第九章-競爭性市場營銷戰(zhàn)略

競爭性市場營銷戰(zhàn)略第九章學(xué)習(xí)目標了解競爭者分析的主要內(nèi)容熟悉市場領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略選擇掌握市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略了解市場追隨者的跟隨戰(zhàn)略熟悉市場利基者的補缺戰(zhàn)略在中國市場，可口可樂和百事可樂毫無疑問是可樂的市場領(lǐng)袖，非常可樂是市場的挑戰(zhàn)者。作為可樂界兩大巨頭，可口可樂和百事可樂的市場定位非常明顯，它們會把一些省會大城市、沿海開放城市、經(jīng)濟文化交流中心等地區(qū)作為自己的核心市場，把那些經(jīng)濟收入較低的農(nóng)村和郊區(qū)作為延伸市場。在核心市場內(nèi)，兩大公司都投入了大量的人力和物力，廣告狂轟濫炸，促銷接連不斷，給競爭對手設(shè)置強大的市場進入壁壘。作為市場挑戰(zhàn)者，非?？蓸凡缓退鼈儼l(fā)生正面沖擊,而娃哈哈，而選擇了農(nóng)村包圍城市來作為市場挑戰(zhàn)者的策略。在農(nóng)村、郊區(qū)等延伸市場內(nèi)，兩大巨頭勢力相對較薄弱，非常可樂把縣城、縣級市作為核心市場，投入大量的人力、物力，全面啟動消費者需求；把鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村作為延伸市場，投入適量的人力、物力，主要通過核心市場對它們的輻射作用來逐漸帶動銷售。第一節(jié)競爭者分析第二節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第四節(jié)市場追隨者與市場利基者戰(zhàn)略第一節(jié)競爭者分析一、識別競爭者二、判斷競爭者的戰(zhàn)略和目標三、評估競爭者的實力和反響四、進攻與回避對象的選擇誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反響模式是什么？一、識別競爭者波特的產(chǎn)業(yè)競爭模型同行業(yè)競爭者

購買者

供應(yīng)者潛在的新加入競爭者替代者行業(yè)競爭者〔一〕從產(chǎn)品替代性識別競爭者〔二〕從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者〔三〕從市場需求識別競爭者(一)從產(chǎn)品替代性識別競爭者品牌競爭者〔Brandcompetition〕，指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競爭。行業(yè)競爭者〔Industrycompetition〕，指行業(yè)內(nèi)提供同樣或同類產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。形式競爭者〔Formcompetition〕，指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競爭。又稱一般競爭者通常競爭者〔Genericcompetition〕，指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。又稱欲望競爭者、廣義競爭者實例社交活動、體育運動、吃些東西．．．．．．——通常競爭因素。

吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子——產(chǎn)品形式竟爭因素。

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——行業(yè)競爭因素。

吃巧克力：牌子——品牌競爭因素。

(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。1.決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素〔1〕.銷售商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

〔2〕.進入障礙〔3〕.退出障礙〔4〕.本錢結(jié)構(gòu)〔5〕.縱向一體化程度〔6〕.全球化經(jīng)營程度在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產(chǎn)品差異進入難度2.同行業(yè)競爭中最重要的因素壟斷競爭不完全寡頭壟斷有差別產(chǎn)品完全競爭完全寡頭壟斷完全壟斷無差別產(chǎn)品許多銷售商少數(shù)銷售商1個銷售商1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度行業(yè)結(jié)構(gòu)的5種類型完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供給產(chǎn)品或效勞。寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或效勞占據(jù)絕大局部并相互競爭，分為：

A．完全寡頭壟斷——也稱為無差異寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或效勞占據(jù)絕大局部并且顧客認為各公司產(chǎn)品沒有差異，對不同品牌無特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低本錢、增加效勞。B．不完全寡頭壟斷——又稱差異寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或效勞占據(jù)絕大局部且顧客認為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購置自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加贏利。競爭的焦點不是價格，而是產(chǎn)品特色。

