波士頓咨詢某大型集團組織結(jié)構(gòu)于與關(guān)鍵績效考核指

某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃總結(jié)(一)某公司目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題,但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結(jié)構(gòu)匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能總結(jié)(二)流程自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進行嚴(yán)格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求總結(jié)(三)為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，某公司應(yīng)采取若干行動關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接在關(guān)鍵績效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)崗位與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵機制流程招聘培訓(xùn)人事管理任務(wù)小組設(shè)計項目組委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)//激勵機制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團隊設(shè)計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)過于頻繁的職能部門變化例如：財務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部當(dāng)前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經(jīng)理的授權(quán)不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是某公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...實例2：：培訓(xùn)部部實例3：：設(shè)備部部實例1：：財務(wù)相相關(guān)部門門頻繁的部部門設(shè)立立/撤并并對專業(yè)業(yè)能力培培養(yǎng)、業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍的針對對性以及及職責(zé)的的明確都都產(chǎn)生了了負面影影響2001年7月月以前財務(wù)部資金部2001年7月月到9月月會計檢算部財務(wù)管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務(wù)管理部2001年10月成立培訓(xùn)部2001年11月撤消培訓(xùn)部2001年12月在人力資源部部內(nèi)重設(shè)培訓(xùn)訓(xùn)分部2001年7月以前設(shè)備管理部2001年7月撤消設(shè)備管理理部并將這一一部分功能并并入總部的生生產(chǎn)部2001年11月重新成立設(shè)備備部“由于部門的的設(shè)立和撤消消經(jīng)常發(fā)生，，很難知道誰誰為特定的任任務(wù)負責(zé)，更更不用說積累累專業(yè)經(jīng)驗了了……”組織結(jié)構(gòu)額外的任務(wù)導(dǎo)導(dǎo)致對核心責(zé)責(zé)任的關(guān)注不不夠例如：人力力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務(wù)””設(shè)置該項職責(zé)責(zé)的原因當(dāng)前的重點人力資源總監(jiān)監(jiān)通常的角色色和責(zé)任人力資源總監(jiān)監(jiān)人是某公司司內(nèi)部為數(shù)不不多的知道如如何利用獵頭頭來進行高級級管理人員招招聘的人之一一人力資源負責(zé)責(zé)人是第一位位將局域網(wǎng)概概念引入某公公司的人“人力資源負責(zé)責(zé)人有食品行行業(yè)數(shù)年的工工作經(jīng)驗，最最主要的是他他英語流利”角色和任務(wù)50-55%40%5%2%組織結(jié)構(gòu)(時間分配)負責(zé)人力資源源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃劃和協(xié)調(diào)及其其有效性等監(jiān)督人員招聘聘負責(zé)高級管理理人員的招聘聘負責(zé)信息部嬰兒食品合資資企業(yè)項目經(jīng)經(jīng)理某公司的組織織結(jié)構(gòu)中存在在一系列的問問題存在的問題匯報線較多有些情況下多多達8條一種職能分散散于幾個不同同地方如，財務(wù)、采采購區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)和采購向銷銷售大區(qū)報告告組織架構(gòu)總裁副總裁信息總務(wù)辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務(wù)集團辦黨委辦工會財務(wù)管理會計核算財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務(wù)研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)設(shè)備技術(shù)質(zhì)管辦公室各分廠財務(wù)動力檢驗副總裁銷售管理包裝設(shè)計發(fā)運結(jié)算貿(mào)易市場總監(jiān)大區(qū)經(jīng)理(1)各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務(wù)主管各廠財務(wù)經(jīng)理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前某公司的的組織架構(gòu)影響職能與運作層層面的目標(biāo)聯(lián)聯(lián)系不緊密跨部門成本管管理不善由于多重匯報報導(dǎo)致決策延延誤信息收集不連連貫銷售總部總經(jīng)理（1）兩名大大區(qū)經(jīng)理為副副總裁新的業(yè)務(wù)發(fā)展展的快速增加加正在分散管管理層的注意意力新的業(yè)務(wù)不斷斷在增加………...導(dǎo)致致了一系列的的問題中層管理人員員頻繁的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)來滿足不斷斷出現(xiàn)新工廠廠的需要“大多數(shù)工廠的的現(xiàn)任總經(jīng)理理都已不是最最初任命的人人選……所有有最初任命的的經(jīng)理都已經(jīng)經(jīng)被調(diào)至更新新的工廠的籌籌建中”高層管理人員員較多地參與與到新工廠的的操作性運營營決策中缺少新工廠/項目經(jīng)理進進行經(jīng)驗交流流和技能強化化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應(yīng)縣19971998199920002001實例：新工廠廠的快速建立立組織結(jié)構(gòu)建立業(yè)務(wù)發(fā)展展部可能是一一個可行的解解決方案角色充當(dāng)管理委員員會的獨立顧顧問，幫助評評估并發(fā)展新新的業(yè)務(wù)機會會充當(dāng)業(yè)務(wù)拓拓展規(guī)劃的的中心協(xié)調(diào)調(diào)人責(zé)任對外部建議議和內(nèi)部建建議的初步步審核進行可行性性研究并制制定業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃監(jiān)督試點計計劃協(xié)助專職項項目小組制制定實施方方案以一定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評估和和審計新實實施的業(yè)務(wù)務(wù)專設(shè)的