aab-規(guī)劃薪酬創(chuàng)造價值

傾心致力于企業(yè)管理的發(fā)展與超越智慧經營科學管理規(guī)劃薪酬創(chuàng)造價值薪酬體系設計目錄激勵理論薪酬理論薪酬設計框架主要的薪酬模式薪酬設計案例激勵理論你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）激勵的重要性組別施加條件誤差次數名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗（奧格登、1963年）激勵理論內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型激勵理論亞當斯的公平理論行為改造型激勵理論凱利的歸因理論綜合激勵模型中國原有體制人性的否認人性的崇拜的基于物質人性的研究結果再談人的動力動力—惰性比系數影響因素個人群體與組織體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件公平感權利感成就感人際感自我感需要層次論生理安全社交尊重自我實現為什么談激勵威逼利誘雙因因素素理理論論保健健因因素素激勵勵因因素素防止止職職工工產產生生不不滿滿情情緒緒激勵勵職職工工的的工工作作熱熱情情工資資監(jiān)督督地位位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作作本本身身賞識識提升升成長長的的可可能能性性責任任成就就需要要層層次次理理論論與與雙雙因因素素理理論論理理論論之之間間的的關關系系生理理安全全社交交尊重重工作作中中的的成成就就感感工作作中中得得到到認認可可和和贊贊賞賞工作作本本身身的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)和和興興趣趣工作作的的責責任任和和自自身身的的發(fā)發(fā)展展企業(yè)業(yè)管管理理政政策策周圍圍的的人人際際關關系系工作環(huán)境境與條件件工作的安安全感工資與個個人生活活激勵因素素保健因素素馬斯洛需需要層次次理論赫茨伯格格的雙因因素理論論自我實現需要層次次理論理理論和雙雙因素理理論公平理論論OP——對自己報報酬的感感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論論公平理論論的內容容自己所得得的回報報他他人所得得的回報報-----------------------------------------自己所做做的貢獻獻他他人人所做的的貢獻公平感的的特點相對性主觀性不對稱性性擴散性公平感的的恢復措措施公式兩邊邊四種方方法改變比較較對象退出改變制度度﹥=﹤回報：經經濟回報報與非經經濟回報報貢獻：技技術水平平、教育育程度、、工作經經驗、工工作態(tài)度度、工作作數量、、工作質質量等。。歸因理論論歸因要素素努力能能力任務難度度機機遇歸因要素素分析穩(wěn)定性任務難度度穩(wěn)定，，能力相對對穩(wěn)定。。努力、機機遇不穩(wěn)穩(wěn)定?？煽匦耘κ强煽煽氐哪芰κ前氚肟煽氐牡娜蝿针y度度和機遇遇是不可可控的。。歸因傾向向內歸因：：努力、、能力外歸因：：機遇、、任務難難度歸因傾向向對績效效的影響響期望理論論M=V×EM——激發(fā)力量量。指調調動一個個人的積積極性、、激發(fā)出出人的內內部潛力力的強度度。V——效價。指指某項活活動成果果所能滿滿足個人人需要的的價值的的大小，，或者說說是某項項活動成成果的吸吸引力的的大小，，其變動動范圍在在-100%或或+100%之之間。E——期望值。。指一個個人根據據經驗所所判斷的的某項活活動導致致某一成成果的可可能性的的大小，，以概率率表示。。強化理論論當行為的的結果對對他有利利時，這這種行為為就會重重復出現現；當行行為的結結果對他他不利時時，這種種行為就就會減弱弱或消失失。要針對強強化對象象的不同同需要采采取不同同的強化化措施。。小步子前前進，分分階段設設立目標標，及時時給予強強化。及時反饋饋。原則則激勵原理理需求動機行為需求滿足新的需求求激勵綜合激勵勵模型努力工作作績效獎酬內在獎酬外在獎酬個人目標標滿意感條件環(huán)境能力素質角色感知機遇難度對公平性性的感知對主導需需求的感知對努力、、績效、、獎酬、、目標之之間關系系的感知知歸因理論論需要層次次理論雙因素理理論工作設計計理論公平理論論國內當前前常見激激勵體系系依靠領導導做出榜樣樣充分溝通通善用表揚揚真摯情感感給予機會會職業(yè)發(fā)展展持續(xù)培訓訓參與管理理健全制度度考核制度度分配制度度晉升制度度獎勵制度度營造文化化企業(yè)精神神企業(yè)目標標企業(yè)風氣氣不同獎勵勵措施的的激勵效效率（中中國企業(yè)業(yè)）等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