完全競爭——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差異。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者〞而不是“價格的決定者〞。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低本錢，增加效勞并爭取擴大與競爭品牌的差異。壟斷競爭——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差異，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。對于客觀上不易造成差異的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測的產(chǎn)品，企業(yè)可以運用有效的營銷手段如款式、商標、包裝、價格和廣告等在購置者中造本錢品牌與競爭品牌的心理差異，強化特色，奪取競爭優(yōu)勢?！?〕進入與流動障礙資本規(guī)模經(jīng)濟的要求專利或許可證場地、原料分銷市場信譽培養(yǎng)進入某細分市場政策變化業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙(3)退出與收縮障礙法律和道義上的義務(wù)政府限制設(shè)備處理高度縱向一體化感情障礙業(yè)內(nèi)公司：幫助退出〔4〕本錢結(jié)構(gòu)各個行業(yè)的主要成本及成本結(jié)構(gòu)不同業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競爭對手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能〔5〕縱向一體化縱向一體化的益處:成本稅收縱向一體化的缺點:環(huán)節(jié)缺少靈活性維持成本較高業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競爭對手；決定是否采取?！?〕全球經(jīng)營全球經(jīng)營的益處：擴大市場規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進技術(shù)和人力資源業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊企業(yè)內(nèi)外條件往往用來確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。

顧客對戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產(chǎn)品技術(shù)

設(shè)備

人員

生產(chǎn)財務(wù)

營銷〔三〕從業(yè)務(wù)范圍識別競爭者1、產(chǎn)品導(dǎo)向與競爭者識別產(chǎn)品導(dǎo)向——經(jīng)營定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴大該產(chǎn)品的市場。適用條件：產(chǎn)品需求正常。企業(yè)無力開發(fā)新產(chǎn)品。競爭對手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。營銷戰(zhàn)略：市場滲透；目標市場開發(fā)2、技術(shù)導(dǎo)向與競爭者識別技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。適用條件：不同花色品種有良好前景。競爭對手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)營銷戰(zhàn)略：產(chǎn)品改革；一體化開展3、需要導(dǎo)向與競爭者識別需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。適用條件：投資能力；多種技術(shù)；促銷能力競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。營銷戰(zhàn)略：新產(chǎn)業(yè)開發(fā)；進入與現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)無關(guān)但滿足顧客同意需要的行業(yè)。4、顧客導(dǎo)向與競爭者識別顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。適用條件：聲譽、銷售網(wǎng)絡(luò)、有能力進入新業(yè)務(wù)。營銷戰(zhàn)略：開發(fā)顧客5、多元導(dǎo)向與競爭者識別多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新開展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。適用條件：企業(yè)具有雄厚的實力，敏銳的市場洞察力和強大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標1.判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司(1)不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同(2)同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為劇烈(3)不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷福特是早期的贏家，因為它實現(xiàn)低本錢生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司領(lǐng)先了，因為它們供給的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。而當美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。

