xxx管理咨詢公司流程管理

李學軍流程管理2005-8-6廣州佩格管理咨詢有限公司目錄第二部分企業(yè)流程設計原則第三部分企業(yè)流程設計要素第一部分流程與流程管理概述引子關注流程第一篇關注流程目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價值鏈管理的核心第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設第三篇流程管理與信息化建設引子關注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采購審批所需的技術數(shù)據(jù)和供應商資料，采購人員不夠專業(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務進行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應商檔案1審批42采購流程－應用初期生產(chǎn)計劃中標供應商資料供應商供銷公司物資供應處原材料定額匯總表裝備動力部生產(chǎn)部計劃調度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復函生產(chǎn)部計劃調度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設備動力處設備材料處固定資產(chǎn)設備材料模具煤中標供應商資料3比價采購處財務部審批4321詢價報價報價答復函倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務，集中由采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應商數(shù)據(jù)采購進度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應商12在系統(tǒng)內建立采購訂單文件。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業(yè)務的監(jiān)督；1234供應商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP思考第一部分流程與流程管管理概述摘要要什么是流程Hammer定義：流程就是一組組能夠一起為為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。首先，流程是是一組活動，，而非一個單單獨的活動。。其次，流程是是一組能夠創(chuàng)創(chuàng)造價值的活活動。ISO9000定義：流程就是一組組將輸入轉化化為輸出的活動進程。流程的組成要要素和特點流程的六要素素：輸入的資資源，活動，，活動的相互互作用（結構構）輸輸出的結結果，顧客，，價值流程的特點：：目標性———有明確的輸輸出（目標或或任務）相相關性———流程的活活動是互相關關聯(lián)的動動態(tài)性———流程中的活活動具有時序序關系層次性——活活動中又有子子流程結結構性———有串聯(lián)，并并鏈，反饋等等結構輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為為流程為我創(chuàng)造了價價值思考流程與程序的的區(qū)別？什么是流程管管理通過對企業(yè)管理構成要素（活活動、過程、、資源）進行行改善分析，，建立強化的的持續(xù)改善機機制，使之與與與今天企業(yè)業(yè)所面臨的外外部環(huán)境和內內部環(huán)境相吻吻合管理技術市場變化企業(yè)管理改善善企業(yè)在不同階階段流程管理理的特點隨著企業(yè)的成成長，他們面面臨一輪接一一輪的挑戰(zhàn)，，不同的規(guī)模模，不同的任任務決定著他他們在管理上上的體現(xiàn)出不不同的特點。。。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉型期收入高效，靈活，，沒有標準的的流程，沒有有內部控制機機制。開始建立標準準的流程和內內部控制機制制。有成熟和規(guī)范范流程和政策策。有大量的政策策，出現(xiàn)官僚僚主義和效率率降低。企業(yè)必須面對對平衡效率和和控制的挑戰(zhàn)戰(zhàn)從進入成長期期開始，企業(yè)業(yè)會逐漸規(guī)范范流程，完善善信息系統(tǒng)和和建立各種內內部控制的政政策。如果不不能很好地把把握效率和風風險控制，企企業(yè)就會出現(xiàn)現(xiàn)一些問題，，如：管理層和工作作人員之間缺缺乏溝通，管管理層不能及及時發(fā)現(xiàn)在進行流程優(yōu)優(yōu)化時，只注注重效率，而而忽視內部控控制，造成管管理層對企業(yè)業(yè)的風險缺乏乏有力的監(jiān)控控；流程過于復雜雜，沒有建立立責任機制；；管理層高度集集權，造成企企業(yè)運營缺乏乏效率；盲目建設信息息系統(tǒng)，造成成信息系統(tǒng)不不能支持業(yè)務務戰(zhàn)略。如何在提高效效率的同時和和有效地控制制風險，并建建立相應的信信息支持系統(tǒng)統(tǒng)是一個很大大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有管理模式式和流程的完完整理解、國國際先進實踐踐的廣泛借鑒鑒、差距和差差距縮小途徑徑的客觀評估估、核心改進進方面和方向向的準確界定定…1、現(xiàn)有管理理模式和流程的完整理解2、國際先進進實踐的廣泛泛借鑒