同獎勵勵措施的的激勵效效率（中中國企業(yè)業(yè)）9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚5鄂爾多斯斯的金字字塔式激激勵機制制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔薪酬（獎金）福利獎勵激勵形式式——物物質激勵勵激勵形式式——精精神激勵勵目標激勵勵榮譽激勵勵興趣激勵勵參與激勵勵內在激勵勵晉升激勵勵榜樣激勵勵感情激勵勵表揚激勵勵文化激勵勵形象激勵勵目標激勵勵解釋目標標將怎樣樣使公司司、客戶戶和員工工受益；；描繪未來來機會使使每個人人都能看看到自己己的角色色和貢獻獻；在向他人傳達達對未來的看看法時顯示出出熱情和激動動；使用故事、比比喻、共同經經驗和生動的的敘述；精神激勵參與激勵班組民主化管管理合理化建議制制度“推動”運動動一日廠長制“開放式管理理”職工持股收益分成核心是使員工工有主人翁感感，樹立主人人翁精神精神激勵目標結合原則則物質激勵與精精神激勵相結結合原則外激和內激相相結合原則“任何人都不不可能真正被被他人激勵起起來……這扇扇門是從里面面反鎖上的；；他們應當在在能夠培植自自我激勵………自我評價………和自信的的氣氛中工作作?！闭づc負激相相結合原則按需激勵原則則民主公正原則則激勵的原則整體激勵結構構設計各類人員的薪薪酬設計各類工作和職職位的薪酬設設計薪酬激勵福利激勵晉升激勵精神及聲譽激激勵氛圍激勵成長激勵薪酬設計屬物物質激勵的范范疇影響中國管理理的7大心理理要素面子心理是影影響中國行政政管理的關鍵鍵不愿得罪人是是影響中國管管理執(zhí)行力度度的一個主要要因素。管理理的本質是對對立前提下的的合作·······槍打出頭鳥是是影響中國企企業(yè)創(chuàng)新精神神的一個關鍵鍵原因，·······信仰匱乏（唯唯我為中心））是影響中國國企業(yè)企業(yè)文文化有效建設設的關鍵要素素·······易嫉妒心理（（紅眼?。┦鞘怯绊懼袊笃髽I(yè)團隊建設設的重要因素素，所以要強強烈的塑造績績效導向文化化·······關系心理是影影響中國企業(yè)業(yè)組織效率的的重要因素，，既按關系辦辦事而不是按按制度辦事·········虛偽是影響中中國企業(yè)管理理中誠信行政政的一個主要要因子·······薪酬基本理理論人力資源管管理建設框框架圖公司實施戰(zhàn)戰(zhàn)略任務、、目標設定組織結結構確定部部門任務目目標崗位設定與與職務分析析員工招聘根據職務說說明書的要求求條件招聘職務說明書書崗位職責、、權限、工工作內容、、年度任務目目標、崗位位技能要求求任職資格、、待遇等員工培訓根據說明書書對技能的要要求進行培訓訓崗位評估評價出每個個崗位的價價值、確定崗崗位等級工作目標設定年度工工作要實現的目目標制定薪資方方案建立工資等等級制度，，制定相應的的工資福利利績效考核進行目標考考核，根據據結果決定獎獎金、晉升升廣義上講，，報酬分為為經濟類報報酬和非經經濟類報酬酬兩種。經經濟類報酬酬是指員工工的工資、、津貼、獎獎金等，非非經濟類報報酬是指員員工獲得的的成就感、、滿足感或或良好的工工作氣氛等等。本文中所使使用的是報報酬的狹義義概念，僅僅指經濟類類報酬。也也叫薪酬。。報酬與薪酬酬的區(qū)別薪酬設計的的一般問題題不知道目前前薪酬制度度的好壞不知道如何何下手設計計薪酬體系系固定不變，，讓員工感感到沒有前前途薪酬水平過過低，沒有有吸引力，，留不住優(yōu)優(yōu)秀的人才才只罰不獎，，員工感到到壓抑而沒沒有興奮分配差距過過小，大大鍋飯嚴重重分配差距過過大，造成成士氣低落落分配要素不不合理，導導致怨聲載載道薪酬系統(tǒng)不不健全，導導致相應的的作用不能能完全發(fā)揮揮為了薪酬人人人努力工工作薪酬高的認認為值得薪酬低的認認為應該員工的收入入增加時企企業(yè)的成本本沒有增加加當然企業(yè)的的收益沒有有減少實現企業(yè)和和員工的共共贏這種行為能能夠實現企企業(yè)的戰(zhàn)略略意圖；好的薪酬特特點依據趨利避避害的行為為原則；獲得希望得得到的員工工行為；人力資源的的整體效用用;工資成本投投入產出的的最大化打造效益杠杠桿支點建立行為驅驅動和戰(zhàn)略略牽引的薪薪酬戰(zhàn)略薪酬設計目目的企業(yè)戰(zhàn)略：：導致企業(yè)業(yè)成功的關關鍵行為要要素穩(wěn)健行為激進行為創(chuàng)新行為恪守行為利潤導向市場導向成本行為構成業(yè)績指指標之一薪酬效用：：薪酬的企企業(yè)文化導導向不斷得到獎獎勵的行為為才能得到到鞏固和強強化用薪酬激勵勵企業(yè)需要要的行為借此塑造企企業(yè)文化競爭文化與與團隊文化化薪酬設計的的基本導向向成本收益留駐人才激勵人才攪動組織活活力符合法律規(guī)規(guī)范外請1萬,內聘1千千沒有人不滿滿意也不對對人力資源的的整體效用用沒有讓每個個人都滿意意的薪酬模模式對薪酬的抵抵制、接受受、欣喜三三種狀態(tài)實現整體人人力資源效效用的最大大化5%以以下下抵抵制制、、75%的的接接受受、、20%的的欣欣喜喜激勵勵根根源源：：組組織織中中的的比比較較心心理理學學中國國的的不不患患寡寡患患不不均均基本本的的生生存存解解決決之之后后開開始始考考慮慮社社會會問問題題不在在于于我我的的多多少少，，而而在在于于我我和和別別人人比比是是多多少少絕對對水水平平和和相相對對水水平平薪酬酬方方案案設設計計關鍵鍵：：弄弄清清楚楚組組織織的的利利益益心心理理抓住住關關鍵鍵的的動動力力要要素素所以以薪薪酬酬模模式式無無先先進進之之分分，，只只有有好好壞壞之之分分。。