公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆错?，確保自己的市場地位。

2、判斷競爭者的目標識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：每一個競爭者在市場上追求的目標：競爭者的行為推動力；是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？具體的戰(zhàn)略目標有獲利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先和效勞領(lǐng)先等方面；在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。例如利潤目標：實現(xiàn)利潤目標；實現(xiàn)最大限度的利潤；追求短期利潤目標；追求長期利潤目標在目標組合中的側(cè)重點有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業(yè)形象、獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、效勞領(lǐng)先等。當企業(yè)的重點目標遭受攻擊時，便會作出強烈反響。確定企業(yè)目標的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。三、評估競爭者的實力和反響1.評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢〔1〕利特爾公司把企業(yè)在目標市場的競爭地位分為強壯型主宰型優(yōu)勢型防守型虛弱型難以生存型〔2〕評估競爭者的步驟收集信息分析評價定點超越競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用調(diào)查途徑：二手資料〔行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體〕；顧客、供給商、中間商、前雇員綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢：“揚長避短〞是市場競爭的重要原那么之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。定點超越是指企業(yè)將其產(chǎn)品效勞和其它業(yè)務(wù)活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領(lǐng)先者進行連續(xù)比照衡量的過程.定點超越的根本類型:(1)產(chǎn)品或效勞定點超越;(2)過程定點超越;(3)組織定點超越;(4)戰(zhàn)略定點超越.定點超越定點超越包含7個步驟：確定定點超越工程界定測量關(guān)鍵績效指標確定最正確級別的競爭者衡量最正確級別對手的指標值測定本公司指標值制定縮小差距的行動方案執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果2.評估競爭者的反響模式沉著型競爭者反響不強烈或根本沒有反響選擇型競爭者只對某些攻擊行為做出反響，對其他攻擊不予理會兇狠型競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反響隨機型競爭者對受到攻擊的反響無法預(yù)見在分析的最后，我們要估計競爭對手可能做出的反響，并針對對手弱點作出還擊。對對手可能的還擊措施的分析可以從其還擊強度和還擊范圍兩個維度來進行3.競爭平衡的影響因素如果產(chǎn)品、經(jīng)營條件、競爭能力均同，那么競爭不平衡；如果競爭勝負的關(guān)鍵因素只有一個，那么不易實現(xiàn)競爭平衡如果競爭勝負的關(guān)鍵因素有多個，那么比較容易實現(xiàn)競爭平衡；同時，那么能夠共存的競爭數(shù)量就越多。反之，那么越少。任何兩個競爭者之間的市場份額之比為2：1時，可能是平衡點。任何一競爭者提高或降低市場份額可能既不實際也無利益，增加促銷和分銷本錢會得不償失。四、進攻與回避對象的選擇強競爭者與弱競爭者近競爭者和遠競爭者“好〞競爭者與“壞〞競爭者第二節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略一、擴大總需求二、保護市場份額三、擴大市場份額指占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用的公司一、擴大總需求市場容量就取決于三個因素：使用者的數(shù)量、使用的頻率和每次使用量，要擴大市場容量就必須從這三個方面著手。（一）開發(fā)新用戶，增加使用者數(shù)量（二）尋找產(chǎn)品的新用途，增加使用的頻率（三）增加使用量，說服現(xiàn)有顧客擴大使用量1.轉(zhuǎn)變未使用者2.進入新的細份市場3.地理擴展1.提高使用頻率2.增加每次使用量3.增加使用場所市場滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)——生產(chǎn)男性香水市場開發(fā)——把香水銷售到其他國家案例：強生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機器潤滑劑——潤膚脂——發(fā)膠原料如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費者每日消費數(shù)量急劇上升。二、保護市場份額1.陣地防御圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立防線防御的根本形式，靜態(tài)的防御任務(wù)：技術(shù)更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴展業(yè)務(wù)領(lǐng)域2.側(cè)翼防御在主要陣地以外建立輔助陣地，必要時作為反攻擊地英特爾公司與AMD〔超威半導(dǎo)體〕在PC、筆記本、效勞器上的競爭3.以攻為守在競爭對手尚未構(gòu)成嚴重威脅或在向本企業(yè)采取進攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手中國電信對聯(lián)通的還擊；伊利對蒙牛的失誤。防御戰(zhàn)的原那么只有市場領(lǐng)袖企業(yè)才有資格打防御戰(zhàn)防御戰(zhàn)略要有攻擊自己的魄力和勇氣對強大的競爭行動無比及時鎖定頂新集團〔康師傅〕在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強防御。4.還擊防御正面還擊攻擊側(cè)翼鉗形攻勢退卻還擊圍魏救趙柯達還擊富士；格蘭仕還擊美的。5.運動防御將經(jīng)營范圍擴展到新的領(lǐng)域中遵循原那么目標原那么：追求一個清晰明確和可到達的目標密集原那么：把自己的力量集中在敵人的弱點上養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點推出電子書和有聲小說。6.收縮防御企業(yè)主動從實力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中在實力較強的領(lǐng)域IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場。三、擴大市場份額經(jīng)營本錢營銷組合反壟斷法產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國市場第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機第五位，空調(diào)第五位多品牌策略案例：寶潔公司在中國洗發(fā)水市場推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤發(fā)的潤妍。大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃氣灶市場華帝和萬家樂的廣告宣傳?？紤]的因素：指在行業(yè)中占據(jù)第二位及以后位次，有能力對市場領(lǐng)先者和其他競爭者采取攻擊行為，希望奪取市場領(lǐng)先者地位的公司第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略一、確定戰(zhàn)略目標與競爭對手攻擊市場領(lǐng)先者：愛普生針式打印機被HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金缺乏的公司：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)攻擊規(guī)模小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。