了解和分析：：是怎樣的管管理思想，主主導了現(xiàn)行流流程了解和勾勒：：完整的現(xiàn)行行流程最佳實踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距和差差距縮小途徑徑的客觀評價價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進的機會和困難、改進的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進方面從中提出改進建議4、核心改進進方面和方向向的準確界定定核心管理流程改進進的目的流程管理的價價值體現(xiàn)滿足公司治理理的要求；降低操作風險險，減少潛在在地損失；優(yōu)化流程設計計，提高工作作效率；及時發(fā)發(fā)現(xiàn)流流程中中的控控制弱弱點；；確保公公司策策略得得以有有效地地執(zhí)行行；確保建建立和和完善善職責責分離離的機機制；；改進信信息系系統(tǒng)的的安全全性和和可靠靠性；；管理層層得以以有效效的監(jiān)監(jiān)督和和控制制企業(yè)業(yè)運作作；及時收收集有有價值值的信信息，，為管管理層層決策策提供供依據(jù)據(jù)。流程控控制的的價值值體現(xiàn)現(xiàn)滿足和和超越越客戶戶的期期望。。建立順順暢的的業(yè)務務流程程；提高運運作效效率。。為什么么要進進行流流程控控制明確職職責，，建立立高效效的團團隊。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策策略業(yè)務運運作充分發(fā)發(fā)揮IT技技術的的功能能，有有效利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的資源源。IT技技術創(chuàng)造股股東價價值。。確保業(yè)業(yè)務運運作和和企業(yè)業(yè)策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是從流流程角角度出出發(fā)，，關注注流程程是否否增值值,籍籍此建建立一一套統(tǒng)統(tǒng)一標標準的的企業(yè)業(yè)管理理體系系強調思思考與與持續(xù)續(xù)改善善的哲哲理每個人人應思思考自自己在在做什什么？？思考自自己為為什么么要做做這項項工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一個個流程程？當前工工作流流程存存不存存在問問題？？/效效率性性我們應應該怎怎么做做最有有效率率？我們的的做法法是否否達到到目標標整體體最優(yōu)優(yōu)？如何清清除不不增值值、冗冗余、、無效效率的的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？讓流程程增值值，徹徹底的的思考考很重重要怎么理理解““增值值”？？顧客愿愿意付付費的的就是是增值值的（（哈默默）！！以顧客客為導導向，，對關關鍵流流程（（不是是崗位位或個個人））建立立績效效指標標。怎么知知道哪哪些環(huán)環(huán)節(jié)是是“增增值””的？？客戶服服務部部：抱抱歉，，您打打錯部部門了了，我我?guī)湍隳戕D到到會計計部。。會計部部：對對不起起，我我?guī)湍隳戕D到到倉管管部。。-倉管管部：：抱歉歉，我我?guī)筒徊簧厦γ?，找找人事事部看看看。。對不起起…新時代代的發(fā)發(fā)展對對“科科層制制管理理”提提出挑挑戰(zhàn)某客戶戶查詢詢貨款款余額額第二部部分企業(yè)流流程設設計原原則摘要要如何識識別一一個流流程如果一一個流流程沒沒有讓讓三個個不同同崗位位感到到很煩煩惱的的話，，你就就不要要把它它作為為一個個流程程－－－－哈默默博士士流程管管理與與其他他管理理體系系的關關系（（1））“流程程管理理”是是“管管理叢叢林””中的的一棵棵樹木木流程管管理瓶頸管管理質量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理與與其他他管理理體系系的關關系（（2））所有的的管理理體系系都從從不同同的角角度，，不同同的層層面對對管理理進行行切入入，有有各自自關注注焦點點，各各以一一套體體系為為結果果，有有著自自己的的方法法、技技術和和工具具瓶頸管管理－－－認認識瓶瓶頸、、識別別瓶頸頸、突突破瓶瓶頸質量管管理－－－重重視質質量、、分析析質量量