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展部應(yīng)應(yīng)當(dāng)起到支支持公司發(fā)發(fā)展方向，，資源分配配和目標(biāo)設(shè)設(shè)定的作用用通過過領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和建建議議關(guān)關(guān)鍵鍵投投資資決決策策組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職位位描描述述資格格/所所需需的的能能力力業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部門門的的負負責(zé)責(zé)人人審核核業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展活活動動指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建議議報報告告協(xié)調(diào)調(diào)與與高高級級管管理理人人員員，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門，，投投資資銀銀行行和和律律師師的的關(guān)關(guān)系系發(fā)掘掘業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會并并與與潛潛在在合合作作公公司司建建立立聯(lián)聯(lián)系系MBA或相相應(yīng)應(yīng)學(xué)學(xué)歷歷財務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)尤尤佳佳業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展和和/或或咨咨詢詢方方面面的的豐豐富富經(jīng)經(jīng)驗驗戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和購購并并分分析析經(jīng)經(jīng)驗驗管理理和和執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的經(jīng)經(jīng)驗驗業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部經(jīng)經(jīng)理理發(fā)掘掘，，評評估估和和管管理理潛潛在在的的投投資資或或合合作作機機會會制定業(yè)業(yè)務(wù)與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應(yīng)學(xué)歷 財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗突出的領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展部員員工進行可行性研研究進行潛在新業(yè)業(yè)務(wù)機會的財財務(wù)評估建立財務(wù)模型型，敏感性分分析和評估平平臺參與市場調(diào)查查大學(xué)學(xué)歷，財財務(wù)專業(yè)尤佳佳MBA尤佳構(gòu)建財務(wù)模型型的經(jīng)驗突出的溝通和和人際交流技技巧具有主動性某公司可以采采取的下一步步行動制定一套某公公司高層組織織結(jié)構(gòu)備選方方案基于最佳范例例適應(yīng)目前的業(yè)業(yè)務(wù)需求，預(yù)預(yù)期增長和可可獲得的資源源找到能力和人人員配備差距距并確定工作作范圍評估崗位職責(zé)責(zé)并側(cè)重于核核心任務(wù)基于國際一流流范例與某公司既定定的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)備選方案相相匹配重新分配額外外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展展部門理念供供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備備計劃討論授權(quán)的意意義，并調(diào)整整某公司核心心管理層的職職能可能的下一步步問題部門調(diào)整太快快如：財務(wù)部，，培訓(xùn)部崗位與職能不不對稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展展職能/部門門目前業(yè)務(wù)發(fā)展展的做法有待待進一步改進進來自最高層的的決策太多組織結(jié)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方方當(dāng)前的情況關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)未能與崗位位描述相聯(lián)系系多數(shù)關(guān)鍵績效效指標(biāo)只是定定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績績效指標(biāo)和企企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來需給更多的人人力投入來建建立關(guān)鍵績效效指標(biāo)考核體體系考核結(jié)果與獎獎勵系統(tǒng)不明明確相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)考核體系正正在建設(shè)中從2001年年開始制定考考核表格和流流程目前正在進行行年度考核目前某公司的的關(guān)鍵績效指指標(biāo)體系資料來源：某某公司評估的崗位：：xxx部門經(jīng)理項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率評估打分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1-23-47-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)工作計劃差，，組織實施不不好工作計劃周到到,并能有效效組織部門人人員按計劃完完成好工作計劃組織管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)例如：部門經(jīng)經(jīng)理的關(guān)鍵績績效指標(biāo)表專職的員工：：一位業(yè)績考核核負責(zé)人（配配備一名助手手）審核人：人力資源部經(jīng)經(jīng)理人員配置考核流程總裁關(guān)鍵績效指標(biāo)負責(zé)人人人力力資資源源經(jīng)理理被評評估估人人建審核核批準(zhǔn)準(zhǔn)評估估評估估報報告告和建建議議批準(zhǔn)準(zhǔn)世界界級級的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系有有四四個個組組成成部部分分2整整體體組組織織的參參與與1創(chuàng)創(chuàng)造造效效益益4極極高高的的激激勵勵效效果果3對對用用戶戶友友好好基于于對對關(guān)鍵鍵價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素的理理解解自上上而而下下的績績效效考考核核體體系系協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)發(fā)展展多個個目目標(biāo)標(biāo)以達達到到價價值值的的完完全全實實現(xiàn)現(xiàn)一個個整合合的流流程程在企企業(yè)業(yè)組組織織的的多個個層層面面進行行發(fā)發(fā)展展和和管管理理清晰晰的的交流流和定期期追追蹤蹤簡單單，，可可衡衡量量，，易易實實施施，，相相互互關(guān)關(guān)連連激發(fā)發(fā)責(zé)責(zé)任任感感，，個個人人自自主主性性和和有有意意義義的的角角色色建立立與與績績效效相相聯(lián)聯(lián)系系的的薪資資/獎獎金金制制度度世界界級級的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)某公公司司總總部部關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)系系統(tǒng)統(tǒng)在在幾幾個個方方面面有有待待改改善善創(chuàng)造造價價值值整體體