何謂謂利利益益心心理理既人人們們在在心心理理上上接接受受何何種種分分配配方方案案違背背利利益益心心理理的的薪薪酬酬方方案案導導致致反反面面效效果果利益益心心理理的的主主體體是是人人數數還還是是力力量量沒有有一一種種可可以以讓讓所所有有人人滿滿意意的的方方案案利益益心心理理調調查查你認認為為公公司司應應該該依依據據下下述述哪哪些些標標準準確確定定個個人人薪薪酬酬水水平平：：a、、績效效考考評評結結果果b、、學歷歷c、、在公公司司工工作作年年限限d、、個人人能能力力e、、對公公司司的的貢貢獻獻f、、所在在崗崗位位g、、其他他：：除薪薪酬酬外外，，你你最最看看重重：：a、、提高高自自己己能能力力的的機機會會b、、好的的工工作作環(huán)環(huán)境境c、、和諧諧的的人人際際關關系系d、、工作作的的成成就就感感e、、有個個人人發(fā)發(fā)展展機機會會f、、被領領導導關關心心g、、工作作具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性你對對目目前前的的工工資資及及福福利利待待遇遇是是否否滿滿意意a、、很滿滿意意b、、較滿滿意意c、、一般般d、、較不不滿滿意意e、、不滿滿意意如果選d或e，你希望哪方面面有所改進：人類的需求及及薪酬對應生理理安全全社交尊重自我實現提成和股權獎金和公平有所積累固定收入一頓飯管理方法與員員工關系定位位地位激激發(fā)手段段打工者基基礎工工資一般管理者績績效薪酬組織領導者分分權、年薪薪合作伙伴年年終利利潤分享資本所有者股股票、期期權、期股基本生存需求求人際交往需求求自我表現需求求自我實現需求求交易公平需求求權利需求掠奪與統(tǒng)治需需求最高境界做老老板定位激激勵手手段個個人人需求行行為為特點打工者勞勞動報酬工工作條條件與安全完完成工工作管理者績績效認可工工作作中的成成長負負責任組織領導者分分權、地位位晉晉升升積積極進進取合作伙伴利利益分分享公公平平利利益益維護資本所有者期期權、期股股成成就就利利益創(chuàng)創(chuàng)造管理方法與員員工行為特點點維持基本生活活的原則符合基本政策策的原則與公司效益緊緊密聯(lián)系的原原則與員工能力和和業(yè)績緊密聯(lián)聯(lián)系的原則與員工對公司司忠誠度相聯(lián)聯(lián)系的原則充分調動員工工積極性的原原則體現個人貢獻獻的原則體現人力資本本的原則關注成本收益益的原則所有相關原則則,不是對每每類人都有薪酬設計的基基本原則薪酬系系統(tǒng)薪酬分配體系系薪酬制度系統(tǒng)統(tǒng)薪酬系系統(tǒng)薪酬酬分分配配體體系系基本問問題探探討高工資資能否否讓人人努力力工作作；獲得高高工資資的可可能性性才會會讓大大多數數人努努力工工作；；職位級級別和和工資資級別別是否否應當當一致致；生產人人員、、技術術人員員、職職能管管理人人員，，哪類類人員員的工工資應應當高高；薪酬設設計根根據人人決定定還是是根據據工作作決定定；上級一一定要要比下下級薪薪水多多嗎；；公平的的要素素應當當是什什么；；員工薪薪酬是是否應應當和和企業(yè)業(yè)效益益掛鉤鉤，還還是應應當和和個人人業(yè)績績掛鉤鉤薪酬分分配體體系的的設計計過程程薪酬分分配體體系思思維過過程確定企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略確定企企業(yè)關關鍵成成功要要素包括人人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略確定人人才理理念組織利利益心心理分分析確定薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略固定薪薪資變動薪薪資職（崗崗）要要素位位分析析能力要要素分分析崗位評評估關鍵業(yè)業(yè)績指標確確認等級架架構/職職位基基準設計薪薪資資結構構核心能能力與與專專業(yè)能能力評評估業(yè)績管管理系系統(tǒng)統(tǒng)設計一一個完完整的的薪酬酬福利利分配配是企企業(yè)人人力資資源系系統(tǒng)中中最重重要的的部分分之一一。