二、選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1.正面進攻向?qū)κ值膹婍椂皇侨蹴棸l(fā)起進攻百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)2.側(cè)翼進攻尋找和攻擊對手的弱點方法：分析地理市場、分析其余各類細分市場目的：發(fā)現(xiàn)需要并為之效勞，成功概率高于正面進攻特別適用于資源較少的攻擊者非常可樂利用可口、百事對農(nóng)村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經(jīng)濟型轎車進入美國市場。3.多面進攻在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進攻以奪取對手的市場適用于未能發(fā)現(xiàn)對手無視或尚未覆蓋的細分市場比對手擁有絕對的資源優(yōu)勢，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。4.迂回進攻避開對手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場，進攻對手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場，以壯大自己的實力方法多元化經(jīng)營與競爭對手無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場用競爭對手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場開展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化裝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。5.游擊進攻向競爭對手的有關(guān)領(lǐng)域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進攻，逐漸削弱對手，使自己的公司最終奪取永久性的市場領(lǐng)域方法在某一局部市場上有選擇地降價、開展短期的密集促銷、向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動等米勒啤酒攻城略地20世紀70年代，美國啤酒業(yè)為少數(shù)大公司所把持，市場領(lǐng)導(dǎo)者是安修索·布希公司的“百威〞啤酒和“麥可龍〞啤酒，市場份額約25%，佩斯特藍帶啤酒約15%。雖然競爭劇烈，但是各啤酒公司的營銷手段仍然很低級，把消費者籠統(tǒng)地看成沒有什么差異的整體，用一種產(chǎn)品和一種廣告向所有的消費者推銷。市場份額僅占6%、排名第八的美國米勒啤酒公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按照使用率可將啤酒飲用者分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)眾多，總的飲用量只有重度使用者的1/8。米勒公司的首要產(chǎn)品“海雷夫〞啤酒雖然在消費者中有“精品啤酒〞的美譽，但是僅限于婦女和高收入者等輕度使用者購置。為了擴大市場份額，他們決定把銷售重點轉(zhuǎn)向重度使用者。他們研究了重度使用者的特征：多屬藍領(lǐng)階層，年齡在30歲左右，每天看電視3.5小時以上，愛好體育運動。根據(jù)這些特征設(shè)計了一些年青人喜愛的緊張沖動的廣告畫面，并請來著名籃球明星作廣告。幾年之后，這種啤酒在美國的市場份額已經(jīng)升至第二位。米勒啤酒公司還開發(fā)了一個被整個啤酒行業(yè)無視然而有巨大潛力的品種——淡啤酒，這種適應(yīng)了保護健康、減少熱量、追求清淡的世界性潮流的啤酒一經(jīng)問世就取得極大的成功，成為米勒公司的主要產(chǎn)品。第四節(jié)市場追隨者戰(zhàn)略一、市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨指在各個細分市場和產(chǎn)品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)先者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司例如像迪斯尼公司、蘋果公司和勞力士公司等都被這些“偽造者〞搞得疲憊不堪，尤其是在遠東市場上。為此，它們總在尋找方法打擊這些囂張的“偽造者〞。指那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領(lǐng)先者的公司距離跟隨指在根本方面模仿領(lǐng)先者，但在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司選擇跟隨指在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，在某些方面又自行其是的公司正如許多日本公司一樣，這些改進者把別處生產(chǎn)的產(chǎn)品加以改進提高之后，其自身因此不斷開展壯大，成為將來潛在的挑戰(zhàn)者。如果沒有十足的把握，冒然向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動攻擊是相當危險的，最終會導(dǎo)致兩敗俱傷。因此有些居次位的廠商會選擇"跟隨"策略，也就是模仿領(lǐng)導(dǎo)者，提供類似的產(chǎn)品。二、市場利基者戰(zhàn)略1.市場利基者的含義與利基市場的特征利基市場規(guī)模較小且大公司不感興趣的細分市場理想利基市場的特征具有一定的規(guī)模和購置力，能夠盈利具備開展?jié)摿姶蟮墓緦@一市場一般不感興趣公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞的資源和能力公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產(chǎn)品和效勞的公司2.市場利基者競爭戰(zhàn)略選擇最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量-價格專業(yè)化效勞專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化案例1：百事可樂公司是如何從市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時確實沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。〞百事可樂是一種新飲料，制造本錢比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料〞。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于本錢增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當?shù)吐洹Ｔ谶@關(guān)頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也成認這個轉(zhuǎn)變需要假設(shè)干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。第一個階段，從1950年到1955年，采取以下步驟：1.改進百事的口味。2.重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標。3.重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所無視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻方案。第二階段方案包括向可口可樂的“堂飲〞市場發(fā)動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購置和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務(wù)幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。

