中順紙業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報(bào)告final

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零五年四月機(jī)密廣東中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報(bào)告重要說明本報(bào)告作為“中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司組織和人力資源”管理咨詢項(xiàng)目成果之一而提交本報(bào)告為中期報(bào)告，所有結(jié)論均非最終結(jié)論，所提及事例不針對任何個(gè)人本報(bào)告內(nèi)容僅限于中順紙業(yè)內(nèi)部使用，未經(jīng)中順紙業(yè)和北大縱橫管理咨詢公司書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用注：本報(bào)告中所指“中順紙業(yè)”或“中順集團(tuán)”是人們概念中的中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司的簡稱，也是本次咨詢服務(wù)的真正受益者北大縱橫按照中順紙業(yè)的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效母子公司管理控制體系的設(shè)計(jì)管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)主要管理流程的設(shè)計(jì)考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本目標(biāo)和原則組織設(shè)計(jì)的基本原理新組織需解決的主要問題中順紙業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵(lì)支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行導(dǎo)讀母子公司管理體系設(shè)計(jì)母公司職能定位集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理控制體系設(shè)計(jì)母公司部門及崗位設(shè)計(jì)主要管理流程設(shè)計(jì)在對子公司管理的運(yùn)作方式上，遵循管理、法律兩條線的原則管理線法律線母子公司管理運(yùn)作原則需要母公司決定、審批的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司決定、審批的事項(xiàng)，通過代表母公司股權(quán)的股東代表在子公司股東會(huì)上行使表決權(quán)，通過代表母公司股權(quán)的董事人員在子公司董事會(huì)上行使表決權(quán)，最終決策通過子公司股東會(huì)或董事會(huì)形成管理架構(gòu)是實(shí)質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實(shí)質(zhì)決定形式管理架構(gòu)法律架構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，關(guān)鍵業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的法律架構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律架構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對其全部活動(dòng)的管理控制可以通過七個(gè)主要職能實(shí)現(xiàn)利潤利潤技術(shù)研發(fā)采購生產(chǎn)市場營銷客戶服務(wù)人力資源管理活動(dòng)：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)：資金與財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)、預(yù)算、審計(jì)戰(zhàn)略管理活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管支持性活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)其它活動(dòng)：信息管理、法律、行政、后勤企業(yè)對基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)的管理控制體現(xiàn)在七個(gè)方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個(gè)職能得以體現(xiàn)戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理對審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等資金融通，包括直接融資和間接融資資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用財(cái)務(wù)管理人員任免績效考核薪酬管理等對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管理控制制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)公司對研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào)職能行行使方方式的的選擇擇深受受多種種因素素影響響影響因因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階階段企業(yè)規(guī)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布布局行業(yè)特特點(diǎn)管理水水平信息化化水平平創(chuàng)業(yè)期期（規(guī)規(guī)模小小、地地域集集中、、業(yè)務(wù)務(wù)單一一、組組織簡簡單））成長期期（規(guī)規(guī)模迅迅速擴(kuò)擴(kuò)張、、業(yè)務(wù)務(wù)趨于于復(fù)雜雜、組組織逐逐漸龐龐大））成熟期期（規(guī)規(guī)模大大、多多點(diǎn)布布局、、業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜雜）規(guī)模小?。ㄈ巳藛T、、資產(chǎn)產(chǎn)少，，組織織簡單單）規(guī)模大大（人人員、、資產(chǎn)產(chǎn)多、、組織織復(fù)雜雜規(guī)模模）一元化化（業(yè)業(yè)務(wù)單單一，，業(yè)務(wù)務(wù)單元元差異異小））多元化化（業(yè)業(yè)務(wù)多多樣，，業(yè)務(wù)務(wù)單元元差異異大））單點(diǎn)布布局（（業(yè)務(wù)務(wù)集中中在單單個(gè)區(qū)區(qū)域））多點(diǎn)布布局（（業(yè)務(wù)務(wù)集中中在2個(gè)以上上區(qū)域域）業(yè)務(wù)單單元關(guān)關(guān)聯(lián)度度高（（運(yùn)作作需要要業(yè)務(wù)務(wù)單元元之間間相互互協(xié)作作與支支持））業(yè)務(wù)單單元關(guān)關(guān)聯(lián)度度低（（業(yè)務(wù)務(wù)單元元可以以獨(dú)立立完成成生產(chǎn)產(chǎn)、服服務(wù)過過程））總部管管理水水平高高（能能有效效指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元）總部管管理水水平低低（不不能有有效指指導(dǎo)和和監(jiān)督督各業(yè)業(yè)務(wù)單單元））信息化化水平平高（（信息息的收收集、、處理理能力力強(qiáng)））信息化化水平平低（（信息息的收收集、、處理理能力力強(qiáng)差差）集權(quán)文文化（（總部部具有有權(quán)威威、決決策有有統(tǒng)一一性））分權(quán)文文化（（業(yè)務(wù)務(wù)單元元積極極性高高、追追求決決策速速度企業(yè)文文化集權(quán)與與分權(quán)權(quán)根據(jù)影影響因因素的的不同同組合合，可可以形形成多多種企企業(yè)類類型發(fā)展階階段創(chuàng)業(yè)期期成熟期期小型創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期期企業(yè)業(yè)小型成成熟期期企業(yè)業(yè)企業(yè)規(guī)規(guī)模規(guī)模小小規(guī)模大大大型專專業(yè)化化企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略一元化化多元化化大型多多元化化企業(yè)業(yè)行業(yè)特特點(diǎn)業(yè)務(wù)單單元關(guān)關(guān)聯(lián)度度高業(yè)務(wù)單單元關(guān)關(guān)聯(lián)度度低大型專專業(yè)化化網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型企企業(yè)每種類類型的的企業(yè)業(yè)都有有對應(yīng)應(yīng)的母母子公公司管管理控控制模模式以以及母母公司司的定定位操作管管理型型控制制模式式（高高度集集權(quán)））戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃型型控制制模式式（相相對集集權(quán)））高度集權(quán)高度分分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營者者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃者者價(jià)值追追求者者戰(zhàn)略控控制型型控制制模式式（相相對分分權(quán)））金融控控股型型控制制模式式（高高度分分權(quán)））戰(zhàn)略控控制者者大型專專業(yè)化化企業(yè)業(yè)大型專專業(yè)化化網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型企企業(yè)大型多多元化化企業(yè)業(yè)小型專專業(yè)化化企業(yè)業(yè)過去，，中順順是一一家小小規(guī)模模專業(yè)業(yè)化公公司；；現(xiàn)在在，中中順屬屬于成成長期期專業(yè)業(yè)化集集團(tuán)影響因因素集權(quán)分權(quán)發(fā)展階階段企業(yè)規(guī)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布布局行業(yè)特特點(diǎn)管理水水平信息化化水平平創(chuàng)業(yè)期期（規(guī)規(guī)模小小、地地域集集中、、業(yè)務(wù)務(wù)單一一、組組織簡簡單））成長期期（規(guī)規(guī)模迅迅速擴(kuò)擴(kuò)張、、業(yè)務(wù)務(wù)趨于于復(fù)雜雜、組組織逐逐漸龐龐大））成熟期期（規(guī)規(guī)模大大、多多點(diǎn)布布局、、業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜雜）規(guī)模小小（人人員、、資產(chǎn)產(chǎn)少，，組織織簡單單）規(guī)模大大（人人員、、資產(chǎn)產(chǎn)多、、組織織復(fù)雜雜規(guī)模模）一元化化（業(yè)業(yè)務(wù)單單一，，業(yè)務(wù)務(wù)單元元差異異?。