、保保證質質量、、改善善質量量流程管管理－－－認認識流流程、、建立立流程程、運運作流流程、、優(yōu)化化流程程結果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作評價企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務務流程程狀況況刪減重重復的的、未未增值值的業(yè)業(yè)務活活動疏通流流程中中的瓶瓶頸或或效率率受制制點根據(jù)最最佳實實踐，，修改改或重重新設設計增增值的的企業(yè)業(yè)業(yè)務務流程程流程管管理的的涵蓋蓋范圍圍營運流流程管理支支持流流程信息技術管理行政事務管理財務管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預算管理品質管理研發(fā)管管理采購管管理庫存管管理專業(yè)制制造營銷管管理如何評評價現(xiàn)現(xiàn)有流流程現(xiàn)有梳梳理流流程清清單是是否完完整？？流程程描述述體系系是否否完善善？什么才才是我我們需需要的的流程程？與與現(xiàn)有有的流流程相相比，，我們們需要要在哪哪些地地方作作出改改進？？現(xiàn)有流流程不不足之之處的的根源源是什什么？？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、、是技技術、、是組組織架架構，，還僅僅僅是是流程程本身身的問問題？？現(xiàn)有流流程如如果繼繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下下去，，將會會造成成怎樣樣的后后果？？這些些后果果中，，哪些些是我我們的的目標標，哪哪些又又是我我們不不希望望發(fā)生生的？？如何設設計未未來流流程什么是是行業(yè)業(yè)的最最佳經(jīng)經(jīng)驗？？有哪哪些地地方可可供我我們從從其它它地方方學習習？未來流流程是是否會會為我我們提提供更更多的的管理理優(yōu)勢勢？根據(jù)成成本效效益原原則，，我們們所設設計的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代價價相對對于所所獲取取的管管理績績效過過大的的現(xiàn)象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人員員轉變變、信信息技技術、、組織織架構構、績績效管管理上上作出出相應應的調調整？？如何實實現(xiàn)流流程的的不斷斷改進進與優(yōu)優(yōu)化？？流程管管理關關鍵成成功因因素來自高高層管管理者者身體體力行行的領領導與與承諾諾客戶至至上的的目標標擁有一一套業(yè)業(yè)務綜綜合方方案，，涵蓋蓋并反反映了了戰(zhàn)略略、人人員、、流程程與技技術之之間的的相互互關系系擴展了了的經(jīng)經(jīng)營視視野，，能延延伸至至客戶戶與供供應商商，與與利益益相關關方建建立起起合作作關系系需要有有普通通員工工的的的積極極參與與，他他們要要運用用他們們各自自的思思想，，并作作出承承諾注重運運行結結果的的思維維流程設設計應應遵循循的原原則要從工工作的的目標標而非非工作作的過過程出出發(fā)，，定義義崗位位職責責工作目目標是是可衡衡量的的只有達達到預預期的的工作作目標標，工工作過過程才才是有有意義義的如果只只考慮慮工作作過程程中的的活動動，最最多只只能簡簡化現(xiàn)現(xiàn)有的的過程程剔除對對內部部客戶戶和外外部客客戶不不增值值的活活動使企業(yè)業(yè)對內內部和和外部部客戶戶反應應速度度加快快在工作作的過過程當當中設設置質質量檢檢查機機制質量控控制是是工作作過程程的一一個部部分，，只有有工作作的成成果符符合質質量標標準，，工作作才告告完成成對于任任何工工作，，在工工作過過程中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質量量問題題比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高質量量的產(chǎn)產(chǎn)品是是做出出來的的，而而不是是檢驗驗出來來的流程設設計應應遵循循的原原則使決策策點盡盡可能能靠近近需進進行決決策的的“點點”做做出在決策策點和和實際際工作作點之之間的的時間間延遲遲會導導致工工作進進程的的停止止，造造成成成本增增加部門之之間的的溝通通、決決策和和問題題的解解決應應在直直接參參與作作業(yè)的的層面面進行行凡事匯匯報給給部門門領導導，由由部門門的領領導進進行溝溝通和和解決決問題題的方方式導導致時時間浪浪費和和企業(yè)業(yè)成本本增加加部門領領導對對具體體問題題的了了解比比基層層人員員少部門領領導應應該利利用其其經(jīng)驗驗給出出適當當?shù)慕ńㄗh，，而不不是替替基層層人員員做出出決定定反復的的上下下溝通通可能能會帶帶來信信息的的失真真流程設設計應應遵循循的原原則盡可能能使同同一個個人完完成一一項完完整的的工作作（職職責完完整性性