這這一系系統(tǒng)能能幫助助企業(yè)業(yè)吸引引、回回報和和保留留最優(yōu)優(yōu)秀的的員工工。薪酬分分配體體系思思維過過程29設計技術職位市市場調調查惠普公公司薪薪酬設設計程程序員工工薪薪資資薪資市市場調調查職位市市場對對比職位位評評估估職位位設設計計個人人工工作作業(yè)業(yè)績績業(yè)績績評評估估訓練練與與培培養(yǎng)養(yǎng)員工工發(fā)發(fā)展展計計劃劃崗位位責責任任+薪酬酬分分配配體體系系框框架架薪酬模式式的選擇擇基于產出出的薪酬酬工業(yè)革命命時代市市場力量量占經濟濟主導地地位，工工資以產產品的邊邊際收入入為基礎礎，工資資多少由由產出的的多少來來決定。。(payforoutput)基于崗位位的薪酬酬二戰(zhàn)以后后，先進進技術影影響工作作流程，，工作變變得復雜雜，分工工變得明明確，工工資的多多少由具具體的工工作職責責和人在基于人的薪薪酬90年代后后，以崗位位為基礎的后后工業(yè)經濟濟演變?yōu)橐砸孕畔?information)為基礎的信信息經濟,組織架架構扁平化化，人員流流動性增強強。員工工工資的多少少由業(yè)績和貢獻來決定定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定定位：：以崗崗定薪薪還是是以人人定薪薪薪酬水水平——整體體水平平與局局部水水平薪酬差差距——外部部差距距與內內部差差距薪酬名名義——為何何發(fā)薪薪酬薪酬的的結構構：單單一薪薪酬與與全面面薪酬酬薪酬發(fā)發(fā)放時時間薪酬發(fā)發(fā)放方方法——考核核、固固定變動與與固定定的比比例薪酬體體系設設計的的內容容薪酬設設計要考慮慮以下問題題薪酬要要素能力工齡業(yè)績資本職位人際關關系性別無論如如何，，沒有有人希希望自自己的的收入入比別別人少少，只只是對對于““少””能否否接受受的問問題。。付薪要要素責任貢獻能力職位工齡最常用用的薪酬因因素崗位工工資技能工工資職務補補貼工齡工工資獎金與與提成成對應的的常見見薪酬形形式要素指指標的的設定定與組組合能力責任職位貢獻工齡學歷職稱工作經歷素質測評業(yè)績體現技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間與薪酬酬配套套的激激勵體體系構構架薪酬體體系環(huán)境責任分工體系戰(zhàn)略目標職位崗位體系技術績效考核規(guī)模評估體系無法真真正的的作到到則、、權、、利、、能的的完全全徹底底的統(tǒng)統(tǒng)一和和一致致。人類需需求的的多樣樣性薪酬的的結構構單元元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動部部分固定部部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結構構單元的的作用長期與短短期激勵勵安全與保保障種類工資內容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現崗位的責任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現個人工作業(yè)績考核結果和公司月度經營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標準確定年功工資體現員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標準水平，體現員工長期貢獻，按現有方法確定福利補貼體現國家的政策規(guī)定和公司福利導向根據國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓等福利調整工資年度績效獎金根據公司年度經營績效目標完成情況發(fā)放年度薪資調整計劃依據年度考核結果對崗位技能工資進行調整薪酬結構構要素作作用示例例1基本工資體現生存權力和基本生活保障職位工資體現職位責任級別差異學歷工資體現知識水平的差異職稱工資體現技術實踐水平差異工齡工資體現經驗積累的差異司齡工資體現貢獻累積差異福利費用國家規(guī)定的各項福利薪酬結構構要素作作用示例例2企業(yè)生命命周期各各階段各各激勵手手段的重重要性投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補貼低中中高薪酬內容容設計薪酬水平平—整體體水平與與局部水水平薪酬要素素—為何何發(fā)薪酬酬薪酬差距距—外部部差距與與內部差差距薪酬的結結構薪酬發(fā)放放時間薪酬發(fā)發(fā)放方方法——考核核、固固定變動與與固定定的比比例薪酬水水平設設計薪酬水水平設設計企業(yè)的的總體體薪酬酬水平平企業(yè)各各類人人員的的薪酬酬水平平決定要要素：：外部部水平平和支支付能能力薪酬水水平效效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內部公平激勵低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結合高素質的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與與薪酬水平平薪酬水平外外部比較外部均衡失失調有兩種種情況：1、高于外外部平均水水平2、低于外外部平均水水平人才類別與可比較范圍博士碩士本科操作工薪酬調查什么是薪酬酬調查薪酬調查就就是通過各各種正常的的手段，來來獲取相關關企業(yè)各職職務的薪酬酬水平及相相關信息。。