┒嘣I(yè)業(yè)務(wù)多多樣，，業(yè)務(wù)務(wù)單元元差異異大））單點(diǎn)布局局（業(yè)務(wù)務(wù)集中在在單個(gè)區(qū)區(qū)域）多點(diǎn)布局局（業(yè)務(wù)務(wù)集中在在2個(gè)以上區(qū)區(qū)域）業(yè)務(wù)單元元關(guān)聯(lián)度度高（運(yùn)運(yùn)作需要要業(yè)務(wù)單單元之間間相互協(xié)協(xié)作與支支持）業(yè)務(wù)單元元關(guān)聯(lián)度度低（業(yè)業(yè)務(wù)單元元可以獨(dú)獨(dú)立完成成生產(chǎn)、、服務(wù)過過程）總部管理理水平高高（能有有效指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督各業(yè)務(wù)務(wù)單元））總部管理理水平低低（不能能有效指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督各業(yè)業(yè)務(wù)單元元）信息化水水平高（（信息的的收集、、處理能能力強(qiáng)））信息化水水平低（（信息的的收集、、處理能能力強(qiáng)差差）集權(quán)文化化（總部部具有權(quán)權(quán)威、決決策有統(tǒng)統(tǒng)一性））分權(quán)文化化（業(yè)務(wù)務(wù)單元積積極性高高、追求求決策速速度企業(yè)文化化集權(quán)與分分權(quán)12111111122222222過去現(xiàn)在1因此，目目前中順順紙業(yè)在在職能行行使方式式上應(yīng)該該更傾向向于集權(quán)權(quán)，母公公司的定定位是生生產(chǎn)經(jīng)營營者和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃者成長期專專業(yè)化企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管理控制制模式特特征企業(yè)處于于創(chuàng)業(yè)期期向成長長期過渡渡的階段段企業(yè)規(guī)模模逐漸擴(kuò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元元相對依依賴單點(diǎn)或多多點(diǎn)布局局專業(yè)化發(fā)發(fā)展管理水平平低信息化水水平高集權(quán)的企企業(yè)文化化集團(tuán)公司司制定并并負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施、監(jiān)監(jiān)控各級級戰(zhàn)略；；對于進(jìn)進(jìn)入成長長期的業(yè)業(yè)務(wù)單元元，由其其負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施集團(tuán)團(tuán)制定的的戰(zhàn)略集團(tuán)公司司擁有全全部內(nèi)外外部投資資和資產(chǎn)產(chǎn)處置權(quán)權(quán)，業(yè)務(wù)務(wù)單元僅僅擁有資資產(chǎn)使用用權(quán)；對對于進(jìn)入入成長期期的業(yè)務(wù)務(wù)單元，，可以部部分擁有有資產(chǎn)的的處置、、內(nèi)外部部投資權(quán)權(quán)集團(tuán)公司司制定并并負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施融資資和資金金使用計(jì)計(jì)劃，進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)管理；；對于進(jìn)進(jìn)入成長長期的業(yè)業(yè)務(wù)單元元，由其其負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施集團(tuán)團(tuán)的融資資和資金金使用計(jì)計(jì)劃集團(tuán)公司司負(fù)責(zé)下下屬公司司高層和和中層管管理人員員的任免免和管理理；對于于進(jìn)入成成長期的的業(yè)務(wù)單單元，集集團(tuán)公司司只負(fù)責(zé)責(zé)其高層層管理人人員的任任免和管管理集團(tuán)公司司制定生生產(chǎn)計(jì)劃劃并負(fù)責(zé)責(zé)管理下下屬企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作；；對于進(jìn)進(jìn)入成長長期的業(yè)業(yè)務(wù)單元元，由其其負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施集團(tuán)團(tuán)制定的的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃集團(tuán)公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元合合作營銷銷集團(tuán)公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元合合作研發(fā)發(fā)計(jì)劃中順紙業(yè)業(yè)在確定對對子公司司的管理理目標(biāo)和和管理重重點(diǎn)時(shí)，，要充分分考慮不不同子公公司的特特征，建建立復(fù)合合型管理理模式松散層四川廠湖北廠山東廠浙江廠緊密層韶關(guān)廠江門廠核心層?xùn)|升廠珠海廠導(dǎo)讀母子公司司管理體體系設(shè)計(jì)計(jì)母公司職職能定位位集團(tuán)公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)母子公司司管理控控制體系系母公司部部門及崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)主要管理理流程設(shè)設(shè)計(jì)從家族企企業(yè)的發(fā)發(fā)展階段段與組織織形態(tài)來來理解家家族企業(yè)業(yè)家族成員所有者企業(yè)職工泛家族成員第一類形形態(tài)是只只用親屬屬的“純粹”意義上的的家族企企業(yè)第二類形形態(tài)是采采用“人治”管理方式式的家族族企業(yè)，，由創(chuàng)業(yè)業(yè)者掌管管大權(quán)，，次要管管理崗位位由其家家族成員員擔(dān)當(dāng)?shù)谌愋涡螒B(tài)是“人治”過渡到“法治”的家族企企業(yè)，規(guī)規(guī)章制度度成為其其重要特特點(diǎn)第四類形形態(tài)是“經(jīng)營權(quán)”與“所有權(quán)”相分離的的現(xiàn)代意意義上的的家族企企業(yè)，自自己擁有有所有權(quán)權(quán)，經(jīng)營營權(quán)可可交由非非家族成成員支配配從狹義上上講，公公司治理理關(guān)注的的是公司司經(jīng)理層層、公司司董事和和股權(quán)資資本提供供者之間間的關(guān)系系，實(shí)質(zhì)質(zhì)就是解解決基本本的委托托代理問問題股東（委委托人））企業(yè)所有有者委托代理關(guān)系經(jīng)理（代代理人））企業(yè)經(jīng)營營者聘用信息不對對稱機(jī)會(huì)主義代理成本治理的首首要目的的是降低低代理成成本代理成本本=激勵(lì)成本本+監(jiān)控成本本+強(qiáng)制成本本+因代理人人違背委委托人意意愿給委委托人帶帶來的財(cái)財(cái)務(wù)損失失管理的目目的是正正確選擇擇經(jīng)營目目標(biāo)和高高效率地地實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)（提高高資源利利用效率率）董事會(huì)處處于公司司治理中中最核心心的位置置，現(xiàn)代代企業(yè)的的競爭從從某種意意義上說說，就是是董事會(huì)會(huì)的競爭爭1.沒有規(guī)范范董事會(huì)會(huì)的家族族企業(yè)和和股份制制企業(yè)，，首先建建立規(guī)范范的董事事會(huì)；2.有了董事事會(huì)但不不發(fā)揮作作用的，，讓它真真正開始始發(fā)揮作作用；3.董事會(huì)和和經(jīng)營層層職、責(zé)責(zé)、利混混淆不清清的，要要真正把把二者的的作用，，功能分分開來；；4.董事會(huì)決決策體系系沒有或或不明確確、不規(guī)規(guī)范的，，把決策策體系規(guī)規(guī)范化外部董事事VS內(nèi)部董事事執(zhí)行董事事VS非執(zhí)行董董事獨(dú)立董事事：獨(dú)立立的外部部董事除了董事事身份外外與公司司沒有任任何其他他契約關(guān)關(guān)系的董董事與公司沒沒有任何何可能影影響其對對公司決決策和事事務(wù)行使使獨(dú)立判判斷的關(guān)關(guān)系董事會(huì)改改造的目目的董事會(huì)的的一般概概念為解決董董事會(huì)的的決策、、監(jiān)督和和CEO或總經(jīng)理理執(zhí)行之之間可能能會(huì)有脫脫節(jié)的問問題，美美國一般般由董事事長（即即董事會(huì)會(huì)主席））兼CEO。