分銷渠道管理

分銷渠道管理胡介塤東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社出版第11章不同行業(yè)和產(chǎn)品分銷渠道的構(gòu)建學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解和應(yīng)用下列概念及理論快速消費(fèi)品營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)模式和管理特點(diǎn)；耐用消費(fèi)品營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)模式和管理特點(diǎn)；服務(wù)業(yè)營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；IT和高科技產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)模式和管理特點(diǎn)。11.1快速消費(fèi)品分銷渠道11.1.1快速消費(fèi)品常見分銷渠道模式快速消費(fèi)品是屬于目前市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的產(chǎn)品。由于快速消費(fèi)品的購(gòu)買行為強(qiáng)調(diào)“便利和便宜”，因此對(duì)營(yíng)銷渠道的要求是短而寬，渠道的覆蓋面要廣。以快速消費(fèi)品中的食品飲料類商品為例，常見的有如下四種渠道模式。1．廠家直控模式這是一種由生產(chǎn)廠家直接提供給零售終端進(jìn)行銷售的渠道模式。渠道結(jié)構(gòu)模式是：廠商→零售商→消費(fèi)者。可口可樂公司就是采用這種模式的典型代表。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：渠道短、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速、服務(wù)及時(shí)、價(jià)格穩(wěn)定、促銷到位且易于控制。這種模式的缺點(diǎn)是受交通因素的影響較大，僅局限于交通便利和消費(fèi)集中的城市地區(qū)；在渠道構(gòu)建過程中，容易出現(xiàn)銷售盲區(qū)；由于采用直供模式，要求投入大、費(fèi)用高、管理難度大。2．網(wǎng)絡(luò)式渠道模式這種渠道的結(jié)構(gòu)模式是：廠商→經(jīng)銷商→批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者。娃哈哈和康師傅是采用這種渠道模式的代表。網(wǎng)絡(luò)式的渠道模式適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是渠道覆蓋面廣，市場(chǎng)滲透力強(qiáng)，各級(jí)渠道成員之間的職責(zé)分明，通過共同利益構(gòu)筑起龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)。其缺點(diǎn)是容易造成價(jià)格混亂和區(qū)域之間的竄貨，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的反應(yīng)可能比較遲緩，要求渠道管理者具有高超的管理技術(shù)。3．平臺(tái)式渠道模式這種渠道的結(jié)構(gòu)模式是：廠商→經(jīng)銷商→零售商→消費(fèi)者。百事可樂是實(shí)行這種模式的代表。這種銷售模式適用于密集型消費(fèi)的大城市。廠家通過經(jīng)銷商平臺(tái)構(gòu)筑銷售平臺(tái)。這種渠道模式優(yōu)點(diǎn)是，責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑?。凰拓浖皶r(shí)、服務(wù)周到；渠道網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨的影響?。痪?xì)作、深度營(yíng)銷。其缺點(diǎn)是：受區(qū)域市場(chǎng)的條件制約較多，必須經(jīng)由廠家直達(dá)送貨，需要配備較多的人員。4．專業(yè)市場(chǎng)渠道模式這種渠道模式的結(jié)構(gòu)是：廠商→專業(yè)市場(chǎng)→批零兼營(yíng)終端→消費(fèi)者。專業(yè)市場(chǎng)是改革開放后所出現(xiàn)的一種獨(dú)特的流通渠道。這種渠道具有靈活性，至今依然保持一定活力。這種渠道模式優(yōu)點(diǎn)是自由流通；不受行政區(qū)域的限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。其缺點(diǎn)是交易關(guān)系松散，沒有固定的網(wǎng)絡(luò)和客戶；以價(jià)格為主要手段來吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)和低價(jià)竄貨；經(jīng)營(yíng)者往往缺乏深層的服務(wù)意識(shí)。11.1.2典型渠道剖析：娃哈哈分銷體系娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。