精深加工取得新成就，轉型升級取得重大突破，創(chuàng)新能力顯著增強，節(jié)能降耗達到國內先進水平，兩化深度融合水平大幅提升，可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強，將西寧建設成循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展先行區(qū)，全省生態(tài)文明先行區(qū)?！I(yè)增長：“十三五”期間，工業(yè)增加值年均增長11%以上?！I(yè)投資：到“十三五”末，累計完成工業(yè)固定資產累計2900億元以上，力爭突破3000億元。——技術創(chuàng)新：到“十三五”末，研發(fā)經(jīng)費占主營業(yè)務收入比重達到1.5%，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)研發(fā)機構覆蓋率達到50%以上，新增省級以上認定企業(yè)技術中心10家，新增省級以上認定工程技術中心11家，高新技術企業(yè)累計達到120家?！獌苫诤希旱健笆濉蹦?，全市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)管理信息化覆蓋率達到90%以上，中小企業(yè)信息技術應用率達到80%以上，“兩化融合”標桿企業(yè)孵化數(shù)量達到20家?！?jié)能降碳：完成青海省下達的節(jié)能降碳目標，工業(yè)固體廢物綜合利用率達到90%以上。工程項目管理的知識體系國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。(―)PMBOKPMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”（KnowledgeAreas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質量（Qualityinaprojectenvironment)、配置管理（ConfigurationManagement)以及變化控制（ChangeControl)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（process—based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目DirectingaProject(DP)、開始項目StartingupaProject(SU)、啟動項目InitiatingaProject(IP)、管理項目階段邊線ManagingStageBoundaries(SB)、控制一個階段ControllingaStage(CS)、管理產品交付ManagingProductDelivery(MP)、結束項目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Product—basedplanning)、變化控制方法（ChangeControlapproach)、質量評審技術（QualityReviewtechnique)以及項目文檔化技術（Projectfilingtechniques)。(三）ICBICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關系與參與，⑤領導力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：①設計，②要求、目標與利益，③范圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質量，⑦財務，⑧資源，⑨采購與合作，⑩計劃與控制，?風險與機會，?利益相關者，?變化與變革，?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：①戰(zhàn)略，②治理、結構與過程，③遵從、標準與規(guī)章，④權力與利益，⑤文化與價值共5個能力要素。工程項目的管理模式工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（ProjectManagement,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3．代理型CM(ConstructionManagement)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度?！