在美國國，有75%的公司，，其CEO和董事長長就是同同一人就世界范范圍來看看，這個(gè)個(gè)問題則則沒有定定論，誰誰優(yōu)誰劣劣，董事事會(huì)應(yīng)依依其具體體情況而而定企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展了了，此時(shí)時(shí)，出于于把每一一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)做好的的需要，，董事長長把CEO或總經(jīng)理理的位置置讓出來來，自己己把精力力轉(zhuǎn)到新新的業(yè)務(wù)務(wù)或投資資領(lǐng)域，，以把企企業(yè)發(fā)展展成為一一個(gè)“集團(tuán)公司司”董事會(huì)一一般由執(zhí)執(zhí)行董事事、非執(zhí)執(zhí)行董事事或執(zhí)行行董事和和監(jiān)事構(gòu)構(gòu)成執(zhí)行董事事非執(zhí)行董董事企業(yè)委任任的不承承擔(dān)管理理職責(zé)的的董事，，美國稱稱“外部董事事”，其中獨(dú)獨(dú)立董事事是指不不能和公公司存在在任何經(jīng)經(jīng)濟(jì)或非非經(jīng)濟(jì)的的利益關(guān)關(guān)聯(lián)的非非執(zhí)行董董事。企業(yè)雇員，承承擔(dān)企業(yè)管理理職責(zé)90%60%比例非執(zhí)行董事執(zhí)行董事70%非執(zhí)行董事執(zhí)行董事50%執(zhí)行董事美國公司英國公司德國公司國別Source：秦元明：《董事和董事會(huì)會(huì)的基本制度度研究》英美法系國家家對于非執(zhí)行行董事的比例例均有建議，，香港《公司條例》規(guī)定非執(zhí)行董董事至少2名，并且非執(zhí)執(zhí)行董事（尤尤其是獨(dú)立董董事）的功能能有強(qiáng)化的趨趨勢；大陸法系國家家對于監(jiān)事會(huì)會(huì)人數(shù)沒有明明確建議，其其權(quán)力有弱化化的趨勢監(jiān)事股東代表監(jiān)事事、雇員代表表監(jiān)事和獨(dú)立立董事執(zhí)行董事各國定義不同同，以德國為為例管理委員員會(huì)每個(gè)委員員都稱執(zhí)行董董事，相當(dāng)于于歐美法系的的經(jīng)理層人員員監(jiān)事美英德國示意公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)－－英美模模式股東大會(huì)董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事委員會(huì)酬金委員會(huì)提名委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)公共政策委員員會(huì)董事會(huì)既有執(zhí)執(zhí)行職能，又又有監(jiān)督職能能執(zhí)行董事和獨(dú)獨(dú)立董事共同同組成多個(gè)委委員會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)－－德國模模式股東（資方））管理董事會(huì)(經(jīng)營者階層)職工（勞方））資方代表監(jiān)事會(huì)勞方代表股東大會(huì)公司運(yùn)作實(shí)行行兩會(huì)制（atwo-tierboard），即監(jiān)事會(huì)會(huì)與管理董事事會(huì)，共同決決定原則監(jiān)事會(huì)行使決決策、監(jiān)督職職能，由股東東代表監(jiān)事、、職工代表監(jiān)監(jiān)事和獨(dú)立董董事組成董事會(huì)由執(zhí)行行董事組成，，行使執(zhí)行職職能公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)－－日本模模式股東大會(huì)董事會(huì)常務(wù)會(huì)總經(jīng)理(社長)監(jiān)事會(huì)檢查公司財(cái)務(wù)務(wù)日本企業(yè)內(nèi)部部交易、交叉叉持股、關(guān)聯(lián)聯(lián)董事的現(xiàn)象象比較嚴(yán)重，，由于股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)上的特點(diǎn)點(diǎn)，日本企業(yè)業(yè)董事會(huì)主要要由內(nèi)部董事事組成董事會(huì)既是一一個(gè)決策機(jī)構(gòu)構(gòu)，在一定程程度上也是一一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行行機(jī)構(gòu)，由代代表董事和一一般董事組成成。代表董事也稱稱業(yè)務(wù)執(zhí)行董董事，一般董事可被被授予純粹的的內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行權(quán)，并因因此成為執(zhí)行行董事或常務(wù)務(wù)董事。董事會(huì)的常務(wù)務(wù)委員會(huì)是代代表董事組成成的機(jī)構(gòu)，主主要負(fù)責(zé)制訂訂企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的開展展。常務(wù)會(huì)形形成的決議要要交由董事會(huì)會(huì)討論通過，，但只不過是是履行一下法法律程序而已已。所以，董董事會(huì)在很大大程度上流于于形式公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)－－東亞模模式（家族控控制型）在大部分東亞亞國家（地區(qū)區(qū)），公司股股權(quán)集中在家家族手中，公公司治理模式式因而也是家家族控制型。。控制性家族族一般普遍地地參與公司的的經(jīng)營管理和和投資決策東亞地區(qū)除日日本家族控制制企業(yè)所占比比重較少之外外，在韓國，，家族操控了了企業(yè)總數(shù)的的48.2%,臺(tái)灣是61.6%，馬來西亞則則是67.2%。在菲律賓和和印尼，最大大家族控制了了上市公司總總市值的1/6。各國最大的的十個(gè)家族起起碼分別控制制了本國市價(jià)價(jià)總值的一半半東亞企業(yè)集團(tuán)團(tuán)普遍地選擇擇金字塔架構(gòu)構(gòu)，一間家族族控股公司位位于金字塔的的頂端，第二二層是擁有貴貴重資產(chǎn)的公公司，第三層層包括了集團(tuán)團(tuán)的上市公司司……，金字塔的最最底層是現(xiàn)金金收入及利益益高的上市公公司，集團(tuán)向向公眾發(fā)售這這些公司的股股票，并透過過多種內(nèi)部交交易，把底層層公司的收益益?zhèn)鞯浇鹱炙蠈拥哪腹?，另一方方面，集團(tuán)又又把一些利潤潤較少、品質(zhì)質(zhì)較差的資產(chǎn)產(chǎn)從上層利用用高價(jià)傳到下下層差拉瓦農(nóng)家族族正大集團(tuán)有限公司完美投資有限公司帕克曼股份有限公司……正大食品曼谷農(nóng)工曼谷產(chǎn)商正大東北電信亞洲香港正大第一層集團(tuán)最終控制制者第二層正大集團(tuán)第三層上市公司示例中順紙業(yè)集團(tuán)團(tuán)未來的公司司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)股東會(huì)總裁/副總裁裁職能總經(jīng)理職能總經(jīng)理職能總經(jīng)理……戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)審計(jì)委員會(huì)考核與薪酬委委員會(huì)預(yù)算管理委員員會(huì)對公司長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和重重大投資決策策進(jìn)行研究并并提出建議審核公司的財(cái)財(cái)務(wù)信息和內(nèi)內(nèi)部控制制度度及實(shí)施情況況研究高高級管管理人人員薪薪酬政政策與與考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)行考考核并并提出出建議議審議有有關(guān)預(yù)預(yù)算管管理的的制度度、規(guī)規(guī)定和和政策策，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公公司預(yù)預(yù)算管管理工工作的的開展展決策層層執(zhí)行層層目前較較為常常用的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要要為以以下四四種：：直線線職能能式、、總部部職能能式、、事業(yè)業(yè)部式式以及及矩陣陣式，，其中中總部部職能能式是是由直直線職職能式式演進(jìn)進(jìn)而來來的矩陣式在矩陣式結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與職能技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對不同方面的，與管理所要求的惟一上級原理并不相沖突?？偛柯毮苁酱私M織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式基礎(chǔ)之上演變而來：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以前的直線職能式的對下屬公司進(jìn)行直接管理的方式已不能滿足管理的需要，集團(tuán)總部抽身出來進(jìn)行關(guān)鍵職能的管控，而具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行授權(quán)下屬公司自行運(yùn)作管理直線職能式主管領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作部門采用直接的管理方式，同時(shí)在管理層級設(shè)立必要的職能部門來協(xié)助主管進(jìn)行管理事業(yè)部式按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。