原則則）完整的的工作作增加加員工工的工工作積積極性性和成成就感感完整的的工作作使得得對員員工的的績效效評價價有可可衡量量的依依據(jù)由一個個人完完成一一項完完整的的工作作減少少了交交接和和重復復工作作在工作作過程程中盡盡量減減少交交接的的次數(shù)數(shù)工作過過程中中的交交接對對工作作的結結果不不增加加價值值大多數(shù)數(shù)的工工作過過程中中的問問題是是由交交接引引起的的大多數(shù)數(shù)的工工作交交接引引起扯扯皮的的現(xiàn)象象，導導致時時間延延遲流程設設計應應遵循循的原原則在工作作過程程中建建立績績效考考核機機制對工作作效果果的評評價和和反饋饋以及及必要要的糾糾正是是工作作的一一部分分，不不是另另外的的工作作建立工工作過過程的的內在在激勵勵機制制不能單單純依依賴外外在的的激勵勵機制制，內內在的的激勵勵機制制更有有效果果內在的的激勵勵機制制可以以減少少外在在的對對工作作過程程的監(jiān)監(jiān)控流程設設計應應遵循循的原原則盡可能能將組組織的的目標標分解解到基基層將工作作結果果盡可可能量量化，，以增增強員員工的的時間間和成成本觀觀念對基層層員工工授權權，以以增強強員工工的責責任感感減少工工作過過程中中的非非工作作時間間工作過過程的的等待待時間間是一一種浪浪費流程設設計應應遵循循的原原則識別不不增值值的工工作過過程不增值值的工工作并并非不不重要要的工工作對不增增值的的工作作過程程進行行判斷斷設計有有效的的手段段，盡盡可能能將企企業(yè)的的資源源從不不增值值的工工作中中解放放出來來明確定義義職責、、相互關關系和工工作的協(xié)協(xié)作關系系打破………建立………建立…并并且……實用原則則簡明原則則流程一定定要看的的懂流程一定定要分的的清流程一定定要學的的會流程一定定要用的的著流程一定定要走得得通無邊境原原則加強合作作是流程程設計的的作用加強互動動是流程程設計的的功能加強協(xié)商商是流程程設計的的優(yōu)勢加強參與與是流程程設計的的特點流程設計計原則總總結第三部分分企業(yè)流程程設計要要素摘要要企業(yè)流程程管理的的要素戰(zhàn)略導向向流程策略略持續(xù)優(yōu)化化及時整改改搭建流程程管理體體系識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程業(yè)務變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路流程管理理的總體體思路識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程搭建流程程管理體體系步驟關鍵工具具關鍵流程程識別矩矩陣關鍵流程程責任簽簽證表流程一般般問題診診斷表流程五因因素對比比分析表表關鍵流程程改進建建議表流程關鍵鍵控制點點責任簽簽證表流程管理體系表搭建流程程管理體體系識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程業(yè)務變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路流程管理理開始于于整體地地觀察公公司采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產(chǎn)品開發(fā)財務公司框架業(yè)務模型業(yè)務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握公司司流程全全貌，建建立流程程清單識別流程程、建立立流程清清單的工工作路線線合理劃分分出流程程清單的的章、節(jié)節(jié)、流程程名和標標號各部門組組織，識識別本部部門領導導或參與與的流程程對各部門門主管和和骨干、、流程專專管人員員進行流流程概念念培訓流程專管管人員整整合清理理各部門主主管確認認，提交交流程專專管人員員形成流程清單單流程設計計的層級級結構企業(yè)的流流程一般般分為三三級:一級流程程------核心業(yè)業(yè)務流程程。二級流程程------主營業(yè)業(yè)務流程程三級流程程------日常工工作流程程企業(yè)流程程也可以以從價值值鏈的角角度劃分分:核心流程程------支持流程程------管理流程程------示例某公司的的核心業(yè)業(yè)務流程程:市場定位位識別流流程;新產(chǎn)品開開發(fā)流程程生產(chǎn)作業(yè)業(yè)流程產(chǎn)品銷售售流程售后服務務流程市場拓展展流程績效管理理流程計劃與預預算管理理流程品質控制制流程示例市場定位位識別流流程售后服務務流程新產(chǎn)品開開發(fā)流程程產(chǎn)品銷售售流程生產(chǎn)作業(yè)業(yè)流程市場拓展展流程績效管理理流程質量控制制流程計劃與預預算管理理流程經(jīng)營流程支持流程流程設計計的理念念推式管理理VS拉式式管理組織決定定流程VS流流程決決定組織織流程設計計的三對對主要矛矛盾既自上而而下又自自下而上上整體策略略自上而而下創(chuàng)造顧客客價值自自下而上上既需不斷斷溝通又又要堅定定不移即要很快快付諸實實施又要要不斷變變革管理/業(yè)業(yè)務人員員是合作作者，因因為他們們推動流流程企業(yè)的發(fā)發(fā)展、客客戶的需需求是無無止境的的，導致致變革將將也是無無止境的的管理/業(yè)業(yè)務人員員是阻礙礙者，因因為流程程也許會會改變他他們已經(jīng)經(jīng)習慣的的方式設計的流流程應當當盡快付付諸實施施，而且且應該堅堅決實施施企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務管理