對薪酬調調查的結果果進行統(tǒng)計計和分析，，就會成為為企業(yè)的薪薪酬管理決決策的有效效依據。在在進行薪酬酬調查時，，要注意以以下幾點原原則：薪酬調查薪酬調查的的渠道1、企業(yè)之之間的相互互調查由于我國的的薪酬調查查系統(tǒng)和服服務還沒有有完善，所所以最可靠靠和最經濟濟的薪酬調調查渠道還還是企業(yè)之之間的相互互調查。相相關企業(yè)的的人力資源源管理部門門可以采取取聯(lián)合調查查的形式，，共享相互互之間的薪薪酬信息。。這種相互調調查是一種種正式的調調查，也是是雙方受益益的調查。。調查可以以采取座談談會、問卷卷調查等多多種形式。。薪酬調查2、委托專專業(yè)機構進進行調查現在，在國國內一些城城市均有提提供薪酬調調查的管理理顧問公司司或人才服服務公司。。通過這些些專業(yè)機構構調查會減減少人力資資源部門的的工作量，，省去了企企業(yè)之間的的協(xié)調費用用。但它需需要向委托托的專業(yè)機機構付一定定的費用。。薪酬調查3、從公開開的信息中中了解有些企業(yè)在在發(fā)布招聘聘廣告時，，會寫上薪薪金待遇，，調查人員員稍加留意意就可以了了解到這些些信息。另另外，某些些城市的人人才交流部部門也會定定期發(fā)布一一些崗位的的薪酬參考考信息，同同一崗位的的薪酬信息息，一般分分為高、中中、低三檔檔。由于它它覆蓋面廣廣、薪酬范范圍大，所所以它對有有些企業(yè)并并沒有意義義。通過過其其它它企企業(yè)業(yè)的的來來本本企企業(yè)業(yè)的的應應聘聘人人員員可可可可以以了了解解一一些些該該企企業(yè)業(yè)的的的的薪薪酬酬狀狀況況。。薪酬酬調調查查薪酬酬調調查查的的實實施施步步驟驟實施施薪薪酬酬調調查查一一般般來來講講應應該該分分為為四四個個步步驟驟，，它它們們是是確確定定調調查查目目的的、、確確定定調調查查范范圍圍、、選選擇擇調調查查方方式式、、整整理理和和分分析析調調查查數數據據。。1、、確確定定調調查查目目的的人力力資資源源部部門門應應該該首首先先弄弄清清楚楚調調查查的的目目的的和和調調查查結結果果的的用用途途，，再再開開始始制制定定調調查查計計劃劃。。一一般般而而言言，，調調查查的的結結果果可可以以為為以以下下工工作作提提供供參參考考和和依依據據：：整整體體薪薪酬酬水水平平的的調調整整，，薪薪酬酬結結果果的的調調整整，，薪薪酬酬晉晉升升政政策策的的調調整整，，某某具具體體崗崗位位薪薪酬酬水水平平的的調調整整等等等等。。薪酬酬調調查查2、、確確定定調調查查范范圍圍根據據調調查查的的目目的的，，可可以以確確定定調調查查的的范范圍圍。。調調查查的的范范圍圍主主要要要要確確定定以以下下問問題題：：（1））需需要要對對哪哪些些企企業(yè)業(yè)進進行行調調查查？？（2））需需要要對對哪哪些些崗崗位位進進行行調調查查？？（3））需需要要調調查查該該崗崗位位的的哪哪些些內內容容？？（4））調調查查的的起起止止時時間間薪酬調查3、選擇調查查方式確定了調查的的目的和調查查范圍，就可可以選擇調查查的方式。一般來講，首首先可以考慮慮企業(yè)之間的的相互調查。。企業(yè)的人力力資源部門可可以與相關企企業(yè)的人力資資源部門進行行聯(lián)系，或者者通過行業(yè)協(xié)協(xié)會等機構進進行聯(lián)系，促促成薪酬調查查的開展。如如果無法獲得得相關企業(yè)的的支持，可以以考慮委托專專業(yè)機構進行行調查。具體的調查形形式普遍采用用的是問卷法法和座談法（（也稱面談法法）。如果采采取問卷法要要提前準備好好調查表。如如果采取座談談法，要提前前擬好問題提提綱。薪酬調查4、整理和分分析調查數據據在進行完調查查之后，要對對收集到的數數據進行整理理和分析。在在整理中要注注意將不同崗崗位和不同調調查內容的信信息進行分類類，并且在整整理的過程中中要注意識別別是否有錯誤誤的信息。最最后，根據調調查的目的，，有針對性的的對數據進行行分析，形成成最終的調查查結果。