一般為大企業(yè)所采用直線職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用用于組組織規(guī)規(guī)模較較小、、產(chǎn)品品和地地域相相對單單一的的公司司直線職能式直線職職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)直線職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺缺點(diǎn)直線職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用用于結(jié)構(gòu)簡簡單易易懂，，職責(zé)責(zé)容易易界定定指揮系系統(tǒng)單單純，，從而而決策策迅速速，命命令統(tǒng)統(tǒng)一，，很容容易貫貫徹到到底有利于于資源源的集集中利利用，，可以以避免免相同同職能能的重重復(fù)設(shè)設(shè)置，，降低低管理理成本本對管理理者個(gè)個(gè)人的的能力力要求求非常常高幾乎沒沒有什什么橫橫向聯(lián)聯(lián)系，，部門門之間間的協(xié)協(xié)調(diào)完完全要要依靠靠總經(jīng)經(jīng)理，，所以以總經(jīng)經(jīng)理的的工作作負(fù)擔(dān)擔(dān)很重重這種結(jié)結(jié)構(gòu)容容易形形成官官僚作作風(fēng)，，缺乏乏靈活活性單個(gè)企企業(yè)，，組織織規(guī)模模較小小，管管理難難度小小，沒沒有形形成集集團(tuán)化化運(yùn)作作業(yè)務(wù)/產(chǎn)品單單一的的公司司，產(chǎn)品類類別區(qū)區(qū)別不不大，，銷售售的目目標(biāo)市市場相相同產(chǎn)品開開發(fā)和和生命命周期期較長長總經(jīng)理財(cái)務(wù)人事銷售采購生產(chǎn)…總部職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)總部職能式總部職職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)總部職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺缺點(diǎn)總部職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用用于總經(jīng)理財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)銷售…分子公司…分子公司總部集集中精精力于于公司司發(fā)展展的大大決策策總部通通過各各職能能部門門對各各分子子公司司進(jìn)行行支持持和管管控，，提高高了集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)管理理資源源的利利用率率各分子子公司司擁有有相對對大的的自主主權(quán)利利，可可以根根據(jù)當(dāng)當(dāng)?shù)厥惺袌銮榍闆r作作出應(yīng)應(yīng)對，，提高高了市市場反反應(yīng)速速度在職能能上，，對于于各職職能部部門的的技能能要求求較高高在業(yè)務(wù)務(wù)上，，對于于分子子公司司的管管控難難度增增加總部職職能部部門與與各分分子公公司管管理者者的協(xié)協(xié)調(diào)溝溝通難難度增增加組織規(guī)規(guī)模較較大，，管理理難度度大，，已初初步形形成集集團(tuán)化化運(yùn)作作，但但集團(tuán)團(tuán)管理理資源源相對對缺乏乏業(yè)務(wù)/產(chǎn)品相相對單單一，，但產(chǎn)品類類別區(qū)區(qū)別不不大銷售的的目標(biāo)標(biāo)市場場不同同事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適適用于于多元元化跨跨地區(qū)區(qū)經(jīng)營營的，，且資資源豐豐厚的的大型型公司司事業(yè)部式事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的缺點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適適用于于改善了了組織織的決決策結(jié)結(jié)構(gòu)，，使總總部集集中精精力于于公司司發(fā)展展的大大的決決策，，各事事業(yè)部部有更更多的的自主主權(quán)利利事業(yè)部部之間間形成成競爭爭，有有利于于調(diào)動(dòng)動(dòng)各事事業(yè)部部的積積極性性具有高高度的的適應(yīng)應(yīng)性，，各事事業(yè)部部可以以根據(jù)據(jù)當(dāng)?shù)氐鼗蛟撛摦a(chǎn)品品的具具體特特點(diǎn)組組織資資源，，制定定方案案從整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的角角度來來看，，職能能部門門設(shè)置置重復(fù)復(fù)，會(huì)會(huì)增加加管理理費(fèi)用用如果控控制不不力，，獨(dú)立立的事事業(yè)部部可能能會(huì)向向“小小公司司”發(fā)發(fā)展各事業(yè)業(yè)部的的本位位利益益容易易不適適當(dāng)?shù)牡膹?qiáng)化化，造造成各各自為為政、、協(xié)調(diào)調(diào)困難難、不不利于于公司司總體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的局局面產(chǎn)品多多元化化的公公司，，大多多數(shù)情情況下下，產(chǎn)產(chǎn)品各各自需需要的的職能能技術(shù)術(shù)資源源各不不相同同跨地區(qū)經(jīng)經(jīng)營的公公司，大大多數(shù)情情況下，，各地區(qū)區(qū)的職能能與技術(shù)術(shù)資源也也不盡相相同資源儲(chǔ)備備豐富的的大型公公司集團(tuán)事業(yè)部一一事業(yè)部二二…研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用于于多項(xiàng)目目或多地地區(qū)運(yùn)作作的公司司矩陣式矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn)點(diǎn)矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用于于機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置和人人員安排排比較靈靈活，有有較強(qiáng)的的應(yīng)變性性有助于提提高組織織內(nèi)各項(xiàng)項(xiàng)資源的的利用率率，增進(jìn)進(jìn)各部門門之間的的了解有利于各各部門專專家獲得得更多機(jī)機(jī)會(huì)提高高其業(yè)務(wù)務(wù)水平，，推動(dòng)公公司的技技術(shù)進(jìn)步步條塊發(fā)生生矛盾時(shí)時(shí)，處于于雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之下下的成員員往往會(huì)會(huì)面臨兩兩難困境境穩(wěn)定性較較差，容容易使成成員產(chǎn)生生臨時(shí)觀觀念決策效率率較低，，增加了了職能塊塊和業(yè)務(wù)務(wù)塊的協(xié)協(xié)調(diào)難度度多項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作的公公司，各各項(xiàng)目具具有臨時(shí)時(shí)性，且且每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目均需需要相同同的職能能技術(shù)方方面的支支持多地區(qū)運(yùn)運(yùn)作的公公司，同同時(shí)各地地區(qū)的職職能與技技術(shù)資源源相對緊緊缺，必必須共享享總部的的職能技技術(shù)資源源總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2…研發(fā)部職員1研發(fā)部職員2…銷售部職員1銷售部職員2…客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2…模式借鑒鑒一：帥帥倫紙業(yè)業(yè)股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書副總經(jīng)理三總師公司辦華南區(qū)財(cái)務(wù)總部證券部發(fā)展部生產(chǎn)技術(shù)部審計(jì)監(jiān)察部供應(yīng)公司銷售公司成都分公司湖北分公司大連分公司青島分公司沙市分公司武漢分公司津發(fā)漿板公司黃石分公司上海分公司廣州分公司廈門分公司京津分公司集團(tuán)采用直線制管理模式，對下屬分公司進(jìn)行管控總經(jīng)理下設(shè)副總經(jīng)理和三總師，協(xié)助其管理相關(guān)職能部門和分公司（此示意圖沒有明確表明管理關(guān)系）各地銷售公司由總部銷售公司統(tǒng)一管理，一方面減少總經(jīng)理管轄幅度，另一方面提高了管理的專業(yè)性借鑒點(diǎn)模式借鑒鑒二：貴貴糖集團(tuán)團(tuán)股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)辦公室證券部華南區(qū)財(cái)務(wù)總部政工部發(fā)展部供應(yīng)部生產(chǎn)運(yùn)行部經(jīng)營部企管部內(nèi)審部技術(shù)中心糖廠一糖廠四糖廠二糖廠三糖廠五南寧美恒安興紙業(yè)有限公司糖廠六南寧橋虹新材料有限公司廣西舒雅護(hù)理用品有限公司廣西南容紙業(yè)有限公司廣西僑旺紙模制品有限公司南寧縣八鯉水泥有限公司湖北僑豐商貿(mào)投資有限公司廣西科凱糖業(yè)技術(shù)開發(fā)公司廣西利和糖業(yè)有限公司廣西南南鋁熱有限公司上海融匯中糖電子商務(wù)有限公司南寧同一綜合服務(wù)有限公司南寧華僑投資區(qū)糖廠集團(tuán)采用直線制管理模式，對下屬分公司進(jìn)行管控下屬分子公司全部歸經(jīng)理層直接管理，總部其他職能部門進(jìn)行支持與協(xié)助監(jiān)控借鑒點(diǎn)模式借鑒鑒三：白白沙集團(tuán)團(tuán)的中心心總監(jiān)制制是職能能制的一一種變形形營銷中心總監(jiān)市場部銷售部國際拓展部技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總師辦機(jī)修車間后勤中心總監(jiān)生活服務(wù)部農(nóng)場幼兒園白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團(tuán)兼長煙辦公室內(nèi)部配送中心原煙部