第一階段是組建“聯(lián)銷體”，在二三級(jí)市場(chǎng)上建立起娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)。第二階段是娃哈哈發(fā)動(dòng)“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級(jí)批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈的門下。第三階段是最近的決勝終端和反攻一線市場(chǎng)。娃哈哈現(xiàn)在正在努力實(shí)現(xiàn)它的夢(mèng)想：在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商。該批發(fā)商只賣貨給自己的二批商，二批商只向劃定區(qū)域內(nèi)的三級(jí)批發(fā)商和零售商銷售。整個(gè)銷售是在一個(gè)近乎全封閉的規(guī)范化系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。1．通過“聯(lián)銷體”在二三級(jí)市場(chǎng)上建立通路優(yōu)勢(shì)目前，中國(guó)飲料企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)主要有四種典型模式。一是可口可樂和百事可樂的直銷體系，主要做終端，屬于“繡花針”模式。雖然市場(chǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)，控制力強(qiáng)，但成本太高，以一級(jí)市場(chǎng)為主要目標(biāo)，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。二是統(tǒng)一和康師傅兩家公司的兼顧了“直營(yíng)+渠道”的模式，但也是以終端為主。三是早期健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。四是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。娃哈哈的聯(lián)銷體以借用獨(dú)立經(jīng)銷商力量為主，以二三級(jí)市場(chǎng)（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)）為主要銷售市場(chǎng)，更好地整合社會(huì)資源，企業(yè)成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)市場(chǎng)推廣速度快，還較易實(shí)施“農(nóng)村路線”。由于二三級(jí)市場(chǎng)零售點(diǎn)分散，分布區(qū)域較大，通過經(jīng)銷商的力量可以有效地實(shí)現(xiàn)滲透，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。聯(lián)銷體初期的基本構(gòu)架為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。與集團(tuán)直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多家。做娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足。娃哈哈向經(jīng)銷商支付銀行利息，同時(shí)規(guī)定銷售指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這樣可使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金。此外，還可以將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈的品牌上來，而其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是娃哈哈聯(lián)銷體的威力所在。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)經(jīng)銷商。同時(shí)，公司還常年派一到若干名銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨或促銷工作。這是一種十分獨(dú)特的合作框架。從表面上看，經(jīng)銷商幫助娃哈哈賣產(chǎn)品，卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈，對(duì)于某些大經(jīng)銷商這筆資金會(huì)高達(dá)數(shù)百，甚至數(shù)千萬元。而在娃哈哈方面則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助經(jīng)銷商賺錢。對(duì)經(jīng)銷商而言，無疑也十分喜歡娃哈哈這樣的廠家：一是企業(yè)大、品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二是系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)濟(jì)效益大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤?。