秶鴦赵宏P于投資體制改革的決定》（國發(fā)〔2004〕號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據(jù)《基本建設項目建設成本管理規(guī)定》（財建〔2016〕504號），政府設立(或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計—管理核式設計—管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計—管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計—招標—建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主—咨詢工程師—承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計—招投標—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(Design—Build,設計—建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,設計—采購—施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了《設計采購施工/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（Design—Build—Operate，設計—施工—運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內已經(jīng)超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版《設計一施工一運營合同條件》（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。電子招標投標電子招標和投標(一）電子招標確定交易平臺。招標人或者其委托的招標代理機構應當在其使用的電子招標投標交易平臺注冊登記，選擇使用除招標人或招標代理機構之外第三方運營的電子招標投標交易平臺的，還應當與電子招標投標交易平臺運營機構簽訂使用合同，明確服務內容、服務質量、服務費用等權利和義務，并對服務過程中相關信息的產權歸屬、保密責任、存檔等依法作出約定。相關交易平臺運營機構不得以技術和數(shù)據(jù)接口配套為由，要求潛在投標人購買指定的工具軟件。(二）電子投標運營機構限制要求。電子招標投標交易平臺的運營機構，以及與該機構有控股或者管理關系可能影響招標公正性的任何單位和個人，不得在該交易平臺進行的招標項目中投標和代理投標。注冊登記和驗證。投標人應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書載明的電子招標投標交易平臺注冊登記，如實遞交有關信息，并經(jīng)電子招標投標交易平臺運營機構驗證。遞交相關文件。投標人應當通過資格預審公告、招標公告或者投標邀請書載明的電子招標投標交易平臺遞交數(shù)據(jù)電文形式的資格預審申請文件或者投標文件。投標文件加密要求。電子招標投標交易平臺應當允許投標人離線編制投標文件，并且具備分段或者整體加密、解密功能。投標人應當按照招標文件和電子招標投標交易平臺的要求編制并加密投標文件。投標人未按規(guī)定加密的投標文件，電子招標投標交易平臺應當拒收并提示。投標文件修改或撤回。投標人應當在投標截止時間前完成投標文件的傳輸遞交，并可以補充、修改或者撤回投標文件。投標截止時間前未完成投標文件傳輸?shù)?，視為撤回投標文件。投標截止時間后送達的投標文件，電子招標投標交易平臺應當拒收。電子招標投標交易平臺收到投標人送達的投標文件，應當即時向投標人發(fā)出確認回執(zhí)通知，并妥善保存投標文件。在投標截止時間前，除投標人補充、修改或者撤回投標文件外，任何單位和個人不得解密、提取投標文件。(三)發(fā)布招標信息。招標人或者其委托的招標代理機構應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書中載明潛在投標人訪問電子招標投標交易平臺的網(wǎng)絡地址和方法。依法必須進行公開招標項目的上述相關公告應當在電子招標投標交易平臺和國家指定的招標公告媒介同步發(fā)布。招標人或者其委托的招標代理機構應當及時將數(shù)據(jù)電文形式的資格預審文件、招標文件加載至電子招標投標交易平臺，供潛在投標人下載或者查閱。(四)信息保密要求。在投標截止時間前，電子招標投標交易平臺運營機構不得向招標人或者其委托的招標代理機構以外的任何單位和個人泄露下載資格預審文件、招標文件的潛在投標人名稱、數(shù)量以及可能影響公平競爭的其他信息。