案例2：富士與柯達的較量本案例通過介紹柯達與富士長期以來的競爭形勢，說明市場領(lǐng)導(dǎo)者與市場挑戰(zhàn)者之間的關(guān)系，并指出領(lǐng)導(dǎo)者為保持霸主地位，市場挑戰(zhàn)者為爭得霸主地位，各自所采取的具體的競爭戰(zhàn)略。教學(xué)說明背景「柯達」柯達自創(chuàng)始以來，利用先進的技術(shù)、廣闊的市場覆蓋面和一系列的行業(yè)合作伙伴關(guān)系來為客戶提供不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和效勞，以滿足他們對影像中所蘊含的豐富信息的需求。它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：攝影—為群眾消費者、專業(yè)攝影師和電影攝影師提供數(shù)碼和傳統(tǒng)產(chǎn)品及效勞；醫(yī)療影像—為醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)提供傳統(tǒng)和數(shù)字影像獲取、存儲和輸出產(chǎn)品及效勞；商業(yè)影像—為企業(yè)和政府提供影像獲取、輸出和存儲產(chǎn)品及效勞；元器件—為原始設(shè)備生產(chǎn)商〔OEM〕提供光學(xué)元件和感光芯片；以及顯示器—設(shè)計和制造世界領(lǐng)先的有機發(fā)光二極體〔OLED〕顯示屏以及其它特殊材料?！缚逻_」2002年的全球營業(yè)額達128億美元，其中一半以上來自美國以外的市場。公司在美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國設(shè)有生產(chǎn)基地，向全世界幾乎每一個國家銷售種類眾多的影像產(chǎn)品。