蝗怯型薰N售公司派理貨人員無償?shù)厝ε浜?，還可以不折不扣地享受到娃哈哈總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商。公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手異動(dòng)以及自身產(chǎn)品配備情況，推出各種各樣的促銷政策，常年不斷。盡管娃哈哈的聯(lián)銷體已經(jīng)做得很透了，但娃哈哈還想把市場(chǎng)做得更深更透。娃哈哈又開始了對(duì)聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)的改造，建立了特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。所謂特約二批商就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批商。他們每年要向娃哈哈特約一批商打預(yù)付款，由此獲得更優(yōu)惠的政策。通過控制特約二批商，娃哈哈通路控制的重心就可以下移了。特約二批商制度的建立使娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)路體系變得更細(xì)更密：特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。2．“蜘蛛戰(zhàn)役”構(gòu)筑全封閉的

營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)2001年后，娃哈哈集團(tuán)又實(shí)施了推進(jìn)渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的“蜘蛛戰(zhàn)役”。目的是控制渠道終端，讓渠道網(wǎng)絡(luò)往下滲透，把網(wǎng)絡(luò)織得再細(xì)一點(diǎn)。計(jì)劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并將重心下移，將最具有實(shí)力的縣級(jí)飲料銷售商聚集到自己的旗下，變產(chǎn)品的自然性流向?yàn)榭刂菩粤飨颉Ｍ薰那缿?zhàn)略永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制。從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批商和零售商也發(fā)展成為娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡(luò)成員。這才是娃哈哈渠道模式的最成功之處。3．決勝終端，反攻一線市場(chǎng)娃哈哈正在兩個(gè)方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開通路升級(jí)方面的競(jìng)爭(zhēng)。首先是，加大渠道維護(hù)和終端建設(shè)的力度。其次是，全面反攻一線市場(chǎng)。11.1.3典型渠道剖析：寶潔與納愛斯的渠道競(jìng)爭(zhēng)1．寶潔渠道體系的變革寶潔一直想進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)。1997年之后，寶潔整個(gè)產(chǎn)品的銷售進(jìn)入了低谷，分銷商疲于奔命。1999年7月，寶潔中國(guó)推出了“分銷商2005計(jì)劃”，希望優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，但變革出現(xiàn)了問題。2002年，寶潔的銷售大為改觀，原有的銷售管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)。所以，寶潔又推出了分銷管理新模式。采用優(yōu)勝劣汰的分銷政策來推動(dòng)大型分銷商的出現(xiàn)。通過一系列優(yōu)勝劣汰的政策，寶潔分銷商已經(jīng)從1997年的三四百家，削減到2004年的100多家，而銷售量卻有了大幅增長(zhǎng)。2．納愛斯的渠道變革隨著雕牌產(chǎn)品銷售量的上升，通路管理的混亂逐漸成為阻礙其發(fā)展的絆腳石。納愛斯在每個(gè)縣都有一二個(gè)經(jīng)銷商直接對(duì)口公司，地區(qū)和市級(jí)也有總經(jīng)銷商。整個(gè)市場(chǎng)渠道格局異常復(fù)雜，于是相互殺價(jià)成了家常便飯，市場(chǎng)價(jià)格混亂。最后是經(jīng)銷商沒有賺到錢。于是，納愛斯開始警覺到，不提高經(jīng)營(yíng)納愛斯產(chǎn)品的經(jīng)銷商的門檻，限定條件，鎖定網(wǎng)絡(luò)，就不能讓經(jīng)銷商獲利和消費(fèi)者受惠，納愛斯勢(shì)必大業(yè)難成。于是從2003年下半年開始，納愛斯就對(duì)渠道進(jìn)行了大規(guī)模的有效調(diào)整。納愛斯渠道變革總思路首先，納愛斯開始轉(zhuǎn)變市場(chǎng)戰(zhàn)略，從以前的農(nóng)村包圍城市策略轉(zhuǎn)為在全國(guó)各地實(shí)行分公司制，直接做超市、商場(chǎng)，形成城市輻射農(nóng)村的格局。其次，繼續(xù)推行經(jīng)銷商保證金制度。