項(xiàng)目管理第七章

項(xiàng)目管理融會貫通第中南大學(xué)商學(xué)院畢文杰教授目錄項(xiàng)目管理概論01項(xiàng)目集成管理02項(xiàng)目范圍管理03項(xiàng)目時間管理04項(xiàng)目成本管理05項(xiàng)目質(zhì)量管理06項(xiàng)目人力資源管理07項(xiàng)目溝通管理08項(xiàng)目供應(yīng)管理09項(xiàng)目風(fēng)險管理107第章項(xiàng)目人力資源管理人力資源管理的意義01組織架構(gòu)與工作流程02人才獲得與評估03目錄激勵機(jī)制與績效考評04團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)05人力資源管理的意義7.1人力資源是項(xiàng)目的桶底能動性再生性智能性社會性人是項(xiàng)目實(shí)施的動力管人是藝術(shù)不是科學(xué)科學(xué)追求共性和規(guī)律性藝術(shù)追求個性和靈活性管理位于兩者中間，是規(guī)律性和和藝術(shù)性的綜合組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.1組織的分工合作模式組織的形態(tài)的核心問題是分工、授權(quán)、合作的形式。組織的部門化模式，就是基于不同的分工授權(quán)形式。職能部門化以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的組織授權(quán)地區(qū)部門化以空間布局為基礎(chǔ)的組織授權(quán)過程部門化以流程階段為基礎(chǔ)的組織授權(quán)產(chǎn)品部門化以產(chǎn)出成果為基礎(chǔ)的組織授權(quán)客戶部門化以服務(wù)對象為基礎(chǔ)的組織授權(quán)組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.1組織的分工合作模式組織的分工導(dǎo)致合作的需求。一個組織架構(gòu)可以分為三個層次客戶后勤部門三線部門行政部門三線部門財(cái)務(wù)部門三線部門人事部門三線部門市場策劃二線部門采購供應(yīng)二線部門技術(shù)開發(fā)二線部門生產(chǎn)部門一線部門銷售部門一線部門支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)示例：組織的分工合作模式核心部門項(xiàng)目型組織以價值和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為中心，是典型的一線導(dǎo)向型組織根據(jù)不同的信息傳導(dǎo)模式，組織分為三種基本類型：垂直式組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu)矩陣式組織架構(gòu)組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.2垂直式組織管理架構(gòu)垂直式組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為一個金字塔式的結(jié)構(gòu)，它起源于軍隊(duì)，得益于專業(yè)化分工，至今仍處于人類組織形態(tài)的主流地位。優(yōu)點(diǎn)：A.責(zé)權(quán)清晰B.縱向溝通順暢，便于統(tǒng)一指揮，C.適于大型項(xiàng)目和大型組織的管理缺點(diǎn)：A.橫向信息溝通不靈B.本位主義C.高度集權(quán)，決策風(fēng)險D.節(jié)約短缺資源組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.3網(wǎng)絡(luò)式組織管理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)有兩種模式——網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)目組織和價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。優(yōu)點(diǎn)：A.橫向信息溝通流暢B.沒有本位利益，便于人力資源調(diào)配C.決策風(fēng)險大大降低缺點(diǎn)：A.對管理者的素質(zhì)要求很高，適于小型項(xiàng)目B.對團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求也很高C.設(shè)備配置水平要求高組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.3網(wǎng)絡(luò)式組織管理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)有兩種模式——網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)目組織和價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。