(五)文件澄清方式。招標人對資格預審文件、招標文件進行澄清或者修改的，應當通過電子招標投標交易平臺以醒目的方式公告澄清或者修改的內容，并以有效方式通知所有已下載資格預審文件或者招標文件的潛在投標人。工程項目貨物招標投標貨物招標應遵循的原則工程項目貨物招標投標活動除應遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應遵守下列原則：（1)質量保證原則。招標采購的貨物必須保證質量，必須符合設計文件和合同文件對貨物的技術性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調試和使用過程中，要保證人身和財產的絕對安全。（3）進度保證原則。招標采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關各方面的進度要求一致，不因貨物供應進度產生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經(jīng)濟原則。在保證貨物質量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費用，原則上不應超過計劃安排的投資額。（5）國產化原則。貨物采購要立足國內，除個別關鍵設備國內無法生產以外，凡是國內能生產的，且能保證質量的，原則上就不應再到國外采購。工程項目合同管理概述工程項目合同體系合同管理貫穿于工程項目實施的全過程，在項目建設的各階段都必須用合同的形式來約束各方的責任、權利和義務。經(jīng)過多年的努力，我國的工程項目合同已經(jīng)形成了一個完整的體系。按照建設程序中不同階段的劃分，工程項目合同包括前期咨詢合同、勘察設計合同、監(jiān)理合同、招標代理合同、工程造價咨詢合同、工程施工合同、材料設備采購、租賃合同、貸款合同等。僅工程施工合同，按照承包序列劃分，就包括施工總承包合同、專業(yè)分包合同以及勞務分包合同。為提示當事人在訂立合同時更好地明確各自的權利義務，防止合同糾紛，根據(jù)《合同法》等有關法律法規(guī)，在國家發(fā)展改革委等九部委聯(lián)合出臺的《標準施工招標文件》《簡明標準施工招標文件》《標準設計施工總承包招標文件》《標準勘察招標文件》《標準設計招標文件》《標準監(jiān)理招標文件》《標準材料采購招標文件》《標準設備采購招標文件》中，均包括有合同文本，基本上覆蓋了工程項目的建設全過程。工程項目前期咨詢合同工程項目前期咨詢合同，是在項目建設的投資決策階段，進行可行性研究與項目評價等咨詢活動所簽訂的合同。工程項目前期咨詢合同涉及投資決策的正確與否，涉及工程項目的成敗，因此，加強工程項目前期咨詢階段的合同管理，就顯得非常重要。對咨詢單位來說，按合同規(guī)定開展工程項目的各項調查研究工作，咨詢成果要達到約定的標準和深度要求，經(jīng)過內外評審之后，按規(guī)定的數(shù)量和時間向業(yè)主提供咨詢成果，業(yè)主接受咨詢成果，按約定支付咨詢費用?？辈?、設計合同工程勘察設計合同是發(fā)包人與承包人為完成一定的勘察、設計任務，明確雙方權利義務關系的協(xié)議。承包人應當完成發(fā)包人委托的勘察、設計任務，發(fā)包人則應接受符合約定要求的勘察、設計成果并支付報酬。一般情況下，工程勘察合同與設計合同是兩個合同。但是，這兩個合同的特點和管理內容相似，因此，我們往往將這兩個合同統(tǒng)稱為工程勘察設計合同。勘察設計合同的發(fā)包人一般是建設單位或項目管理部門，承包人是持有工程勘察設計資質證書、工程勘察設計收費資格證書和企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照的工程勘察設計單位。工程監(jiān)理合同工程監(jiān)理合同是指委托人與監(jiān)理人就委托的工程項目管理內容簽訂的明確雙方權利、義務關系的協(xié)議。監(jiān)理合同是委托合同的一種。在工程建設過程中，工程項目發(fā)包人（委托人）和監(jiān)理人（受托人）應按照相關法律、行政法規(guī)以及規(guī)章，簽訂工程監(jiān)理合同。工程項目委托監(jiān)理的法律關系，是指建設單位、監(jiān)理單位以及第三人之間，依據(jù)國家法律、行政法規(guī)的規(guī)定和約定，相互之間形成的權利、義務和責任的法律關系。工程項目委托監(jiān)理法律關系，是工程建設活動中的一種特殊的法律關系。依據(jù)法律規(guī)定在監(jiān)理人與委托人、承包人之間分別形成不同的法律關系。