納愛斯把經(jīng)銷商保證金看作是對(duì)經(jīng)銷商品牌經(jīng)營(yíng)和品牌忠誠(chéng)度的“試金石”。納愛斯的經(jīng)銷商保證金制度類似于娃哈哈的特約經(jīng)銷商預(yù)付款。納愛斯的渠道變革重點(diǎn)首先是突出重點(diǎn)，抓好重點(diǎn)市場(chǎng)的渠道建設(shè)。為了更好協(xié)調(diào)在全國(guó)各省市之間跨區(qū)域終端銷售，納愛斯在上海設(shè)立了跨區(qū)域終端部。在廣州、浙江等設(shè)立了銷售公司。其次是暢通運(yùn)輸。納愛斯在武漢、汕頭和哈爾賓等地成立了16個(gè)配貨中心。在全國(guó)范圍內(nèi)形成了一個(gè)龐大的配銷與合作網(wǎng)絡(luò)。最后是加強(qiáng)終端維護(hù)。設(shè)立跨區(qū)域終端部就是要逐步理順各地間價(jià)格的差異，使價(jià)格體系更加規(guī)范有序。11.2耐用消費(fèi)品分銷渠道11.2.1耐用消費(fèi)品分銷渠道特點(diǎn)在產(chǎn)品上市之初，耐用消費(fèi)品與快速消費(fèi)品一樣都會(huì)采用較長(zhǎng)的銷售渠道，以便迅速完成對(duì)市場(chǎng)的鋪貨，更有利于刺激市場(chǎng)需求。在相對(duì)成熟的市場(chǎng)中，耐用消費(fèi)品的渠道一般以長(zhǎng)渠道為主，同時(shí)輔之以短渠道。整個(gè)渠道中各種批發(fā)商、經(jīng)銷商和零售商并存。零售終端既可能由廠家控制，也可能由一級(jí)批發(fā)商控制，有些甚至是由特定經(jīng)銷商專供的。渠道管理方面，廠家對(duì)耐用消費(fèi)品渠道的管理通常采用辦事處制，而快速消費(fèi)品廠家大多采用分公司制。在辦事處體制下，辦事處負(fù)責(zé)對(duì)所在區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商、零售終端的業(yè)務(wù)及管理工作。11.2.2典型耐用消費(fèi)品分銷渠道分析

1．國(guó)內(nèi)空調(diào)廠家主要渠道模式（1）美的模式：批發(fā)商帶動(dòng)零售商美的公司幾乎在國(guó)內(nèi)每個(gè)省都設(shè)立了自己的分公司，在地市級(jí)城市設(shè)辦事處。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以從渠道融資，吸引經(jīng)銷商淡季預(yù)付款，緩解廠家資金壓力。（2）海爾模式：零售商為主導(dǎo)的渠道系統(tǒng)海爾渠道模式的最大特點(diǎn)是幾乎在全國(guó)每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨，并將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。（3）格力模式：廠商股份合作制格力渠道模式就是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資成立銷售分公司，使分銷商之間化敵為友，“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn)”。各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立由多方參股的銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市竄貨。（4）志高模式：區(qū)域總代理制志高模式的特點(diǎn)是倚重經(jīng)銷商。志高公司一般是在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部銷售工作轉(zhuǎn)交給總代理商。這個(gè)總經(jīng)銷商可能是一家公司，也可能是由二三家經(jīng)銷商聯(lián)合組成的。和格力模式不同的是，志高公司在其中沒有權(quán)益，雙方只是客戶關(guān)系。

2．格力國(guó)美之爭(zhēng)以及它的

影響和啟示2004年格力和國(guó)美由于有關(guān)當(dāng)年合作的協(xié)議沒有談妥，導(dǎo)致雙方矛盾激化，最終導(dǎo)致“分手”。這一事件對(duì)空調(diào)產(chǎn)品的渠道模式產(chǎn)生了巨大影響，也引起人們的廣泛關(guān)注。撇開事件的具體細(xì)節(jié)，人們從中還是可以得到兩方面的啟示：（1）深刻認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待兩種渠道模式之間的沖突（2）需要積極構(gòu)建一種新型的渠道合作關(guān)系3．不同空調(diào)渠道模式和業(yè)態(tài)的優(yōu)劣勢(shì)分析（1）家電連鎖賣場(chǎng)家電連鎖賣場(chǎng)具有如下一些優(yōu)勢(shì)。首先，這種渠道在一二級(jí)市場(chǎng)上占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，是高檔產(chǎn)品的最佳渠道選擇；其次，家電連鎖賣場(chǎng)相對(duì)于專業(yè)經(jīng)銷商門店檔次高、知名度高，可以提升品牌知名度和擴(kuò)大影響力；最后，家電連鎖賣場(chǎng)握有大量的現(xiàn)金流，通過大單采購(gòu)可以為制造企業(yè)做大規(guī)模奠定基礎(chǔ)。