背景「富士」自1934年創(chuàng)立以來，不斷開展壯大，并以創(chuàng)造“Imaging&Information〞文化為己任,致力于開展尖端科技，為用戶提供不斷創(chuàng)新的影像和信息技術(shù)、產(chǎn)品?！父皇俊鼓z片一直以“先人一步行〞的理念，開展具有獨創(chuàng)性的技術(shù)開發(fā)、構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)以及市場的開發(fā)運營。以照相和影像系統(tǒng)為首，在制版印刷、醫(yī)療圖像診斷、記錄媒體等影像、信息器材整個領(lǐng)域，以“成像系統(tǒng)設(shè)計評估技術(shù)〞、“精密薄膜涂布技術(shù)〞、“高機能材料技術(shù)〞、“精密光學(xué)技術(shù)〞等為核心技術(shù)，將“世界上最受信賴的企業(yè)〞作為開展方向，開發(fā)、制造和銷售著高可靠性和高質(zhì)量的各類產(chǎn)品。經(jīng)過多年努力，富士膠片現(xiàn)已成為影像和信息領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。作為當今世界上規(guī)模最大的感光材料制造商，其產(chǎn)品享譽全球，贏得了全球用戶的信任和贊許?？逻_公司是實力雄厚的老牌企業(yè)。曾經(jīng)，柯達公司占有56%的世界膠片市場，彩色相紙的市場占有率為40%，美國市場幾乎是它在一統(tǒng)天下?？逻_公司利潤豐厚，據(jù)80年代初統(tǒng)計，一年銷售額達106億美元，獲純利12億美元。在80年代后期，柯達受到日本富士公司的挑戰(zhàn)。

“富士〞，是日本最大的彩色膠片和相紙的制造商，在日本市場占有率為70%。富士制定了向柯達挑戰(zhàn)的目標，該公司的一位高級主管聲稱：“在不久的將來，要奪取柯達公司12%-15%的市場。〞這正像一場驚心動魄的“拳王爭霸戰(zhàn)〞。后者野心勃勃，意欲奪魁；前者決心衛(wèi)冕，寸土不讓，一場搏斗開始了?？逻_VS富士大搞宣傳戰(zhàn)。該公司在美國大作廣告，1981年廣告費500萬美元，近年來還在上升。質(zhì)優(yōu)價廉。富士針對柯達牌子老、信譽好、要價高的特點〔比其他名牌產(chǎn)品貴10%〕。采取了優(yōu)質(zhì)、低價的對策叩開了美國市場的大門。1984年，就在柯達公司的故土洛杉磯，富士悍然奪得奧運會的贊助權(quán)。這對柯達是一次真正的打擊，富士公司因此名聲大噪。富士的挑戰(zhàn)策略1984年洛杉磯奧運會是百年奧運開展史上的一個轉(zhuǎn)折點。這屆奧運會首次由“民間〞承辦，金融企業(yè)家尤伯羅斯擔任組委會主席，依靠商業(yè)化運作模式籌集資金，在順利舉辦奧運會的同時實現(xiàn)了2.5億美元的贏利。圖為美國洛杉磯街頭書店展銷大量有關(guān)奧運會的報刊雜志。柯達還擊戰(zhàn)漢城奧運會會標巴塞羅那奧運會會標90年代早期，柯達在美國的市場份額高達80％①針對富士的低價，進行一系列產(chǎn)品改進。大力開展非攝影產(chǎn)品，包括醫(yī)療器械、超高速影印機，以及其它利潤豐厚的新產(chǎn)品。②進行一系列收購行動，加速公司進入高新科技領(lǐng)域，例如，他們耗資7700萬美元收購了著名的電腦公司--阿提斯公司。③廣告和促銷費用超過富士，比例為20∶1。④不斷推出新型相機，保衛(wèi)其在化學(xué)攝影方面的權(quán)威形象。⑤開拓海外市場，包括日本、德國、東南等國家及地區(qū)，并降低售價與日本廠商展開競爭。商場如戰(zhàn)場，所不同的是戰(zhàn)斗靠的是士兵和武器，而競爭靠的是人才、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、信息、售后效勞等。然而兩者在戰(zhàn)術(shù)上是相同的，都是智力和實力的較量。⑥獲得漢城1988年夏季奧運會指定膠卷。后來獲得巴塞羅那1992年奧運會指定膠卷?？逻_進一步防守策略進一步向富士的原產(chǎn)地進軍★它建立了獨立的分公司——柯達日本——日本職員增加了3倍?！锼I下了日本分銷商并組成它自己的日本營銷和銷售隊伍。★它投資一個新技術(shù)中心和日本的研究設(shè)施。★柯達大量增加在日本的促銷和公共宣傳活動，包括日本電視談話節(jié)目、相撲表演等等。獲得的好處★日本提供了巨大的銷售與利潤時機——15億美元膠卷與照相紙市場份額，僅次于美國?！镌谌毡究逻_獲得了最新開展?！锶毡镜莫氋Y與合資企業(yè)幫助柯達了解日本的制造工藝，并與它在美國和世界其他市場獲得了產(chǎn)品?！锔皇勘仨氃谌毡緡鴥?nèi)投資巨大的資源以防御柯達的進攻，它在美國向柯達進攻的資源減少了。案例3：耐克與阿迪達斯在競爭中開展本案例通過介紹耐克與阿迪達斯的長期廝殺和對戰(zhàn)，說明領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者為保持或爭得霸主地位，不斷采取各種競爭戰(zhàn)略，從而在劇烈的競爭中求得生存。教學(xué)說明美國鞋市場行業(yè)分析美國運動鞋市場具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿劇烈的競爭且增長緩慢，對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步,這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。背景