監(jiān)理合同的標的是服務，是以對工程項目實施控制和管理為主要內容，委托的工作內容必須符合工程項目建設程序，委托人與監(jiān)理人應當依據(jù)法律規(guī)定和合同約定，全面地、實際地履行委托監(jiān)理合同的義務，從而確保相對人的權利得以實現(xiàn)，以利委托監(jiān)理的工程項目按期、按質、按量地交工，從而實現(xiàn)當事人訂立合同的目標。工程施工合同施工合同即工程承包合同，是發(fā)包人和承包人為完成商定的建設工程，明確相互權利、義務關系的合同。依照施工合同，承包人應完成一定的建設、安裝工程任務，發(fā)包人應提供必要的施工條件并支付工程價款。施工合同是工程項目合同的一種，它與其他工程項目合同一樣是一種雙務合同，在訂立時也應遵守自愿、公平、誠實信用等原則。施工合同是工程建設的主要合同，是工程建設質量控制、進度控制、投資控制的主要依據(jù)。在市場經(jīng)濟條件下，建設市場主體之間相互的權利義務關系主要是通過合同確立的，因此，在建設領域加強對施工合同的管理具有十分重要的意義。貨物采購合同貨物采購合同也即工程建設中涉及的重要設備材料的采購合同，是指平等主體的法人、其他組織之間，為實現(xiàn)工程項目貨物買賣，設立、變更、終止相互權利義務關系的協(xié)議。貨物采購包括材料采購和設備采購兩種類型，采購合同涉及的條款繁簡程度差異較大。材料采購合同的條款一般限于材料交貨階段，主要涉及交接程序、檢驗方式和質量要求、合同價款的支付等。大型設備的采購，除了交貨階段的工作外，往往還需包括設備生產階段、設備安裝調試階段、設備試運行階段、設備性能達標檢驗和保修等方面的條款約定。工程項目合同管理的基本原則符合法律法規(guī)的原則訂立合同的主體、內容、形式、程序等都要符合法律法規(guī)規(guī)定。合同當事人訂立、履行合同，應當遵守法律、行政法規(guī)，訂立合同唯有遵守法律和行政法規(guī)，合同才受國家法律的保護，當事人預期的經(jīng)濟利益目的才有保障。平等自愿的原則平等是指合同當事人享有平等的權利和義務；自愿是指合同當事人在法律、法規(guī)允許范圍內，根據(jù)自己的意愿簽訂合同，即有權選擇訂立合同的對象，合同的條款內容，合同訂立時間以及依法變更和解除合同，任何單位和個人不得非法干預。貫徹平等自愿的原則，必須體現(xiàn)簽約各方在法律地位上的完全平等。合同要在雙方友好協(xié)商的基礎上訂立，簽約雙方都是平等的，任何一方都不得把自己的意志（例如單方提出的不平等條款）強加于另一方，更不得強迫對方同自己簽訂合同。公平原則公平原則是民法的基本原則之一。合同當事人應當遵循公平原則確定各方的權利和義務。根據(jù)公平原則，民事主體必須按照公平的觀念設立、變更或者取消民事法律關系。在訂立工程項目合同中貫徹公平原則，反映了商品交換等價有償?shù)目陀^規(guī)律和要求。貫徹該原則的最基本要求即是簽約各方的合同權利、義務要對等而不能失去公平，要合理分擔責任。誠實信用原則合同當事人行使權利、履行義務應當遵循誠實信用原則。誠實信用原則實質上是社會良好道德、倫理觀念上升為國家意志的體現(xiàn)。在訂立合同中貫徹誠實信用原則，要求當事人應當誠實，實事求是向對方介紹自己訂立合同的條件、要求和履約能力，充分表達自己的真實意愿，不得有隱瞞、欺詐的成分，在擬定合同條款時，要充分考慮對方的合法權益和實際困難，以善意的方式設定合同權利和義務。等價有償?shù)脑瓌t等價有償原則是開展民事活動的一項原則，也是訂立合同的一項基本原則。不得損害社會公共利益和擾亂社會經(jīng)濟秩序原則合同當事人訂立、履行合同，應當尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，損害社會公共利益。工程項貨物采購合同管理設備采購合同的主要內容(一）合同范圍賣方應根據(jù)供貨要求、中標設備技術性能指標的詳細描述、技術服務和質保期服務計劃等合同文件的約定向買方提供合同設備、技術服務和質保期服務。合同設備指賣方按合同約定應向買方提供的設備、裝置、備品、備件、易損易耗件、配套使用的軟件或其他輔助電子應用程序及技術資料，或其中任何一部分。技術資料指各種紙質及電子載體的與合同設備的設計、檢驗、安裝、調試、考核、操作、維修以及保養(yǎng)等有關的技術指標、規(guī)格、圖紙和說明文件。技術服務指賣方按合同約定，在合同設備驗收前，向買方提供的安裝、調試服務，或者在由買方負責的安裝、調試、考核中對買方進行的技術指導、協(xié)助、監(jiān)督和培訓等。質保期服務指在質量保證期內，賣方向買方提供的合同設備維護服務、咨詢服務、技術指導、協(xié)助以及對出現(xiàn)故障的合同設備進行修理或更換的服務。(二）合同價格與支付合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務應承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務后，買方應付給賣方的金額。