企業(yè)生產(chǎn)能力培訓(xùn)課件

企業(yè)生產(chǎn)能力培訓(xùn)課件案例△2002年初，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店的年度營(yíng)業(yè)總額到達(dá)了2198.1億美元，終于將?？松梨谑凸纠埋R，登上了美國(guó)乃至世界企業(yè)的第一把交椅。在2002年美國(guó)?財(cái)富?雜志的500強(qiáng)排名中，沃爾瑪首次排在第一名。續(xù)△由山姆?沃爾頓于1945年在小鎮(zhèn)本頓威爾開(kāi)始經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國(guó)—沃爾瑪。1955年，沃爾瑪還默默無(wú)聞，1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次到達(dá)10億美元，可是到了1993年，一周的銷售額就到達(dá)這個(gè)數(shù)，2001年更是一天的時(shí)間就能到達(dá)。續(xù)△事實(shí)上，沃爾瑪?shù)履赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和?！魑譅柆敽我阅軓囊患倚⌒偷牧闶鄣?，迅速開(kāi)展成為大型零售集團(tuán)，并成為全球第一零售品牌？續(xù)△沃爾瑪有整套的有利有節(jié)的擴(kuò)張策略。在業(yè)態(tài)上沃爾瑪選擇了以60—80年代正處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長(zhǎng)期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。續(xù)△在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略；在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后在向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的根本原那么和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的策略；在數(shù)量上擴(kuò)張上，始終保持極其理智的控制。第一節(jié)生產(chǎn)能力的核定△一家效勞機(jī)構(gòu)究竟應(yīng)該能為多少顧客提供效勞？一家工廠究竟又能生產(chǎn)多少產(chǎn)品？當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)要擴(kuò)充時(shí)，應(yīng)考慮什么條件，會(huì)出現(xiàn)怎樣的問(wèn)題？這都是經(jīng)營(yíng)者要關(guān)心的。◆生產(chǎn)能力的表現(xiàn)形式△例如一家房地產(chǎn)公司可能在市中心買進(jìn)了一塊效勞能力為500個(gè)車位的停車場(chǎng)，如果停車場(chǎng)在整個(gè)工作日都被那些辦公職員占滿的話，那么它每天就只能加工“500輛車〞。相反，如果它僅僅向購(gòu)物者和電影院觀眾開(kāi)放，他們的占用時(shí)間分別為1小時(shí)和3小時(shí)，那么它的加工能力最高就可以到達(dá)5000輛。⒈什么是生產(chǎn)能力？△理解：生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)或作業(yè)人員，在一定時(shí)期，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過(guò)綜合平衡后所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。⒉在考慮生產(chǎn)能力時(shí)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)從哪兩方面著手△一是資源的投入；二是產(chǎn)品的產(chǎn)出。特別是多產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)涉及到不同產(chǎn)品的產(chǎn)出量。⒊生產(chǎn)能力的劃分⑴設(shè)計(jì)能力、查定能力和現(xiàn)實(shí)能力?！髟O(shè)計(jì)能力：是指新建或擴(kuò)建企業(yè)時(shí)射擊任務(wù)書(shū)中所規(guī)定的生產(chǎn)能力?！鞑槎芰Γ菏窃O(shè)計(jì)能力已經(jīng)不能反映實(shí)際情況，重新調(diào)查核實(shí)的生產(chǎn)能力?！鳜F(xiàn)實(shí)能力：是方案年度實(shí)際可到達(dá)的生產(chǎn)能力，是編制年度生產(chǎn)方案的依據(jù)。⑵固定能力和可調(diào)整能力?！鞴潭芰Γ菏侵腹潭ㄙY產(chǎn)所表示的能力，是生產(chǎn)能力的上限。△可調(diào)整能力：是指企業(yè)的勞動(dòng)力數(shù)量、企業(yè)員工每天的工作時(shí)間和班次所表示的能力。◆生產(chǎn)能力方案⒈生產(chǎn)能力的計(jì)算⑴作業(yè)人員的生產(chǎn)能力⑵設(shè)備的生產(chǎn)能力⒉負(fù)荷的計(jì)算第二節(jié)生產(chǎn)能力規(guī)劃△制定生產(chǎn)能力規(guī)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮擴(kuò)大生產(chǎn)能力所需要的投資和時(shí)機(jī)本錢之間的平衡。一般而言，擴(kuò)大生產(chǎn)能力必須增加一定的投資，還會(huì)增加生產(chǎn)能力運(yùn)行期間的維護(hù)費(fèi)用，這都會(huì)增加產(chǎn)品本錢，即生產(chǎn)能力擴(kuò)大本錢。另一方面如果不增加生產(chǎn)能力，那么會(huì)失去一局部市場(chǎng)份額和銷售收入，給企業(yè)帶來(lái)一定的損失，這種損失就是時(shí)機(jī)本錢?！糁贫ㄉa(chǎn)能力規(guī)劃，必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：⒈生產(chǎn)能力規(guī)劃要符合柔性系統(tǒng)的要求。⒉要充分考慮生產(chǎn)能力的變化和市場(chǎng)需求的關(guān)系。⒊生產(chǎn)能力保證企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的均衡開(kāi)展?！羧绾未_定生產(chǎn)能力需求⒈預(yù)測(cè)每條生產(chǎn)線的每種產(chǎn)品的銷售情況。⒉計(jì)算為滿足生產(chǎn)線的需求所需投入的設(shè)備和勞動(dòng)力。⒊在方案期內(nèi)，合理配置可獲得的設(shè)備與勞動(dòng)力。