家電連鎖賣場(chǎng)也存在兩個(gè)缺點(diǎn)。第一是家電連鎖賣場(chǎng)做法上比較霸道，使得廠家無法得到合理的利潤(rùn)空間。第二是家電連鎖賣場(chǎng)對(duì)于開發(fā)三四級(jí)市場(chǎng)并不合適。（2）專業(yè)經(jīng)銷商專業(yè)經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)在于：第一是專業(yè)性強(qiáng)，多數(shù)是主營(yíng)空調(diào)，且擁有專業(yè)安裝和維修人員；第二是適應(yīng)性寬，對(duì)空調(diào)品牌的選擇性不強(qiáng)，只要產(chǎn)品能掙錢，就有可能合作；第三是覆蓋面廣，不僅大中城市，也能覆蓋甚至農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)；第四是易于合作，因他們單個(gè)實(shí)力不強(qiáng)，就易與廠家進(jìn)行平等合作。選擇專業(yè)經(jīng)銷商的不利因素。首先是單個(gè)專業(yè)經(jīng)銷商實(shí)力有限，淘汰率高，合作風(fēng)險(xiǎn)也高。其次，專業(yè)經(jīng)銷商的門檻比較低，素質(zhì)良莠不齊。（3）百貨商場(chǎng)百貨商場(chǎng)作為渠道優(yōu)勢(shì)。首先，百貨商場(chǎng)一般在當(dāng)?shù)囟加兄艽蟮闹群兔雷u(yù)度。其次，百貨商場(chǎng)覆蓋面比較廣，尤其在家電連鎖賣場(chǎng)并不強(qiáng)勢(shì)的中小城市，百貨商場(chǎng)更是空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的絕佳渠道之一。此外，百貨商場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品上不是強(qiáng)項(xiàng)，與之合作相對(duì)比較容易。最后，百貨商場(chǎng)規(guī)模大、資金實(shí)力強(qiáng)，合作上相對(duì)比較安全。百貨商場(chǎng)作為渠道不利因素。其一是專業(yè)性不夠強(qiáng)。與專業(yè)經(jīng)營(yíng)商相比，百貨商場(chǎng)在空調(diào)的安裝、維修和售后服務(wù)上專業(yè)性要差一些。其二是多數(shù)百貨商場(chǎng)還停留在坐商的定位上，出貨量相對(duì)比較小。（4）專賣店專賣店作為空調(diào)渠道終端優(yōu)勢(shì)：一是品牌專賣店的形式對(duì)專賣品牌的忠誠(chéng)度相對(duì)比較高，一般不會(huì)退出或轉(zhuǎn)營(yíng)其他品牌；二是廠家直營(yíng)的專賣店只要銷量達(dá)到一定規(guī)模，雙方利潤(rùn)可以得到保證；三是專賣店對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏感，是廠家直接了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的觸角。專賣店的劣勢(shì)：一是多數(shù)專賣店自身的實(shí)力并不強(qiáng)，廠方扶持需要投入大量資源；二是專賣店銷量達(dá)不到一定規(guī)模，不但沒有利潤(rùn)，生存也會(huì)受到威脅；三是凡是加盟的專賣店在利益受損時(shí)就隨時(shí)有退出的危險(xiǎn)。11.3服務(wù)業(yè)分銷渠道11.3.1服務(wù)特征對(duì)渠道管理的影響1．無形性與渠道管理2．不可分離性與渠道管理3．變異性與渠道管理4．服務(wù)能力易消失性與渠道管理11.3.2服務(wù)業(yè)渠道的其他特點(diǎn)1．渠道較短服務(wù)渠道一般較短，甚至采用直接渠道。服務(wù)業(yè)渠道越長(zhǎng)，就越有可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降。2．特許經(jīng)營(yíng)渠道特許經(jīng)營(yíng)是服務(wù)業(yè)一種比較重要的渠道形式。特許經(jīng)營(yíng)能最大限度地保證服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。但特許經(jīng)營(yíng)真正要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化也是非常困難的，需要加強(qiáng)對(duì)受許方的員工進(jìn)行定期和不定期的培訓(xùn)。3．定制化服務(wù)許多服務(wù)的顧客都會(huì)要求獲得高度定制化的服務(wù)。為此，服務(wù)提供者要能夠根據(jù)顧客的獨(dú)特需求來提供定制化服務(wù)。11.3.3服務(wù)業(yè)常用的渠道模式1．直銷渠道直銷渠道的形式具有如下一些優(yōu)勢(shì)：（1）直接渠道能夠較好地控制服務(wù)的質(zhì)量。（2）直接渠道也能更好地為顧客提供定制化、個(gè)性化的服務(wù)。（3）直接渠道也可以了解消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向等。2．經(jīng)由中介機(jī)構(gòu)的分銷渠道（1）代理商。