合同價款的支付除合同另有約定外，買方應通過以下方式和比例向賣方支付合同價款：預付款。合同生效后，買方在收到賣方開具的注明應付預付款金額的財務收據(jù)正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內，向賣方支付簽約合同價的10%作為預付款。買方支付預付款后，如賣方未履行合同義務，則買方有權收回預付款；如賣方依約履行了合同義務，則預付款抵作合同價款。交貨款。賣方按合同約定交付全部合同設備后，買方在收到賣方提交的下列全部單據(jù)并經(jīng)審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的60%:賣方出具的交貨清單正本一份；買方簽署的收貨清單正本一份；制造商出具的出廠質量合格證正本一份；合同價格100%金額的增值稅發(fā)票正本一份。(驗收款。買方在收到賣方提交的買賣雙方簽署的合同設備驗收證書或已生效的驗收款支付函正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的25%。結清款。買方在收到賣方提交的買方簽署的質量保證期屆滿證書或已生效的結清款支付函正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內，向賣方支付合同價格的5%。如果依照合同約定賣方應向買方支付費用的，買方有權從結清款中直接扣除該筆費用。除合同另有約定外，在買方向賣方支付驗收款的同時或其后的任何時間內，賣方可在向買方提交買方可接受的金額為合同價格5%的合同結清款保函的前提下，要求買方支付合同結清款，買方不得拒絕。買方扣款的權利當賣方應向買方支付合同項下的違約金或賠償金時，買方有權從上述任何一筆應付款中予以直接扣除和（或）兌付履約保證金。(三）監(jiān)造及交貨前檢驗監(jiān)造合同約定買方對合同設備進行監(jiān)造的，雙方應按下列規(guī)定履行：在合同設備的制造過程中，買方可派出監(jiān)造人員，對合同設備的生產制造進行監(jiān)造，監(jiān)督合同設備制造、檢驗等情況。監(jiān)造的范圍、方式等應符合供貨要求等合同文件的約定。買方監(jiān)造人員可到合同設備及其關鍵部件的生產制造現(xiàn)場進行監(jiān)造，賣方應予配合。賣方應免費為買方監(jiān)造人員提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出人許可等。買方監(jiān)造人員的交通、食宿費用由買方承擔。賣方制訂生產制造合同設備的進度計劃時，應將買方監(jiān)造納入計劃安排，并提前通知買方；買方進行監(jiān)造不應影響合同設備的正常生產。賣方應提前7日將需要買方監(jiān)造人員現(xiàn)場監(jiān)造事項通知買方；如買方監(jiān)造人員未按通知出席，不影響合同設備及其關鍵部件的制造或檢驗，但買方監(jiān)造人員有權事后了解、查閱、復制相關制造或檢驗記錄。買方監(jiān)造人員在監(jiān)造中如發(fā)現(xiàn)合同設備及其關鍵部件不符合合同約定的標準，則有權提出意見和建議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方監(jiān)造人員對合同設備的監(jiān)造，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和（或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。交貨前檢驗合同約定買方參與交貨前檢驗的，雙方應按下列規(guī)定履行：合同設備交貨前，賣方應會同買方代表根據(jù)合同約定對合同設備進行交貨前檢驗并出具交貨前檢驗記錄，有關費用由賣方承擔。賣方應免費為買方代表提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術資料、檢測工具及出入許可等。買方代表的交通、食宿費用由買方承擔。賣方應提前7日將耑要頭:方代表檢驗事項通知買方；如買方代表未按通知出席，不影響合同設備的檢驗。若賣方未依照合同約定提前通知買方而自行檢驗，則買方有權要求賣方暫停發(fā)貨并重新進行檢驗，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表在檢驗中如發(fā)現(xiàn)合同設備不符合合同約定的標準，則有權提出異議。賣方應采取必要措施消除合同設備的不符，由此增加的費用和（或）造成的延誤由賣方負責。