組組織織的參參與與對擁擁護護友友好好極高高的的激激勵勵效效果果當(dāng)前前的的某某公公司司XX3XX333X基于對對關(guān)鍵鍵價值值驅(qū)動動因素素的理理解自上而而下的的績效效考核核體系系協(xié)調(diào)發(fā)發(fā)展多多個目目標(biāo)以以達到到價值值的完完全實實現(xiàn)一個整整合的的流程程在組織織的多多級水水平上上發(fā)展展和管管理清晰地地溝通通和長長期的的跟蹤蹤簡單，，可衡衡量，，易實實施，，相互互關(guān)連連激發(fā)責(zé)責(zé)任感感，個個人自自主性性和有有意義義的角角色建立與與績效效相聯(lián)聯(lián)系的的獎勵勵評論目前指指標(biāo)不不是基基于關(guān)關(guān)鍵價價值驅(qū)驅(qū)動，，而且且過于于籠統(tǒng)統(tǒng)未能建建立自自上而而下的的績效效考核核體系系雖然有有多重重目標(biāo)標(biāo),但但它們們并沒沒有體體現(xiàn)一一個完完整的的價值值人力資資源部部在關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)起起重要要作用用,但但是沒沒有和和組織織的其其他部部分緊緊密連連接起起來對評估估者的的期望望沒有有能清清楚地地表達達和與與其溝溝通沒有體體現(xiàn)自自我管管理在表現(xiàn)現(xiàn)和獎獎勵之之間沒沒有明明確的的聯(lián)系系描述關(guān)鍵績績效指指標(biāo)考核結(jié)結(jié)果和和報酬酬之間間的聯(lián)聯(lián)系并并不明明確例如：：中層管管理人人員的的評估估項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率1-2計劃組織管理培訓(xùn)評估打分標(biāo)準(zhǔn)1-23-45-67-89-10權(quán)重分?jǐn)?shù)總報酬酬固定部部分(x%)基于業(yè)業(yè)績的收入入(y%)分?jǐn)?shù)<X分?jǐn)?shù)>Y解聘/降職職升職評估結(jié)結(jié)果報酬XX“以公式式為基基礎(chǔ)的的”“明確的的指導(dǎo)導(dǎo)方針針”狀態(tài)評價“報酬與與評估估結(jié)果果并不不相關(guān)關(guān)………獎金金由最最高“通常，沒有將考核分?jǐn)?shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導(dǎo)方針。大部分的決定根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判斷而作出?！?備份沒有投投入足足夠的的人力力資源源來建建立關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)體體系某公司目目前的狀狀態(tài)通常的人人事要求求和關(guān)鍵鍵職責(zé)一位專職職的業(yè)績績考核負負責(zé)人和和一名助助手設(shè)計表格格和指標(biāo)標(biāo)組織考核核審核并就就激勵和和懲罰機機制提出出建議改進關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)體系系關(guān)鍵績效效指標(biāo)委委員會設(shè)立考核核政策并并審核全全過程批準(zhǔn)關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)體系系的改進進建議批準(zhǔn)關(guān)于于激勵機機制的建建議專職的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)執(zhí)執(zhí)行小組組設(shè)計表格格根據(jù)崗位位職責(zé)和和業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計計指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略制制定目標(biāo)標(biāo)并與各各業(yè)務(wù)部部門討論論與各個部部門就業(yè)業(yè)績考核核流程進進行溝通通建立信息息數(shù)據(jù)庫庫以支持持關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)體系組織業(yè)務(wù)務(wù)考核計算激勵勵/懲罰罰并上報報委員會會審批提出改進進建議典型的考考核小組組規(guī)模：：4-10人(1)目前的考考核小組組規(guī)模：：1.5人(1)根根據(jù)業(yè)業(yè)績考核核的范圍圍而定。。評估的的職能差差別越大大，所涉涉及的專專業(yè)人員員就可能能越多關(guān)鍵績效效指標(biāo)備份某公司可可以采取取的下一一步行動動制定與崗崗位職責(zé)責(zé)相關(guān)的的關(guān)鍵績績效考核核指標(biāo)增加量化化指標(biāo)加強關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)與業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的關(guān)系系建立專職的績績效考核小組組明確關(guān)鍵績效效考核結(jié)果與與獎懲的關(guān)系系問題可能的下一步步關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)未能與崗位位描述相聯(lián)系系多數(shù)關(guān)鍵績效效指標(biāo)只是定定量的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績績效指標(biāo)和企企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來需給更多的人人力投入建立立關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核體系系考核結(jié)果與獎獎勵系統(tǒng)不明明確相關(guān)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改改進進的的地地方方當(dāng)前前的的情情況況主要要發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn):人人事事管管理理沒有有完完善善的的招招聘聘計計劃劃導(dǎo)導(dǎo)致致““救救急急””現(xiàn)現(xiàn)象象普普遍遍招聘聘測測評評手手段段不不夠夠理理想想為滿滿足足某某公公司司在在規(guī)規(guī)模模上上的的快快速速增增加加的的需需求求，，需需要要增增加加一一定定的的招招聘聘管管理理人人員員計劃劃不不完完善善和和有有限限的的培培訓(xùn)訓(xùn)資資源源對對培培訓(xùn)訓(xùn)效效果果產(chǎn)產(chǎn)生生不不良良影影響響缺乏乏關(guān)關(guān)鍵鍵職職位位的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃能力力差差距距是是某某公公司司的的主主要要人人員員問問題題,取取決決于于招招聘聘,培培訓(xùn)訓(xùn)等等人人力力資資源源關(guān)關(guān)鍵鍵職職能能已經(jīng)經(jīng)建建立立一一套套招招聘聘和和培培訓(xùn)訓(xùn)系系統(tǒng)統(tǒng)詳細細的的流流程程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的格格式式清晰晰的的責(zé)責(zé)任任人力力資資源源部部門門設(shè)設(shè)置置專專門門人人員員負負責(zé)責(zé)培培訓(xùn)訓(xùn)和和招招聘聘人事事管管理理各部部門門單單位位都都存存在在著著能能力力上上的的不不足足“幾乎乎所所有有我我所所在在部部門門的的員員工工在在近近幾幾個個月月里里都都進進行行了了調(diào)調(diào)整整，，他他們們的的能能力力不不足足以以滿滿足足完完成成主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的需需要要。。