在旅游、旅館、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、信用和雇用等服務(wù)中常采用代理的形式。（2）代銷。如彩票的銷售。（3）經(jīng)紀(jì)人。（4）批發(fā)商。（5）零售商。11.4IT和高科技產(chǎn)品分銷渠道11.4.1IT和高科技產(chǎn)品對(duì)渠道的要求1．IT和高科技產(chǎn)品對(duì)傳統(tǒng)渠道的挑戰(zhàn)（1）渠道末端經(jīng)銷商積極性不高（2）廠家對(duì)渠道的掌控力太弱，渠道對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢（3）渠道的低效率無法適應(yīng)市場(chǎng)開發(fā)的需要2．IT和高科技產(chǎn)品渠道模式（1）直銷模式（2）直銷與代理制相結(jié)合的模式（3）多種分銷渠道復(fù)合模式（4）現(xiàn)代直復(fù)營(yíng)銷與多種形式短渠道相結(jié)合的模式11.4.2典型IT產(chǎn)業(yè)渠道分析：聯(lián)想渠道體系的演變最初聯(lián)想公司銷售電腦，采用的是代理與直銷相結(jié)合的渠道模式，有一部分電腦走直銷。但隨著市場(chǎng)擴(kuò)大，聯(lián)想與其代理商之間的矛盾就越來越明顯了。為了建立與代理商之間的信任關(guān)系，聯(lián)想最終決定徹底放棄直銷，而全部采用代理制。1998年，聯(lián)想集團(tuán)為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的需要，及時(shí)提出了“大聯(lián)想”的渠道策略，強(qiáng)調(diào)作為廠家的聯(lián)想集團(tuán)要與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展和共同成長(zhǎng)。大聯(lián)想的渠道模式既保證了渠道的擴(kuò)張力，也保證了渠道的通暢性。同時(shí)，聯(lián)想也開始進(jìn)行了特許經(jīng)營(yíng)模式“1+1”特許專賣店體系的建設(shè)。聯(lián)想“1+1”專賣店強(qiáng)調(diào)針對(duì)家庭提供PC及相關(guān)產(chǎn)品的個(gè)性化配置和服務(wù)的理念。聯(lián)想“1+1”電腦就是在PC上加一些功能成為家用電腦。聯(lián)想認(rèn)為，無論是采用委托代理制，或通過大型百貨商場(chǎng)零售代銷的家用電腦其實(shí)并不一定能真正適合家庭用戶的需要。聯(lián)想“1+1”專賣店則能很好滿足家庭用戶的需求。2001年，聯(lián)想正式提出了渠道轉(zhuǎn)型的思想。其背景是，隨著聯(lián)想的商用和家用電腦渠道的劃分日益成熟，商用電腦市場(chǎng)已經(jīng)基本覆蓋了一級(jí)至四級(jí)的城市，聯(lián)想“1+1”專賣店也越來越被市場(chǎng)認(rèn)同，數(shù)量越來越多，因此，聯(lián)想希望對(duì)渠道進(jìn)行進(jìn)一步的分工和整合。同時(shí)，大聯(lián)想銷售人員隊(duì)伍也迅速發(fā)展。到2001年商用渠道的銷售人員達(dá)到3200多名，主要負(fù)責(zé)商用臺(tái)式電腦、筆記本電腦、服務(wù)器和外設(shè)產(chǎn)品的銷售。當(dāng)年，銷售商用電腦的代理商達(dá)到1880多家，比上一年增長(zhǎng)一倍多，并且為了適應(yīng)全國(guó)各區(qū)域客戶的特點(diǎn)，達(dá)到更加廣泛、有效的覆蓋，首次設(shè)立了16家地區(qū)分銷商。2002年，聯(lián)想又召集了500名商用機(jī)核心渠道代理商開會(huì)，推出了渠道轉(zhuǎn)型政策和新的渠道模式。將原有的“分銷商——代理商——經(jīng)銷商”的三級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，從原來的分銷商當(dāng)中篩選出大的增值服務(wù)商，負(fù)責(zé)物流，下轄經(jīng)銷商；其他的分銷商、代理商轉(zhuǎn)成代理商，主要開拓行業(yè)客戶；原有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為地區(qū)代理商。此外，還強(qiáng)化了系統(tǒng)集成商和商用營(yíng)銷服務(wù)中心的建設(shè)。以上五種渠道都結(jié)合了自身的特點(diǎn)，分別承擔(dān)了物流運(yùn)作、渠道支持、客戶關(guān)系、零售體驗(yàn)、系統(tǒng)集成和運(yùn)營(yíng)維護(hù)中的各類功能。對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道的過分依賴導(dǎo)致了聯(lián)想在大客戶市場(chǎng)上的乏力。面對(duì)戴爾在大客戶市場(chǎng)上的步步進(jìn)逼，2005年5月，聯(lián)想在“聯(lián)想2005中國(guó)合作伙伴大會(huì)”上推出了渠道合作伙伴的集成分銷計(jì)劃。目的是要爭(zhēng)取更多合作伙伴的支持，實(shí)現(xiàn)新的一年內(nèi)重點(diǎn)搶占大客戶市場(chǎng)、城鄉(xiāng)市場(chǎng)和筆記本電腦市場(chǎng)的夢(mèng)想。