買方代表參與交貨前檢驗及簽署交貨前檢驗記錄的行為，不視為對合同設備質量的確認，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設備提出質量異議和(或）退貨的權利，也不免除賣方依照合同約定對合同設備所應承擔的任何義務或責任。(四）包裝和標記要求包裝賣方應對合同設備進行妥善包裝，以滿足合同設備運至施工場地及在施工場地保管的需要。包裝應采取防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防誤動及防止其他損壞的必要保護措施，從而保護合同設備能夠經(jīng)受多次搬運、裝卸、長途運輸并適宜保管。每個獨立包裝箱內應附裝箱清單、質量合格證、裝配圖、說明書、操作指南等資料。標記賣方應在每一包裝箱相鄰的四個側面以不可擦除的、明顯的方式標記必要的裝運信息和標記，以滿足合同設備運輸和保管的需要。根據(jù)合同設備的特點和運輸、保管的不同要求，賣方應在包裝箱上清楚地標注“小心輕放”“此端朝上，請勿倒置”“保持干燥”等字樣和其他適，標記。對于專用合同條款約定的超大超重件，賣方應在包裝箱兩側標注“重心”和“起吊點”以便裝卸和搬運。如果發(fā)運合同設備中含有易燃易爆物品、腐蝕物品、放射性物質等危險品，則應在包裝箱上標明危險品標志。(五）交貨條款賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設備交付給買方。買方對賣方交付的包裝的合同設備的外觀及件數(shù)進行清點核驗后應簽發(fā)收貨清單，并自負風險和費用進行卸貨。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同設備的接受，雙方還應按合同約定進行后續(xù)的檢驗和驗收。合同設備的所有權和風險自交付時起由賣方轉移至買方，合同設備交付給買方之前包括運輸在內的所有風險均甶賣方承擔。買方如果發(fā)現(xiàn)技術資料存在短缺和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內免費補齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術資料有誤，賣方應在收到買方通知后7日內免費替換。如由于買方原因導致技術資料丟失和(或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內補齊丟失和（或）損壞的部分，但買方應向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(六）開箱檢驗、安裝、調試、考核、驗收開箱檢驗合同設備交付后應進行開箱檢驗，即合同設備數(shù)量及外觀檢驗。開箱檢驗在合同約定的下列任一時間進行：合同設備交付時；合同設備交付后的一定期限內。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，買方應在開箱檢驗3日前將開箱檢驗的時間和地點通知賣方。合同設備的開箱檢驗應在施工場地進行。開箱檢驗由買賣雙方共同進行，賣方應自負費用派遣代表到場參加開箱檢驗。在開箱檢驗中，買方和賣方應共同簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，報告應列明檢驗結果，包括檢驗合格或發(fā)現(xiàn)的任何短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形。如果賣方代表未能依約或按買方通知到場參加開箱檢驗，買方有權在賣方代表未在場的情況下進行開箱檢驗，并簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，對于該檢驗報告和檢驗結果，視為賣方已接受，但賣方確有合理理由且事先與買方協(xié)商推遲開箱檢驗時間的除外。如開箱檢驗不在合同設備交付時進行，則合同設備交付以后到開箱檢驗之前，應由買方負責按交貨時外包裝原樣對合同設備進行妥善保管。在開箱檢驗時如果合同設備外包裝與交貨時一致，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的合同設備的短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形，由賣方負責，賣方應補齊、更換及采取其他補救措施。如果在開箱檢驗時合同設備外包裝不是交貨時的包裝或雖是交貨時的包裝但與交貨時不一致且出現(xiàn)很可能導致合同設備短缺或損壞的包裝破損，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)合同設備短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形的風險，由買方承擔，但買方能夠證明是由于賣方原因或合同設備交付前非買方原因導致的除外。