企業(yè)管理部物資部科研所質(zhì)檢站技術(shù)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)中心總監(jiān)投融資管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)中心總監(jiān)工團(tuán)辦公共關(guān)系部人力資源部政工中心總監(jiān)戰(zhàn)略信息中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)

紀(jì)委戰(zhàn)略規(guī)劃部各多元化實(shí)體多元化管理中心總監(jiān)多元化辦公室制造中心總監(jiān)生產(chǎn)部生產(chǎn)車間動(dòng)力車間安保部信息管理部信息技術(shù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁紀(jì)委書記公司簡介介：白沙集團(tuán)團(tuán)是一個(gè)個(gè)跨行業(yè)業(yè)、跨地地區(qū)經(jīng)營營的大型型多元化化企業(yè)集集團(tuán)，涉涉足卷煙煙制造、、文化傳傳播、藥藥業(yè)、物物流、印印刷等多多個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)中心總監(jiān)監(jiān)制對決策層、、管理層層和經(jīng)營營層進(jìn)行行了明晰晰的界定定，內(nèi)部資源源得到較較好的整整合和利利用集團(tuán)副總裁

業(yè)務(wù)中心集團(tuán)副總裁

政工中心

營銷中心

銷售部

技術(shù)中心

多元化中心

原煙部決策層管理層經(jīng)營層集團(tuán)總裁/CEO/廠長

財(cái)務(wù)中心

制造中心

技改中心

后勤中心戰(zhàn)略信息中心

紀(jì)審中心集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁

市場部

物資部

內(nèi)部配送中心

制絲車間

卷包車間

機(jī)修車間

動(dòng)力車間

多元化實(shí)體

嘉沙公司共享資源源-----集團(tuán)內(nèi)部部各部門門、各成成員可共共享信息息、技術(shù)術(shù)、資金金和人才才等各種種資源，，可以使使整體利利益最大大化決策科學(xué)學(xué)-----集聚專家家，參與與決策，，使決策策的可行行性和科科學(xué)性增增強(qiáng)以責(zé)任結(jié)結(jié)構(gòu)而不不是權(quán)利利結(jié)構(gòu)支支持生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營系系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)行“經(jīng)營層”各個(gè)職能能單位必必然要受受到“多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)”“各中心”只能分別別是“各個(gè)職能能單位”的主管，，“各中心”就是一個(gè)個(gè)個(gè)“大部門”，各個(gè)“總監(jiān)”就是“大部門”的部門長長，“大部門”之間的協(xié)協(xié)調(diào)必然然落到“決策層”，決策層層將陷入入“日常經(jīng)營營管理的的決策”之中管理層難難以展開開跨部門門的協(xié)同同利弊借鑒分析析模式借鑒鑒四：內(nèi)蒙古伊伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)團(tuán)股份有有限公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)的演演變過程程股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總裁副總裁分支機(jī)構(gòu)法律顧問室經(jīng)營發(fā)展部質(zhì)管部人事部計(jì)財(cái)部審計(jì)部證券部結(jié)算中心奶源部房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理辦公室回民奶食品廠奶制品二分廠伊利面包房汽車機(jī)械修理廠包頭分公司動(dòng)力儲(chǔ)運(yùn)公司冷凍食品公司工貿(mào)公司直銷分公司乳粉廠全資子公司股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總裁副總裁董事會(huì)秘書行政部國際商務(wù)部人力資源部信息工程部法律事務(wù)部技術(shù)工程部資產(chǎn)管理部結(jié)算中心財(cái)務(wù)管理部公共關(guān)系部董事會(huì)辦公室冷飲事業(yè)部液態(tài)奶事業(yè)部奶粉事業(yè)部原奶事業(yè)部1996年總部職職能制2002年事業(yè)部部制戰(zhàn)略集中中、戰(zhàn)術(shù)術(shù)分散大權(quán)集中中、小權(quán)權(quán)分散模式借鑒鑒五：聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)在企業(yè)業(yè)不同發(fā)發(fā)展階段段根據(jù)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境變化化適時(shí)調(diào)調(diào)整組織織管理模模式在聯(lián)想集集團(tuán)近20年的發(fā)展展歷程中中，三次次組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整都帶帶來了聯(lián)聯(lián)想的快快速成長長。1984年－1995年大船結(jié)結(jié)構(gòu)型型組織織模式式高度集集權(quán)管理控控制度度直線職職能制制組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形式經(jīng)營者者集團(tuán)公公司定定位1995年－2001年艦隊(duì)結(jié)結(jié)構(gòu)型型組織織模式式2001年后業(yè)務(wù)群群組結(jié)結(jié)構(gòu)組組織模模式集權(quán)為為主，，財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)和和人事事權(quán)嚴(yán)嚴(yán)格控控制，，一定定程度度的分分權(quán)事業(yè)部部組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以臺(tái)式式PC、筆記記本、、服務(wù)務(wù)器等等產(chǎn)品品劃分分事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略控控制者者和經(jīng)經(jīng)營者者雙重重身份份分權(quán)為為主，，充分分授權(quán)權(quán)給事事業(yè)群群組超事業(yè)業(yè)部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式：：消費(fèi)費(fèi)IT、企業(yè)業(yè)IT、手持持設(shè)備備、信信息運(yùn)運(yùn)營、、IT系統(tǒng)服服務(wù)、、部件件制造造業(yè)務(wù)務(wù)和國國際市市場業(yè)業(yè)務(wù)七七個(gè)事事業(yè)群群組戰(zhàn)略控控制者者操作管管理型型管理控控制模模式操作管管理型型兼戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理型型戰(zhàn)略管管理型型模式借借鑒的的啟示示：通常企企業(yè)會(huì)會(huì)根據(jù)據(jù)自身身的特特點(diǎn)和和發(fā)展展階段段從常常見的的組織織模式式中選選擇一一種或或幾種種模式式的混混合體體，北大縱縱橫建建議中中順集集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)階段段采用用總部部職能能型管管理模模式組織創(chuàng)創(chuàng)始期期組織發(fā)發(fā)展期期組織成成熟期期直線職職能型型設(shè)立職職能部部門管管理業(yè)業(yè)務(wù)母子公公司型型戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃資本運(yùn)運(yùn)作產(chǎn)權(quán)管管理控股型型投資管管理產(chǎn)權(quán)管管理資本運(yùn)運(yùn)作控制程程度嚴(yán)格松散支持服服務(wù)職能管理3個(gè)職能能總經(jīng)理理事業(yè)部部型財(cái)務(wù)管管理成本控控制業(yè)務(wù)指指導(dǎo)莫總經(jīng)經(jīng)理組織變變動(dòng)應(yīng)應(yīng)該是是積極極主動(dòng)動(dòng)的應(yīng)應(yīng)對市市場變變化,針對戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整總裁未來中中順集集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)方方案一一此方案實(shí)現(xiàn)了完全意義上的母子公司控制模式，組織結(jié)構(gòu)定位于總部職能制管理，是中順組織結(jié)構(gòu)努力的方向經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和所有權(quán)進(jìn)行了清晰的界定，董事會(huì)作為最高決策機(jī)構(gòu)，不再參與公司直接的運(yùn)營管理，所有的分子公司通過總部職能部門，納入到總裁的管理之下方案說明一級職職能部部門二級職職能部部門董事會(huì)總裁人力資源部采購部生產(chǎn)運(yùn)行部營銷部財(cái)務(wù)部……各專業(yè)委員會(huì)總裁辦公會(huì)股東會(huì)行政總部所有分子公司開發(fā)部財(cái)務(wù)總部營銷總部生產(chǎn)總部此方案案實(shí)施施的條條件：：在集團(tuán)團(tuán)規(guī)模模日趨趨擴(kuò)大大，同同時(shí)總總部管管理方方法逐逐漸規(guī)規(guī)范，，管理理水平平大幅幅提高高，成成為成成熟期期專業(yè)業(yè)化集集團(tuán)的的時(shí)候候，可可以考考慮對對所有有分子子公司司實(shí)行行統(tǒng)一一的管管理模模式，，總部部定位位實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營者者和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃者者混合合向純純粹戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃者者的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變未來中中順集集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)方方案二二經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和所有權(quán)進(jìn)行了清晰的界定，董事會(huì)作為最高決策機(jī)構(gòu)，不再參與公司直接的運(