聯(lián)想集成分銷的核心思想是：將聯(lián)想渠道伙伴看作一個(gè)整體，面向客戶做一體化設(shè)計(jì)，清晰角色定位和分工。根據(jù)聯(lián)想的解釋，集成分銷主要有四個(gè)特點(diǎn)：一體化設(shè)置、客戶指導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同合作。聯(lián)想通過連鎖零售商、分銷商和加盟商等三種方式服務(wù)中小客戶；通過客戶經(jīng)理加服務(wù)商，以及客戶代理商兩種方式服務(wù)大型客戶。11.4.3典型IT產(chǎn)業(yè)渠道分析：我國(guó)手機(jī)分銷渠道體系的演變1．洋手機(jī)品牌借“總代理制”進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在總代理體制下，總代理商從廠家拿到貨后，批發(fā)給區(qū)域代理（區(qū)域代理一般負(fù)責(zé)一個(gè)省，較大的區(qū)域代理會(huì)管幾個(gè)省，較小的區(qū)域代理只管幾個(gè)城市），區(qū)域代理再批發(fā)給市級(jí)代理，最后，再由市級(jí)代理批發(fā)給零售商。從廠家到最終零售商，要經(jīng)過三個(gè)批發(fā)層次，即：總代理、區(qū)域代理和市級(jí)代理。每層批發(fā)大約需要沉淀5%左右的利潤(rùn)，有時(shí)還會(huì)更多，三層代理總共至少需要支付約15%的成本。渠道成本很高。但由于當(dāng)時(shí)手機(jī)利潤(rùn)非常高，所以廠家也愿意接受總代理制下的高額成本?？偞碇频暮锰幨乔婪秶鷱V，可以迅速把貨鋪到全國(guó)大多數(shù)地區(qū)的大中城市。非常適合于剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、沒有渠道基礎(chǔ)的國(guó)外廠家。總代理制的缺陷也非常明顯：渠道成本高；銷售終端主要局限在大城市和主要二級(jí)城市；當(dāng)時(shí)的經(jīng)銷商僅僅利用已有的銷售渠道，新渠道開拓能力差。2000年后，隨著國(guó)產(chǎn)手機(jī)的崛起和手機(jī)進(jìn)入“大眾消費(fèi)時(shí)代”，總代理制的上述缺陷才變成了致命的因素。2．國(guó)產(chǎn)手機(jī)以自建渠道

實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破2000年前后，國(guó)產(chǎn)手機(jī)剛剛出現(xiàn)時(shí)，苦于找不到有實(shí)力的經(jīng)銷商，最終促使他們決定自建渠道。廠家一般在省設(shè)立分公司，在城市設(shè)立辦事處，在縣設(shè)立工作站。通常還會(huì)在每幾個(gè)省設(shè)立一個(gè)大型周轉(zhuǎn)倉庫，每幾個(gè)市設(shè)立一個(gè)小倉庫，并建立售后服務(wù)中心。廠家直接把貨分發(fā)到各地，再配送給零售商。例如，波導(dǎo)公司從1999年開始，一年之內(nèi)建立了28家省級(jí)銷售公司、300多個(gè)地市級(jí)辦事處、銷售人員最多曾經(jīng)達(dá)到6000人，波導(dǎo)依靠這支龐大的銷售隊(duì)伍把銷售網(wǎng)一直延伸到部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這種模式的好處是：廠家根據(jù)需要延伸渠道終端，可以直達(dá)縣甚至農(nóng)村市場(chǎng)；基本上可以實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的直供，實(shí)施對(duì)終端有效的價(jià)格控制；避免了代理制下的竄貨、價(jià)格戰(zhàn)等弊端；廠家完全掌控渠道，不受經(jīng)銷商行為的制約。這種渠道也有缺點(diǎn)：需要較多的銷售人員，費(fèi)用比較高；成本高，必須有較大的銷售額和利潤(rùn)來支撐；由于銷售人員數(shù)量眾多，要求廠家有較高的銷售組織和管理能力。3．兩種渠道的融合隨著手機(jī)市場(chǎng)成熟，利潤(rùn)率急劇下降，無論是總代理制，還是廠家自建渠道，渠道成本過高的弊端日益顯露。于是，國(guó)外廠家和國(guó)內(nèi)廠家都著手開始對(duì)原有渠道進(jìn)行改革。（1）國(guó)外廠家強(qiáng)化區(qū)域分銷國(guó)外廠家渠道變革的總體思路是改變總代理制，減少渠道中間層次，加大對(duì)三級(jí)市場(chǎng)開發(fā)力度，增加對(duì)銷售終端的直供。（2）國(guó)內(nèi)廠家堅(jiān)持自建渠道與代理相結(jié)合依靠自建渠道獲得長(zhǎng)足發(fā)展的國(guó)產(chǎn)手機(jī)也一直在為銷售隊(duì)伍過于龐大、渠道成本居高不下而苦惱。所以，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在進(jìn)軍一級(jí)市場(chǎng)時(shí)，都試圖尋找經(jīng)銷商。即使在原有的二三級(jí)市場(chǎng)上，也需要對(duì)渠道進(jìn)行改造，通過引入或者加大經(jīng)銷商的作用來降低自建渠道的負(fù)擔(dān)。