優(yōu)點(diǎn)：A.橫向信息溝通流暢B.沒有本位利益，便于人力資源調(diào)配C.決策風(fēng)險大大降低D.專業(yè)性強(qiáng)E.責(zé)權(quán)清晰F.適于大型項(xiàng)目組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.4矩陣式組織管理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)有兩種模式——網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)目組織和價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。弱矩陣架構(gòu)：以職能部門的垂直式管理架構(gòu)為主，以項(xiàng)目組織為輔。強(qiáng)矩陣架構(gòu)：以職能部門的扁平化管理架構(gòu)為主，職能部門只扮演二三線的支持角色。過度角色組織架構(gòu)與工作流程7.27.2.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作流程組織管理架構(gòu)取決于信息流通模式，而信息流通模式基本取決于工作流程。例：保險經(jīng)紀(jì)人例：研發(fā)部門例：產(chǎn)品加工線例：組裝車間每個不同的工作流程，都會有適合自己的管理模式。放之四海而皆準(zhǔn)的只有一個原則：具體問題具體分析。人才獲得與評估7.37.3.1獲得人才的五種途徑選拔人才常用的三種方法，以及獲得人才的五個途徑如下所示：人才獲得與評估7.37.3.2人才評估的基本原則人才的評估盡管很難使用硬性指標(biāo)，但是同時也有基本原則。人才的標(biāo)準(zhǔn)是主觀的而不是客觀的與其用非凡之人，不如用凡人之長重質(zhì)量不重?cái)?shù)量人才無法儲備，何時需要何時招，用多少招多少在實(shí)踐中識別人才不能以考試成績多少作為赫連人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，會考試的人術(shù)必會處理實(shí)際問題人才獲得與評估7.37.3.3人才的綜合評估指標(biāo)人才的評估涉及兩個問題，一是確定指標(biāo)，二是選擇方法。態(tài)度好態(tài)度差能力強(qiáng)能力弱A重用B可用C慎用D不用態(tài)度：是否認(rèn)同組織的共同目標(biāo)是否具有團(tuán)隊(duì)合作的精神能力：知識、技能、經(jīng)驗(yàn)，辦事效率判斷力、表達(dá)能力，學(xué)習(xí)能力人才的價值取向人才獲得與評估7.37.3.3人才的綜合評估指標(biāo)人才的評估涉及兩個問題，一是確定指標(biāo)，二是選擇方法。稀缺性普遍性價值高價值低核心人才獨(dú)特人才輔助人才骨干人才人才能力取向評估組織目標(biāo)內(nèi)部選拔，鎖定重用內(nèi)部培養(yǎng)，穩(wěn)定聘用外部聘請，短期合作外部招聘，臨時雇傭人才獲得與評估7.37.3.3人才的綜合評估指標(biāo)人才的評估涉及兩個問題，一是確定指標(biāo)，二是選擇方法。人才功能取向評估探索區(qū)理性區(qū)感性區(qū)謹(jǐn)慎區(qū)邏輯思維量化分析批判眼光冷靜默然保守知足防微杜漸踏實(shí)可靠循序漸進(jìn)大膽想象勇于冒險打破成規(guī)莽撞輕信感情豐富情緒敏感善于表達(dá)喜歡交際人才獲得與評估7.37.3.3人才的綜合評估指標(biāo)人才的評估涉及兩個問題，一是確定指標(biāo)，二是選擇方法。決策力執(zhí)行力執(zhí)行操作謀劃落實(shí)管理用人戰(zhàn)略決策人才結(jié)構(gòu)取向評估不同層次的人才，需要在合理比例才能發(fā)揮最大作用人才獲得與評估7.37.3.3人才的綜合評估指標(biāo)人才的評估涉及兩個問題，一是確定指標(biāo)，二是選擇方法。人才境遇階段取向評估逢高減磅，探底建倉成就·境遇時間·階段成功上升下坡攀登滑落起步谷底成功者容易心高氣傲失敗者常常被忽視，他們中可能會有典刀的楊志，賣馬的秦瓊，掉進(jìn)陷阱的虎，落進(jìn)雞群的鷹人才獲得與評估7.37.3.4崗位要素加權(quán)評分法要素加權(quán)量化表是項(xiàng)目管理中應(yīng)用最普遍的量化工具之一，崗位要素加權(quán)評分法是其用于人才評估的衍生工具。例：合格者量化評估的優(yōu)越性：避免暈圈效應(yīng)具有可比性為薪酬體系奠定基礎(chǔ)有利于提高管理規(guī)范化程度和管理效率人才獲得與評估7.37.3.5崗位設(shè)定與職責(zé)定義崗位設(shè)定首先要對該崗位的必要性進(jìn)行評估。接下來的步驟如下：目標(biāo)：設(shè)定要求簡單明了任務(wù)：分解直至基本單元關(guān)聯(lián)：責(zé)權(quán)清晰邊界明確要求：指標(biāo)具體可測可比人才獲得與評估7.37.3.5崗位設(shè)定與職責(zé)定義從宏觀的角度看，崗位的職權(quán)邊界，是通過層層授權(quán)劃定的。