我我們們招招聘聘了了一一些些新新員員工工來來填填補補空空缺缺，，但但直直至至今今日日我我們們?nèi)匀詻]沒有有找找到到能能進進行行其其中中一一項項主主要要工工作作的的合合適適人人員員…………因因此此只只能能申申請請其其它它部部門門的的的的副副經(jīng)經(jīng)理理現(xiàn)現(xiàn)在在暫暫時時負負責(zé)責(zé)這這一一任任務(wù)務(wù)”“我對對本本部部門門的的兩兩個個關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位人人員員不不太太滿滿意意，，他他們們沒沒有有掌掌握握基基本本的的工工作作方方法法…………””“員工工的的整整體體素素質(zhì)質(zhì)需需要要提提高高，，從從中中層層管管理理人人員員到到一一線線操操作作人人員員。?！薄比耸率鹿芄芾砝碛腥N種方方法法來來縮縮短短能能力力上上的的不不足足更好好的的招招聘聘更好好的的培培訓(xùn)訓(xùn)職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃某公公司司目目前前招招聘聘體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)框框架架已已較較為為完完善善詳細細的的人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測流流程程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的招招聘聘申申請請表表具體體的的招招聘聘/審審核核流流程程設(shè)設(shè)計計人事事管管理理然而而,缺缺乏乏招招聘聘計計劃劃，，不不太太理理想想的的測測評評方方法法和和有有限限的的人人員員投投入入是是當(dāng)當(dāng)前前運運作作中中的的主主要要問問題題缺乏乏計計劃劃測評評手手段段不理理想想人力力投投入入有有限限每年年的的招招聘聘計計劃劃非非常常粗粗略略，，而而且且大大多多不不具具有有指指導(dǎo)導(dǎo)意意義義有大大量量的的未未預(yù)預(yù)料料到到但但是是很很緊緊急急的的招招聘聘要要求求每年年7-8次次由于于未未預(yù)預(yù)計計的的招招聘聘要要求求很很緊難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標(biāo)準(zhǔn)缺乏有效的適應(yīng)不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責(zé)招聘某公司的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源是造成頻頻繁的人人員變動動和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培訓(xùn)訓(xùn)體系的的基礎(chǔ)框框架已較較為完善善精心設(shè)計計的培訓(xùn)訓(xùn)流程擁有年度度培訓(xùn)計計劃建立了培培訓(xùn)反饋饋收集系系統(tǒng)普通培訓(xùn)訓(xùn)計劃英語培訓(xùn)訓(xùn)計算機培培訓(xùn)專項培訓(xùn)訓(xùn)計劃銷售財務(wù)生產(chǎn)等建立了一一系列的的培訓(xùn)計計劃人事管實際與計計劃脫節(jié)節(jié)資源限制制外部信息息內(nèi)部資源源預(yù)算總是改變變培訓(xùn)計計劃“實際的新新員工培培訓(xùn)并不不遵循計計劃………地區(qū)銷銷售培訓(xùn)訓(xùn)從三批批擴展到到十批………中層層經(jīng)理人人員的培培訓(xùn)被取取消………計劃僅僅停留在在計劃上上……”內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)資源不不足“內(nèi)部培培訓(xùn)資源源非常有有限………較難滿滿足為期期7天的的地區(qū)銷銷售培訓(xùn)訓(xùn)計劃的的需要………”僅一人擔(dān)擔(dān)任培訓(xùn)訓(xùn)負責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算算不足“我們無無法獲得得培訓(xùn)預(yù)預(yù)算………因此我我們不得得不將材材料郵寄寄給各地地區(qū)公司司并讓他他們自學(xué)學(xué)……”“外部培培訓(xùn)過于于昂貴………盡管管它非常常有用””缺乏外部部培訓(xùn)信信息來源源“我們沒沒有關(guān)于于外部培培訓(xùn)課程程的足夠夠信息并并無法判判斷這些些外部培培訓(xùn)課程程是否可可以滿足足我們員員工的需需要………”導(dǎo)致無法滿滿足培訓(xùn)需需求并導(dǎo)致致長時間員員工能力的的差距然而，實際際運作與培培訓(xùn)計劃脫脫節(jié)以及有有限的培訓(xùn)訓(xùn)資源限制制是目前運運營中的主主要問題人事管理某公司應(yīng)當(dāng)當(dāng)為關(guān)鍵崗崗位制定職職業(yè)發(fā)展計計劃職業(yè)發(fā)展計計劃的三個個基礎(chǔ)方面面資料來源：：BCG訪談明確的崗位位描述，目目標(biāo)和年度度計劃季度發(fā)展?fàn)顮顩r總結(jié)（（來源于月月度總結(jié)會會議的信息息）為每個職位位及其以上上的兩級職職位制定清清晰的多重重的職業(yè)路路徑和薪資資范圍實現(xiàn)這一目目標(biāo)的期望望和要求目標(biāo)強制培訓(xùn)計計劃未確立繼任任者的人不不能得到升升遷在高級管理理層的年度度總結(jié)中做做記錄長期跟蹤:表現(xiàn)不不良者會影影響到其推推薦者123“由于頻繁的的部門轉(zhuǎn)換換和人員改改變,某公公司員工沒沒有明確的的職業(yè)發(fā)展展計劃...”人事管理某公司可以以采取的下下一步行動動改善招聘計計劃設(shè)定明確的的招聘目標(biāo)標(biāo)確定職位申申請需求標(biāo)準(zhǔn)化申請請程序利用現(xiàn)有的的表格和流流程并加強強貫徹力度度把某公司的的工資與競競爭者作薪薪資比較嚴(yán)格培訓(xùn)計計劃的執(zhí)行行，并及時時進行修正正提供適當(dāng)?shù)牡娜藛T和資資金建立外部培培訓(xùn)信息的的數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職位位建立職業(yè)業(yè)發(fā)展計劃劃以保留住住員工可能的下一一步問題沒有完善的的招聘計劃劃導(dǎo)致“救救急”現(xiàn)象象普遍招聘測評手手段不夠理理想為滿足某公公司在規(guī)模模上的快速速增加的需需求，需要要增加一定定的招聘管管理人員計劃不完善善和有限的的培訓(xùn)資源源對培訓(xùn)效效果產(chǎn)生不不良影響缺乏關(guān)鍵職職位的職業(yè)業(yè)發(fā)展計劃劃人事管理議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地地方當(dāng)前的情況況流程主要發(fā)現(xiàn):流程由上至下的的目標(biāo)設(shè)定定缺乏綜合合性市場研研究和下層層的反饋信信息作為支支持僅考慮了總總體銷售目目標(biāo)，沒有有考慮其他他成本，渠渠道，產(chǎn)品品總量等方方面的目標(biāo)標(biāo)在年度預(yù)算算中缺乏不不同功能間間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的的投資決策策可行性分分析某公司已經(jīng)經(jīng)開始設(shè)定定戰(zhàn)略規(guī)劃劃和年度預(yù)預(yù)算在2001年建立了了戰(zhàn)略發(fā)展展部門建立預(yù)算委委員會為公司各部部門設(shè)計了了年度預(yù)算算表格目前正處于于年度預(yù)算算制定過程程中基本的投資資決策流程程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃制制定已建立立了初步框框架某公司擁有有遠景規(guī)劃劃新成立的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部部已開始制制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門建立：：2001年年7月員工：3人(1名經(jīng)理，，2位助手手)業(yè)務(wù)：舉辦戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展研討會會以收集歷歷史數(shù)據(jù)，，并列出各各部門業(yè)務(wù)務(wù)計劃的綱綱要進行市場調(diào)調(diào)查遠景規(guī)劃發(fā)展“大某某公司”在2004年將銷售售提升到50億元“目前我們們僅有戰(zhàn)略略的綱要，，由于缺乏乏市場信息息而沒有進進行具體的的量化”流程年度預(yù)算正正在規(guī)劃中中(1)縱縱觀整個預(yù)預(yù)算流程。。