如雙方在供貨要求等合同文件中約定由第三方檢測機構對合同設備進行開箱檢驗或在開箱檢驗過程中另行約定由第三方檢驗的，則第三方檢測機構的檢驗結果對雙方均具有約束力。開箱檢驗的檢驗結果不能對抗在合同設備的安裝、調試、考核、驗收中及質量保證期內發(fā)現(xiàn)的合同設備質量問題，也不能免除或影響賣方依照合同約定對買方負有的包括合同設備質量在內的任何義務或責任。安裝、調試開箱檢驗完成后，雙方應對合同設備進行安裝、調試，以使其具備考核的狀態(tài)。安裝、調試應按照合同約定的下列任一種方式進行：賣方按照合同約定完成合同設備的安裝、調試工作；買方或買方安排第三方負責合同設備的安裝、調試工作，賣方提供技術服務。在安裝、調試過程中，如由于買方或買方安排的第三方未按照賣方現(xiàn)場服務人員的指導導致安裝、調試不成功和（或）出現(xiàn)合同設備損壞，買方應自行承擔責任。如在買方或買方安排的第三方按照賣方現(xiàn)場服務人員的指導進行安裝、調試的情況下出現(xiàn)安裝、調試不成功和（或）造成合同設備損壞的情況，賣方應承擔責任。安裝、調試中合同設備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。雙方應對合同設備的安裝、調試情況共同及時進行記錄。考核安裝、調試完成后，雙方應對合同設備進行考核，以確定合同設備是否達到合同約定的技術性能考核指標?？己酥泻贤O備運行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔。如由于賣方原因合同設備在考核中未能達到合同約定的技術性能考核指標，則賣方應在雙方同意的期限內采取措施消除合同設備中存在的缺陷，并在缺陷消除以后，盡快進行再次考核。由于賣方原因未能達到技術性能考核指標時，為賣方進行考核的機會不超過三次。如果由于賣方原因，三次考核均未能達到合同約定的技術性能考核指標，則買賣雙方應就合同的后續(xù)履行進行協(xié)商，協(xié)商不成的，買方有權解除合同。但如合同中約定了或雙方在考核中另行達成了合同設備的最低技術性能考核指標，且合同設備達到了最低技術性能考核指標的，視為合同設備已達到技術性能考核指標，買方無權解除合同，且應接受合同設備，但賣方應按專用合同條款的約定進行減價或向買方支付補償金。如由于買方原因合同設備在考核中未能達到合同約定的技術性能考核指標，則賣方應協(xié)助買方安排再次考核。由于買方原因未能達到技術性能考核指標時，為買方進行考核的機會不超過三次。考核期間，雙方應及時共同記錄合同設備的用水、用電、其他動力和原材料（如有）的使用及設備考核情況。對于未達到技術性能考核指標的，應如實記錄設備表現(xiàn)、可能原因及處理情況等。驗收如合同設備在考核中達到或視為達到技術性能考核指標，則買賣雙方應在考核完成后7日內簽署合同設備驗收證書一式二份，雙方各持一份。驗收日期應為合同設備達到或視為達到技術性能考核指標的日期。如由于買方原因合同設備在二次考核中均未能達到技術性能考核指標，買賣雙方應在考核結束后7日內簽署驗收款支付函。賣方有義務在驗收款支付函簽署后12個月內應買方要求提供相關技術服務，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設備達到技術性能考核指標。買方應承擔賣方因此產生的全部費用。在上述12個月的期限內，如合同設備經(jīng)過考核達到或視為達到技術性能考核指標，則買賣雙方應按照合同約定簽署合同設備驗收證書。如由于買方原因在最后一批合同設備交貨后6個月內未能開始考核，則買賣雙方應在上述期限屆滿后7日內簽署驗收款支付函。賣方有義務在驗收款支付函簽署后6個月內應買方要求提供不超出合同范圍的技術服務，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設備達到技術性能考核指標，且買方無需因此向賣方支付費用。在上述6個月的期限內，如合同設備經(jīng)過考核達到或視為達到技術性能考核指標，則買賣雙方應按照合同約定簽署合同設備驗收證書。賣方也可單方簽署驗收款支付函提交買方，如果買方在收到賣方簽署的驗收款支付函后14日內未向賣方提出書面異議，則驗收款支付函自簽署之日起生效。合同設備驗收證書的簽署不能免除賣方在質量保證期內對合同設備應承擔的保證責任。(七）質量保證期和質保期服務質量保證期指合同設備驗收后，賣方按合同約定保證合同設備適當、穩(wěn)定運行，并負責消除合同設備故障的期限。除供貨要求等合同文件另有約定外，合同設備整體質量保證期為驗收之日起12個月。如對合同設備中關鍵部件的質量保證期有特殊要求的，買賣雙方可在專用合同條款中約定。