成本及效益核核算確定企業(yè)的可可支付能力工資總額制定編定薪制效益掛鉤制兩低于--薪酬要素設計計責任業(yè)績貢獻能力職位工齡薪酬要素的選選擇根據組織特點點、組織利益心理理工作特點來確確定雇傭性要素和和非雇傭性要素素薪酬要素的選選擇薪酬理念干什么樣的活活拿什么樣的的錢有什么能力拿拿什么錢在什么職位拿拿什么錢以目的為導向向的全方位綜綜合考慮薪酬設計是一一個綜合協(xié)調調的過程薪酬要素的選選擇責任能力職位崗位業(yè)績工齡貢獻匹配預期收入實際收入評估考核兌現薪酬要素的選選擇能力責任業(yè)績工齡學歷職稱工作經歷素質測評業(yè)績體現技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務工作目標重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間各企業(yè)根據產業(yè)、組織狀況選擇薪酬差距設計計薪酬差距設計計既不同級別、、不同類別人人員之間的薪薪酬水平差距距如何確定經理副經理部長主管技術市場工人原則足夠的激勵員員工但不能引引起大范圍與與企業(yè)的對峙峙以及員工間間的抵制薪酬差距設計計薪酬的內部均均衡問題內部均衡的目目的是為了滿滿足員工對薪薪酬公平性的的要求。內部部均衡失調有有兩種情況：：1、差距過大大2、差距過小小薪酬差距設計計薪酬差距的決決定要素—科科學因素與心心理因素國度文化—美美、日、中責任分工—某某集團財務案案例價值匹配--原有的廠長長和現在的經經理歷史習慣—計計劃經濟的轉轉軌人才供求關系系組織利益心理理因素生活地域—上上海、北京、、青島激勵意圖—團團隊合作與競競爭合作同一工作區(qū)域域內的薪酬差差距責任分工—某某集團財務案案例價值匹配--原有的廠長長和現在的經經理歷史習慣—計計劃經濟的轉轉軌激勵意圖—團團隊合作與競競爭合作薪酬差距設計計薪酬差距設計計方法心理承受力及及預期調查評評估領導者的管理理風格--強強權與民主激勵意圖的體體現外圍環(huán)境和條條件科學指標的測測算與心理承承受力評估相相結合心理承受力的評估薪酬差距設計計方法崗位（職位））價值評估能力評估工齡差距其他固定差距距科學指標的測算崗位評估什么是崗位評評估崗位評估是指指通過一些方方法來確定企企業(yè)內部工作作與工作之間間的相對價值值。崗位評估估的結果為企企業(yè)薪酬的內內部均衡提供供了調節(jié)的依依據。崗位評評估的作用具具體講有以下下幾點：1、使員工和和員工之間、、管理者和員員工之間對薪薪酬的看法趨趨于一致和滿滿意，各類工工作與其對應應的薪酬相適適應；崗位評估2、使企業(yè)內內部建立一些些連續(xù)性的等等級，這些等等級可以引導導員工朝更高高的工作效率率發(fā)展；3、企業(yè)內部部的崗位與崗崗位之間建立立起一種聯(lián)系系，這種聯(lián)系系組成了企業(yè)業(yè)整個的薪酬酬支付系統(tǒng)；；4、當有新的的崗位設置時時，可以找到到該崗位較為為恰當的薪酬酬標準。崗位評估在進行崗位評評估時，應注注意以下原則則：1、崗位評估估的是崗位而而不是崗位中中的員工；2、讓員工積積極的參與到到崗位評估工工作中來，容容易讓他們對對崗位評估的的結果產生認認同；3、崗位評估估的結果應該該公開。崗位評估常用的崗位評評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。。其中分類法、、排列法屬于于定性評估，，崗位參照法法、評分法和和因素比較法法屬于定量評評估。崗位評估示例例-參照法（1）成立崗崗位評估小組組；（2）對企業(yè)業(yè)所有崗位進進行兩兩對比比；（3）在兩兩兩比較時，對對價值相對較較高的崗位計計“1”分，，對另一個崗位位計“0”分分。（4）所有崗崗位兩兩對比比完后，將每每個崗位的分分數進行匯總；（5）總分最最高的崗位的的崗位價值最最高，依次排排序，就可以評估出所所有崗位的價價值；崗位評估示例例-要素評分分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權重打分崗位責任程度1.風險損失責任0/1/2/3[0—2—4—6]182.工作結果責任0/1/2/3[0—2—4—6]183.組織管理責任0/1/2/3[0—2—4—6]134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3[0—2—4—6]4工作復雜程度1.協(xié)調維度0/1/2/3[0—2—4—6]42.工作環(huán)境0/1/2/3[0—2—4—6]43.工作緊張程度0/1/2/3[0—2—4—6]4合計以上的薪酬差差距是以雇傭傭性薪酬要素素為基礎的；；除了薪酬總水水平和差距外外，有些非雇雇傭性的收入入指標也被廣廣泛的接受；；這樣雇傭性薪薪酬要素和非非雇傭性薪酬酬要素就共同同形成了整體體的薪酬結構構；薪酬結構設計計薪酬結構設計計薪酬=薪水+獎金+津貼貼+福利薪水=固定部部分+變動部部分每個結構都對對應薪酬要素素基本的薪酬結構為體現多元化化的需求和激激勵策略：薪酬的結構單單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動部分固定部分技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結構單元元的作用長期與短期激激勵安全與保障職務工資模式式職務工資:依據：根據員工現在在所擔任的職職務的工作內內容（價值））發(fā)放職務工工資。