續(xù)△企業(yè)還要考慮預(yù)留一些生產(chǎn)能力余量作為設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力與實(shí)際生產(chǎn)能力之間的緩沖?！魃a(chǎn)能力余量是指超過(guò)預(yù)期需求的富裕生產(chǎn)能力。◆幾種根本的需求量變化圖△圖時(shí)間需求量0需求量平穩(wěn)曲線需求量周期性變化曲線需求量上升曲線需求量下降曲線◆需求變化的調(diào)整△市場(chǎng)需求下降調(diào)整圖第一階段第二階段已投入不再全部投入第一階段產(chǎn)出◆續(xù)△市場(chǎng)需求上升調(diào)整圖第一階段第二階段已投入平安庫(kù)存+第一階段產(chǎn)出◆生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)〔負(fù)荷〕的平衡⒈單品種生產(chǎn)企業(yè)△設(shè)備生產(chǎn)能力=設(shè)備年有效工作小時(shí)數(shù)/單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額▲設(shè)備年有效工作小時(shí)數(shù)=全年工作日數(shù)每天工作小時(shí)數(shù)〔1設(shè)備停修率〕⒉多品種生產(chǎn)企業(yè)△J設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)=式中：▲ri為i產(chǎn)品報(bào)廢臺(tái)時(shí)損失系數(shù)；▲tij為產(chǎn)品在j機(jī)床加工的單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額。⒊生產(chǎn)能力利用率△生產(chǎn)能力利用率=實(shí)際輸出水平／設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力△生產(chǎn)效率=實(shí)際輸出水平／有效生產(chǎn)能力案例⒈假設(shè)一家空調(diào)廠生產(chǎn)三種不同型號(hào)的空調(diào)器：豪華型、標(biāo)準(zhǔn)型和經(jīng)濟(jì)型。分別需要的裝配時(shí)間為：1.5小時(shí)、1小時(shí)、0.75小時(shí)。工廠裝配區(qū)每周可以提供800小時(shí)的裝配時(shí)間?！鲉?wèn)：如果三種空調(diào)的需求比例為2︰3︰2，每周空調(diào)的裝配量是多少？第三節(jié)增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)能力的策略

和主要途徑△規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)▲生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的根本含義是指，當(dāng)一家工廠擴(kuò)大生產(chǎn)且提高產(chǎn)量后，產(chǎn)品的單位本錢隨之下降。此外，當(dāng)工廠規(guī)模擴(kuò)大到可以充分利用專業(yè)資源時(shí)，工廠也可以獲得很高的生產(chǎn)效率。續(xù)▲另一方面，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。比方，為了讓大型機(jī)器設(shè)備充分運(yùn)轉(zhuǎn)，必須對(duì)產(chǎn)品大幅度折價(jià)出售，以刺激需求來(lái)維持大批量生產(chǎn)的繼續(xù)。△規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線▲相對(duì)于小企業(yè)而言，大型企業(yè)有兩方面的本錢優(yōu)勢(shì)：大型企業(yè)不僅可以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低本錢獲得豐厚收益，而且大規(guī)模的生產(chǎn)還為大型企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)，憑借經(jīng)驗(yàn)曲線，它們可以進(jìn)一步降低本錢。續(xù)▲但是，這樣做必須依賴于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是產(chǎn)品必須能夠滿足顧客的需求；二是需求量必須足以滿足企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模?！羝髽I(yè)生產(chǎn)能力增加的時(shí)間選擇策略⒈擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)的本卷須知⑴保持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡△要求上一階段的生產(chǎn)產(chǎn)出恰好滿足下一階段生產(chǎn)投入的要求?！鹘鉀Q生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問(wèn)題的方法△其一：增大瓶頸階段的生產(chǎn)能力?！髌涠嚎梢栽谏a(chǎn)瓶頸之前預(yù)留緩沖庫(kù)存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)?！髌淙喝绻骋徊块T的生產(chǎn)倚賴于先前某一部門的生產(chǎn)，那么就重復(fù)設(shè)置前一部門的生產(chǎn)設(shè)備，以便充足的生產(chǎn)供給后續(xù)部門的生產(chǎn)所需。⑵生產(chǎn)能力擴(kuò)容的頻率△在擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，應(yīng)考慮兩種本錢問(wèn)題：生產(chǎn)能力升級(jí)過(guò)于頻繁造成的本錢與生產(chǎn)能力升級(jí)過(guò)于緩慢造成的本錢。⑶外部生產(chǎn)能力△有些情況下，不擴(kuò)大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而代之以現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來(lái)增加產(chǎn)量?！Ｓ玫膬煞N策略是：簽定轉(zhuǎn)包合同或共享生產(chǎn)能力。⒉三種增加企業(yè)生產(chǎn)能力的時(shí)間選擇策略△企業(yè)生產(chǎn)能力的緩沖=企業(yè)生產(chǎn)能力-市場(chǎng)平均需求⑴企業(yè)的生產(chǎn)能力超前于市場(chǎng)需求的時(shí)間選擇⑵企業(yè)的生產(chǎn)能力同步于市場(chǎng)需求的時(shí)間選擇⑶企業(yè)的生產(chǎn)能力滯后于市場(chǎng)需求的時(shí)間選擇◆企業(yè)生產(chǎn)能力增加的頻率與方式策略選擇△圖屢次微小增量一