2.1預算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應付款流程 2.4應收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程程與各職職能部門門和業(yè)務務單元有有密切關關系，須須藉各部部門間的的緊密協(xié)協(xié)調，以以達到管管理功能能的目標標業(yè)務職能能與業(yè)務務流程之之間的關關系業(yè)務職能能與業(yè)務務流程之之間的關關系用適當?shù)牡臉I(yè)務控控制滿足足并超越越客戶現(xiàn)現(xiàn)在和將將來的服服務期望望（如,增加加項目的的一次性性成功率率，與客客戶合作作或參與與產(chǎn)品設設計）縮短業(yè)務務處理時時間，增增加業(yè)務務機會，，超越客客戶需求求，降低低成本，，提高質質量（如如,縮縮短付款款單據(jù)處處理時間間及服務務和交付付時間））降低資源源消耗，，爭取競競爭機遇遇（如,降低低每次付付款和發(fā)發(fā)票處理理的成本本，進行行采購合合并，增增加折扣扣）良好的流程設計計可以使使流程成成本大幅幅度下降降，其幅幅度會遠遠遠超出出傳統(tǒng)削削減成本本的做法法。質量成本時間通過適當當?shù)年P鍵鍵控制點點的設立立來降低低營運風風險風險風險、成成本、速速度和質質量的優(yōu)優(yōu)化和控控制業(yè)務職能能與業(yè)務務流程之之間的關關系搭建流程程管理體體系識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程業(yè)務變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路關鍵流程程的篩選選方法采用漏斗斗的原理理逐步篩篩選出關關鍵流程程核心流程程輔助流程程戰(zhàn)略性流流程經(jīng)營性流流程支持性流流程改進收益益大改進收益益中改進收益益小改進風險險大改進風險險中改進風險險小業(yè)務部門門的改進進建議重要性關鍵流程程的篩選選方法12345績效表現(xiàn)2345績效表現(xiàn)現(xiàn)重要行矩矩陣準備程度度關鍵流程程的篩選選方法12345需求程度2345需求程度度準備程度度矩陣搭建流程程管理體體系識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程業(yè)務變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路優(yōu)化關鍵鍵流程可可分為三三個層次次優(yōu)異流程程應具備備使價值最最大化而而使浪費費最小化化有記錄下下來的設設計簡單且靈靈活注重壓縮縮時間與其他流流程有清清晰的鏈鏈接提供實時時反饋注重客戶戶并對用用戶優(yōu)惠惠Process流程流程優(yōu)化化的五條條原則要創(chuàng)新,不要重重復流程結果果創(chuàng)造價價值優(yōu)秀流程程需要優(yōu)優(yōu)秀擁有有者致力于高高價值的的流程考核什么么就得到到什么搭建流程程管理體體系識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程業(yè)務變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路第七部分分流程管理理與信息息化建設設摘要要北美福特特汽車公公司應付帳款款部門業(yè)業(yè)務流程程重組2/3的的汽車部部件從外外部供應應商采購購部門員工工總數(shù)500多多人計劃裁員員20%，最后后不超過過400人ERP應應用的一一個經(jīng)典典案例（（1/7）ERP應應用的一一個經(jīng)典典案例（（2/7）與日本馬馬自達公公司的比比較（Benchmarking））福特占有馬馬自達公司司22%股股份應付帳款部部門只有5人500：5>>規(guī)模模上的差異異ERP應用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（3/7））采購部供應商應付帳款部部門倉庫采購訂單副副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（4/7））采購部供應商應付帳款部部門倉庫發(fā)送采購訂訂單電子數(shù)數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫庫ERP應用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（5/7））業(yè)務重組的的成果過去：應付帳款部部門需核查查訂單副本本、收貨單單、發(fā)票中中的14項項數(shù)據(jù)是否否相符才能能付款，三三證核查化化費了大量量人力和時時間?