總裁參加加預(yù)算委員員會基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)預(yù)算委員會會適當(dāng)?shù)念A(yù)算算表格派出預(yù)算制制定培訓(xùn)小小組數(shù)據(jù)再次整整合公司司高層層核核心心人人員員預(yù)算算委委員員會會(1)財務(wù)務(wù)部部總裁裁確確定定目目標(biāo)標(biāo)設(shè)計計預(yù)預(yù)算算表表格格進行行預(yù)預(yù)算算培培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位溝通通目目標(biāo)標(biāo)并并確確定定方方針針101112進行第一輪的的預(yù)算和提交交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提提交審核并批準(zhǔn)月份執(zhí)行1流程但是，有四個個主要的方面面需要加以改改進制定年度銷售售目標(biāo)前沒有有進行相應(yīng)的的市場調(diào)查或或聽取來自第第一線銷售人人員的由下至至上的反饋“我們很i少進行外部市市場調(diào)查，我我們的總裁負負責(zé)決定全公公司的目標(biāo)………”僅在高層制定定以銷售為導(dǎo)導(dǎo)向的目標(biāo)，，不考慮成本本，渠道，產(chǎn)產(chǎn)品組合等其其它方面的目目標(biāo)“...銷售增長率應(yīng)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持持在100%，然后我們要求求銷售部門根根據(jù)這一目標(biāo)標(biāo)設(shè)定年度計計劃。這是目目前進行規(guī)劃劃的唯一指導(dǎo)導(dǎo)方針”在各個層面用用以支持預(yù)算算制定的歷史史數(shù)據(jù)和市場場信息有限“我們?nèi)鄙贇v史史數(shù)據(jù)……我我們根據(jù)我們們的經(jīng)驗進行行年度計劃………我們?nèi)狈Ψν獠康臄?shù)據(jù)據(jù)來支持我們們的假設(shè)………”銷售和制造部部門在年度預(yù)預(yù)算上缺乏協(xié)協(xié)調(diào)“銷售總部無法法給我們整合合后銷售預(yù)算算，我們必須須自己從各銷銷售公司收集集數(shù)據(jù)……”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以銷售為為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)流程最佳經(jīng)驗：核核心管理層在在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮揮積極的作用用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項項?根據(jù)嚴(yán)格的的分析找出出關(guān)鍵問題題(3-6年間隔)?與業(yè)務(wù)部門門溝通問題題/優(yōu)先事事項?與業(yè)務(wù)部門門溝通規(guī)劃劃流程?審核計劃-現(xiàn)實嗎？-可操作嗎？？?確定全局和和地區(qū)目標(biāo)標(biāo)?批準(zhǔn)預(yù)算?提供上述項項目的信息息輸入?撰寫簡潔的的業(yè)務(wù)計劃劃-知識-所有權(quán)-責(zé)任?完成與戰(zhàn)略略規(guī)劃相一一致的預(yù)算算計劃核心管理層層與各業(yè)務(wù)務(wù)部門的角角色核心管理層層業(yè)務(wù)部門通過討論再再次強調(diào)通過討論再再次強調(diào)流程實例:銷售公司的的業(yè)務(wù)計劃劃的關(guān)鍵組組成部分備份渠道策略渠道組合重點拓展渠道道新開發(fā)渠道等促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等分銷商計劃傭金比例分銷商增減計計劃等銷售人員人員增減激勵機制等競爭者情況市場份額定價新產(chǎn)品等預(yù)算銷售費用管理費用等新產(chǎn)品銷售銷售目標(biāo)主要渠道特別的促銷計計劃等總體目標(biāo)銷售目標(biāo)階段目標(biāo)某公司的投資資審核過程缺缺乏嚴(yán)格的可可行性分析總裁各部門負責(zé)人人外部推薦在高層之間的的口頭交流向總裁進行口口頭匯報初步方案地點產(chǎn)品種類可能的合作者者等等提出建議收集信息高層管理者審審核實例：建立新新工廠對外協(xié)作部的的負責(zé)人國際業(yè)務(wù)部負負責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家家在初步選擇的的地點進行現(xiàn)現(xiàn)場訪談以審審查潛在合作作者的背景和和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政政策等。以口頭匯報為為主要形式。。有時為書面面形式，通常非常常簡短?？偛酶笨偛?財財務(wù)和生產(chǎn)部部門)等相關(guān)部門的負負責(zé)人總裁領(lǐng)導(dǎo)的小小組討論批準(zhǔn)/否決參與者活動產(chǎn)出可行性分析未明確任命(1)很少進行市場場潛力，競爭爭者分析，投投資回報率和和回報前景預(yù)預(yù)測等綜合可可行性分析書面報告(通常2-3頁)(1) 有時時侯項目經(jīng)理理或副總裁會會負責(zé)這一任任務(wù)資料來源：某某公司流程核心管理層應(yīng)應(yīng)該采用一個個全局的眼光光來進行投資資決策和審核核取得市場目標(biāo)標(biāo)的認同資金成本––預(yù)期投資回回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險策略略當(dāng)前投資項目目的整體表現(xiàn)現(xiàn)資本/費用預(yù)測投資項目衡量量參數(shù)?資金規(guī)模，平平均回報?進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域,地區(qū)區(qū)組合?風(fēng)險策略?費用類別和目目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)業(yè)務(wù)部門?單個審核?總量審核?更改?再考慮提議準(zhǔn)備?復(fù)核核?批準(zhǔn)準(zhǔn)項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))資料料核心心管管理理層層資金金分分配配流流程程流程程某公公司司可可以以采采取取的的下下一一步步行行動動聯(lián)系系到到目目前前的的BCG/某公公司司增增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略項項目目開開始始進進行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃使戰(zhàn)戰(zhàn)略略項項目目成成果果與與年年度度計計劃劃相相聯(lián)聯(lián)系系協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃和和年年度度預(yù)預(yù)算算制制定定過過程程開始從某公司司的第一線收收集數(shù)據(jù)開始建立公司司數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門門之間的聯(lián)系系制定標(biāo)準(zhǔn)的可可行性報告格格式自上而下的目目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)經(jīng)全面市場調(diào)調(diào)查和來自第第一線的自下下而上的反饋饋僅設(shè)定總體銷銷售目標(biāo)，而而不考慮成本本、渠道、產(chǎn)產(chǎn)品組合等不同職能部門門在制定年度度預(yù)算時缺乏乏協(xié)調(diào)性在作出資本支支出決策前未未進行嚴(yán)格的的可行性分析析流程可能的下一步步問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)人事管管理流程信息系系統(tǒng)項目管管理項目建建議實施計計劃可改進進的領(lǐng)領(lǐng)域當(dāng)前狀況況主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn):信信息系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)開始始籌建企企業(yè)內(nèi)部部網(wǎng)包括計算算機和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)布線線已具備銷銷售和生生產(chǎn)等的的基本信信息搜集集系統(tǒng)但是，并并沒有集集中化的的基于計計算機系系統(tǒng)的信信息收集集系統(tǒng)大多數(shù)仍仍為手工工操作沒有建立立起關(guān)鍵鍵部門的的計劃和和預(yù)測的的信息平平臺信息系統(tǒng)統(tǒng)某公司正正在建立立其信息息技術(shù)能能力成立了信信息部門門總部和北北京的生生產(chǎn)部門門有120臺計計算機大部分都都是2001年年購買的的已擁有一一定數(shù)量量的計算算機網(wǎng)絡(luò)工程程師(1)網(wǎng)絡(luò)管理理員(2)人力資源源總監(jiān)信息部門門進展現(xiàn)在正在在試點并并計劃于于12月月底投入入使用目前覆蓋蓋總部和和北京的的生產(chǎn)部部門主要功能能包括培訓(xùn)的基基礎(chǔ)設(shè)施施數(shù)據(jù)分享享和傳送送網(wǎng)絡(luò)會議議等等計劃在2002年連連接到地地區(qū)銷售售辦事處處局域網(wǎng)正正在建設(shè)設(shè)中成立于2001年9月月角色和責(zé)責(zé)任組建局域域網(wǎng)網(wǎng)站設(shè)計計和管理理IT支持和計計算機知知識信息系統(tǒng)統(tǒng)信息收集集系統(tǒng)正正在建設(shè)設(shè)中（案例：：銷售））種類銷售訂單單業(yè)務(wù)匯報報訪問數(shù)量量訪問目的的存在問題題銷售/收收集總結(jié)結(jié)市場匯報報形式標(biāo)準(zhǔn)表格格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格手工制作標(biāo)準(zhǔn)表格基于計算機的的沒有標(biāo)準(zhǔn)格式式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)監(jiān)督銷售代表/監(jiān)監(jiān)督當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門門當(dāng)?shù)氐氖袌鰻I營銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場場數(shù)據(jù)收集平平臺還沒有完完全建成最佳實踐:由信息技術(shù)支支持的最佳佳流程跨不同業(yè)業(yè)務(wù)部門門的流暢暢的數(shù)據(jù)流Procurement采購Manufactureandlogistics生產(chǎn)和和物流流Newproductdevelopment新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)SalesandMarketing銷售和和促銷銷Distribution分銷CorporateManagement企業(yè)管管理財務(wù)會會計核核對管理會會計核核對關(guān)鍵績績效指指標(biāo)管管理一個世世界級級信息息技術(shù)術(shù)集成成系統(tǒng)統(tǒng)使各各業(yè)務(wù)務(wù)部門門信息息通暢暢并進進行實實時管管理信信息和和分析析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫存供應(yīng)商商歷史新產(chǎn)品品設(shè)計計規(guī)格格供應(yīng)商合同購買需求預(yù)預(yù)測回收的的商品品數(shù)據(jù)流信息系系統(tǒng)信息系系統(tǒng)由信息技技術(shù)支支持的的最佳佳實踐踐流程程舉例例需求預(yù)預(yù)測顧客反反饋歷史銷銷售數(shù)數(shù)據(jù)促銷影影響銷售訂訂單分析過去銷銷售數(shù)數(shù)據(jù)和和趨勢勢過去銷銷售數(shù)數(shù)據(jù)和和一些些其他他因素素變化化間的的關(guān)系系，例例如促促銷主觀評評估模擬和和調(diào)整整用模擬擬來測測試各各參數(shù)數(shù)對需需求的的影響響并考考慮季季節(jié)影影響，，競爭爭者活活動和和新產(chǎn)產(chǎn)品推推動，，進行行有關(guān)關(guān)的調(diào)調(diào)整準(zhǔn)確需需求預(yù)預(yù)測產(chǎn)生關(guān)關(guān)鍵信信息例例如多多少，，什么么型號號的產(chǎn)產(chǎn)品會會被什什么人人需要要，在在什么么地點點有效的的存貨貨控制制實時數(shù)數(shù)據(jù)使使生產(chǎn)產(chǎn)可以以在最最佳水水平上上進行行從而而促進進存貨貨控制制自動流流暢的的數(shù)據(jù)據(jù)收集集最佳行行業(yè)實實踐數(shù)據(jù)的及時時性有助于于實現(xiàn)世界界級的管理理歷史銷售數(shù)數(shù)據(jù)從銷售售數(shù)據(jù)庫中中引入產(chǎn)品類型，，數(shù)量，顧顧客分類和和位置銷售代理收收集顧客對對產(chǎn)品需求求的預(yù)測分析過去的的促銷對銷銷售的影響響信息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用管理舉舉例“大多數(shù)企企業(yè)按這樣樣的順序進進行軟件實實施…”“…然而，，企業(yè)家從從他們的各各項活動對對于客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值的的時間順序序考慮，發(fā)發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)按按反向順序序來組織實實施”Gartner集團，1997年9月月全球財務(wù)務(wù)指標(biāo)訂貨，運運輸和開開票倉儲管理理需求和分分配計劃劃需求和分分配計劃劃倉儲管理理訂貨，運運輸和開開票全球財務(wù)務(wù)指標(biāo)12341234什么樣的的信息技技術(shù)管理理流程將將會給某某公司帶帶來最大大的價值值？某公司可可以采取取的下一一步行動動信息系統(tǒng)統(tǒng)可能的下下一步問題沒有有集集中中化化的的基基于于計計算算機機系系統(tǒng)統(tǒng)的的信信息息收收集集系系統(tǒng)統(tǒng)大多多數(shù)數(shù)仍仍為為手手工工操操作作沒有有建建立立起起關(guān)關(guān)鍵鍵部部門門的的計計劃劃和和預(yù)預(yù)測測的的信信息息平平臺臺使用用內(nèi)內(nèi)部部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集集中中收收集集公公司司數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息挑選選重重要要/優(yōu)優(yōu)先先的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程應(yīng)應(yīng)用用信信息息技技術(shù)術(shù)管管理理平平臺臺銷售售,生生產(chǎn)產(chǎn),采采購購和和財財務(wù)務(wù)尋找找軟軟件件供供應(yīng)應(yīng)商商并并進進行行試試運運行行測測試試根據(jù)據(jù)上上述述職職能能調(diào)調(diào)整整某某公公司司的的信信息息技技術(shù)術(shù)部部門門的的職職責(zé)責(zé)和和組組織織架架構(gòu)構(gòu)議程程綜述述主要要發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)概述述組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)人事事管管理理流程程信息息系系統(tǒng)統(tǒng)項目目管管理理項目目建建議議實施施計計劃劃可改改進進的的地地方方當(dāng)前前的的情情況況主要要發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：項項目目管管理理未能能為為正正在在增增加加的的項項目目經(jīng)經(jīng)理理人人的的需需求求建建立立足足夠夠人人才才儲儲備備中級級管管理理人人員員崗崗位位頻頻繁繁變變動動以以滿滿足足新新工工廠廠的的需需要