例外的事情報最高領(lǐng)導(dǎo)決策邊緣性非常規(guī)事情由現(xiàn)場巡視值班的領(lǐng)導(dǎo)處理超出電腦能力的常規(guī)事情有現(xiàn)場操作人員按授權(quán)及制度處理大量日常的規(guī)范化的重復(fù)性工作有電腦系統(tǒng)按預(yù)先編寫好的控制程序處理若各項(xiàng)工作的比例不在圖中所示比例左右，則說明管理制度不合理。人才獲得與評估7.37.3.7人力資源配置的工具項(xiàng)目管理體系中，有很多工具可以用于人力資源的計(jì)劃，如人力資源平衡圖、工時矩陣表、線性責(zé)任表等。人數(shù)時間1天2天3天4天5天6天1人2人3人4人人力資源平衡圖特點(diǎn)：以任務(wù)為中心，與時間進(jìn)度相銜接優(yōu)點(diǎn)：宏觀視覺效果好可看到其在時間和任務(wù)的整體布局。缺點(diǎn)：人作為標(biāo)準(zhǔn)化資源進(jìn)行分配，忽視其特殊意義。人才獲得與評估7.37.3.7人力資源配置的工具人員\任務(wù)任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)E人員工時張三104050李四3042458王五2024650趙六81224062周七4020666劉八20283280楊九3281050任務(wù)工時58421048676416例：人力資源工時分配矩陣表的應(yīng)用：工時最長的任務(wù)——c，工作負(fù)荷最重的員工——劉八，調(diào)整措施：增加任務(wù)C的人力資源配置，減輕劉八的工作負(fù)荷。人力資源工時分配矩陣表優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)具體工作人員的效率差別缺點(diǎn)：無法表現(xiàn)人力資源與工期之間的關(guān)系過于抽象的數(shù)字缺乏整體感人才獲得與評估7.37.3.7人力資源配置的工具人員\任務(wù)需求調(diào)查制定計(jì)劃技術(shù)開發(fā)技術(shù)檢驗(yàn)張三C李四AAC王五SSSA趙六SP周七APP劉八PPP楊九PPP批準(zhǔn)=C負(fù)責(zé)=A參加=P評審=S例：下圖顯示的是項(xiàng)目的線性責(zé)任表，這是一個崗位職責(zé)授權(quán)工具從圖中可看出：張三——高層領(lǐng)導(dǎo)李四——項(xiàng)目經(jīng)理王五——技術(shù)負(fù)責(zé)人還可體現(xiàn)決策程序的脈絡(luò)人才獲得與評估7.37.3.8天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略在人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略的問題上，管理學(xué)界可以分為兩大派，一派主張?zhí)觳艖?zhàn)略，一派主張庸才戰(zhàn)略。天才經(jīng)營戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)選材，因人設(shè)事最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢成功基礎(chǔ)是追求卓越競爭策略，不勝則敗攀登高峰，避開深谷庸才管理戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)定制，因事設(shè)人爭取逼近零缺陷狀態(tài)取勝策略讓對手犯錯競爭策略：不輸就贏不求板長，只求板齊激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.1激勵機(jī)制的構(gòu)成要素激勵機(jī)制就像一輛汽車引擎的油門，決定著車行的速度。四者相輔相成，缺一不可保持2％-8％的淘汰率有利于維持組織機(jī)體的健康例：麥肯錫的淘汰機(jī)制激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.2馬斯洛需求與期望值馬斯洛需求理論的最大貢獻(xiàn)，是在人的現(xiàn)狀與需求之間建立了規(guī)律性的函數(shù)關(guān)系。欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段生理需求安全保障社會歸屬自尊人尊自我價值例:一個農(nóng)民工的經(jīng)歷——授人以魚不如授人以漁，授人以漁不如授人以欲。激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.2馬斯洛需求與期望值藍(lán)板效應(yīng)論為激勵機(jī)制提供了一個相對的坐標(biāo)，這個相對坐標(biāo)的圓心，就是員工的即時期望值?；@板效應(yīng)論：任務(wù)指標(biāo)比能力高一點(diǎn)獎勵比心理預(yù)期高一點(diǎn)處罰比忍受程度低一點(diǎn)期望值理論：馬斯洛需求：掌握員工的期望值籃板效應(yīng)論：引導(dǎo)員工的期望值激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.3績效考評體系的建立績效考評體系是整個激勵機(jī)制的軸心，維系著三大分支系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。