yùn)營管理對于分子公司采用不同管理方式：對于核心層和緊密層分子公司通過相關(guān)職能部門直接管理，松散層分子公司歸口戰(zhàn)略投資部統(tǒng)一進(jìn)行管理方案說明董事會(huì)會(huì)總裁人力資資源部部采購部部生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行部部營銷部部華南區(qū)區(qū)財(cái)務(wù)務(wù)總部部……各專業(yè)業(yè)委員員會(huì)總裁辦辦公會(huì)會(huì)股東會(huì)會(huì)華南區(qū)區(qū)行政總總部核心層層、緊緊密層層分子子公司司開發(fā)部部華南區(qū)區(qū)華南區(qū)區(qū)財(cái)務(wù)務(wù)總部部華南區(qū)區(qū)營銷總總部華南區(qū)區(qū)生產(chǎn)總總部戰(zhàn)略投投資部部各松散散層分分子公公司此方案案實(shí)施施的條條件：：董事長長不再再管理理公司司的具具體業(yè)業(yè)務(wù)，，董事事長的的權(quán)力力只在在董事事會(huì)職職責(zé)范范圍之之內(nèi)具具有組組織、、協(xié)調(diào)調(diào)、代代表的的性質(zhì)質(zhì)，一一般也也不進(jìn)進(jìn)行個(gè)個(gè)人決決策，，只在在董事事會(huì)開開會(huì)或或董事事會(huì)專專業(yè)委委員會(huì)會(huì)開會(huì)會(huì)時(shí)才才享有有與其其他董董事同同等的的投票票權(quán)未來中中順集集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)方方案三三對于核心層和緊密層分子公司由副總裁直接管理，各職能部門也主要為這兩個(gè)層級的分子公司服務(wù)松散層分子公司由董事長兼總裁通過戰(zhàn)略投資部進(jìn)行管理此方案是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行的完善，結(jié)構(gòu)變動(dòng)最小，更適合現(xiàn)有的管理水平和人員現(xiàn)狀，也是北大縱橫推薦中順現(xiàn)階段采用的組織結(jié)構(gòu)形式方案說明董事會(huì)副總裁人力資源部采購部生產(chǎn)運(yùn)行部營銷部華南區(qū)財(cái)務(wù)總部……各專業(yè)委員會(huì)總裁辦公會(huì)股東會(huì)華南區(qū)行政總部核心層、緊密層分子公司開發(fā)部華南區(qū)華南區(qū)財(cái)務(wù)總部華南區(qū)營銷總部華南區(qū)生產(chǎn)總部戰(zhàn)略投資部各松散層分子公司董事長兼總裁結(jié)合目目前的的管理理基礎(chǔ)礎(chǔ)及人人員現(xiàn)現(xiàn)狀，，北大大縱橫橫建議議中順順集團(tuán)團(tuán)近期期采用用方案案三，，隨著著條件件的成成熟，，逐漸漸向方方案一一過渡渡方案三三方案一董事會(huì)副總裁人力資源部采購部生產(chǎn)運(yùn)行部營銷部華南區(qū)財(cái)務(wù)總部……各專業(yè)委員會(huì)總裁辦公會(huì)股東會(huì)華南區(qū)行政部核心層、緊密層分子公司開發(fā)部華南區(qū)華南區(qū)財(cái)務(wù)總部華南區(qū)營銷部華南區(qū)生產(chǎn)運(yùn)行部戰(zhàn)略投資部各松層層分子公司董事長兼總裁董事會(huì)總裁人力資源部采購部生產(chǎn)運(yùn)行部營銷部華南區(qū)財(cái)務(wù)總部……各專業(yè)委員會(huì)總裁辦公會(huì)股東會(huì)行政總部所有分子公司開發(fā)部財(cái)務(wù)總部營銷總部生產(chǎn)總部導(dǎo)讀母子公司管理理體系設(shè)計(jì)母公司職能定定位集團(tuán)公司組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司管理理控制體系設(shè)設(shè)計(jì)母公司部門及及崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)依據(jù)據(jù)組織設(shè)計(jì)預(yù)案案主要管理流程程設(shè)計(jì)建立系統(tǒng)、規(guī)規(guī)范的母子公公司管理控制制體系是保證證企業(yè)良好運(yùn)運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重重要保障管理控制體系系戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理信息管理審計(jì)管理權(quán)限控制在戰(zhàn)略控制上上，母公司擁擁有戰(zhàn)略制定定權(quán)和審批權(quán)權(quán)，子公司只只有戰(zhàn)略建議議權(quán)和實(shí)施權(quán)權(quán)管理類型核心層緊密層松散層戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略1、母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評估2、子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)3、母公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時(shí)提出對策業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司可以在母公司整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資1、子公司無權(quán)對外投資2、項(xiàng)目投資建議由母公司決定或子公司建議母公司批準(zhǔn)3、母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃和項(xiàng)目的具體實(shí)施4、母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合1、子公司無對外投資權(quán)2、項(xiàng)目投資建議由子公司提出母公司批準(zhǔn)3、母公司協(xié)助子公司進(jìn)行項(xiàng)目方案策劃4、投資項(xiàng)目經(jīng)母公司批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，母公司實(shí)施監(jiān)控在運(yùn)營控制上上，母公司擁擁有重大事項(xiàng)項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)運(yùn)營監(jiān)控權(quán)，，子公司擁有有權(quán)限內(nèi)的自自主經(jīng)營權(quán)管理類型核心層緊密型松散層運(yùn)營控制內(nèi)容經(jīng)營計(jì)劃制定1、納入集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營計(jì)劃體系2、母公司確定集團(tuán)年度總體經(jīng)營目標(biāo)后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營計(jì)劃3、母公司將年度經(jīng)營計(jì)劃正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行預(yù)算制定1、統(tǒng)一納入集團(tuán)的預(yù)算體系2、在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算3、母公司將年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行績效目標(biāo)母公司確定子公司的績效目標(biāo)并考核運(yùn)營監(jiān)控1、母公司對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控2、母公司對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項(xiàng)進(jìn)行審批3、母公司對子公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控北大縱橫建議議中順紙業(yè)以以預(yù)算為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對子公司司的資金、資資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制制管理類型核心層緊密層松散層財(cái)務(wù)控制內(nèi)容預(yù)算管理1、統(tǒng)一納入集團(tuán)公司的預(yù)算體系2、在經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算3、母公司將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行資金管理1、母公司對資金進(jìn)行集中管理，在華南區(qū)財(cái)務(wù)總部設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的集中管理2、各分子公司都有自己的華南區(qū)財(cái)務(wù)總部門、有獨(dú)立帳號，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)3、為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，中順紙業(yè)對各分子公司的資金集中控制4、實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開5、各分子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還6、子公司無對外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)資產(chǎn)管理1、子公司固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)母公司審批2、子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控1、子公司定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析，對主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析2、主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤、應(yīng)收帳款等財(cái)務(wù)制度體系子公司在母公司財(cái)務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施在財(cái)務(wù)控制上上，重點(diǎn)是資資金管理，集集團(tuán)資金的管管理方式有很很多種，企業(yè)業(yè)在選擇合適適的資金管理理方式時(shí)，一一定要考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和集分權(quán)權(quán)程度的變化統(tǒng)收統(tǒng)支方式式集團(tuán)的一切現(xiàn)現(xiàn)金收付活動(dòng)動(dòng)都集中在華華南區(qū)財(cái)務(wù)總總部門，各分分子公司不單單獨(dú)設(shè)立帳號號，現(xiàn)金收支支的批準(zhǔn)權(quán)高高度集中在總總經(jīng)理或者其其授權(quán)的代表表手中統(tǒng)收統(tǒng)支的方方式有助于企企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面面收支平衡，，提高現(xiàn)金的的流轉(zhuǎn)效率，，減少資金的的沉淀，控制制現(xiàn)金的流出出；但是不利利于調(diào)動(dòng)各層層次的積極性性，影響經(jīng)營營的靈活性和和效率撥付備用金方方式集團(tuán)按照一定定的期限統(tǒng)撥撥給所屬分子子公司一定數(shù)數(shù)額的現(xiàn)金，，備其使用。。