，F(xiàn)在：只需從中央央數(shù)據(jù)庫中中查詢三項項數(shù)據(jù)：零零部件名稱稱、數(shù)量、、供應商代代碼即可決決定付款。。ERP應用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（6/7））業(yè)務重組的的成果過去：應付帳款部部門員工500多人人，計劃裁裁員20%。現(xiàn)在：應付帳款部部門員工125人，，實際裁員員75%。。ERP應用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（7/7））業(yè)務重組的的成果過去：訂單與收貨貨單難以吻吻合，原因因諸多，付付款不能及及時準確，，物料管理理工作復雜雜，財務與與業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)難以一致致?，F(xiàn)在：訂單與收貨貨單自然吻吻合，付款款準確，財財務與業(yè)務務數(shù)據(jù)完全全一致，物物料管理工工作規(guī)范與與簡化。流程提升的的新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求流程維護和和優(yōu)化體系系整理信息質量評審標桿對比明確范圍明確責任制定目標制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信信息流程失效和和缺陷信息息發(fā)現(xiàn)問題和和原因識別需要優(yōu)優(yōu)化流程標桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進途途徑確定流程優(yōu)優(yōu)化的優(yōu)先級流程所有者者流程管理部部門明確的優(yōu)化化目標如響應時間間、成本降降低等采取針對性性優(yōu)化策略略設計新流程程經(jīng)過流程審審批、程序序更改后，，正式發(fā)布布實施將更改后的的流程納入入文件體系系保持跟蹤，，審查實施施效果如沒有達到到目標，要要分析原因因并重新優(yōu)優(yōu)化流程優(yōu)化是是一個持續(xù)續(xù)不斷的過過程設計好新流流程之后，，需要建立立一整套流流程的維護護和管理體體系來保證證流程能夠按照設設計的要求求運作，并能夠實實現(xiàn)持續(xù)改進。確定流程所所有者及其其職責確定流程管管理部門及及其職責流程質量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的的前提是：：確定流程程所有者，，有專人對對規(guī)定范圍圍內的流程程負責；有有專門組織織擔負起對對整個流程程的管理和和協(xié)調。這樣，整個個企業(yè)業(yè)務務流程就處處于企業(yè)的的檢查、控控制、協(xié)調調和改進的的管理體系系之下。確定流程所所有者及其其職責部門內流程程（多個崗崗位）部門間流程程（多個部部門）流程質量最最大的隱患患是流程所有者者不明確，特別是涉涉及多個部部門的流程程企業(yè)流程所所有者、設計者和決決策者企業(yè)跨部門門流程所有有者、設計者和執(zhí)執(zhí)行者部門流程所所有者、設計計者者和和執(zhí)執(zhí)行行者者公司司總總裁裁相關關副副總總裁裁部門門總總經(jīng)經(jīng)理理職責責：：明明確確流流程程目目標標；；設設計計規(guī)規(guī)定定范范圍圍內內的的流流程程；；確確定定流流程程界界限限；；協(xié)協(xié)調調流流程程接接口口；；確確定定子子流流程程并并指指定定所所有有者者；；監(jiān)監(jiān)督督流流程程的的運運行行效效果果；；持持續(xù)續(xù)改改進進流流程程。。流程程管管理理部部門門及及其其職職責責企業(yè)業(yè)流流程程管管理理應應納納入入公公司司的的日日常常管管理理，，需需要要有有部部門門專專門門擔擔負負起起流流程程管管理理的的職職責責。。