薪酬級差體系任職資格體系培訓(xùn)參考體系績效考評體系獎懲依據(jù)，授權(quán)基礎(chǔ)，培訓(xùn)參考激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.3績效考評體系的建立績效考評體系是整個激勵機(jī)制的軸心，維系著三大分支系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)施流程三步走制定標(biāo)準(zhǔn)收集信息分析評估績效考評三方面工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度績效考評三原則公開透明公正客觀全面細(xì)致激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.4績效考評的四維指標(biāo)績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)建體現(xiàn)出了多元化的趨勢，從過去單維的效益指標(biāo)系列，逐漸走向多維的綜合指標(biāo)體系。績效考評定額指標(biāo)節(jié)約時間創(chuàng)新水平服務(wù)水平達(dá)標(biāo)水平投入產(chǎn)出比產(chǎn)品附加值團(tuán)隊(duì)意識合作態(tài)度人際關(guān)系效率效益質(zhì)量協(xié)作投資者團(tuán)隊(duì)成員客戶管理者績效考核的四維標(biāo)準(zhǔn)激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.5考評指標(biāo)的權(quán)重分配對不同性質(zhì)的項(xiàng)目或不同類型的組織而言，各項(xiàng)指標(biāo)的意義各有不同。因此，需要用權(quán)重的差別反映各項(xiàng)指標(biāo)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要意義。集體VS個人？不同維度主客觀指標(biāo)工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績一線部門二線部門三線部門激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.5考評指標(biāo)的權(quán)重分配績效指標(biāo)權(quán)重配比的程序列出績效考核指標(biāo)權(quán)衡主客觀指標(biāo)關(guān)系、維度關(guān)系后設(shè)定權(quán)重調(diào)節(jié)集體和個人貢獻(xiàn)至適當(dāng)比例例：團(tuán)隊(duì)=55%個人=45%客戶滿意度=20%完成計(jì)劃指標(biāo)=15%持續(xù)發(fā)展?jié)摿?15%團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)=5%工作質(zhì)量=15%工作效率=15%工作態(tài)度=15%協(xié)作精神=5%激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.6考評指標(biāo)的總體定位績效指標(biāo)怎樣定位才比較合適?工作效益，工作效率工作能力，工作態(tài)度A：優(yōu)秀B：良好C：及格D：較差E：很差如圖所示，兩頭小中間大的棗核型結(jié)構(gòu)，屬于合理的指標(biāo)體系激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.6考評指標(biāo)的總體定位績效指標(biāo)怎樣定位才比較合適?BACDE5%5%20%20%50%統(tǒng)計(jì)分布圖：滿足正態(tài)分布，屬于合理的指標(biāo)體系激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.7績效考評的實(shí)施程序績效考評的實(shí)施程序可以分為四個步驟：績效計(jì)劃確立組織總體目標(biāo)設(shè)定維度績效指標(biāo)績效回饋獎勵先進(jìn)鞭策落后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢討教訓(xùn)績效考核量化業(yè)績評估數(shù)據(jù)對照指標(biāo)衡量績效績效輔導(dǎo)溝通解釋統(tǒng)一概念責(zé)任指標(biāo)落實(shí)個人落實(shí)責(zé)任對比評估獎懲激勵確立指標(biāo)激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.8彼得定律預(yù)示的陰影通向地獄的道路總是鋪滿了善意，所有的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)。例：一個研發(fā)組織的項(xiàng)目經(jīng)理跳槽了，需要在他下面的若干技術(shù)人員中選拔一個替補(bǔ)這個位置，那么選誰呢？按照通常的慣例或者一般的標(biāo)準(zhǔn)，無疑應(yīng)該選擇業(yè)績最好的張三，于是張三被提到項(xiàng)目經(jīng)理位置上去了。張三：從最得心應(yīng)手的工作到不擅長的崗位，但傳統(tǒng)價值觀念讓他無法退