要和和前前任任項項目目經(jīng)經(jīng)理理人人變變動動造造成成帶帶來來的的空空缺缺某公公司司的的項項目目管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)運運作作良良好好明確確的的項項目目目目標(biāo)標(biāo)完善善的的工工作作計計劃劃經(jīng)常常的的項項目目回回顧顧進進一一步步和和調(diào)調(diào)整整項目目管管理理任職職期期短短導(dǎo)導(dǎo)致致計計劃劃的的不不連連續(xù)續(xù)和和自自我我價價值值實實現(xiàn)現(xiàn)不不足足但這這是是人人才才短短缺缺的的自自然然后后果果“新的的任任命命(1)出乎乎意意料料…………我我花花了了大大量量的的力力氣氣來來開開發(fā)發(fā)市市場場，，建建立立管管理理體體系系并并與與合合作作者者建建立立良良好好的的關(guān)關(guān)系系，，我我同同時時也也開開始始執(zhí)執(zhí)行行中中長長期期計計劃劃…………我我理理解解新新市市場場迫迫切切需需要要有有經(jīng)經(jīng)驗驗的的管管理理人人員員…………但但是是坦坦白白的的講講，，我我擔(dān)擔(dān)心心我我的的繼繼任任者者能能否否理理解解并并繼繼續(xù)續(xù)我我的的計計劃劃…………”“每個個人人都都希希望望看看見見自自己己的的努努力力得得到到回回報報，，相相對對于于加加工工資資我我更更愿愿意意得得到到那那樣樣的的機機會會…………”“幾乎所有有工廠的的總經(jīng)理理都已被被換人并并被派往往新建成成的工廠廠……他他們原來來的助手手或從外外部聘用用的新員員工接替替了他們們的崗位位……鑒鑒于目前前緊缺的的人力資資源這是是我們唯唯一的選選擇……”(1)任任命通通常是工工廠的總總經(jīng)理，，不僅負負責(zé)建造造還要負負責(zé)建成成后的運運營資料來源源：某公公司項目管理理分別任命命項目籌籌建經(jīng)理理和新工工廠總經(jīng)經(jīng)理有助助于培養(yǎng)養(yǎng)專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗并實實現(xiàn)自我我價值新工廠籌籌集新工廠運運營需要的技技能輪崗還是是留任？？設(shè)備安裝裝和調(diào)試試的經(jīng)驗驗基建管理理能力與合作者者的談判判技巧綜合管理理能力生產(chǎn)規(guī)劃劃管理能能力人力資源源管理能能力輪崗留任原理更強調(diào)技技術(shù)專長長,籌建建中積累累的知識識經(jīng)驗?zāi)苣苎杆龠\運用于以以后的工工廠“以項目為基基礎(chǔ)的”更強調(diào)“軟軟技巧”并并需要時間間來形成對對市場和產(chǎn)產(chǎn)品的理解解通常需要長長期的規(guī)劃劃和連續(xù)的的執(zhí)行項目管理某公司可以以采取的下下一步行動動缺乏儲備人人才庫來滿滿足對項目目經(jīng)理不斷斷增長的需需求對中層經(jīng)理理頻繁地進進行調(diào)整以以填補新工工廠的職位位以及他們們離開后的的空缺設(shè)立項目經(jīng)經(jīng)理人才庫庫進行儲備備和培訓(xùn)，，并使他們們在項目之之間流動為所有項目目經(jīng)理設(shè)立立項目經(jīng)驗驗共享平臺臺分別委派新新工廠的總總經(jīng)理和項項目籌建經(jīng)經(jīng)理項目管理問題可能的下一一步議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃我們著重于于兩個優(yōu)先先機會方面面進行探討討機會組織架構(gòu)重重組描述績效考核與與激勵機制制加強管理重重點和提高高員工工作作積極性,通過設(shè)計新的績績效考核指指標(biāo)將績效考核核指標(biāo)與激激勵機制相相聯(lián)系系統(tǒng)化績效效管理和控控制上述工作側(cè)側(cè)重于高級級管理層,銷售和和生產(chǎn)突出管理組組織重心,提高職能能部門能力力和責(zé)任,通過設(shè)計新的組組織架構(gòu)描述新的崗崗位職責(zé)發(fā)現(xiàn)并解決決潛在的責(zé)責(zé)任沖突關(guān)鍵績效考考核指標(biāo)––高級級管理層主要發(fā)現(xiàn)建議通過以下措措施調(diào)動高高級管理層層的工作積積極性，明明確其工作作重點設(shè)計一套新新的績效考考核指標(biāo)––與公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和崗位位描述相聯(lián)聯(lián)系建立信息數(shù)數(shù)據(jù)庫來支支持績效考考核體系將薪資激勵勵機制與績績效考核聯(lián)聯(lián)系起來為關(guān)鍵績效效考核體系系增加人力力投入建立績效考考核執(zhí)行小小組系統(tǒng)化績效效管理和監(jiān)監(jiān)督體系建立績效考考核委員會會來管理和和監(jiān)督績效效考核體系系某公司高級級管理層的的關(guān)鍵績效效指標(biāo)考核核體系正在在建設(shè)中，，但是關(guān)鍵績效指指標(biāo)未能與與崗位描述述相聯(lián)系未能把關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系起起來多數(shù)關(guān)鍵績績效指標(biāo)只只是定量的的指標(biāo)考核結(jié)果與與獎勵系統(tǒng)統(tǒng)不明確有有關(guān)需給更多的的人力投入入來建立關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核體體系組織/關(guān)鍵鍵績效12345關(guān)鍵績效指指標(biāo)/激勵勵機制––銷售公公司和生產(chǎn)產(chǎn)體系主要發(fā)現(xiàn)當(dāng)前各個銷銷售公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪資體體系有很大大的不同一些銷售公公司已經(jīng)引引入績效考考核機制，，但主要以以定性考核核為主當(dāng)前各個工工廠都有各各自不同的的績效考核核體系一些工廠的的考核體系系已較為完完善（如，，利樂廠的的考核體系系）工廠廠長的的崗位設(shè)有有明確的績績效考核指指標(biāo)建議為銷售公司司總經(jīng)理和和銷售隊伍伍設(shè)計了新新的績效考考核指標(biāo)組建銷售體體系績效考考核體系實實施小組在所有銷售售公司中分分階段地部部署績效考考核體系協(xié)調(diào)當(dāng)前的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪資體體系建立績效考考核數(shù)據(jù)庫庫將績效考核核與薪資掛掛鉤為工廠廠長長和班長設(shè)設(shè)計新的績績效考核指指標(biāo)建立生產(chǎn)體體系績效考考核的組織織結(jié)構(gòu)和實實施小組建立數(shù)據(jù)庫庫和數(shù)據(jù)采采集流程將績效考核核與薪資掛掛鉤生產(chǎn)銷售公司組織/關(guān)鍵鍵績效1234567組織結(jié)構(gòu)強大的區(qū)域域控制––但總部部職能的設(shè)設(shè)定不明確確本地和地區(qū)區(qū)功能優(yōu)化化–但但以犧牲全全國的優(yōu)化化為代價人力資源管管理，信息息系統(tǒng)和企企業(yè)規(guī)劃職職能有一定定欠缺主要體現(xiàn)在在上述部門門人力投入入不足，預(yù)預(yù)算不足和和專業(yè)技能能的欠缺上上許多部門存存在不止一一條的向上上匯報線明確組織結(jié)結(jié)構(gòu)的管理理重心,職職能界限和和責(zé)任改變匯報路路線以實現(xiàn)現(xiàn)職能劃分分優(yōu)化設(shè)立地區(qū)生生產(chǎn)經(jīng)理加強營銷職職能在總部部與地區(qū)間間的聯(lián)系和和合作統(tǒng)一采購職職能為一系列業(yè)業(yè)務(wù)支持部部門確定新新的部門職職能，直接接向總裁匯匯報以獲得得更大的權(quán)權(quán)利和實現(xiàn)現(xiàn)更多的可可視性信息人力資源企劃整合行政部部門的匯報報路線主要發(fā)現(xiàn)建議組織/關(guān)鍵鍵績效123議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與與激勵機制制設(shè)計原則高層管理人人員的績效效考核指標(biāo)標(biāo)和激勵機機制銷售系統(tǒng)的的績效考核核指標(biāo)和激激勵機制生產(chǎn)系統(tǒng)的的績效考核核指標(biāo)和激激勵機制組織結(jié)構(gòu)重重組實施計劃一個有效的的績效考核核體系將個個人的表現(xiàn)現(xiàn)與公司總總體目標(biāo)和和運作方向向緊密聯(lián)系系我們怎樣才才能創(chuàng)造和和開發(fā)競爭爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造造相關(guān)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略? 