記錄錄流流程程運運行行狀狀態(tài)態(tài)流程程質質量量審審核核組織織流流程程質質量量評評審審組織織流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的實實施施日常常工工作作重要要工工作作組織織和和協(xié)協(xié)調調工工作作獲取取顧顧客客對對流流程程的的評評價價信信息息分析析流流程程的的失失效效和和缺缺陷陷信信息息（（業(yè)業(yè)務務人人員員、、部部門門需需要要向向流流程程管管理理部部門門提提交交““流流程程失失效效和和缺缺陷陷信信息息報報告告””））是一一種種流流程程運運行行的的跟跟蹤蹤工工作作，，是是流流程程管管理理部部門門的的流流程程控控制制工工作作審核核內內容容包包括括：：流流程程所所有有者者執(zhí)執(zhí)行行流流程程的的符符合合性性，，流流程程運運行行的的有有效效性性流程程質質量量評評審審是是依依據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)流流程程設設計計原原則則，，審審查查流流程程設設計計是是否否符符合合各各個個原原則則企業(yè)業(yè)對對新新的的流流程程設設計計和和每每一一次次流流程程優(yōu)優(yōu)化化都都要要進進行行質質量量評評審審(跨跨部部門門流流程程)，，部部門門內內部部流流程程報報備備企業(yè)業(yè)要要將將流流程程優(yōu)優(yōu)化化納納入入公公司司的的日日常常工工作作范范圍圍，，需需要要定定期期評評估估流流程程并并實實施施優(yōu)優(yōu)化化（（跨跨部部門門流流程程））或或者者提提出出整整改改意意見見（（部部門門內內流流程程））流程程管管理理部部門門應應作作為為流流程程優(yōu)優(yōu)化化工工作作的的組組織織者者、、協(xié)協(xié)調調者者流程程體體系系規(guī)規(guī)劃劃流程程的的改改進進突突破破點點：：ESIA清除除————Eliminate簡化化————Simply整合合————Integrate自動動化化————Automate清除除刪除除無無附附加加價價值值的的步步驟驟。。過度度控控制制重疊疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待待時時間間簡化化所所有有過過于于復復雜雜的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。形式式程序序溝通通渠渠道道簡化化結合合企企業(yè)業(yè)特特色色，，設設計計目目標標流流程程整合合集成成功功能能，，理理順順流流程程過過程程職責責部門門客戶戶供應應商商運用用先先進進的的信信息息技技術術加加速速流流程程運運轉轉，，提提高高流流程程運運行行質質量量：：數(shù)據(jù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)據(jù)分分析析自動動化化結合合企企業(yè)業(yè)特特色色，，設設計計目目標標流流程程清除除簡簡化化整整合合自自動動化化過量量生生產(chǎn)產(chǎn)表表格格工工作作乏乏味味工工作作等待待時時間間程程序序團團隊隊數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采采集集運輸輸溝溝通通顧顧客客數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳傳送送加工工技技術術供供應應商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析庫存存流流程程缺陷陷/失失誤誤問問題題區(qū)區(qū)域域重復復轉換換格格式式檢驗驗協(xié)調調系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化化的的方方法法流程程描描述述體體系系的的優(yōu)優(yōu)化化對于于流流程程描描述述來來說說，，第第一一步步并并不不是是要要確確定定具具體體的的流流程程描描述述方方法法，，而而是是要要設設計計流流程程的的總總體體描描述述策策略略。。職能能域域業(yè)務務流流程程業(yè)務務流流程程業(yè)務務流流程程描述述策策略略1這種種描描述述方方法法通通常常會會導導致致缺缺少少高高階階流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化，，且且容容易易陷陷入入細細節(jié)節(jié)之之中中。。描述述策策略略2基于于價價值值鏈鏈的的高高階階流流程程圖圖每個個高高階階流流程程的的描描述述每個個高高階階流流程程的的描描述述業(yè)務務流流程程/活活動動業(yè)務務流流程程/活活動動業(yè)務務流流程程/活活動動業(yè)務務流流程程/活活動動這種種描描述述方方法法采采用用全全局局思思考考、、逐逐步步細細化化的的策策略略，，有有利利于于實實現(xiàn)現(xiàn)由由整整體體到到局局部部，，由由宏宏觀觀到到微微觀觀的的流流程程優(yōu)優(yōu)化化全局局思思考考，，局局部部演演進進原則則1：：描描述述流流程程時時，，不不要要過過早早地地陷陷入入細細節(jié)節(jié)之之中中，，應應有有全全局局思思考考的的觀觀念念。。我們們應應該該知知道道““盲盲人人摸摸象象””的的故故事事————對對企企業(yè)業(yè)來來說說，，僅僅有有局局部部的的細細節(jié)節(jié)信信息息，，而而缺缺乏乏全全局局的的““地地圖圖””時時，，人人們們難難以以管管理理好好企企業(yè)業(yè)，，更更不不用用說說改改進進一一個個企企業(yè)業(yè)。。