回原位。高層經(jīng)理：失去了一位明星員工，增加了一位不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)業(yè)績下降，怨聲載道所有的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)？激勵機(jī)制與績效考評7.47.4.9寬帶的職業(yè)晉升通道如何才能革除傳統(tǒng)激勵機(jī)制的弊端呢？需要從兩個方面著手：打破傳統(tǒng)的價值觀念，將權(quán)力級別與名望以及薪酬級別分離建立更廣泛的薪金和榮譽(yù)階梯，鼓勵員工攀登各自擅長領(lǐng)域的階梯新員工合格員工基層管理者中層管理者高層管理者客戶經(jīng)理營銷專家高層運(yùn)營師技術(shù)員工程師高級工程師技術(shù)通道行政通道業(yè)務(wù)通道多職業(yè)發(fā)展通道和寬帶職位晉升制度配套的是寬帶薪金級差制度各取其長，擺脫權(quán)力斗爭帶來的內(nèi)耗團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)7.57.5.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成長周期下圖坐標(biāo)曲線表達(dá)了以一個具有共性的團(tuán)隊(duì)成長周期。形成震蕩規(guī)范成熟狀態(tài)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績時間成熟標(biāo)志：成員之間合作默契，取長補(bǔ)短溝通迅速有效成員熟悉各項(xiàng)制度與程序形成解決矛盾的常規(guī)機(jī)制團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)7.57.5.2個人績效向團(tuán)體轉(zhuǎn)化一個團(tuán)隊(duì)成長的過程，就是把個人績效轉(zhuǎn)化為集體績效的過程。個人素質(zhì)知識技能性格才干集體素質(zhì)團(tuán)隊(duì)知識結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式輸入潛能個人行為行為方式工作態(tài)度組織文化共同的觀念默契的關(guān)系轉(zhuǎn)換過程輸出結(jié)果個人績效工作效率生產(chǎn)效益團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)品的品牌組織的聲譽(yù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營上述轉(zhuǎn)化過程并不是必然的，它完全取決于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)7.57.5.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)體系團(tuán)隊(duì)達(dá)到了以下標(biāo)準(zhǔn)，就基本上可以算作一個成功團(tuán)隊(duì)了。人數(shù)適量人員稱職人才配套團(tuán)隊(duì)構(gòu)成目標(biāo)一致責(zé)權(quán)清晰獎懲分明團(tuán)隊(duì)經(jīng)營信任理解光明磊落精誠團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)7.57.5.4人力資源培訓(xùn)的意義把項(xiàng)目比作飛機(jī)，它有兩個引擎，一個是激勵機(jī)制——向前的推力；另一個就是培訓(xùn)機(jī)制——向上的升力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制激勵機(jī)制增強(qiáng)知識技能；提高綜合素質(zhì)；加強(qiáng)參與感；降低流動性團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)7.57.5.5培訓(xùn)形式及培訓(xùn)內(nèi)容

符合性培訓(xùn)如崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)使新員工盡快成為一名合格工作人員

提高型培訓(xùn)針對老員工或管理人員如專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)潛能培訓(xùn)、管理知識培訓(xùn)等。培訓(xùn)內(nèi)容

內(nèi)部培訓(xùn)優(yōu)：緊密結(jié)合工作，見效快缺：無法突破因襲的思維框架較適于對