國(guó)內(nèi)外手機(jī)廠家同時(shí)進(jìn)行渠道變革的結(jié)果，導(dǎo)致手機(jī)渠道發(fā)展的兩種趨勢(shì)：從市場(chǎng)分布看，國(guó)外廠家從一級(jí)市場(chǎng)向二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，而國(guó)內(nèi)廠家從三級(jí)市場(chǎng)向一二級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張；從渠道結(jié)構(gòu)看，國(guó)外廠家從總代理制向區(qū)域代理制轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)廠家則從自建渠道向自建渠道與代理制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變。4．家電連鎖大賣場(chǎng)的興起

及對(duì)手機(jī)渠道的影響2003年后，蘇寧和國(guó)美等家電連鎖大賣場(chǎng)的迅速發(fā)展，為國(guó)產(chǎn)手機(jī)開拓一級(jí)市場(chǎng)提供了機(jī)遇。國(guó)產(chǎn)手機(jī)通過向蘇寧們直供，既可以迅速進(jìn)入一級(jí)市場(chǎng)，而且分銷成本也低于原有渠道。雙方合作真是一拍即合。在一級(jí)市場(chǎng)，為了抵御蘇寧們的沖擊，分銷渠道的零售商必須降價(jià)。但分銷的高昂成本使得降價(jià)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于直供的降價(jià)空間。如果實(shí)行“直供”，又要極大地?fù)p害經(jīng)銷商的利益。經(jīng)銷商們肯定要抵制手機(jī)廠家向蘇寧們直供，他們也有實(shí)力這么做，顯然，對(duì)家電連鎖大賣場(chǎng)的直供也存在潛伏的危機(jī)。國(guó)外手機(jī)廠家同樣也進(jìn)退兩難。他們不敢不用直供，怕因此而失去一級(jí)市場(chǎng)，但又怕為了對(duì)總體市場(chǎng)份額較低的蘇寧們直供而得罪實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商。最后的解決之道是：經(jīng)銷商在一級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，自建或者合作建設(shè)零售終端，形成屬于自己的手機(jī)連鎖賣場(chǎng)，由手機(jī)廠家向這些連鎖賣場(chǎng)直供；經(jīng)銷商的批發(fā)業(yè)務(wù)主要集中在二三級(jí)市場(chǎng)。國(guó)外廠家向以前的經(jīng)銷商直供時(shí)，一般會(huì)有一個(gè)限制條件：直供的手機(jī)只能在一級(jí)市場(chǎng)中經(jīng)銷商終端里銷售，不能拿去到二三級(jí)市場(chǎng)批發(fā)。結(jié)果是：一級(jí)市場(chǎng)直供，二三級(jí)市場(chǎng)分銷。5．進(jìn)一步強(qiáng)化渠道終端建設(shè)

康佳在強(qiáng)化渠道終端建設(shè)方面是最具有代表性的。2004年，康佳通信發(fā)出“渠道深耕動(dòng)員令”，實(shí)施“渠道扁平化、千縣千店”工程，計(jì)劃投入1億元資金，全面普及二級(jí)縣城市場(chǎng)，重點(diǎn)覆蓋經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城鎮(zhèn)。康佳希望通過強(qiáng)化二級(jí)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的渠道建設(shè)，來提升自己手機(jī)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

與此同時(shí)，越來越多的廠商也開始加強(qiáng)零售終端建設(shè)，而壓縮渠道中間環(huán)節(jié)。從2004年5月份開始，迪比特也調(diào)整渠道，強(qiáng)化零售終端。6．總結(jié)和啟示

從手機(jī)渠道的變革過程中，我們發(fā)現(xiàn)手機(jī)渠道的發(fā)展變化具有如下規(guī)律：（1）渠道的發(fā)展變化與產(chǎn)品生命周期有密切關(guān)系。（2）一個(gè)行業(yè)利潤(rùn)率的變化，也會(huì)推動(dòng)渠道變革。渠道變革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。（3）不同廠家進(jìn)入市場(chǎng)的條件和時(shí)機(jī)不同，初期的渠道結(jié)構(gòu)差別很大，但最終無論是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家和國(guó)外手機(jī)廠家，渠道結(jié)構(gòu)相互融合。（4）新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)會(huì)觸發(fā)并影響渠道的變化。大型專業(yè)連鎖賣場(chǎng)擴(kuò)張到哪里，哪里的分銷渠道就會(huì)萎縮，直供的比例就會(huì)加大。

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