耐克，世界第一大體育運動品牌，它的宣傳口號為“JUSTDOIT”。

阿迪，歐洲最大的體育用品制造商，世界第二大體育運動品牌。阿迪達斯的宣傳主題為“IMPOSSIBLEISNOTHING”，自從耐克誕生以來，二者的競爭就從未間斷過。2003年，依然保持第三。1998年到2000年，阿迪達斯市場份額緊隨耐克之后，居第二的市場位置。在2002年，阿迪達斯市場份額為11.8%，耐克為40.6%。市場位置跌至第三。1948年，阿迪達斯公司建立。

20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供給商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。

開展史2005年8月3日，以38億美元并購?fù)袠I(yè)的銳步。阿迪：以奧運為舞臺阿迪達斯的三條杠標志由來已久現(xiàn)在看起來很簡陋，但當時已經(jīng)是世界上最高質(zhì)量的鞋了。阿姆斯特丹奧運會標志1928年，當公司創(chuàng)始人阿迪·達斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運會的運發(fā)動縫制第一雙運動鞋開始，阿迪達斯的歷史就和奧運會緊密地聯(lián)系到一起了—至少有三次以上的奧運官方供給商資歷，在雅典奧運會上，阿迪達斯向所有28項運動中的26項提供裝備。事實上，正是奧運會這種國際體育比賽為阿迪達斯提供了展示產(chǎn)品品質(zhì)的最正確平臺，也正是這一營銷特色成就了后來的阿迪達斯。阿迪達斯的營銷策略主要是與世界級的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌工程團隊和金牌運發(fā)動簽訂代言協(xié)議，進行品牌的相互拉動的策略。阿迪達斯旗下?lián)碛幸慌倪\發(fā)動作為代言人，贊助活動的重心偏向大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最沖動人心的盛會聯(lián)系在一起。阿迪·達斯勒和他的繼任者們只有一個信念：要為運發(fā)動提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們成績更好。除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊。如德國、西班牙和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨特的時機。依靠這一套營銷模式，阿迪達斯在20世紀60年代和70年代可謂一枝獨秀。2005年意甲AC米蘭平巴勒莫皇家馬德里隊球員在天津泰達足球場參加訓(xùn)練20世紀60年代末到70年代初，美國跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象。人們對自己的身體健康狀況越來越關(guān)心。從前數(shù)百萬人不參加運動的人，此時也開始尋找鍛煉的方法。與此同時，制鞋商的數(shù)量也增加了。而此時的阿迪達斯卻未充分利用這種跑鞋銷售的大好時機。一方面，它低估了美國市場〔在世界其他地方的鞋業(yè)市場上，它仍占據(jù)統(tǒng)治地位〕，另一方面，它低估了美國競爭者對市場的介入和攻勢。這些競爭者都是20世紀70年代初崛起的新興企業(yè)。耐克公司是由運發(fā)動出身的菲爾·奈特和他的教練比爾·鮑爾曼于1972年創(chuàng)立的。在公司成立之前，他們只是幫制鞋公司生產(chǎn)鞋底。在1972年，創(chuàng)造“耐克〞鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲工廠，同時創(chuàng)造耐克標志。1975年，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底上的小橡膠圓釘，比市場上流行的其他鞋底的彈性更強。一經(jīng)上市，便大受歡送，并于1976年到達1400萬美元的銷售額。