等現(xiàn)金支出出后，持有關(guān)關(guān)憑證到集團(tuán)團(tuán)華南區(qū)財(cái)務(wù)務(wù)總部報(bào)銷以以補(bǔ)足備用金金與統(tǒng)收統(tǒng)支方方式相比，各各分子公司有有了一定的現(xiàn)現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，，但是仍不獨(dú)獨(dú)立設(shè)置華南南區(qū)財(cái)務(wù)總部部門，其支出出的報(bào)銷仍要要通過集團(tuán)華華南區(qū)財(cái)務(wù)總總部門的審核核，現(xiàn)金收入入必須集中到到集團(tuán)華南區(qū)區(qū)財(cái)務(wù)總部門門，超范圍和和超標(biāo)準(zhǔn)的支支出必須經(jīng)過過總經(jīng)理或其其授權(quán)的代表表批準(zhǔn)設(shè)立結(jié)算中心心方式結(jié)算中心通常常是集團(tuán)內(nèi)部部設(shè)立的，辦辦理內(nèi)部各成成員或分公司司現(xiàn)金收付和和往來結(jié)算業(yè)業(yè)務(wù)的專門機(jī)機(jī)構(gòu)。它通常常設(shè)立于華南南區(qū)財(cái)務(wù)總部部門內(nèi)，是一一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行行的職能機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)立內(nèi)部銀行行方式內(nèi)部銀行是將將社會(huì)銀行的的基本職能與與管理方式引引入企業(yè)內(nèi)部部管理機(jī)制而而建立起來的的一種內(nèi)部資資金管理機(jī)構(gòu)構(gòu)，主要職責(zé)責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部日常的的往來結(jié)算和和資金調(diào)撥、、運(yùn)籌財(cái)務(wù)公司是一一種經(jīng)營部分分銀行業(yè)務(wù)的的非銀行金融融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)經(jīng)營范圍除抵抵押放款以外外，還有外匯匯、聯(lián)合貸款款、包銷債券券、不動(dòng)產(chǎn)抵抵押、財(cái)務(wù)及及投資咨詢等等業(yè)務(wù)。我國國的財(cái)務(wù)公司司大多是在集集團(tuán)公司發(fā)展展到一定水平平后，由人民民銀行批準(zhǔn)，，作為集團(tuán)公公司的子公司司而設(shè)立的，，所以，它還還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)團(tuán)公司的理財(cái)財(cái)任務(wù)設(shè)立財(cái)務(wù)公司司方式基于中順紙業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)應(yīng)選擇集企業(yè)資金管管理和銀行金金融管理于一一身的資金結(jié)算中心心方式，以保持現(xiàn)金流流動(dòng)的均衡性性，并通過現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)有效效控制企業(yè)的的經(jīng)營活動(dòng)和和財(cái)務(wù)活動(dòng)資金集中管理理各分子公司分分別在資金結(jié)結(jié)算中心開立立內(nèi)部賬戶，，結(jié)算中心集集中資金后，，以集團(tuán)作為為法人單位在在銀行開立總總賬戶結(jié)算中心對總總賬戶下各分分子公司的資資金進(jìn)行區(qū)分分，并作為分分賬戶進(jìn)行管管理結(jié)算中心負(fù)責(zé)責(zé)資金支付的的具體操作，，并按規(guī)定對對財(cái)務(wù)費(fèi)用（（包含銀行利利息和手續(xù)費(fèi)費(fèi)）進(jìn)行分配配賬戶集中管理理結(jié)算中心規(guī)定定各分子公司司在指定銀行行開立賬戶，，并和銀行簽簽訂協(xié)議，由由結(jié)算中心對對上述賬戶進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一管理理結(jié)算中心通過過建立各種內(nèi)內(nèi)控制度和管管理規(guī)定，按按照“誰的錢，誰使使用”的原則，對分分子公司資金金的支付進(jìn)行行審核批準(zhǔn)，，由各分子公公司具體操作作業(yè)務(wù)流程資金結(jié)算中心心的基本運(yùn)作作模式使子公司的外外部結(jié)算行為為與其在結(jié)算算中心的內(nèi)部部賬戶增減協(xié)協(xié)同，活化了了資金，減少少了在途資金金占用總公司對各子子公司的資金金集中控制，，發(fā)揮橫向拆拆借和縱向調(diào)調(diào)劑職能，改改進(jìn)了資金多多余與緊缺，，苦樂不均的的局面，減少少現(xiàn)金沉淀，，提高現(xiàn)金的的周轉(zhuǎn)效率，，減少了對外外貸款，節(jié)約約資金成本結(jié)算中心通過過匯總分析各各子公司的資資金計(jì)劃，預(yù)預(yù)測現(xiàn)金流入入流出，及時(shí)時(shí)制定投籌資資政策，提高高企業(yè)資金運(yùn)運(yùn)作水平能很好地完成成審批流，使使許多不合理理開支，資金金外流問題，，違法亂紀(jì)現(xiàn)現(xiàn)象得到遏制制和改善。通通過事前預(yù)測測，事中監(jiān)督督，事后核算算進(jìn)行全過程程管理，彌補(bǔ)補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)事后算帳帳的不足及時(shí)反饋各子子公司的收支支、結(jié)存情況況。便于及時(shí)時(shí)掌握各子公公司資金動(dòng)態(tài)態(tài)，經(jīng)營情況況結(jié)算資金調(diào)配信貸控制信息反饋資金集中管理理的好處實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金金統(tǒng)一管理需需要具備一定定的軟硬條件件在把握集團(tuán)整整體戰(zhàn)略思想想的同時(shí)，對對下屬公司的的經(jīng)營業(yè)務(wù)情情況有必要的的了解建立完善善的預(yù)算算體系，，能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確組織織制定每每個(gè)子公公司的日日資金流流入、流流出計(jì)劃劃建立完善善且快速速的計(jì)劃劃內(nèi)資金金申請審審批流程程以及計(jì)計(jì)劃外資資金申請請審批流流程保持高信信譽(yù)度，，建立通通暢的融融資渠道道，能夠夠在最短短時(shí)間內(nèi)內(nèi)進(jìn)行籌籌資，為為下屬公公司提供供所需款款項(xiàng)，具具有籌資資時(shí)間優(yōu)優(yōu)勢能夠爭取取到比任任何一個(gè)個(gè)子公司司獨(dú)立向建立完善善的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)警系系統(tǒng)，能能夠最大大程度的的防范并并降低財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)資金管會(huì)計(jì)核算算信息系系統(tǒng)集團(tuán)公司司華南區(qū)區(qū)財(cái)務(wù)總總部需要要具備的的管理能能力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部部結(jié)算需需要的硬硬件支持持因此，建建議中順順資金集集中管理理采取三三步走東升廠、、珠海廠廠集中核心層、、緊密層層資金集集中全部資金金集中主要手段段加強(qiáng)資金金預(yù)算、、預(yù)測及及管控利用集團(tuán)團(tuán)結(jié)算中中心調(diào)配配閑置資資金企業(yè)統(tǒng)對主要資金進(jìn)行集中管理和調(diào)配要求所有有企業(yè)的的資金集集中管理統(tǒng)一信貸對現(xiàn)金活動(dòng)進(jìn)行日常的監(jiān)控面臨主要要問題下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位現(xiàn)現(xiàn)有的銀銀行信母公司資金管理能力還有待建立某些銀行行信貸關(guān)關(guān)系仍需需保留銀行跨區(qū)區(qū)域業(yè)務(wù)務(wù)上的方方便程度度財(cái)務(wù)信息息系統(tǒng)目標(biāo)新業(yè)務(wù)集集中在指指定銀行行選擇有一一定現(xiàn)金金流但無無重要銀銀行關(guān)系系的企業(yè)業(yè)進(jìn)行集集中信貸貸、結(jié)算算和現(xiàn)金金管理企業(yè)不要要求完全全切斷現(xiàn)現(xiàn)有銀行行關(guān)系主要資金金和信貸貸的集中中對資金管管控有一一定的作作用，但但還不完完全松散型企企業(yè)不包包括在集集中管理理的范圍圍所有企業(yè)業(yè)的資金金集中管管理能夠?qū)θ杖粘，F(xiàn)金金活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控人力資源源控制主主要通過過對子公公司的關(guān)關(guān)鍵崗位位和制度度體系的的控制來來實(shí)現(xiàn)，，但不同同的子公公司會(huì)有有所區(qū)別別管理類型核心層緊密層松散層人力資源控制制度人員任免1、子公司總經(jīng)理由母公司任命，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)2、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由母公司委派3、子公司其他中層經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)1、子公司總經(jīng)理由母公司任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，母公司批準(zhǔn)2、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由子公司總經(jīng)理任命，母公司批準(zhǔn)3、子公司其他中層經(jīng)理由子公司總經(jīng)理任命，母公司備案薪酬管理1、母公司嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額2、子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