根據工工作價值確定定每個職務的的職務工資等等級的范圍；；根據個人能能力確定范圍圍內的具體等等級。優(yōu)點：擔任什么樣的的工作就給付付什么樣的工工資，因而能能夠比較準確確的反映勞動動的質與量，，體現了同工工同酬的原則則。職級工資基于職級的分分配總裁科長總經理副科長副經理科員部長辦事員副部長勤雜地位導向的官本位思想，減少攀比和摩擦特點：（1）職務工工資要求對職職務必需有嚴嚴格的客觀的的分析，并且且在對每一職職務進行分析析的基礎上還還要進行分級級，即劃分職職務等級；（2）每一個個職務有一個個職務工資等等級的下限和和上限；職務工資模式式缺點：（1）在員工工的職務工資資達到本職務務的最上限時時，如果員工工的職務不進進行提升，那那么員工的職職務工資就不不能晉升，會會影響薪酬的的激勵效果。。（2）如果員員工的工作能能力超過所從從事工作的難難易水平，也也只能得到與與工作內容相相稱的工資水水平。職務工資模式式職能工資設計計職能工資:依據：根據工工作完成能力力來決定工作作承擔者的職職能工資。優(yōu)點：突出工工作能力對個個人工資的重重要作用，鼓鼓勵個人能力力的提高。個個人的能力是是決定工資的的最主要因素素，所以即使使不擔任某一一職務，但其其能力經考核核評定被認為為已有資格擔擔任此項業(yè)務務，則就可以以支付與這一一職務相對應應的工資。就就排除了因客客觀上職務無無空缺而使員員工失去發(fā)展展動力的情況況。以能力要素為為核心來構建建特點：（1）根據公公司員工的構構成特點不同同，可將相類類似職務進行行歸類，劃分分出幾個大類類。每個大類類設計出10到20個工工資等級。（2）與職務務工資相比，，不必對每個個職務進行范范圍劃分。但但每個大類的的等級數較多多。缺點：員工本身的工工作能力不好好測量。職能工資設計計職能工資設計計職能工資體系系要素結構圖圖年齡績效能力年資工作成果崗位職能工資（95%）繼續(xù)服務年數數能力差別完成工作業(yè)績績崗位價值崗位津貼(1%)績效超值獎金津貼(2.5)%生活費用眷屬津貼（1.5%)結構工資結構工資制結構工資制將將職務工資制制和職能工資資制的優(yōu)點相相綜合，同時時從工作內容容和工作能力力兩個方面對對工資等級進進行劃分。結結構工資制目目前被許多企企業(yè)所采用。。根據各企業(yè)業(yè)的具體情情況不同，，結構工資資制中的工工資項目和和比例也不不盡相同。。大體上講講，結構工工資主要由由基礎工資資、工齡工工資、技能能工資和崗崗位工資等等四個工資資項目組成成。起源與歷史史基礎工資是指用來維維持員工基基本生活的的那部分工工資。工齡工資也稱資歷工工資，它則則根據員工工在企業(yè)工工作時間的的長短來計計量，一般般一年進行行一次調整

技能工資部分由員工的工作能力而確定。

崗位工資則是根據員工的職務（工作內容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。結構構工工資資崗位位技技能能工工資資崗位工資資技能工資資＋崗位價值值和能力力兼顧，，考慮工工作特性性和個人人特性兼兼顧。傳統(tǒng)的崗崗位技能能工資與與現代的的崗位技技能工資資崗位等級級工資制制基于崗位位的分配配總裁人力資源部長總經理財務部長市場副經理生產部長生產副經理會計財務副經理出納價值導向向的、以貢貢獻為導向向的分配崗位等級級工資制制按照崗位位等級劃劃分薪酬酬水平一崗一薪薪一崗多薪薪復合崗薪薪制干什么活活拿什么么錢薪酬模式式的選擇擇必須和和組織狀狀況相匹匹配穩(wěn)定型組組織變動性組組織工作的規(guī)規(guī)范化工作的多多樣化薪酬制制度度系統(tǒng)統(tǒng)薪酬分配配制度的的系統(tǒng)薪酬分配配制度設設計將遵遵循本身身內涵及及規(guī)律,由六個個系統(tǒng)組組成。薪酬制度度系統(tǒng)一二三四五六組織系統(tǒng)指標系統(tǒng)評估系統(tǒng)結構系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相相互完整方方案，缺一一不可薪酬制度系系統(tǒng)---組織系統(tǒng)統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)公司薪酬管管理委員會會薪酬考核委委員會技術/管理理專家評審審委員會薪酬仲裁委委員會二級單位薪薪酬管理委委員會薪酬考核分分會專家評審分分會薪酬仲裁分分會由此圖可以以看出,涉涉及薪酬管管理的每一一項重大政政策出臺,都是由相相應組織機機構決策的的,使薪酬酬管理處在在受控狀態(tài)態(tài)公司薪酬管管理委員會會職能組成領導關系公司薪酬管管理委員會會是公司薪薪酬管理的的最高決策策層，負責責研究、制制定重大薪薪酬政策，，并領導公公司的薪酬酬考核委員員會、技術術/管理專專家評審委委員會、薪薪酬仲裁委委員會和公公司下屬單單位薪酬管管理委員會會的工作。。