在質量保證期內如果合同設備出現(xiàn)故障，賣方應自負費用提供質保期服務，對相關合同設備進行修理或更換以消除故障。更換的合同設備和（或）關鍵部件的質量保證期應重新計算。但如果合同設備的故障是由于買方原因造成的，則對合同設備進行修理和更換的費用應由買方承擔。質量保證期屆滿后，買方應在7日內向賣方出具合同設備的質量保證期屆滿證書。賣方應為質保期服務配備充足的技術人員、工具和備件并保證提供的聯(lián)系方式暢通。除供貨要求等合同文件另有約定外，賣方應在收到買方通知后24小時內做出響應，如需賣方到合同設備現(xiàn)場，賣方應在收到買方通知48小時內到達，并在到達后7日內解決合同設備的故障（重大故障除外）。如果賣方未在上述時間內作出響應，則買方有權自行或委托他人解決相關問題或查找和解決合同設備的故障，賣方應承擔由此發(fā)生的全部費用。(八）賣方的保證賣方保證：合同設備符合合同約定的規(guī)格、標準、技術性能考核指標等，能夠安全和穩(wěn)定地運行，且合同設備（包括全部部件）全新、完整、未使用過。合同范圍內提供的備品備件能夠滿足合同設備在質量保證期結束前正常運行及維修的需要，如在質量保證期結束前因賣方原因出現(xiàn)備品備件短缺影響合同設備正常運行的，賣方應免費提供。如果在合同設備設計使用壽命期內發(fā)生合同項下備品備件停止生產的情況，賣方應事先將擬停止生產的計劃通知買方，使買方有足夠的時間考慮備品備件的需求量。根據(jù)買方要求，賣方應采取以下措施：以不高于同期市場價格或其向任何第三方銷售同類產品的價格提供合同設備正常運行所需的全部備品備件。免費提供可供買方或第三方制造停產備品備件所需的全部技術資料，以便買方持續(xù)獲得上述備品備件以滿足合同設備在壽命期內正常運行的需要。賣方保證買方或買方委托的第三方制造及買方使用這些備品備件不侵犯任何人的知識產權。在合同設備設計使用壽命期內，如果賣方發(fā)現(xiàn)合同設備由于設計、制造、標識等原因存在足以危及人身、財產安全的缺陷，賣方將及時通知買方并及時采取修正或者補充標識、修理、更換等措施消除缺陷。(九）違約責任違約責任合同一方不履行合同義務、履行合同義務不符合約定或者違反合同項下所作保證的，應向對方承擔繼續(xù)履行、采取修理、更換、退貨等補救措施或者賠償損失等違約責任。賣方遲延交付的違約責任賣方未能按時交付合同設備（包括僅遲延交付技術資料但足以導致合同設備安裝、調試、考核、驗收工作推遲的）的，應向買方支付遲延交付違約金。除專用合同條款另有約定外，遲延交付違約金的計算方法如下：從遲交的第一周到第四周，每周遲延交付違約金為遲交合同設備價格的0.5%;從遲交的第五周到第八周，每周遲延交付違約金為遲交合同設備價格的1%;從遲交第九周起，每周遲延交付違約金為遲交合同設備價格的5%。在計算遲延交付違約金時，遲交不足一周的按一周計算。遲延交付違約金的總額不得超過合同價格的10%。遲延交付違約金的支付不能免除賣方繼續(xù)交付相關合同設備的義務，但如遲延交付必然導致合同設備安裝、調試、考核、驗收工作推遲的，相關工作應相應順延。買方遲延付款的違約責任買方未能按合同約定支付合同價款的，應向賣方支付延遲付款違約金。除專用合同條款另有約定外，遲延付款違約金的計算方法如下：從遲付的第一周到第四周，每周遲延付款違約金為遲延付款金額的0.5%。從遲付的第五周到第八周，每周遲延付款違約金為遲延付款金額的1%。從遲付第九周起，每周遲延付款違約金為遲延付款金額的5%。在計算遲延付款違約金時，遲付不足一周的按一周計算。遲延付款違約金的總額不得超過合同價格的10%。(十）爭議的解決設備采購合同發(fā)生爭議，合同雙方可通過友好協(xié)商解決。友好協(xié)商解決不成的，可在合同中約定下列一種方式解決:(十一)向約定的仲裁委員會申請仲裁。(十二)向有管轄權的人民法院提起訴訟。貨物采購合同的當事人(一)買方買方是指在合同中約定，具有購買貨物需求和支付貨物價款能力的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人。(二）賣方賣方是指在合同中約定，被買方接受的具有賣出貨物能力的當事人以及取得該當事人資格的合法繼承人。工程項目工作資源估算與工作時間估算工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調查和技術經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程項目所需的間接勞務和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內部資源進行分析。比如設計單位分析內部擁有的設計人員和各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析