精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作使得耐克在制中處于領(lǐng)先地位，70年代末，耐克公司公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進的。市場對耐克公司的需求十分巨大，其市場份額已接近50％，遠遠超過阿迪達斯。

耐克挑戰(zhàn)阿迪達斯

20世紀80－90年代，耐克投入大量資金，請知名運動員做產(chǎn)品代言，采取的是金字塔形形象推廣戰(zhàn)略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊，再到NBA聯(lián)賽省級隊，直至包裝到普通青少年籃球活動，囊括整個體育用品市場構(gòu)成的四等級要素。耐克利用運動員為產(chǎn)品做宣傳做得最成功。它的經(jīng)營秘訣是“為運動員制造出優(yōu)質(zhì)的鞋，讓他們走在時尚的前面，市場的其他人都會追隨仿效”。

另外，耐克首創(chuàng)“埋伏營銷策略”。根據(jù)廣告專家認為，廣告的效用并非取決于廣告花費的多少，NIKE常在奧運會前后大打廣告，讓人誤以為這是奧運會的宣傳廣告。1996年亞特蘭大奧運會，NIKE并沒有成為TOP伙伴。但是它就在奧運賽場的公園里，租了一個停車場，建了主題公園，請簽約明星前去作秀，同時開展各種活動，結(jié)果它反倒成了最大的贏家，美國老百姓都認為它就是奧運會的贊助商。

耐克的金字塔形形象推廣戰(zhàn)略

1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元，他成為一個市場戰(zhàn)略和整個運動鞋、運動服生產(chǎn)線的核心。喬丹超出了許多人的預(yù)想，對耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運動上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導(dǎo)產(chǎn)品。

喬丹的耐克鞋喬丹一代

鞋幫上有一個顯眼的“插翅籃球〞的標志，產(chǎn)于1985年。經(jīng)典顏色為紅黑搭配，此外那么為藍黑搭配喬丹九代

1993年喬丹第一次退役時推出。這款鞋非常簡單，但線條突出，是極為暢銷的一款鞋。據(jù)說鞋底上印有日文。喬丹十代

1995年，喬丹10代陪伴著飛人復(fù)出。不過有謠言說，喬丹認為這款鞋并不是特別舒適。

喬丹十八代

擁有質(zhì)感絕佳的全紋皮與麂皮鞋面，全腳掌的整片ZOOMAIR氣墊將直接座落在鞋墊下方，為足后部提供了絕佳避震性。生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，耐克把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供給商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。在銷售上，采用“期貨〞下單方案，允許零售商提前5~6個月預(yù)先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。三種銷售渠道：零售商；耐克城：耐克城建立于20世紀90年代展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列；電子商務(wù)：電子商務(wù)始于90年代的ike，點燃了與消費者之間的直接關(guān)系。市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。

耐克成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者案例4：九陽豆?jié){機

成長是桅健康是帆九陽豆?jié){機

本案例通過闡述九陽豆?jié){機的開展歷程，來說明市場補缺者是如何通過專業(yè)化的經(jīng)營，獲得最大限度的收益，并在大企業(yè)的夾縫中求得生存和開展。教學(xué)說明「九陽」從1994年開始生產(chǎn)豆?jié){機，經(jīng)過十多年的開展，打造出一個令大、小家電同行業(yè)羨慕的“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)〞，包括300多家地級總經(jīng)銷商，在全國主要城市設(shè)有分公司、辦事處，每個市場主要的百貨零售商場、家電專營商場均有九陽的產(chǎn)品銷售，加之穩(wěn)定的客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、良好的商業(yè)信譽和口碑效應(yīng)等，使九陽已經(jīng)