公司設立的的薪酬管理理委員會，，由公司高高級主要領領導和部分分職能部門門負責人與與職工代表表組成。薪薪酬考核委委員會，由由主要職能能管理部門門及專家組組成，負責責對主要人人員的考核核事宜；技技術/管理理專家評審審委員會由由技術開發(fā)發(fā)部門及部部門專家組組成，技術術能力、崗崗位價值和和貢獻度的的評估；薪薪酬仲裁委委員會由公公會、紀委委監(jiān)察部門門、人事部部及職工代代表組成，，負責裁決決薪酬糾紛紛。各下屬單位位的三個委委員會分會會在接受本本單位薪酬酬管理委員員會領導的的同時，也也接受公司司三個委員員會的業(yè)務務領導。薪酬制度系系統(tǒng)---組織系統(tǒng)統(tǒng)（二）三個委員會會將根據薪薪酬管理委委員會賦予予的職能、、職責、權權力，制定定各自的章章程及規(guī)則則薪酬考核委委員會管理/技術術專家評審審委員會薪酬仲裁委委員會章程業(yè)績考核的的目的；業(yè)業(yè)績考核的的基本原則則；業(yè)績考考核的基本本依據；業(yè)業(yè)績考核結結果的運用用；業(yè)績考考核實施細細節(jié)；業(yè)績績考核工作作程序。工作規(guī)則專家評審委委員會工作作目的、職職責；確定定組織成員員；專家評評審工作程程序；能力力要素、崗崗位價值要要素、貢獻獻度要素及及評估方法法仲裁規(guī)則薪酬仲裁委委員會的仲仲裁內容的的界定；仲仲裁過程所所遵循的原原則；實施施仲裁的主主要依據；；提請仲裁裁人的權利利確定；仲仲裁委員會會的組織構構成;仲仲裁庭制度度確定;仲仲裁程序；；仲裁裁決決結果的處處理；仲裁裁的罰則。。三個委員會會將按各自自的章程和和規(guī)則,獨獨立開展工工作,接受受員工的監(jiān)監(jiān)督薪酬制度系系統(tǒng)---組織系統(tǒng)統(tǒng)（三）薪酬制度系系統(tǒng)---指標系統(tǒng)統(tǒng)（一）指標系統(tǒng)是是體現企業(yè)業(yè)價值觀和和企業(yè)經營營戰(zhàn)略目標標的關鍵直直接影響薪薪酬效用的的發(fā)揮第一層含義薪酬要素指標標系統(tǒng)第二層含義薪酬考核指標標系統(tǒng).第三層含義薪酬要素指標標評估方式。。第四層含義薪酬考核指標標考核方式。。指標系統(tǒng)的含義每個指標的選選擇與確定，，向員工傳達達公司要求的的過程，其目目的有四點：實現公司總目目標有了可靠靠的保證確定了考核基基準各層組織，層層層分解壓力力，傳遞責任任明晰了每個崗崗位員工的努努力方向薪酬制度系統(tǒng)統(tǒng)---指標標系統(tǒng)（二））指標系統(tǒng)考核指標工作價值指標標個人崗位指標標(計劃)(業(yè)績與能力力)個人能力指標標單位目標(年)(含經營目標標和管理目標標)部門目標(月)制定指標系統(tǒng)統(tǒng)的原則：根據公司總目目標層層分解解，不可脫離離與偏離目標既應切實實可行，又應應具有挑戰(zhàn)性性目標應可衡量量，盡可能量量化目標應有時間間規(guī)定，有進進度要求體現企業(yè)的組組織利益心理理貢獻度指標薪酬要素指標標薪酬制度系統(tǒng)統(tǒng)---指標標系統(tǒng)（三））有效的薪酬指指標體系，是是一個不斷發(fā)發(fā)展變化的系系統(tǒng)當前指標企業(yè)發(fā)展調整崗位描述能力描述業(yè)務流程描述述薪酬制度系統(tǒng)統(tǒng)---評估估系統(tǒng)（一））薪酬分配制度度要建立一個個科學、完整整的考核系統(tǒng)統(tǒng)，通過客觀觀、準確的評評價，給每一一個員工確定定合理的外在在報酬水平（（工資），還還要給員工一一個完整的公公正客觀的評評價，既解決決了員工的外外在報酬，也也滿足了員工工的內在心理理需求，使員員工處在良好好的精神狀態(tài)態(tài)下工作，使使員工真正理理解以下六者者之間的關系系：上級目標崗位計劃崗位實施直屬上級考核核隔級確認報酬評估信息溝通通指標確定標準確定專家評估直屬上級確認認委員會確認報酬薪酬制度系統(tǒng)統(tǒng)---評估估系統(tǒng)（二））業(yè)績考核系統(tǒng)統(tǒng)單位考核個人考核考核結果運用用分數利潤與工資總總額掛鉤超額利潤按比比例提成轉化為工資總總額增減額度度崗位考核條例例管理人員的考考核銷售人員的考考核研發(fā)人員的考考核工人的考核中級管理人員員考核“PSC”考核方法銷售數量與費費用考核方法法項目考核方法