由母公司確定3、具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施1、母公司嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額2、子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由母公司確定3、具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)母公司備案考核管理1、子公司總經(jīng)理由母公司考核，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子公司總經(jīng)理和母公司華南區(qū)財(cái)務(wù)總部的雙重考核，統(tǒng)一納入母公司考核體系2、子公司具體考核制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施3、母公司監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施1、子公司總經(jīng)理由母公司考核，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子公司總經(jīng)理和母公司華南區(qū)財(cái)務(wù)總部的雙重考核，統(tǒng)一納入母公司考核體系2、子公司具體考核制度由子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)母公司備案3、母公司監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施崗位及員工總量管理1、母公司嚴(yán)格控制子公司的用工總量2、子公司在母公司的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施3、編制內(nèi)的人員進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報(bào)母公司備案1、母公司嚴(yán)格控制子公司的用工總量2、子公司在母公司的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)母公司備案3、編制內(nèi)的人員進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報(bào)母公司備案人力資源制度體系子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)母公司批準(zhǔn)后實(shí)施子公司根據(jù)母公司的指導(dǎo)原則制定，報(bào)母公司備案中順紙業(yè)業(yè)各級部部門的權(quán)權(quán)限按類類型可以以分為工工作權(quán)限限、經(jīng)濟(jì)濟(jì)權(quán)限和和人事權(quán)權(quán)限針對工作作任務(wù)方方面針對財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用方方面針對人事事方面工作權(quán)限限財(cái)務(wù)權(quán)限限人事權(quán)限限權(quán)限根據(jù)不同同的權(quán)限限大小，，中順紙紙業(yè)各部部門和子子公司的的權(quán)限呈呈現(xiàn)金字字塔形常規(guī)工作作的執(zhí)行行辦理權(quán)權(quán)經(jīng)上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分配配后的工工作的具具體操辦辦權(quán)對工作方方式、事事務(wù)處理理方法改改變的建建議權(quán)對非保密密工作的的咨詢、、了解、、關(guān)注權(quán)權(quán)權(quán)限金字字塔常規(guī)工作作的擬定定工作計(jì)計(jì)劃、擬擬定工作作方式權(quán)權(quán)對管轄范范圍內(nèi)的的工作或或下屬工工作的監(jiān)監(jiān)督權(quán)、、檢查權(quán)權(quán)主辦工作作，在規(guī)規(guī)章制度度范圍之之內(nèi)選擇擇工作方方法權(quán)對管轄范范圍內(nèi)的的工作或或下屬工工作的設(shè)設(shè)計(jì)權(quán)、、改進(jìn)權(quán)權(quán)對管理范范圍內(nèi)的的事項(xiàng)的的處理權(quán)權(quán)審核工作作，并向向上級報(bào)報(bào)送審批批對工作或或事項(xiàng)處處理做出出最終的的決定性性意見對既定的的制度、、工作或或事項(xiàng)的的指導(dǎo)、、修改、、指正權(quán)權(quán)對管轄范范圍內(nèi)的的工作進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督、審核核、批準(zhǔn)準(zhǔn)或處理理參與對管管轄范圍圍外的工工作或事事項(xiàng)的處處理隨時(shí)抽查查、檢查查工作推翻或更更改既定定制度、、工作或或事項(xiàng)進(jìn)行體制制改革，，建立新新的重大大機(jī)制四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)權(quán)限金字字塔中權(quán)權(quán)限級別別對應(yīng)的的權(quán)限內(nèi)內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)財(cái)務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計(jì)量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動(dòng)權(quán)分配權(quán)三級設(shè)計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán)×××-×××元評估權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)中順紙業(yè)業(yè)母公司司與子公公司權(quán)限限劃分（（一）主要管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)子公司母公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理相關(guān)部門經(jīng)理主管總經(jīng)理總裁副總裁戰(zhàn)略管理子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定○○○●子公司的合并、分立、變更公司形式、解散○○●子公司增資、減資方案○○●子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥○○●運(yùn)營管理子公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定與修改○○?●子公司新項(xiàng)目投資○○?●子公司基建、技改、大修項(xiàng)目○○?●子公司固定資產(chǎn)購置、處置○○?●子公司經(jīng)營決策○?○○?●子公司合同簽訂、修改和取消○?○?●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審審批權(quán)●最終審批批權(quán)中順紙業(yè)業(yè)母公司司與子公公司權(quán)限限劃分（（二）主要管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)子公司母公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理相關(guān)部門經(jīng)理主管總經(jīng)理總裁副總裁財(cái)務(wù)管理子公司年度預(yù)算和決算方案○○○●子公司利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案○○○●子公司預(yù)算內(nèi)的資金支出○○?○?●組織人事管理子公司內(nèi)部部門和崗位設(shè)置○○?○?●子公司人員編制○○?○?●子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理任免○○●子公司副總經(jīng)理和部門經(jīng)理任免○?○?●子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理薪酬水平○○●子公司平均薪酬水平的確定和修改○●○建議權(quán)?權(quán)限內(nèi)審審批權(quán)●最終審批權(quán)權(quán)中順紙業(yè)需需建立起規(guī)規(guī)范的內(nèi)部部審計(jì)制度度內(nèi)容審計(jì)原則（1）獨(dú)立性原則；（2公正性原則；（3）廉潔性原則審計(jì)依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計(jì)劃、預(yù)算和經(jīng)濟(jì)合同；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)內(nèi)容1、高層管理者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)2、高層管理者和重要管理人員離職審計(jì)3、財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算4、財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)5、內(nèi)部控制制度6、投資、技改、大修等項(xiàng)目概（預(yù)）算、決算7、執(zhí)行公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度情況8、國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況審計(jì)歸口管理部門公司總部審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作審計(jì)程序公司制定內(nèi)部審計(jì)管理制度，對審計(jì)工作進(jìn)行全面規(guī)定中順紙業(yè)需需建立五條條順暢的信信息控制渠渠道，保證證子公司的的各類信息息都能及時(shí)時(shí)傳遞到母母公司管理者定期述職制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度經(jīng)營管理信息報(bào)告制度重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度重大突發(fā)事件報(bào)告制度信息控制的的主要目的的是保證子子公司運(yùn)營營信息能夠夠及時(shí)準(zhǔn)確確地傳遞到到母公司，，以便母公公司分析、、評價(jià)、監(jiān)監(jiān)督分子公公司經(jīng)營管管理活動(dòng)建議中順建建立管理者者定期述職職制度、財(cái)財(cái)務(wù)信息報(bào)報(bào)告制度、、經(jīng)營管理理信息報(bào)告告制度、重重大專項(xiàng)事事務(wù)信息報(bào)報(bào)告制度以以及突出事事件報(bào)告制制度，明確確規(guī)定分子子公司的管管理信息傳傳遞的內(nèi)容容、渠