效率? 等等關(guān)鍵目標(biāo)和和時間表關(guān)鍵績效考考核指標(biāo)確保我們獲獲得持續(xù)成成功的重要要因素是什什么? 成本控控制? 執(zhí)行遠景我們將來的的發(fā)展前景景是什么樣樣的公司目標(biāo)運作方向高層和中層層管理人員員的績效考考核指標(biāo)和和激勵機制制應(yīng)當(dāng)充分分體現(xiàn)公司司總體目標(biāo)標(biāo)和運作方方向高層管理人人員的績效效考核指標(biāo)標(biāo)更多地體體現(xiàn)公司總總體目標(biāo)銷售和生產(chǎn)的的績效考核指指標(biāo)更多的體體現(xiàn)運作層面面的目標(biāo)...副總裁的績效效指標(biāo)財務(wù)總監(jiān)的績效指標(biāo)等等銷售總經(jīng)理的的績效指標(biāo)廠長和班長銷售公司經(jīng)理理/渠道經(jīng)理理某公司與價值值創(chuàng)造相關(guān)的的戰(zhàn)略目標(biāo)某公司的戰(zhàn)略略某公司的遠景? 效率? 等等? 成本控制制? 執(zhí)行制定關(guān)鍵績效效考核和激勵勵機制的其它它關(guān)鍵成功因因素與某公司的年年度計劃/預(yù)預(yù)算相聯(lián)系與崗位描述相相聯(lián)系不僅衡量最終終結(jié)果而且衡衡量業(yè)務(wù)流程程定量和定性指指標(biāo)相結(jié)合不僅體現(xiàn)個人人責(zé)任而且反反映共享責(zé)任任可控和可測量量不主張大幅變變動現(xiàn)有的薪薪資體系分階段逐步實實施關(guān)鍵成功因素素描述定量指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定根據(jù)年年度計劃/預(yù)預(yù)算，與此同同時各部門的的年度計劃/預(yù)算的質(zhì)量量也受到考核核所有有指指標(biāo)標(biāo)都都直直接接與與各各崗崗位位的的崗崗位位描描述述相相聯(lián)聯(lián)系系實現(xiàn)現(xiàn)指指標(biāo)標(biāo)的的具具體體目目標(biāo)標(biāo)值值是是重重要要的的，，但但同同時時也也設(shè)設(shè)定定一一些些指指標(biāo)標(biāo)來來衡衡量量這這些些任任務(wù)務(wù)完完成成的的質(zhì)質(zhì)量量和和交交付付時時間間定性性和和定定量量指指標(biāo)標(biāo)相相互互補補充充來來全全面面反反映映一一個個崗崗位位的的績績效效許多任務(wù)務(wù)的完成成依賴于于集體的的共同努努力，因因此需要要共同承承擔(dān)責(zé)任任被考核者者應(yīng)該具具有完全全和部分分能力對對所考核核指標(biāo)的的結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生影響響薪資體系系的大幅幅變動將將對公司司員工的的士氣或或公司的的整體勞勞動力成成本產(chǎn)生生負面影影響建立關(guān)鍵鍵績效考考核和激激勵機制制是一項項巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和運營營目標(biāo)需需要蘊含含在關(guān)鍵鍵績效考考核體系系中成長戰(zhàn)略略實現(xiàn)以利利潤為目目標(biāo)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)的增長長抓住PET/果汁業(yè)務(wù)務(wù)的成長長機會加強餐飲飲渠道的的發(fā)展運營效率率優(yōu)化媒體體組合系統(tǒng)化分分銷管理理提高促銷銷有效性性提高供應(yīng)應(yīng)鏈各環(huán)環(huán)節(jié)的計計劃能力力和技術(shù)術(shù)能力提高供應(yīng)應(yīng)鏈中的的效率和和成本管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)加強全系系統(tǒng)的職職能部門門結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化某公司的的發(fā)展目目標(biāo)對于關(guān)鍵績效效考核體體系的影影響將利潤目目標(biāo)設(shè)制制為中高高層級管管理層共共享的績績效指標(biāo)標(biāo)測量新產(chǎn)產(chǎn)品銷售售,新產(chǎn)產(chǎn)品推廣廣流程和和相應(yīng)分分銷渠道道等績效效指標(biāo)將餐飲渠渠道設(shè)制制為銷售售公司經(jīng)經(jīng)理績效效指標(biāo)將媒體體有效效性和和品牌牌強度度設(shè)制制為市市場部部的關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)測量銷銷售公公司的的店面面陳設(shè)設(shè)和分分銷商商管理理測量市市場部部門和和銷售售部門門促銷銷有效效性以以及市市場部部門制制定促促銷預(yù)預(yù)算的的質(zhì)量量將績效效指標(biāo)標(biāo)的具具體目目標(biāo)與與供應(yīng)應(yīng)鏈計計劃相相聯(lián)系系績效考考核指指標(biāo)涵涵蓋了了供應(yīng)應(yīng)鏈的的所有有活動動中高級級管理理層分分擔(dān)成成本控控制責(zé)責(zé)任將關(guān)鍵鍵績效效考核核與激激勵機機制相相結(jié)合合需要要經(jīng)過過四個個步驟驟第二階階段的的重點點在于于步驟驟二、、三和和四總體薪薪酬水水平確定薪薪酬計計算方方法確定總總體薪薪資水水平確定與與關(guān)鍵鍵績效效考核核相聯(lián)聯(lián)系的的薪酬酬的比比重制定關(guān)關(guān)鍵績績效考考核指指標(biāo)確定具具有競競爭力力的薪薪酬水水平確定總總體薪薪酬水水平制制定原原則利潤或或者銷銷售額額的一一定百百分比比薪酬變變動原原則固定薪薪酬與關(guān)鍵績績效考考核相相聯(lián)系系的薪薪酬引入與與關(guān)鍵績績效考考核掛掛鉤的的薪酬酬這個個概念念確定這這部分分薪酬酬大致致所占占的比比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關(guān)鍵績效考核指標(biāo)15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績獎金吸引和和保留留人才才增加薪薪酬制制度的的透明明度明確期期望的的業(yè)績績并將將實際際業(yè)績績情況況與薪薪酬相相聯(lián)系系與公司司發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系1234目前某某公司司的高高級管管理層層薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)由固固定定月收收入和和年度度獎金金構(gòu)成成高級管管理層層薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)評述月度固固定工工資加加年度度獎金金是某某公司司高級級管理理層普普遍的的薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)由朱總總根據(jù)據(jù)三方方面的的情況況來決決定年年度獎獎金的的金額額：工工齡、、職位位和貢貢獻“除了了月度度固定定工資資外，，我們們還有有年度度獎金金，但但這部部分完完全由由朱總總確定定。獎獎金的的確定定原則則對我我們而而言不不是十十分清清楚...”月固定工資資有可能在在年底或年年中有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收收入年度獎金我們建議今今后高級管管理層的薪薪資結(jié)構(gòu)基基本不變，，

但應(yīng)當(dāng)當(dāng)與績效考考核指標(biāo)建建立明確的的聯(lián)系月度固定工工資年度獎金指標(biāo)1