由由此此可可以以將將企企業(yè)業(yè)流流程程和和行行為為劃劃分分為為多多個個層層次次：：企業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)域（（DM））域過過程程（（DP）業(yè)務務流流程程（（BP））/企企業(yè)業(yè)活活動動（（EA））企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略/目目標標企業(yè)業(yè)高階階流流程程描描述述由多多個個域域構構成成每一一個個高高階階流流程程（（域域））的的具具體體描描述述每個個域域由由多多個個域過過程程構構成成域過過程程的的細細節(jié)節(jié)描描述述每個個域域過過程程由由多多個個業(yè)業(yè)務務流流程程或或企企業(yè)業(yè)活活動動構構成成戰(zhàn)略略思思考考全局局關關注注局部部關關注注細節(jié)節(jié)關關注注不同同層層次次，，描描述述各各有有不不同同原則則2：：畫畫流流程程時時，，針針對對不不同同層層次次的的描描述述，，應應采采取取不不同同的的描描述述方方法法，，使使其其適適合合該該層層次次特特定定的的需需要要。。一般般來來講講，，描描述述流流程程時時，，層層次次數(shù)數(shù)可可取取為為3，，太太多多的的層層次次劃劃分分常常會會造造成成復復雜雜性性，，且且并并不不十十分分必必要要。。描述述方方法法目標標以域域為為核核心心的的高高階階流流程程以域域過過程程為為核核心心的的域域描描述述以業(yè)業(yè)務務流流程程/企企業(yè)業(yè)活活動動為核核心心的的域域過過程程描描述述借鑒鑒價價值值鏈鏈等等方方法法對組組織織中中最最為為關關鍵鍵的的跨跨部部門門活活動動及及其其與與外外部部顧顧客客之之間間的的界界面面有有清清晰晰、、全全面面的的整整體體了了解解輔助助描描述述高階階流流程程和和部部門門（（業(yè)業(yè)務務主主體體））矩矩陣陣可采采用用SIPOC流流程程圖圖方方法法在一一張張簡簡單單的的圖圖中中描描述述出出一一組組跨跨越越部部門門界界限限的的活活動動。。保保持持對對一一個個域域的的全全景景視視角角。。域過程程和責責任人人矩陣陣可采用用流程程圖、、EPC以以及多多視圖圖維度度等描描述方方法展示一一個域域過程程的具具體執(zhí)執(zhí)行過過程。。必要要時，，還可可以對對其子子業(yè)務務流程程進行行進一一步細細化描描述。。業(yè)務流流程/企業(yè)業(yè)活動動和責責任人人矩陣陣以“域域過程程”為為核心心的““域””描述述示例例本項目目中采采用SIPOC流程程圖方方法描描述二二級流流程圖圖，SIPOC的名名字來來自于于5個個元素素的首首字母母：供應商商（Supplier)：可以是是外部部或內內部。。向域域提供供關鍵鍵信息息，材材料或或其他他資源源的人人或群群體；；輸入物物（Input)：：供應商商提供供的東東西；；流程（（Process)：在該域域中，，使輸輸入物物發(fā)生生改變變的一一組步步驟，，每個個步驟驟就是是一個個域過過程；；輸出物物（Output)：該域的的最終終產(chǎn)品品；顧客（（Customer)：：接受輸輸出物物的人人、群群體或或其他他域。。部分供應商生產(chǎn)結構和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡和調整使用說明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應商投入流程產(chǎn)出顧客描述原原則：：每個個域過過程最最終制制成““塊狀狀圖””，為為防止止細節(jié)節(jié)過多多，域域過程程應限限制在在4-10個。。圖中““域過過程””包括括：接接訂單單、選選擇/采購購部件件，按按訂單單生產(chǎn)產(chǎn)以及及按訂訂單送送貨。。產(chǎn)品供供應的的SIPOC圖圖例以“業(yè)業(yè)務流流程/企業(yè)業(yè)活動動”為為核心心的““域過過程””描述述在業(yè)務務流程程描述述層次次，我我們采采用當當前的的流程程描述述方法法。下圖是是一個個跨功功能流流程圖圖的示示例。。這里里，也也需要要進一一步確確認業(yè)業(yè)務流流程/企業(yè)業(yè)活動動和責責任人人的矩矩陣，，方法法同域域過程程和責責任矩矩陣類類似，，只是是更加加細化化。警惕IT黑黑洞———IT導導致企企業(yè)轉轉變的的五個個層次次局部運運用內部集集成———減減少內內部自自動化化孤島島內部業(yè)業(yè)務流流程重重新設設計———重重新設設計不不一定定導致致IT運用用經(jīng)營網(wǎng)網(wǎng)絡重重新設設計經(jīng)營范范圍重重新設設計“ChangeChallengesBringstheChance”變革挑挑戰(zhàn)、、迎接接機遇遇歡迎進進一步步溝通通與交交流聯(lián)系系人人專家顧顧問木木子子電子信信箱E-mail:Lee.peg@9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。01:08:20